Anerkendende ledelse i staten. December 2008

Transkript

1 Anerkendende ledelse i staten December 2008

2

3 Anerkendende ledelse i staten December 2008

4 Anerkendende ledelse i staten Udgivet december 2008 Udgivet af Personalestyrelsen Publikationen er udelukkende udsendt elektronisk Henvendelse om publikationen kan i øvrigt ske til: Personalestyrelsen Frederiksholms Kanal København K Tlf Publikationen kan hentes på Personalestyrelsens hjemmeside Design BGRAPHICS/Personalestyrelsen Elektronisk publikation ISBN

5 INSPIRATION TIL ANERKENDELSE Fremtidens offentlige ledere vil blive mødt af kontante krav til både resultater og personligt lederskab. De skal ikke blot kunne levere og dokumentere høj faglig kvalitet og effektivitet. De skal også kunne udvikle deres organisationer til attraktive arbejdspladser, hvor medarbejdere trives og yder deres bedste. God ledelse handler derfor i stadig stigende grad om professionel personaleledelse. Ledere skal have lyst og vilje til at arbejde med mennesker og de skal være gode til det. Det kræver blik for den enkelte og forudsætter samtidig en evne til at kunne motivere og udfordre sine medarbejdere. Anerkendende ledelse er en side af ledelse, vi ønsker at fremme. Det er en ledelsesadfærd, der forener arbejdspladsens behov for, at hver enkelt medarbejder yder sit bedst mulige, og medarbejderens forventninger om at blive set, hørt og få værdsat sine kvalifikationer. Anerkendende ledelse handler derfor for lederen om at reflektere over sin ledelsesstil og de værdier, der praktiseres. Det gælder om at se muligheder og om tydeligt at kommunikere den ønskede retning ud. Med denne antologi sætter vi fokus på anerkendelse som et vigtigt ledelsesværktøj i staten. Anerkendende ledelse er ikke et færdigt koncept, som kan udstikkes fra centralt hold. Som leder må du selv finde din egen stil og dine egne redskaber. Antologien giver dig inspiration til dette arbejde. God arbejdslyst. Lisbeth Lollike Direktør, Personalestyrelsen INSPIRATION TIL ANERKENDELSE 1

6 2 INSPIRATION TIL ANERKENDELSE

7 HVAD ER ANERKENDENDE LEDELSE? Alle mennesker har et grundlæggende behov for anerkendelse. Anerkendende ord og handlinger er med til at forme vores identitet og selvforståelse. De karaktertræk, der anerkendes, giver os en forståelse for os selv og andre. Alle søger vi derfor hen mod de steder, hvor anerkendelse er at finde. Når vi bliver anerkendt, får vi tillid til os selv og andre. Anerkendelse skaber mod til at tænke nyt og giver samtidig engagement til at yde sit bedste. Anerkendende ledelse understøtter derfor kreativitet, arbejdsglæde og selvstændighed. Anerkendende ledelse er en vej til at skabe udvikling i mennesker og organisationer. En ledelsesstil, der integrerer ledelse, følgeskab, samarbejde, kommunikation og kultur. Anerkendende ledelse handler om at vise vejen frem - om at understøtte en samlet bevægelse fremad mod det fælles mål. Anerkendende ledelse handler om at inspirerer andre og om sammen at skabe resultater. Det er vigtigt at anerkende, at folk er forskellige, at medarbejdere har forskellige behov. Anerkendende ledelse handler derfor også om at tilpasse anerkendelsen til den enkelte for derigennem at bringe alles talenter og kompetencer i spil. Klare, entydige opgaver - Anerkendende ledelse handler om retning Kriterierne for den gode opgaveløsning er under konstant forandring på nutidens arbejdsmarked. Fleksibilitet, mobilitet og kreativitet er blevet de centrale orienteringspunkter for medarbejdernes præstationer. De er imidlertid uden endemål og derfor umulige at opnå fuldt ud. Der er derfor ingen entydige definitioner på den gode præstation og dermed for, hvad der giver anerkendelse. Det betyder, at både ledere og medarbejdere må navigere i forhold til foranderlige krav for at opnå anerkendelse. Det er derfor en vigtig ledelsesopgave at skabe klarhed om opgaver og mål. Det skal være tydeligt for medarbejderne, hvad den gode præstation er, og hvornår målet er nået. Gennem klare mål og veldefinerede opgaver skaber lederen et rum med tydelige retningslinjer for anerkendelse på arbejdspladsen. Et rum, hvor medarbejderen kan orientere sig, og ikke må løbe forgæves efter anerkendelse hvad der på et tidspunkt vil føre til mental træthed hos den enkelte. Løbende målopfølgning er derfor en vigtig ledelsesopgave. Medarbejderne har brug for at vide, hvad de hver især gør, der fungerer, for at der kan leveres mere af samme HVAD ER ANERKENDENDE LEDELSE? 3

8 kvalitet. Løbende dialog sikrer en synliggørelse af de små sejre. Det er medvirkende til at understrege, at det bliver bemærket, hvilken indsats der leveres. Markering af mål og delmål er her medvirkende til at øge medarbejdernes engagement og nytænkning. At tale op til sine medarbejdere Anerkendende ledelse handler om ansvar og udvikling Anerkendende ledelse handler om at tale op til sine medarbejdere. Om at tro på, at folk vokser med ansvar og råderum, og at de fleste trives bedst med at tage ansvar for egen indsats. Lederen må via forskellige værktøjer hele tiden stille opgaver, der udvikler medarbejderne. Det, der ofte skaber udvikling, er at få en opgave på kanten af, hvad man kan klare. Det sker blandt andet ved at skabe et meningsfuldt jobindhold og give ansvar og udfordringer, der matcher den enkeltes behov og kompetencer. Den anerkendende leder forventer og inviterer til nyttige bidrag fra hver eneste medarbejder. 4 HVAD ER ANERKENDENDE LEDELSE?

9 Konstruktiv feedback - Anerkendende ledelse handler om kommunikation I den anerkendende ledelsesstil arbejdes der med at italesætte virkeligheden. Afsættet er, at den måde, vi taler om tingene på, er med til at skabe vores virkelighed. Er nye opgaver for eksempel en belastning eller en mulighed? Lederens sprog har her betydning for medarbejderens trivsel og udvikling. Som leder er det derfor vigtigt at have en undersøgende og åben tilgang. At lytte, udforske og stille spørgsmål. Anerkendelse viser sig i, at man lægger mærke til det nyttige i bidrag - at man husker dem og bruger dem. Anerkendende ledelse handler om konstruktiv og ærlig feedback. Her er det vigtigt ikke at forveksle anerkendelse med overfladisk ros. Anerkendelsen skal bunde og være oprigtig, for at det har en langsigtet effekt. Medarbejdere udvikler sig fagligt gennem tilbagemeldinger på, hvordan de lever op til ledelsens krav. Det handler ikke om at fortie fejl, men om at tage fat i udfordringer på en konstruktiv måde og finde udviklingspotentialet. Anerkendende ledelse tager udgangspunkt i det, der allerede virker. HVAD ER ANERKENDENDE LEDELSE? 5

10 6 HVAD ER ANERKENDENDE LEDELSE?

11 GODE VILKÅR FOR ANERKENDENDE LEDELSE I STATEN Der er gode grundvilkår for anerkendende ledelse i staten. Personalestyrelsens motivationsundersøgelse fra 2006 blandt statsansatte bekræfter således, at statslige arbejdspladser er gode til at matche medarbejdernes forventninger og forudsætninger i forhold til jobindhold, fagligt arbejdsmiljø og faglige udfordringer. Det er en grundlæggende forudsætning for at anerkende medarbejderne. Undersøgelsen viser samtidig, at otte ud af ti statsansatte er meget motiverede, engagerede og glade for at gå på arbejde. Job med mening og udfordringer 90 pct. af de statslige medarbejdere erklærer sig helt enige eller enige i, at der er et klart formål med det arbejde, de udfører, jf. figur 1. Over 80 pct. svarer, at deres arbejdsindsats tjener et samfundsnyttigt formål. Og mere end 7 ud af 10 er helt enige eller enige i, at deres arbejde giver dem gode muligheder for at udnytte deres evner i praksis, og at de bliver fagligt udfordret. Få er uenige. Figur 1: Job med mening og udfordringer Det er et klart formål med det arbejde, jeg udfører Det arbejde jeg udfører tjener et samfundsnyttigt formål Jobbet giver gode muligheder for, at jeg kan udnytte mine evner i praksis Jeg bliver fagligt udfordret i mit arbejde % 25% 50% 75% 100% Helt enig Enig Hverken eller Uenig Helt uenig Ved ikke Kilde: Motivationsundersøgelsen 2006, Personalestyrelsen. GODE VILKÅR FOR ANERKENDENDE LEDELSE I STATEN 7

12 Godt fagligt arbejdsmiljø og inddragelse Motivationsundersøgelsen viser samtidig, at der på de statslige arbejdspladser eksisterer et godt fagligt arbejdsmiljø med inddragelse og støtte blandt kollegaer. Ca. 80 pct. af de adspurgte mener således, at deres kollegaer deler ud af deres viden og erfaringer, jf. figur 2, og godt 8 ud af 10 mener, at de i arbejdet kan regne med støtte og hjælp fra deres kollegaer. Knap 7 ud af 10 mener, at deres nærmeste leder er lydhør over for synspunkter og ideer, og 8 ud af 10 er alt i alt godt tilfredse med indholdet i deres job. Figur 2: Godt fagligt arbejdsmiljø og inddragelse Mine kollegaer deler deres viden og erfaring Jeg kan regne med støtte og hjælp fra mine kollegaer i arbejdet Min nærmeste leder er lydhør over for synspunkter og ideer Alt i alt er jeg godt tilfreds med indholdet i mit job % 25% 50% 75% 100% Helt enig Enig Hverken eller Uenig Helt uenig Ved ikke Kilde: Motivationsundersøgelsen 2006, Personalestyrelsen. 8 GODE VILKÅR FOR ANERKENDENDE LEDELSE I STATEN

13 CASE: ANERKENDENDE LEDELSE I KULTURMINISTERIET Kulturministeriets departement har siden 2006 haft fokus på anerkendende ledelse. Dermed er ministeriet blandt de første statslige institutioner, der har erfaringer med at bedrive anerkendende ledelse i praksis. 3 konkrete effekter af ministeriets indsats: Ledelsesudvikling Topledelsen og chefgruppen har påbegyndt et fælles ledelsesudviklingsforløb med fokus på temaerne: At lede organisationen, personligt lederskab og at lede andre. Arbejdet sigter på at fastholde en undersøgende, åben tilgang. Ledelsen er her bevidst om, at sproget er med til at skabe arbejdspladsens virkelighed. Et væsentligt perspektiv i forløbet er ledernes anerkendelse af sig selv og egne styrker. Her anerkendes, at også ledere kan begå fejl - og at fejl kan skabe udvikling. Fra stresspolitik til trivselspolitik Den anerkendende tilgang har resulteret i et skift, hvor en forebyggende trivselspolitik har erstattet den hidtidige stresspolitik. Trivselsindsatsen har fokus på at fremme trivsel og arbejdsglæde, men lige så vigtigt at forebygge og håndtere stress. Trivselspolitikken har gjort lederne opmærksomme på faresignaler hos medarbejderne og lært dem at gribe ind i tide, når en medarbejder er presset og belastet. CASE: ANERKENDENDE LEDELSE I KULTURMINISTERIET 9

14 Nyt MUS- og LUS-koncept Ministeriet har udviklet deres interne MUS- og LUS-koncepter. I begge koncepter stilles der nu åbne og undersøgende spørgsmål. Der spørges til, hvilke opgaver den enkelte har løst med et særligt godt resultat, hvornår samarbejdet fungerer allerbedst, og hvilke arbejdsformer medarbejderen værdsætter i særlig grad. Anerkendende ledelse ifølge Kulturministeriet Tag udgangspunkt i det, der virker Tro på, at folk vokser med ansvar og råderum Tro på, at de fleste trives bedst med selv at tage ansvar for egen indsats Giv ærlig og konstruktiv feedback Tag også fat i det, der ikke fungerer men på en ordentlig måde Hold fast i en undersøgende og åben tilgang Den måde, vi taler om tingene på, er med til at skabe vores virkelighed 10 CASE: ANERKENDENDE LEDELSE I KULTURMINISTERIET

15 4 UDFORDRINGER FOR AT PRAKTISERE ANERKENDELSE I STATEN Grundvilkårene for anerkendende ledelse i staten er gode. Der eksisterer derfor et stærkt fundament for udviklingen af en anerkendende ledelseskultur. Anerkendende ledelse kommer dog ikke af sig selv. De centrale udfordringer ikke kan løses med snuptag men man kan træne i at tackle dem. 1. Traditionelt er den faglige ledelse i staten blevet vægtet højere end personaleledelse. Ledere er blevet udvalgt ud fra stærke faglige kompetencer og i mindre grad for evnen til empati, motivation og kommunikation. Anerkendende ledelse sætter fokus på lederens personlige kompetencer. Empati og social intelligens fremmer mulighederne for at motivere medarbejdere til udfordrende opgaver og skaber rammerne om et godt arbejdsmiljø. 2. Der er ikke udpræget tradition for at fremhæve enkeltpræstationer, idet kulturen i offentlige organisationer til dels har været præget af lighedstænkning. Anerkendende ledelse udfordrer denne kultur, ligesom den udfordres af nye generationer af medarbejdere, som ønsker at blive behandlet individuelt. 3. Der er ofte fokus på, hvad der kan være bedre og i mindre grad på, hvad der (allerede) er godt. Udgangspunktet er det modsatte i anerkendende ledelse. Anerkendende ledelse udfordrer derfor nulfejls-kulturen, hvor der traditionelt er fokus på driftssikre resultater, men ikke altid kreative. Anerkendende ledelse handler om at udvikle en lærings- og feedbackkultur. Et rum for læring, hvor der er plads til at tænke nyt. 4 UDFORDRINGER FOR AT PRAKTISERE ANERKENDELSE I STATEN 11

16 4. Anerkendelse kræver mere tid til den enkelte. Og tid er en knap faktor for den moderne leder, der skal prioritere tid til både det strategiske, det administrative og til personaleledelse. Som leder må man derfor være bevidst om, at den tid, man prioriterer til personaleledelse, er kvalitetstid UDFORDRINGER FOR AT PRAKTISERE ANERKENDELSE I STATEN

17 TAG UDFORDRINGEN OP TRÆN DIN ANERKENDENDE LEDELSE Topledelsen skal gå foran Topledelsen har et stort ansvar for at forankre anerkendelse i organisationen. Topledelsen må gå foran og i ord og handlinger offentligt vise anerkendelse af ledere og medarbejdere. Synliggør anerkendelseskulturen i organisationen Anerkendelse kan med fordel indarbejdes i organisationens ledelsesgrundlag, i stillingsopslag rettet mod ledere, i organisationens værdigrundlag og i den interne kommunikationspolitik. Brug arbejdsopgaver til at udfordre og vise anerkendelse Hver dag skal du som leder tage stilling til, hvem der skal løse hvilke opgaver. Både gennem fordeling af opgaver og i de frihedsgrader, du giver, kan du anerkende og vise tillid til den enkelte medarbejder. Du anerkender, udfordrer og inviterer til nye bidrag, når dine beslutninger klart italesættes for den enkelte medarbejder. Giv ikke overfladisk ros - anerkendelse skal bunde for at være troværdig Mennesker og organisationer er ikke ens. Anerkendende ledelse skal derfor i praksis tilpasses den konkrete situation og enkelte medarbejder. Du skal undgå, at anerkendelse bliver ren automatik eller overfladisk ros. Anerkendelse er i høj grad at coache og give konstruktiv kritik, så medarbejderen bliver udfordret til at reflektere. Brug anerkendelse som element i vurdering og udvikling af ledere Anerkendelsesperspektivet kan anvendes i den interne ledervurdering og være et element, der måles på. Det kan tjene som afsæt for ledelsesudvikling og aktivt anvendes i uddelingen af tillæg. 4 UDFORDRINGER FOR AT PRAKTISERE ANERKENDELSE I STATEN 13

18 Brug MUS en anerkendende MUS-konceptet er en god mulighed for at komme i tæt dialog med medarbejdere. I MUS en kan du som leder blive klogere på, hvordan du leder den enkelte medarbejder på den måde, der bedst engagerer og udvikler. Brug lønkronerne strategisk Løn skal anvendes strategisk. Det handler om at være fokuseret på hvilke kvalifikationer hos medarbejderne, der skal honoreres. Det individuelle løntillæg er et godt redskab hertil. Det er vigtigt at give medarbejdere en præcis begrundelse for tildelingen af tillægget. Mange medarbejdere tillægger denne begrundelse højere værdi end selve beløbets størrelse. Anerkendte medarbejdere i en anerkendt organisation Organisationen kan stræbe efter eksterne priser og anerkendelse. Gennem Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling (SCKK) er det muligt at søge de tre anerkendelser: Committed to Excellence, Recognised for Excellence og Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor. Endvidere kan offentlige virksomheder ansøge om at få Den Europæiske Kvalitetspris for Offentlig Administration (EPSA) Se mere på Hvis virksomheden anerkendes eksternt, skaber det også motivation og stolthed internt UDFORDRINGER FOR AT PRAKTISERE ANERKENDELSE I STATEN

19

20 Personalestyrelsen Frederiksholms Kanal København K Tlf