Læs i dette nummer: Til arbejdspladsens bedste Visioner og karriereplaner Fusion gav kompetenceudvikling Kompetenceudvikling på Østerbycentret Udgives af KL og KTO / Redaktion: OPUS Personaleudvikling A/S / Layout: Anne von Holck, Tegnestuen Trojka / Illustrationer: Tove Krebs Lange / Tryk: P.J.Schmidt Grafisk A/S / Oplag: 7.000 FOKUS PÅ KOMPETENCEUDVIKLING nr. 5 / marts 2005 Øget målstyring bliver mødt med panderynken Ledere og medarbejdere på de kommunale arbejdspladser er ikke uddelt begejstrede for øget målstyring. Det er en af konklusionerne fra den kvalitative evaluering af aftalen om kompetenceudvikling. Arbejdspladserne er meget delte på spørgsmålet om, hvad overordnede mål som fx læreplaner, servicedeklarationer og pædagogiske målsætninger betyder for arbejdspladsens muligheder i forhold til kompetenceudvikling. Nogle oplever, at mål nemt kan blive for konkrete og dermed være hæmmende for spontaniteten, andre oplever det som unødig indblanding og en indirekte kritik af arbejdspladsens hidtidige måde at gøre tingene på. Mens man på andre arbejdspladser oplever, at overordnede mål gør det nemmere for ledere og medarbejdere at guide sig gennem hverdagens udfordringer. OPUS Personaleudvikling A/S har i perioden august til oktober 2004 gennemført en kvantitativ og en kvalitativ evaluering af aftalen om kompetenceudvikling, som blev indgået mellem de (amts)kommunale arbejdsgiverparter og KTO ved sidste overenskomstfornyelse. Resultaterne i den samlede undersøgelse og delresultater fra den kvantitative undersøgelse blev omtalt i sidste nr. af nyhedsbrevet. I dette nr. går vi tættere på resultaterne fra den kvalitative undersøgelse. God læselyst 1
TIL ARBEJDSPLADSENS BEDSTE Både ledere og medarbejdere er meget optagede af at blive bedre til deres arbejde. De har fokus på, hvad der er godt for arbejdspladsen mere end de har øje på egen karriere. Den kvalitative undersøgelse af aftalen om kompetenceudvikling understøtter resultaterne fra den kvantitative undersøgelse. Læs mere om undersøgelsen på www.personaleweb.dk. Vi bringer et kort uddrag af hovedresultaterne fra den kvalitative evaluering af aftalen om kompetenceudvikling: Høj ansvarlighed over for opgaveløsningen Ledere og medarbejdere er meget opgaveorienterede og har stor ansvarlighed i forhold til deres arbejde. Det er vigtigt for både ledere og medarbejdere, at arbejdet bliver udført godt. Når den enkelte medarbejder tænker kompetenceudvikling, er der først og fremmest fokus på hvordan kan jeg blive bedre til at udføre mit job?. Et fokus, hvor medarbejderne mere har øje på at øge kvaliteten af deres arbejde, end deres egen karriereudvikling. Udviklingsmål har karakter af hensigtserklæring På de fleste arbejdspladser svarer medarbejderne, at de har udviklingsmål i en eller anden form. Der er store individuelle variationer af hvor forpligtende og betydningsfulde, medarbejderne oplever udviklingsmålene. Nogle medarbejdere mener, at udviklingsmål er helt styrende for deres jobforløb og deres faglige udvikling, mens andre har et mindre ambitiøst forhold til værdien af et udviklingsmål. Det går i retning af, at udviklingsmål er noget, man drøfter med sin leder som en form for hensigtserklæring, der ikke har en afgørende indflydelse på, hvilke aktiviteter man konkret deltager i. Arbejdspladsens mål Forståelsen af udviklingsmål, og hvor forpligtet man er af sine udviklingsmål, hænger formentlig sammen med den forståelse, der generelt er af mål og retning på arbejdspladsen. De fleste arbejdspladser nævner, at de har mål og som oftest for mange mål. Adspurgt siger de fleste medarbejdere, at de godt ved, hvad arbejdspladsens mål går i retning af, men de kan ikke konkret fortælle, hvad målene er. Det tyder på, at målene snarere er en form for overordnet retningsgiver, men ikke noget der fokuseres på i dagligdagen. Åbenhed om faglige udviklingsmål, blufærdighed om de personlige Udviklingsmål opdeles af mange ledere og medarbejdere i henholdsvis faglige og personlige udviklingsmål. Når det gælder de faglige udviklingsmål er der forholdsvis stor åbenhed. Man fortæller gerne kolleger om, hvilke kurser o.lign, man skal deltage i og hvorfor. Når det gælder personlige udviklingsmål, som f.eks. at blive bedre til at tackle aggressive borgere eller pårørende eller blive bedre til at håndtere stress, er der langt mindre åbenhed. Barrierer for kompetenceudvikling Knappe resurser i form af manglende økonomi og tid, fremhæves generelt som de vigtigste barrierer for at kunne gennemføre kompetenceudvikling. Nogle fremhæver desuden, at det bremser lysten til udvikling, hvis man er usikker på, om man efterfølgende får lov til at bruge de nye kompetencer. 2
VISIONER OG KARRIEREPLANER Vi samlede lederne fra en række arbejdspladser i Esbjerg til en drøftelse af resultaterne fra evalueringen af aftalen om kompetenceudvikling. Det blev til en spændende snak om vigtigheden af visioner og om behovet for karriereplaner og udviklingsmål. Vi var to forventningsfulde konsulenter fra OPUS Personaleudvikling, der en tirsdag eftermiddag havde sat 10 ledere i Esbjerg Kommune stævne til en snak om kompetenceudvikling. Vi glædede os til at få ledernes respons på resultaterne fra evalueringen af aftalen om kompetenceudvikling. Sammenhæng i kompetenceudviklingen En af de ting, der især optager lederne er, hvordan man kan skabe en meningsfuld sammenhæng mellem det, der aftales for den enkelte medarbejder i forbindelse med en udviklingssamtale og arbejdspladsens samlede behov, og hvordan man får realiseret det, der aftales for den enkelte. Flere af lederne har oplevet, at de individuelle samtaler ofte ender med at blive lidt for tilfældige, fordi sammenhængen til den strategiske udvikling mangler. Lederne efterlyser strategiske værktøjer, der er nemme at bruge. En leder nævner i den forbindelse SWOT-analysen som et egnet redskab. Nogle steder har lederne anvendt nye skemaer til udviklingssamtalerne med flere spørgsmål om kompetenceudvikling. En leder fortæller: Jeg har brugt et nyt skema til udviklingssamtaler. Vi har tilført noget mere om kompetenceudvikling. Jeg kan mærke stor forskel på det gamle skema og det nye. Det, der optager mig, det er, at jeg kan gå i dybden med kompetenceudvikling. Så jeg ikke bare har 30 skemaer liggende med ønsker, men rent faktisk får det realiseret. Visioner er vigtige En af måderne til at skabe mere sammenhæng i kompetenceindsatsen er formulering af en vision, der på et overordnet plan sætter retning for arbejdspladsens udvikling. Retningen skal være klar, men vejen dertil må ikke være for fastlagt. Der skal være plads til, at den enkelte afdeling og medarbejder kan inddrages i dialogen om, hvad der er vigtigt at udvikle. Vi har god succes med, at vi i ledergruppen udstikker den brede vej gennem nogle overordnede temaer, og så er det op til de enkelte afdelinger at præcisere deres egen vej. På den måde bliver det en kombination af, hvad vi i ledergruppen, synes er vigtigt, og hvad medarbejderne gerne vil, fortæller en leder. Behov for overblik Hvis man skal arbejde strategisk med kompetenceudvikling har man, udover en vision, også brug for overblik over, hvordan medarbejdernes kompetencer matcher opgaverne. Og mange af lederne benytter netop den årlige udviklingssamtale med medarbejderne som en god anledning til at skaffe sig dette overblik. Den administrative leder for pædagogerne benytter den årlige udviklingssamtale med lederkollegerne til at gøre status på året der gik. Hvad var opgaverne i 2004, og hvordan blev de løst? Hvad gik godt, og hvad gik mindre godt? Hvad er opgaverne i 2005? Leder: Vi må erkende, at indenfor vores områder er der ikke den store tradition for, at man flytter og gør karriere. Det må så bare ikke blive en sovepude for nogle af parterne. Hvis en af vores medarbejdere ikke skifter job i 20 år, så må vi sørge for, at det man har lavet, mens man har været ansat, det gør det ud for, at man har haft en 4-5 forskellige jobs. 3
De 10 ledere, der deltog i rundbordssamtalen: Lilian Rosendahl Områdeleder Helse & Ældre Sonja Sørensen Leder af Trænings- og Aktivitetscenter Pia Thomsen Daginstitutionsleder Karen Burgaard Områdeleder Helse & Ældre Villy Grøn Chef for Institutionsafdelingen Torben Kjær Andersen Miljøchef i Teknik & Miljø Kirsten Djernæs Daginstitutionsleder Peter Ried Larsen Centerchef for Områdecenter Karin Christensen Pædagogisk administrativ leder Helle Føns Bach Institutionsleder Om det at gøre karriere En af konklusionerne fra evalueringen af aftalen om kompetenceudvikling er, at medarbejdere på de kommunale arbejdspladser ikke er specielt optagede af egen karriere, men først og fremmest har fokus på at blive bedre til at løse de opgaver, de har her og nu. Vi spurgte de 10 ledere om det er en konklusion, de kan genkende. Der blev nikket bordet rundt, og så udspandt der sig en diskussion om hvorvidt den fraværende karrieretænkning hænger sammen med vilkårene på de kommunale arbejdspladser eller om de kommunalt ansatte er et særligt folkefærd, som ikke er specielt optagede af at gøre karriere. Nogle ledere pegede på, at der nok er en lille forskel at spore mellem medarbejdere med en videregående uddannelse og de kortuddannede i retning af, at dem med videregående uddannelser har mere fokus på, hvordan jobbet skal udvikle sig over tid. Måske affødt af en tankegang om, at investeringen i uddannelsen også skal give afkast. Alle har ikke samme muligheder Andre ledere peger på, at alle ikke har samme muligheder. En leder forklarer det på denne måde: Jeg tror grunden til medarbejdernes manglende karriereperspektiv hænger sammen med, at det for nogle grupper er meget svært at få øje på, hvad de skal videreudvikle sig til, og hvis de gør det, hvor de så kan bruge deres kompetencer. Og lederen pointer, at det er en ledelsesopgave at hjælpe medarbejdere til at få øje på, at der er andre job at få, og eventuelt skubbe dem i en anden retning. Nogle arbejder bevidst med at hjælpe medarbejderne til at lave planer for deres karriere - også selvom det betyder, at medarbejderne udvikler sig væk fra arbejdspladsen. Andre har mere fokus på, at medarbejdere ikke gror fast i et bestemt job, men at opgaverne inden for jobbet løbende udvikler sig. Der efterlades ingen tvivl om, at lederne mener, at udvikling er et must. Det er ikke til diskussion, så der er udfordringer på dagsordenen for de kommunale medarbejdere. Leder: Da jeg kom til min nuværende arbejdsplads var det et totalt ukendt fænomen, bare at holde sit cv opdateret. Det har jeg prøvet at fortælle mine medarbejdere, og det har ikke bund i, at jeg har planer om at fyre nogen, men det bør være en almindelig leveregel, at man hele tiden ved hvilke to jobs, man kunne ønske sig at have, hvis man ikke har det job, man har i dag. Og jeg har i dag cirka en tredjedel, der aktivt forfølger en karriereudvikling. 4
Udviklingsmål må ikke være for snævre Udviklingsmål er et af de værktøjer, der kan bruges i forbindelse med kompetenceudvikling, og det er specifikt nævnt i aftalen om kompetenceudvikling. Vi spurgte lederne om, hvordan de arbejder med udviklingsmål. Bordet rundt er der bred enighed: Udviklingsmål kan være gode at have, men bliver de for veldefinerede er der risiko for, at de bremser en udvikling. Udviklingsmål skal sætte retningen. En leder forklarer sin holdning til udviklingsmål således: Man skal passe på, at man ikke lukker sig for fast omkring noget. Men det betyder ikke, at man ikke skal sætte mål og kigge fremad, men det er mere en udsigt til, hvad retning man vil i, end det er alt for snævre udviklingsmål. Selv om lederne mere ønsker retning end præcise mål for udviklingen, så har nogle af lederne erfaringer med, hvordan man kan komme fra en overordnet vision til et konkret udviklingsmål. Vi har en vision om, at hvert produkt og hver ydelse skal frembringes med mindst muligt resurseforbrug og miljøbelastning. Vores strategi er, at vi skal gå fra at begrænse forurening til at forhindre, at den opstår. Det betyder, at vi skal i dialog med virksomhederne og det kræver, at vi kan kommunikere. Det er nok det mest præcise, vi har at arbejde efter, fortæller chefen for Miljø og Teknik. Dialog er givtig Vi drog hjem med en god fornemmelse af, at det ikke alene var os, der havde fået ny viden, men også de deltagende ledere. Lederne har meget til fælles, og der er megen energi at hente ved at bringe ledere sammen til en uforpligtende dialog. Erfaringsudveklingen var givtig og understregede, at der er vigtig viden at dele på tværs af forvaltningsområder. SNAK MED DINE KOLLEGER OM DET AT GØRE KARRIERE Hvad kommer I til at tænke på, når I hører ordet karriere? Hvor synlige og gode er mulighederne for at gøre karriere i din kommune? Kan I gøre karriere uden for den sektor i arbejder i lige nu? Hvordan vil I have det med at få en kollega fra en anden sektor? Hvor bevidst arbejder du med din egen karriere? Har du gjort dig tanker om hvilket job du bestrider om 3 år, eller har du formuleret dine to alternative jobønsker? Hvis du skal have en karriereplan, hvad er så incitamentet? (flere udfordringer, mere i løn, mere status) Hvor enig er du i, at medarbejdere, der ikke selv tænker i karriere, skal hjælpes på vej? Hvornår og hvordan skal karriereplaner drøftes? Skal det ske i et større forum (personalemøde, MED-udvalg) eller er det noget, der kun alene drøftes mellem leder og medarbejder? 5
FUSION GAV KOMPETENCEUDVIKLING Kommunesammenlægningen på Bornholm betød, at 6 personaleafdelinger blev fusioneret til én samlet afdeling. Vi tog en snak med nogle af lederne og medarbejderne fra den nye personaleafdeling. Hvad har etableringen af personaleafdelingen betydet for medarbejdernes kompetenceudvikling? Hvad er afdelingen optaget af i forhold til kompetenceudvikling? Og hvad er afdelingens udfordringer i de kommende år? Gang i en værdiproces Den nye personaleafdeling har fungeret i knapt to år, og der er ingen tvivl om, at det har været et turbulent, men lærerigt år. Personalet har haft travlt, de skulle lære hinanden at kende, opgaver skulle fordeles og en ny kultur skulle bygges op. Lige nu er afdelingen kommet så meget oven vande, at de har overskud til at arbejde med deres egen værdiproces. De er startet fra bunden, målet er at få et fælles billede af, hvad afdelingen står for, og i hvilken retning, den skal udvikle sig. De er enige om, at det ville have været rart, om de kunne have startet det arbejde noget før, men på den anden side, så ved de ikke, hvordan de skulle have fundet tiden til det. Vi har haft rimelig travlt i forbindelse med fusionen, og selv om vi halter lidt bagefter bl.a. i forhold til nogle af institutionerne med hensyn til værdierne, så kunne det ikke have været anderledes, fortæller en leder. Sundt at få rørt lidt rundt Selvom grundlaget for samarbejdet endnu ikke er helt på plads, har personalet fået vigtige erfaringer gennem det forløbne år. De er enige om, at det er sundt, at få rørt lidt rundt i det hele. Det giver kompetenceudvikling at få nye kolleger, nye opgaver og nye omgivelser. Der er flere, der har sagt, at det har været en gave at få nye kolleger, og blive en ny person. Det har flyttet nogle, som ikke rigtig kunne flytte sig selv. Nogle har fået ny identitet. Ligesom i skolen har man de roller, man starter med at få. Det har fusionen lavet lidt om på, beretter en medarbejder. For nogle var det med faggrænserne lidt svært i begyndelsen. Nogle medarbejdere kom fra en lille afdeling, hvor opgaverne flød mellem medarbejderne modsat de større afdelinger, hvor opgaverne var mere fast fordelt i faggrupperne. Nu er alle enige om, at der skal arbejdes mere på tværs af de tre underafdelinger i personaleafdelingen (Løn & Personale, Staben og Udviklingsafdelingen) og mellem de enkelte faggrupper. En medarbejder fortæller: Det er en proces, der tager tid, fordi man er vant til at gøre tingene på en bestemt måde, og så er det ikke lige sådan at ændre vaner. Fra rådgiver til konsulent Alle er enige i, at det kunne være rart med stabilitet og mere tid, men de er også opmærksomme på, at der er flere forandringer på vej, blandt andet som en konsekvens af strukturreformen. Vi skal til at tænke anderledes, vi skal måske finde på nye opgaver, så vi kan blive ved med at være her, er budet fra en medarbejder på spørgsmålet om fremtidens udfordringer. Flere er enige i det synspunkt. Det bliver også fremhævet, at den øgede decentralisering har betydet, at driftsopgaverne i personaleafdelingen bliver færre. Og det stiller krav om, at personalet omstiller sig til nye roller. 6
Jeg synes, det er vigtigt, at vi ser fremad: Hvad er det for funktioner, opgaver og roller, vi vil have fremover i relation til øget decentralisering? Vi har fået en ny funktion. Vi har ikke beslutningskompetencer længere, men mere en konsulentrolle. Skal vi udvikle den, kræver det personlig udvikling, pointerer en medarbejder. En anden medarbejder uddyber, og forklarer, at omstillingsprocessen meget handler om at lære nye teknikker, være på forkant og blive dygtigere til at sælge varen. Vi skal gå fra at være rådgivere til at være konsulenter, siger hun. I vadestedet mellem drøm og drift Uanset at udfordringerne for ledere og medarbejdere i personaleafdelingen er store, så er der lyst og mod til at tage kampen op, men samtidig er der skepsis at spore. Personaleafdelingen befinder sig i et vadested, hvor de drømmer om, at afdelingen bliver en slags eksperimentarium, hvor nye måder at gøre ting på, først prøves af i personaleafdelingen for senere at blive implementeret på andre arbejdspladser. Samtidig er de bekymrede for, om de magter denne omstilling. Butikken skal jo passes, og selvom driftsopgaverne er blevet færre er det svært at få tid til den nødvendige omstilling. Det bliver fremhævet, at rolleskiftet ikke nødvendigvis er let. Ikke alene skal medarbejderne igennem en personlig omstillingsproces, men oplevelsen er også, at ikke alle arbejdspladser synes, de har behov for konsulenthjælp. Som en medarbejder formulerer det, Så vil de hellere selv prøve at klare tingene. 7
KOMPETENCEUDVIKLING PÅ ØSTERBYCENTRET Østerbycentret i Esbjerg kommune har gode erfaringer med det kompetenceværktøj, de bruger i forbindelse med udviklingssamtaler. En projektgruppe blev sat til at udvikle en metode til at synliggøre kompetenceniveauer. Resultatet blev kompetencehjulet. Kompetencehjulet er nu en obligatorisk del af udviklingssamtalen. Omdrejningspunktet er en synliggørelse ikke alene af arbejdspladsens behov og forventninger, men også af medarbejderens. Kompetencehjulet består af et samtaleskema, et aftaleskema, et hjul og en vejledning. Som forberedelse til udviklingssamtalen udfylder leder og medarbejder hver især kompetencehjulet. Formålet er at få en fælles opfattelse af medarbejderens kompetencer på de områder, der er anført i hjulet, og få aftalt, hvor der er ønsker eller behov for kompetenceudvikling. Kompetencehjulet På Østerbycentret arbejder de med 10 kompetencer: 1. Faglig viden, handler om uddannelse, erfaring, kurser og efteruddannelse 2. Serviceorienteret, handler om medarbejderens respekt for borgernes behov og integritet, og om medarbejderen er opdateret om relevante serviceydelser og muligheder i relation til den enkelte borger 3. Arbejdsindsats, handler om medarbejderens engagement, ansvarlighed overfor opgaver, arbejdspladsen og kolleger, og om bevidst at holde sig faglige ajour og at sikre en opdatering af viden 4. Samarbejde, handler om en vurdering af medarbejderens indsats i forhold til samarbejdet med kolleger, ledere og samarbejdspartnere, om at være åben, nysgerrig, undrende og undersøgende overfor nye ideer, om at være loyal overfor beslutninger og aftaler 5. Kommunikation, handler om medarbejderens evne til skriftlig og mundtlig kommunikation og om kropssproget 6. Personlig udvikling, handler om omstillingsparathed, fleksibilitet og selverkendelse og bevidsthed om egne styrker og svagheder 7. Ordenssans, handler om hvor god medarbejderen er til at holde orden og rydde op efter sig selv 8. Personlig planlægning, handler om overblik, at møde til tiden og kunne strukturere arbejdsdagen i forhold til opgaverne 9. Etik, handler om tavspligt og menneskesyn 10. Andet, handler om relevante forhold af betydning, herunder fremtidige jobovervejelser. Etik Ordenssans Samarbejde Faglig viden De ti kompetencer placeres på hjulakserne ud fra følgende vurdering: Inderste akse = utilstrækkelig kompetence Mellemste akse = tilstrækkelig kompetence Yderste akse = høj kompetence OPUS Personaleudvikling A/S Vestergade 4, 1456 Kbh K. opus@opus1.dk 8