Et godt psykisk arbejdsmiljø på de københavnske folkeskoler

Et godt psykisk arbejdsmiljø på de københavnske folkeskoler

Fotoet på forsiden illustrerer flere forhold ang. psykisk arbejdsmiljø: Balancen mellem arbejdsliv og privatliv Ligevægten mellem krav og ressourcer Krydspresset mellem elever, forældre, lovgivning, skole og Forvaltning Etc. Grafisk Formgivning: Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen - 0408-33 Tryk: Glumsø Bogtrykkeri A/S Forsidefoto: Scanix 2

Indhold Forord 5 Indledning 7 Hvorfor interessere sig for psykisk arbejdsmiljø 7 Psykisk arbejdsmiljø i udviklingsplanerne 7 Fælles ansvar er alles ansvar 8 Kommunikation 9 Hvad er psykisk arbejdsmiljø? 11 Arbejdspladskultur 14 Fællesskab og ros kontra brok og ris 14 Stress 16 Personalepolitik 18 Sygefravær og fraværssamtaler 19 Introduktion af nyansatte 20 Seniorpolitik 21 Lønpolitik 22 Fordeling af arbejdsopgaver 22 Decentralisering 23 Teamsamarbejde 24 Konflikter 26 Generelt om konflikter 26 Forebyggelse og mægling 27 Konflikter mellem lærere/konflikter lærer og ledelse 28 Konflikter med elever og forældre 28 3

Ledelse 30 Værdibaseret ledelse 31 Lederprofil 31 Den nye ledelsesstruktur 32 Lederpakken 33 Ledelse og kommunikation 34 Medarbejderudviklingssamtaler (MUS) 34 Gruppeudviklings- og teamudviklingssamtaler 35 Feedback 35 Gode råd og værktøjer 37 Om arbejdspladsvurdering og arbejdspladskultur 37 Henvisninger til love og bekendtgørelser 38 Anvendt litteratur 38 Få mere viden hos 38 Få hjælp hos 39 4

Forord Du modtager denne pjece, fordi Københavns Lærerforening (KLF), Københavns Skolelederforening (KS) og Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen (UUF) ønsker fokus på skolernes psykiske arbejdsmiljø. Vi opfordrer til dialog om, hvad trivsel og arbejdsglæde betyder for dig. Udgangspunktet for en god dialog om psykisk arbejdsmiljø er viden om temaet. Pjecens formål er at give dig viden om psykisk arbejdsmiljø og henvisninger til, hvor du kan få mere at vide. Temaerne i pjecen er bl.a. fundet på to temadage i marts 2004, hvor skolernes ledelse, sikkerhedsrepræsentant, tillidsrepræsentant og en repræsentant fra skolens udviklingsgruppe talte om skolernes psykiske arbejdsmiljø. I pjecen er der fyldt lidt flere fakta på temaerne, og hvert tema afsluttes med nogle spørgsmål, som du og dine kolleger kan reflektere over. Pjecen beskriver ikke skolens kerneydelse, idet undervisning af børnene ikke blev drøftet på temadagene. Temaerne matcher i høj grad også de temaer for livet i skolen, som Mercuri Urval har belyst for Danmarks Lærerforening i rapporten: Det gode lærerliv, Danmarks Lærerforenings redegørelse fra september 2002 om lærernes psykiske arbejdsmiljø og Leif Moos undersøgelse fra 2001 af folkeskoleledernes arbejdsforhold. Et godt psykisk arbejdsmiljø er et fælles ansvar for ledelse og lærere. Styregruppen håber, at denne pjece med facts og refleksionsspørgsmål vil inspirere til, at trivsel og arbejdsglæde drøftes på skolerne. De københavnske folkeskoler skal være attraktive arbejdspladser, hvor der er respekt for lederes og læreres arbejde. Vi ønsker jer en god debat. Styregruppen for Offensiv Strategi Pjecen er udgivet som en del af projekt Offensiv Strategi psykisk arbejdsmiljø. Projektet er en 3-årig indsats for at forbedre det psykiske arbejdsmiljø for ledelse og lærere på københavnske folkeskoler. Styregruppen består af udviklingschef Michael H. Olsen fra UUF, Børne- og Ungechef Ann Granum fra UUF, næstformand Ole Hein Christensen fra KLF, skoleinspektør Henrik Borre Larsen fra KS, sikkerhedsleder Henning Frantzen fra UUF, udviklingskonsulent Ida Kampmann fra UUF og projektleder Inge Larsen fra UUF. 5

6

Indledning Hvorfor interessere sig for psykisk arbejdsmiljø Det psykiske arbejdsmiljø skabes i relationer mellem mennesker og opgaver. Det psykiske arbejdsmiljø har betydning for dit psykiske og fysiske helbred, din selvopfattelse og dit sociale liv din livskvalitet. Når vi forlader vores arbejdsplads og går hjem, tager vi det psykiske arbejdsmiljø med os. Et godt fysisk og psykisk helbred øger livskvaliteten hos den enkelte medarbejder. Hvis du arbejder på en skole, hvor det psykiske arbejdsmiljø er godt, giver det dig større energi, engagement og kvalitet i arbejdet. Psykisk arbejdsmiljø omfatter en række forhold på arbejdspladsen, fx arbejdets organisering og indhold samt forholdet mellem kolleger, forholdet mellem ledelse og medarbejdere og forholdet til forældre. Når vi trives med de opgaver, vi skal løse, og de mennesker, som omgiver os på arbejdet, er det lettere at leve med utidssvarende fysiske rammer. Lovgivningen understøtter vigtigheden af at undersøge det psykiske arbejdsmiljø. Der er vedtaget en ny arbejdsmiljølov, som er gældende fra den 1. juli 2004. Ifølge loven skal skolerne fortsat mindst hvert tredje år gennemføre en skriftlig arbejdspladsvurdering (APV), som er en kortlægning af det fysiske og psykiske arbejdsmiljø. Det nye i loven er, at APV-en modsat tidligere skal inddrage sygefravær. Gennemførelse af en APV er en god måde at få sat det psykiske arbejdsmiljø på dagsorden. Gennem dialogen kan ledelse og medarbejdere forpligte hinanden på at arbejde aktivt med at forbedre det psykiske arbejdsmiljø. En stor del af det psykiske arbejdsmiljø handler om tilfredshed med opgaver og kolleger, og der er derfor meget, som du selv kan gøre for at forbedre det psykiske arbejdsmiljø. Et fælles forsøg på at ændre adfærd og kommunikere anderledes er gratis og uden (finansielle) omkostninger for den enkelte og for skolen som helhed. Psykisk arbejdsmiljø i udviklingsplanerne I UUF s status for skolernes udviklingsplaner fra november 2002 står der, at skolerne ofte giver udtryk for, at de ønsker og arbejder på at øge arbejdsglæden og trivslen i skolen. Det kan foregå på mange niveauer og i mange fora. Offensiv Strategi vil opfordre skolerne til at få gang i debatten både i Samarbejdsudvalget, i Udviklingsgruppen, i Pædagogisk Råd og på lærerværelset. I udviklingsplanen for skoleåret 2005/2006 skal det beskrives, hvordan skolen arbejder eller vil arbejde med det psykiske arbejdsmiljø. Beskrivelsen i udviklingsplanen er en hjælp til at få systematiseret arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø. Når arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø beskrives i skolens udviklingsplan, er det vigtigt at sætte sig nogle mål for arbejdet. Klare og fælles mål skaber motivation og gør det muligt at vurdere og evaluere, hvad der går godt, og hvad der går mindre godt. Eftersom der ofte stilles nye krav til skolerne, er det vigtigt at justere og præcisere målene, når forhold ændres. 7

Fælles ansvar er alles ansvar En væsentlig forudsætning for et godt psykisk arbejdsmiljø er god ledelse. Desuden har sikkerhedsgruppen, tillidsrepræsentanten og medlemmer af samarbejdsudvalget en særlig rolle i forhold til at brede budskabet om psykisk arbejdsmiljø ud. Men selv om disse personer har en særlig rolle, fratager det dog ikke dig for ansvar for at søge information, komme med et bidrag el.lign. At skabe trivsel på arbejdspladsen er alles ansvar. 8

Kommunikation Hovedspørgsmålet på temadagene var: Hvordan skaber vi et godt psykisk arbejdsmiljø på skolerne?. Som du vil se af denne pjece, er en stor del af svaret: Ved at tale om det. For at få fokus på det psykiske arbejdsmiljø på de københavnske skoler, er vi nødt til at tale om det. At italesætte det psykiske arbejdsmiljø kræver god kommunikation. Københavns Kommune har maj 2004 udgivet en kommunikationspolitik, som slår fast, hvordan kommunikation og dialog skal understøtte kommunens mål og værdier. Formålet er at skabe bedre trivsel på arbejdspladsen og øge medarbejdernes beslutningskompetence og engagement ud fra devisen: Medarbejdere, der mangler viden, kan ikke tage ansvar. Medarbejdere, der har viden, kan ikke lade være. Intern kommunikation er et værktøj til at sikre kvaliteten i kontakten med brugerne. Desuden bidrager intern kommunikation og videndeling til at udnytte ressourcerne bedre. Til din inspiration gengives en lille del af den interne kommunikationspolitik her. Du kan få mere viden ved at downloade hele kommunikationspolitikken fra: www.kk.dk. Visionen er: Københavns Kommune vil med effektiv intern kommunikation og videndeling fremme medarbejdernes engagement i udviklingen af kommunen og gøre Københavns Kommune til en attraktiv arbejdsplads. Kommunens værdigrundlag skal omsættes til handling gennem værdibaseret ledelse. Mål: For at opfylde visionen arbejder Københavns Kommune med disse mål for intern kommunikation: Den interne kommunikation og videndeling skal styrke kommunens udvikling og service til brugerne. Den interne kommunikation og videndeling skal styrke den enkelte medarbejders muligheder for at arbejde effektivt, kompetent og fremsynet samt bidrage til at give medarbejderne en helhedsorienteret opfattelse af Københavns Kommune. Intern information, dialog og medarbejderinddragelse skal styrke kommunen som en attraktiv og effektiv arbejdsplads for nuværende og kommende medarbejdere. 9

Målene skal nås gennem en indsats på fem områder: Alle ansatte skal sikres let adgang til viden om forhold, der har betydning for arbejdet (fx via information fra nærmeste leder, møder, intranet og personaleblade). Kendskab til mål og beslutninger skal skabe bedre forståelse for sammenhængen i opgaveløsningen. Dialog og engagement skal styrke kommunens udvikling (forskellige synspunkter skal kunne drøftes åbent). Målrettet kommunikation og videndeling understøtter processer og fremmer gode resultater (kommunikationen tilpasses forskellige målgruppers forudsætninger mv.). Intern kommunikation skaber tryghed og god trivsel på arbejdspladsen (åbenhed om aktiviteter og beslutninger). Det er ledelsens opgave at skabe rammerne for den interne kommunikation. Medarbejderne har ansvar for at opsøge og dele viden på deres arbejdsområde. Kommunikationen kan kun fungere, hvis alle tager et ansvar, og fungerer bedst i en arbejdspladskultur, som er præget af åbenhed, tillid og tryghed. Og sidst men ikke mindst: Troværdig kommunikation kræver, at der er sammenhæng mellem det, der siges, og det der gøres. 10

Hvad er psykisk arbejdsmiljø? Psykisk arbejdsmiljø er et stort tema at tage fat på. Det indeholder mange underpunkter. I denne pjece er det valgt som baggrund at beskrive de seks kernepunkter, som forskerne på Arbejdsmiljøinstituttet mener, at man bør interessere sig for i forhold til sit psykiske arbejdsmiljø. Forskerne kalder kernepunkterne for de seks guldkorn, fordi det er gyldne betingelser. Hvis betingelserne er til stede og opfyldes på passende måde, så fremmer betingelserne et godt psykisk arbejdsmiljø. De seks guldkorn er: Indflydelse Mening i arbejdet Relevante informationer Støtte Belønning/anerkendelse Krav Nedenfor forklares de væsentligste pointer for hvert guldkorn. Når guldkornets betingelser opfyldes, giver det trivsel og arbejdsglæde hvis ikke, medfører det psykisk belastning og muligvis stress. Forskning har vist, at indflydelse på eget arbejde og arbejdsbetingelser er vigtig. Indflydelsen kan fx være frihed til selv at træffe beslutninger om opgavens løsning og anvendelse af metode, indflydelse på tilrettelæggelse af eget skema etc. Manglende mening, sammenhæng og formål opleves af mennesker som en stressbelastning. Det er karakteristisk for os, at vi ønsker at kunne se mening i arbejdet gennem en sammenhæng mellem formål og handlinger. Det kan fx være svært at se den samlede pædagogiske linie og sammenhængen mellem sit eget og andre undervisningsfag. Skolens udviklingsplan er en hjælp til at formulere fælles mål og sammenhæng. Teamsamarbejdet er med til at realisere mål og visioner i skolens udviklingsplan. For at kunne udføre sit arbejde ordentligt er det vigtigt at få de relevante informationer på det rigtige tidspunkt. Det kan være informationer om nye opgaver, samarbejdspartnere, økonomi eller teknologi. Det er vigtigt at undgå uvished og ængstelse på grund af manglende information om, hvad der i store træk skal ske fremover på arbejdspladsen. Det giver tryghed at vide, at man altid kan få støtte fra kolleger og ledelse, hvis man har behov for det. Det kan både være social og faglig støtte i form af sympati, respekt, feedback, sparring og direkte hjælp. Åbenhed og tillid mellem medarbejdere og ledelse giver tryghed, som er afgørende for, at der kan ydes den bedste støtte i særlige situationer som fx konflikter med elever og forældre. Belønning/anerkendelse for et godt udført stykke arbejde er motiverende og giver større arbejdsglæde. Det kan fx være ros fra kolleger og ledelse, anerkendelse i form af spændende opgaver og efteruddannelse. 11

Krav i arbejdet handler om, at de kvantitative og kvalitative krav skal være opfyldt. De kvantitative krav handler om, at arbejdsmængden skal være passende. De kvalitative krav handler om, at arbejdsopgaverne hverken er for svære eller for lette altså passende. I skoleverdenen tales der meget om tidspres og arbejdsmængde. Her kan det fx overvejes, om der er den fornødne tid til at udføre arbejdet på tilfredsstillende måde og i tilfredsstillende kvalitet. Er kvalitetskravene klare, og hvem stiller kravene: dig selv, kolleger, ledelse, Folkeskoleloven, Forvaltningen eller politikere? Er alle krav og forventninger til dig synlige, og skifter kravene alt efter afsender? Osv.? Hvis en person udsættes for alt for høje krav, kan det give stress eller ulyst til arbejdet. Figur 1 viser fx, at lav indflydelse på et arbejde, som skal udføres i et højt tempo, kan øge den psykiske belastning. Figur 1 Arbejdskrav Højt Lavt Aktiv Afslappet Belastet Passiv Høj Lav Indflydelse på eget arbejde Det er forskelligt fra menneske til menneske, hvornår et krav opleves som belastende. Den samme belastning kan opleves vidt forskelligt. Nogle mennesker bliver stressede, hvis de udsættes for høje krav, mens andre ikke bliver det. Evnen til at håndtere krav og stress er personens modstandskraft, som er en adfærdsmæssig og/eller mental reaktion på belastninger, trusler, tab og udfordringer. Figur 1 viser, at høje krav ikke nødvendigvis er dårligt, men kravene skal modsvares af høj indflydelse for at virke udfordrende og ikke belastende. Hvis arbejdet opleves som udfordrende, bliver man glad og har lyst til at gå på arbejde. Figur 2 1 illustrerer sindsstemninger alt efter, om man har lyst eller ulyst til at gå arbejde. Stress, arbejdsbelastning og sygdom påvirkes af lyst og ulyst til arbejdet. 12

Figur 2 Anspændt Glæde Stress Lyst Ulyst Hvile Kedsomhed Afslappet Forskernes guldkorn og deres pointer er nyttig information i forhold til resten af denne pjece, hvor hovedtemaerne er: Arbejdspladskultur Stress Personalepolitik Teamsamarbejde Konflikter Ledelse Ledelse og kommunikation 1 Professer Robert A. Karaseks (specialist i psykosocialt arbejdsmiljø) model lånt fra Arbejdsmiljøinstituttet. 13

Arbejdspladskultur Arbejdspladskulturen har stor betydning for det psykiske arbejdsmiljø. Hvis ledere og lærere trives på skolen, giver det positiv energi og overskud til at skabe gode resultater og kvalitet i opgaveløsningen. To af forskernes guldkorn til fremme af det psykiske arbejdsmiljø er støtte og belønning. Hvis skolen har en kultur, hvor man åbent tør tale om fejl og succes og giver hinanden støtte og ros, når der er behov for det, er det med til at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø. Fællesskab og ros kontra brok og ris Det er væsentligt at overveje, om din skole har en kultur, hvor der bruges mest tid på at rose hinanden og fejre succeserne eller mest tid på at brokke sig over alt det, der ikke går, som det skal. Det drøftes i disse år blandt organisationsforskere, om brok er godt eller skidt for en arbejdsplads. De, som er imod brokkekulturen, ser brok som en ond cirkel, der medfører mistrivsel og heraf følgende sygedage, og de mener ikke, at der er noget potentiale i brok. Fortalerne for brokkekulturen mener bl.a., at brok giver luft, fordi man kommer af med sure opstød og får det bedre. At brokkeriet skaber bånd mellem mennesker og giver en fælles identitet. Og at dem, som brokker sig, er med til at gøre opmærksom på forhold, som kan ændres. Hvis man ønsker at finde årsagen til brok, er det væsentligt at se på omdrejningspunktet for brokkeriet. Typisk har brokkeriet et af følgende fire omdrejningspunkter 2 : Dem og os -brokkekulturen. En gruppe af medarbejdere brokker sig over de andre. Dem, der aldrig sender beskederne videre osv. Brokkerne har en følelse af, at de andre kører til kanten af, hvad der er tilladt og hvor ville vi være henne, hvis vi andre ikke var her! Den menneskelige brok, som refererer til bestemte personer: Lederen, sekretæren eller kollegerne, der igen og igen får en bredside om alt lige fra manglende arbejdsmoral til faglig uduelighed og manglende personlig hygiejne. Brok over funktioner på arbejdspladsen: Kopimaskinen går hele tiden i stykker, kaffen smager som tjære, og lærerværelset er grimt. Samfundet omkring os. Brokkeriet er negativt, men ikke møntet direkte på arbejdspladsen. Indvandrerne kører i for store biler, en trafikordfører, som ikke overholder fartgrænserne, er en idiot, og økologi er noget værre snyderi. Når man har set på årsagen til brokkeriet, kan man gå i dialog om, hvorvidt brokkeriet er spild af tid, fordi man brokker sig over noget, som er et vilkår for jobbet og altså ikke kan være anderledes, eller om brokkeriet er et ritual, som er med til at styrke fællesskabet. 14

Ønsker skolen at finde vejen væk fra en eventuel brokkekultur, kræver det enighed og vilje til at ændre adfærd både på det personlige plan og medarbejderne imellem. Det er vigtigt at gøre sig klart, at en brokkekultur kan være en meget stærk og svær skude at vende. I fællesskab skal ledelse og medarbejdere skabe tydelige mål, som fx beskrives i skolens udviklingsplan. Skolens mål og visioner bør være drøftet i et åbent og tillidsfuldt rum, hvor der er plads til uoverensstemmelser. Der skal ikke nødvendigvis være konsensus om målene, men alle skal kende begrundelsen for, at målene er, som de er. Når man kender begrundelsen for en beslutning, er det nemmere at acceptere den, også selv om man ikke er enig. Når målene er beskrevet, kan man aftale nogle spilleregler for adfærd. Fx altid at minde hinanden om, at man ikke må brokke sig. Og man kan konkretisere, hvad der skal kendetegne den nye minus-brok kultur. Ønsker man fx, at samarbejdet i højere grad er baseret på tillid, skal man beskrive, hvad man mener: Fx vi er ærlige over for hinanden, vi er altid parate til at hjælpe hinanden, vi overholder aftaler etc. Og handling skal følge ordene. Spørgsmål til drøftelse af kulturen på din skole Er stemningen på din skole præget af arbejdsglæde eller brokkeri og småmukken? Taler I pænt om og til hinanden? Støtter og hjælper I hinanden, når der er behov for det (fx elever som bagtaler lærere/forældreklager)? Ved du, hvad du skal gøre, hvis en kollega svigter samarbejdet? Taler du med dine kollegaer om ubehagelige oplevelser / fejl? Fortæller du dine kolleger om dine succeser? Tager du dig tid til jævnligt at tale med dine kolleger? Deltager du i sociale arrangementer med dine kolleger? Hvordan kan man vende brokkeri til en konstruktiv aktivitet? 2 HK/Statsmagasinet, januar 2004. Journalist Hanne Hauerslev Munch har interviewet psukolog på Center for Stress, Carl Collatz-Hansen 15

Stress Stress er en reaktion på et dårligt psykisk arbejdsmiljø, som fx kan opstå, hvis en medarbejder oplever for høje krav, ikke har indflydelse på sine opgaver osv. Som beskrevet tidligere fremmer eller hæmmer Arbejdsmiljøinstituttets seks guldkorn det psykiske arbejdsmiljø alt efter, om betingelserne opfyldes eller ikke. Men stress er ikke nødvendigvis af det onde. Der findes positiv stress, som opstår, når man er engageret i en opgave; så kan man yde meget mere, og det gør ikke så meget, at man bliver presset. Men de fleste kan kun holde til et højt stress- og arbejdsniveau i en periode. Negativ stress opstår, hvis man er urolig, og giver sig fx udslag i nervøsitet, angst, irritabilitet, rastløshed og søvnløshed. Stress kan også vise sig gennem aggressiv adfærd. Og sidst men ikke mindst giver stress udslag i en kropslig reaktion i form af øget blodtryk, muskelspændinger mv. Der findes en del gode råd omkring stress. Bl.a. siger Reinhold Niebuhr: Gud giv mig sindsro til at acceptere de forhold, jeg ikke kan ændre, mod til at ændre de forhold, jeg kan ændre, og visdom, så at jeg kan kende forskel. Nedenfor kan du se to modsatrettede råd om stress. 10 sikre genveje til stress! 1. Tag tingene tungt 2. Ærg dig 3. Saml på arbejde 4. Gør alt selv 5. Skynd dig 6. Gå sent i seng 7. Sæt alle deadlines snært 8. Gå ikke glip af noget 9. Sørg for at ingen ved mere end du 10. Kritisér andres arbejde Fra BAR Social & Sundheds hjemmeside. 16

10 gode råd til den stressede! 1. Lær dine stress-symptomer at kende. Brug dem som advarselssignaler. 2. Forsøg at finde ud af, hvad der giver dig stress. Er det arbejdet? Familien? Økonomien? Dine egne krav til dig selv? Er det noget, du kan eller vil ændre på? 3. Hvad kan du gøre? Sætte farten ned. Tale med nogen om det. Tage en ekstra feriedag. Melde dig syg. Skifte job. Søge læge. 4. Er det, der stresser dig, småting? Noget du alligevel snart har glemt? Noget der ikke bør optage dig? 5. Lad være med at gruble for meget over noget, der måske sker. Alt for mange gør sig bekymringer om en masse ting, der aldrig sker. 6. Accepter det uundgåelige. Lad være med at kæmpe mod vejrmøller. 7. Kompenser på andre områder. Hvis det kniber på jobbet, så få det rart med familien og omvendt. 8. Tag imod omsorg fra venner, kolleger og familien. Mange skuldre bærer bedst. 9. Vær realistisk, når du sætter dig dine mål. Brænd ikke dit lys i begge ender. 10. Få kontrol over dit liv. Prøv at ændre det, der kan ændres og bør ændres. Accepter det, der ikke kan ændres, og sæt pris på de mange gode ting her i livet. Fra Bo Netterstrøms bog: Klar besked om stress. 17

Personalepolitik Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen har vedtaget en fælles overordnet personalepolitisk ramme for folkeskolerne 3. Rammen har baggrund i lovgivningen og i værdigrundlaget for Københavns Kommune. Følgende fem kernepunkter skal som minimum indgå i skolernes skriftlige personalepolitik: En arbejdsplads i udvikling Udvikling som en strategisk enhed Kompetenceudvikling En ledet arbejdsplads Rekruttering og introduktion Samarbejde Lønpolitik En rummelig arbejdsplads Fleksibilitet og arbejde på andre vilkår (socialt kapitel) En mangfoldig arbejdsplads Ligestilling: kønnenes ligestilling og etniske ligestilling En sund arbejdsplads Alkoholpolitik Rygepolitik Sygefraværspolitik Formuleringen af den lokale personalepolitik sætter psykisk arbejdsmiljø på dagsorden. Lokalt skal ledelse og medarbejderrepræsentanter drøfte de fem kernepunkter og dermed det psykiske arbejdsmiljø. Som du kan se relaterer flere af de fem kernepunkter til de seks guldkorn. Både skolens udviklingsplan, årsplan mv. og eventuelle trivselsmålinger, APV el.lign. kan give input til drøftelser af den lokale personalepolitik. At skulle formulere en personalepolitik og sætte ord på problemerne er ikke altid en enkel proces. Dialogen kan forekomme lidt svær i begyndelsen. Det kan derfor være nødvendigt at aftale nogle spilleregler for dialogen. Og det er en fordel, hvis alle er indstillet på at nedbryde nogle barrierer. Forandringer gennemføres ikke uden modstand. Som Kirkegaard sagde: Alle ønsker udvikling men ingen forandring. Vanens magt er stor, og det kan være svært at forandre sig. Men det kan lykkes, hvis der er høj grad af ejerskab til den vedtagne personalepolitik. Hvis det lykkes at få skabt ejerskab til personalepolitikken, vil det medføre sammenhold og fællesskab. En god personalepolitik skal forebygge problemer, hvilket er nemmere end at løse dem! 3 Vedtaget af HovedsamarbejdsUdvalget den 6. februar 2004. 18

Spørgsmål til drøftelse af en lokal personalepolitik Hvordan går det på det enkelte fokusområde? Hvad vil I på din skole gerne opnå i forhold til personalepolitikken? Hvordan vil I handle? Hvor langt er I nået? De følgende tre afsnit beskriver personalepolitiske temaer, som blev drøftet på temadagene. Sygefravær og fraværssamtaler Sygefraværspolitik er nævnt i den personalepolitiske ramme og er også et tema, som skal indgå i skolens arbejdspladsvurdering. Skolens sygefravær kan være en indikator på den enkelte ansattes velbefindende på arbejdspladsen og dermed på, hvor godt arbejdspladsen fungerer. Sammenhængen mellem helbred og (syge)fravær illustreres således 4 : Figur 4 Syg Syg på arbejde Sygefravær Nærvær Fravær Rask på arbejde Rask, men ikke på arbejde Rask Figur 4 viser, at der er mennesker, som går på arbejde, selv om de har lidt snue. Et lavt sygefravær vil typisk forekomme på arbejdspladser, hvor det psykiske arbejdsmiljø er godt. Det er væsentligt at glæde sig over og drøfte, hvordan man fastholder det lave sygefravær. Hvis der er et højt fravær, som viser sig i mange sygemeldinger5, er det vigtigt at få afdækket, om årsagen til fraværet er sygdom eller for eksempel et dårligt psykisk arbejdsmiljø. 4 Hvad gør vi ved sygefraværet? - et debatoplæg. Udgivet maj 2003 af Beskæftigelsesministeriet. 5 Sygemeldinger er det eneste målbare i forhold til fravær. 19

Et redskab til at afdække årsager til fravær er fraværssamtaler. Fraværssamtalerne skal medvirke til at afdække årsagerne til et forhøjet fravær og få konkretiseret, om og hvordan fraværet kan reduceres. Formålet med fraværssamtalen er at drøfte, om fraværet skyldes årsager på skolen eller private forhold. Det er sygefraværsstatistikken, der ligger til grund for indkaldelse til en fraværssamtale. Sygefraværsstatistikken kan vise, om der er er et bestemt fraværsmønster såsom antal fraværsdage, en særlige ugedag eller fraværsperiodernes længde. Forvaltningen har i januar 2003 udsendt en vejledning om sygefraværssamtaler til alle ledere 6. Vejledningen henviser til den årlige opgørelse over fravær, hvor man normalt anbefaler en samtale, hvis der i det foregående kalenderår har været et fravær på: flere end fem perioder eller flere end 19 dage. Endvidere kan fraværssamtaler afholdes, hvis og når lederen efter konkret vurdering finder behov for det. Du kan finde vejledningen på Offensiv Strategis hjemmeside. Den enkelte skole bør aftale en politik for fraværssamtaler, som fx beskriver hvor mange sygedage der skal til for at udløse en fraværssamtale (fx dobbelt så højt antal fraværsdage end gennemsnittet på skolen), hvem indkalder til samtalen, hvem deltager i samtalen, skal der aftales en handlingsplan for nedbringelse af fraværet og hvordan følges der op på samtalen. Politikken for fraværssamtaler skal bl.a. sikre, at fravær ikke er tabu, og at alle behandles ens. Sygefravær er et følsomt emne, og årsagen til fraværet kan være meget privat. Derfor skal lederen kunne håndtere den følsomme situation. Fraværssamtaler gennemføres for at støtte og hjælpe den enkelte og er på ingen måde en reprimandesamtale. Spørgsmål til drøftelse af sygefravær Hvad skal måltallet for nedbringelse af sygefravær være? Hvor mange dages fravær (el. sygemeldinger) skal der til for at udløse en fraværssamtale? Hvad kan man gøre for, at langtidssygemeldte beholder tilknytningen til skolen? Er der rummelighed i forhold sygefraværet for ansatte på socialt kapitel? Skal der være en tilladt forskel på mænds og kvinders sygefravær? Introduktion af nyansatte Også introduktion af nye medarbejdere er medtaget i den personalepolitiske ramme. I forhold til psykisk arbejdsmiljø handler en god introduktion om at sørge for støtte til den nye medarbejder, således at han/ hun får den bedst mulige start på skolen. Temaet interesserer Københavns Skolelederforening og Københavns Lærerforening, idet man ønsker at integrere og fastholde nye lærere. Derfor har KS og KLF de sidste tre år udsendt en anbefaling til skolerne om at udarbejde en lokal politik for modtagelse af nye medarbejdere. Anbefalingen indeholder blandt andet: 6 Vejledningen er behandlet i Hovedsamarbejdsudvalget den 29. november 2002 og godkendt med bemærkninger. 20

Introduktion til skolen At den nyansatte får en grundig introduktion og rundvisning på skolen. At den nyansatte får alle relevante oplysninger om skolen gerne samlet i en mappe. Fag- og opgavefordeling At den nyansatte sikres indflydelse på og hjælp til fag- og opgavefordeling. At der også er erfarne lærere i team med nyansatte. At der på skolen er opmærksomhed på de nyuddannede læreres uddannelsesbaggrund fire liniefag, men ingen grunduddannelsesfag. Roller og opgaver At såvel skoleleder som tillidsrepræsentant tager initiativ til regelmæssige og formaliserede møder med nyansatte lærere; også gerne før skolestart. At der gøres opmærksom på ledelsens og tillidsrepræsentantens rollefordeling. At der gøres opmærksom på ledelsens og sikkerhedsrepræsentantens arbejdsfelt. At der på skolen er en fælles ansvarlighed over for modtagelsen af den nye kollega. I øvrigt Anbefales en følordning med en erfaren lærer (supervisor/tutor), og at der afsættes tid til dette samarbejde. At der gøres opmærksom på kurser/møder for nyansatte i forskellige regier. Spørgsmål til drøftelse af introduktion af nyansatte Har I drøftet KS og KLFs anbefalinger? Lever I op til KS og KLFs anbefalinger? Seniorpolitik Når den personalepolitiske ramme indeholder temaet rummelighed, handler det bl.a. om at tilrettelægge arbejdet efter den enkelte medarbejders behov. Dog således at hensynet til den enkelte er afbalanceret med hensynet til arbejdspladsen som helhed. Der skal være sammenhæng mellem arbejdsliv og privatliv og tages højde for, at medarbejderes krav og ønsker til arbejdsmængde og udfordringer er forskellige alt efter livsfase. Medarbejderens behov for udvikling og støtte kan afdækkes under medarbejderudviklingssamtalen. Men skolen kan også vælge at udarbejde en særlig seniorpolitik, hvor medarbejderen indkaldes til en samtale allerede omkring 50-55 års alderen, hvor man taler om, hvordan medarbejderen ønsker sin seniortilværelse planlagt. Fx om læreren ønsker uændrede krav og arbejdsbyrde, mere udvikling, nedsat tid eller helt at forlade arbejdsmarkedet. 21

Det er nemlig ikke sikkert, at alle ældre medarbejdere føler behov for færre undervisningstimer, fordi de ikke har så god fysik længere. Der kan ligefrem være nogle, som ønsker at prioritere arbejdet højere og har mere tid til fagligt engagement, fordi børnene er fløjet fra reden. Seniorpolitik skal ikke opfattes som noget negativt, hvor de ældre medarbejdere skal skånes og have bedre vilkår end øvrige medarbejdere. En seniorsamtale drejer sig lige som en almindelig medarbejderudviklingssamtale om at være lydhør over for den enkelte medarbejders behov med det formål at fastholde medarbejderen på arbejdspladsen længst muligt. En seniorpolitik kan fx være med til at skabe rammer for drøftelse af efteruddannelse for ældre lærere eller tilrettelæggelse af sparring mellem yngre og ældre medarbejdere, således at de ældres praktiske erfaringer bliver sat i spil og udfordres af de unges nye teorier og viden. Gennem samarbejde og anerkendelse af kvalifikationer og kompetencer skabes der bro mellem unge og ældre medarbejdere. Seniorer har ofte et stort overblik, driftssikkerhed og livserfaring, som kollegerne kan have glæde af. Spørgsmål til overvejelse af en seniorpolitik Er der behov for at fremme arbejdsglæden for de ældre medarbejdere? Hvordan sikrer I udviklingen af medarbejdere gennem hele arbejdslivet? Hvordan får I synliggjort de ældre medarbejderes værdi til gavn for hele institutionen? Hvordan sikrer I samarbejde mellem unge og ældre medarbejdere? Kan I give en ældre medarbejder en fleksibel jobordning som led i aftrapningsforløb eller fratrædelse? Lønpolitik Det er vigtigt, at der udarbejdes en lokal lønpolitik med bredest mulig accept blandt alle medarbejdere. Lønpolitikken bør fastlægge, hvilke funktioner og kvalifikationer såvel faglige som sociale der honoreres. Endvidere er det vigtigt, at lønpolitikken forholder sig til de forskellige medarbejdergruppers lønrelationer, således at alle oplever en rimelig aflønning i forhold til den enkeltes arbejdsmængde, kompetence og ansvar herunder det ledelsesmæssige ansvar. Lønpolitikken kan forhindre, at medarbejdernes lønforhold får negativ indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø. Fordeling af arbejdsopgaver I god tid forud for den årlige fag- og opgavefordeling skal der udarbejdes principper for fordelingen. Principperne kan eksempelvis handle om faglig kompetence, kontinuitet, fålærerordning etc. Alle medarbejdere bør indgå i en åben dialog og i et åbent samarbejde i forbindelse med den årlige planlægning af det kommende skoleår, således at alle får mulighed for at sætte sit eget fingeraftryk på det endelige resultat. 22

I den forbindelse er det vigtigt, at ingen lærer føler sig sat udenfor i denne periode. Alle medarbejdere må derfor yde det maksimale og være indstillet på fleksibilitet. Samarbejdet mellem skoleledelsen, tillidsrepræsentanten, mødelederen og sikkerhedsrepræsentanten bør prioriteres højt i denne periode, da det er denne gruppe, der skal sikre, at alle arbejdsopgaver både positive og mindre positive fordeles ligeligt mellem medarbejderne. Decentralisering I forbindelse med den igangværende decentraliseringsproces på skolerne blandt andet med overgang til lønsumsstyring er det vigtigt at være opmærksom på påvirkningen af det psykiske arbejdsmiljø. Her kunne det være relevant at sætte fokus på følgende spørgsmål: Er forudsætningerne teknisk administrativt, bemandingsmæssigt og kompetencemæssigt til stede til at gennemføre decentraliseringen? Hvordan sikrer vi, at det øgede råderum får en positiv effekt på det psykiske arbejdsmiljø? 23

Teamsamarbejde Det er væsentligt for det psykiske arbejdsmiljø, at teamsamarbejdet på skolerne fungerer. Teamsamarbejdet kan være etableret enten omkring den enkelte klasse, mellem lærerne på den enkelte årgang eller omkring fag. Derfor kan en lærer også være med i flere team ad gangen. Det er forskelligt, hvor mange og hvilke opgaver et team skal løse, alt efter hvordan man har organiseret teamsamarbejdet. Teamets arbejdsopgaver og ansvarsområde skal være beskrevet, inden teamet sammensættes, således at det er løsningen af opgaverne, der ligger til grund for sammensætningen. Forskellighed hos teamets medlemmer skaber udvikling i teamet. Til brug for sammensætning af et team kan Belbins 7 grupperolle-test med fordel anvendes til at finde stærke og svage sider. Når teamet er etableret, bør der indledes med en fordeling af opgaverne. Når opgaverne er defineret, kan teamet drøfte, hvilke redskaber, man vil anvende i løsningen af opgaverne, og hvilke redskaber, man vil anvende til projektstyring. For at kvalificere processerne i teamet er det en fordel også at planlægge en evaluering af arbejdet. Det er vigtigt, at teamets møder er ordentlig planlagt, hvilket vil sige, at mødeleder og mødedeltagere kender mødets mål. Og hvis ikke teamet har en mødeleder eller koordinator, hvem fordeler så ansvaret ligeligt mellem teamets medlemmer? Det er vigtigt, at det er aftalt, hvordan beslutninger træffes, såfremt der ikke er konsensus. Før mødet afsluttes, skal mødeleder foretage en kontrol af, hvad der præcist er aftalt, og hvem der er ansvarlig for at udføre det aftalte. Hvis alle mødedeltagere kommer til aftalte tid og er ordentlig forberedt, kan mødet gennemføres hurtigere. Der findes forskellige typer af mødeteknikker og samtaletyper. Teamet vælger selv den mødeteknik, som matcher samarbejdskulturen i teamet og mødets formål. Er det erfaringsudveksling, sparring, problemløsning etc. Hvis teamet skal løse et problem, anbefales de fire følgende faser 8 : 1. Informationsfasen Deltagerne udveksler viden og erfaringer: Hvad VED vi?. Det giver en fælles forståelse af problemstillingen. 2. Forslagsfasen Deltagerne kommer med deres forslag til problemets løsning: Hvad KAN vi?. 3. Beslutningsfasen Deltagerne behandler hvert af forslagene i en enkel form. Hvad er fordele og ulemper. Herefter besluttes Hvad VIL vi?. Beslutningen vil være det forslag som løser problemet og har de største fordele og mindste ulemper. 4. Handlingsplan Deltagerne fordeler opgaverne og det aftales: Hvad GØR vi?. Hvad og hvem gør hvad og hvornår og hvordan! 7 Meredith Belbin, grupperolle-test hvor der findes otte teamtyper. 8 Ledernes Hovedorganisation. Model for mødeledelse. 24

Spørgsmål til drøftelse af teamsamarbejdet på din skole Hvilke værdier ligger til grund for arbejdet i dit team? Hvilke mål har dit team opstillet for arbejdet? Hvordan følger dit team op på målene? Hvorledes evaluerer I samarbejdet i dit team? Hvordan udvikles dit team? Har teamet valgt en fast teamkoordinator eller går opgaven på skift? Er ansvaret fordelt ligeligt mellem teamets medlemmer? Er teamet ansvarlig for skemalægning og vikardækning (selvstyrende)? Hvad gør I, hvis alle ikke bidrager lige meget? Hvilke rammevilkår er opstillet for dit team? Hvordan foregår kontakten mellem ledelsen og dit lærerteam (struktur og organisering)? Hvilke spilleregler har dit team opstillet for samarbejdet? Til inspiration kan du læse hæftet: Årsplaner berigende, befriende og besværligt, som er udgivet af Danmarks Lærerforening, Kommunernes Landsforening og Undervisningsministeriet, 2000. På Offensiv Strategis hjemmeside vil der løbende komme materiale om teamsamarbejde. 25

Konflikter Generelt om konflikter Det kan ikke undgås, at der opstår konflikter på en arbejdsplads. Om konflikterne bliver brugt konstruktivt og fremadrettet, eller om de forbliver uløste, er af stor betydning for det psykiske arbejdsmiljø. Uløste konflikter lægger beslag på en masse energi. Første skridt på vejen til at løse konflikten er en undersøgelse af konfliktens omdrejningspunkt. Er det en: Instrumentel konflikt Interessekonflikt Værdikonflikt Personlig konflikt Om konkrete mål, Om fordeling af Om personlige eller Om identitet, selvværd, midler, metoder, ressourcer, som er kulturelle værdier, loyalitet, tillidsbrud, strukturer, procedurer sparsomme eller man vil slås for, afvisning m.m. opfattes som menneskerettigheder, sparsomme, penge, religion, politisk arbejde, plads, ting, tid overbevisning Faglig konflikt om Mål- og målbestem- Holdningskonflikt Arbejdsindsatskonflikt opgaveløsning melseskonflikt Konflikt grundet Rollekonflikt forskelsbehandling Ambitionskonflikter Til de forskellige konfliktformer er der forskellige løsningstyper. Nogle konflikter bliver løst ved en pragmatisk beslutning eller løsning. Andre konflikter løses ikke ved dialog, men ved magt eller udefrakommende faktorer. De konflikter, som er interessante for det psykiske arbejdsmiljø, er de konflikter, som man lokalt kan italesætte og løse gennem dialog. Det er vigtigt at aftale nogle spilleregler for dialogen om konflikten. Det kan fx være, at man: Er i stand til at føre en samtale med hinanden. Er villig og interesseret i at lytte til hinanden. Vil forsøge at forstå, hvad hinanden siger. Det er vigtigt at forsøge at holde sig til sagen og ikke lade sig rive med af følelser. Man skal undgå at blive personlig. En god konfliktløsning er en, hvor ingen af parterne taber ansigt. En af metoderne til at løse konflikter er at lære at reflektere over egne og andres handlinger ud fra en tese om, at konflikter nedtones, når man begynder at forstå, hvorfor man selv og andre handler, som de gør. Gennem analyse af konkrete handlinger og adfærd samt refleksioner herom, kan man blive mere bevidst om egne motiver, hvilket også øger muligheden for at respektere andres. Ved at arbejde med nedtoning af projektioner 9 kan man fremme løsning af konflikter. 9 Projektion er en forsvarsmekanisme mod følelser, man har vanskeligt ved selv at rumme. Ved projektion fralægger vi os uacceptable følelser eller holdninger og sider af os selv, og tilskriver dem i stedet andre mennesker. 26

Råd til konfliktløsning Lad være med at se på konflikten som en personlig magtkamp. Forsøg at se mennesket bag den efter din mening uhensigtsmæssige adfærd. Undervurder ikke den anden forvent det uventede. Overskrid ikke den andens grænse, bliv på egen banehalvdel. Det er vigtigt at lytte (det behøver ikke at betyde, at man er enig eller giver den anden ret). Udvis tillid. Erkend konflikten og handl på den. Undgå at fortælle andre, hvordan de er hold dig til sagen. Tal roligt til folk men vær bestemt, så dit budskab er klart og entydigt. Undgå at blive vred i situationen men giv besked om, at grænsen er nået. Giv modparten mulighed for at komme ud af situationen med æren i behold. Læg ikke hele din sjæl i konflikten men hold en professionel distance. Kend dine egne stærke og svage sider. Kend dine egne grænser for, hvor langt du vil gå. Husk altid: Det er din situation. Du kan være med til at trappe konflikten op eller ned. Forebyggelse og mægling For at imødegå konflikter er det vigtigt, at lærernes forudsætninger for at tackle situationer med elever, forældre, kolleger og ledelse trænes. Når alle kender signaler fra personer under pres, kan de tidligst muligt sætte ind med støtte. Med de rette teknikker til problemløsning vil det være muligt at løse konflikten. I forhold til konflikter er det vigtigt at 10 : Der skabes større åbenhed over for konflikter. Konflikter synliggøres. Kendskabet til forebyggelse og afværgeforanstaltninger forøges. Forståelsen for den nødvendige administrative behandling af konflikter øges. Konfliktmægling er en metode, hvor en neutral tredjeperson hjælper de stridende parter med at forhandle en løsning af konflikten igennem. Konfliktmægling bygger på frivillighed, hvor begge parter frivilligt deltager. Konfliktmægling foregår efter en struktureret metode, hvor parterne indleder med, uden afbrydelse, at fortælle hver deres version af episoden og hvad den har betydet for dem. Herefter forhandler de med mæglers hjælp en løsning om fremtiden igennem. Mægling ses som både et redskab til konfliktløsning og en nøgle til kulturudvikling og -forandring. Både hos de mennesker, der mægler, og hos parterne, der benytter sig af mægling, udvikles og styrkes en kultur, der lægger øget vægt på lydhørhed over for forskelle, respekt for individers behov, følelser og fremmer dialog og lytteevne. 10 Inspirationsmateriale til udarbejdelse af lokal handleplan om konflikthåndtering, Hovedsikkerhedsudvalget dec. 2000. 27

Konflikter mellem lærere / konflikter lærer og ledelse Konflikter lærer og lærer imellem handler typisk om manglende anerkendelse af hinandens problemer, hvor man fx udtaler: Jeg har da aldrig problemer med den klasse. Det kan også handle om, at lærerne ikke følger samme regler for eller har fælles opfattelse af elevernes opførelse. Konflikterne kan desuden opstå i det konkrete samarbejde gennem manglende overholdelse af aftaler mv. Konflikter mellem ledelsen og en lærer opstår typisk, hvis den enkelte lærer ikke vil respektere ledelsens beslutninger. Det er en konflikt, der hviler på et tyndt grundlag, idet lederen nu en gang har ledelsesretten; men ikke desto mindre er det en konflikt. Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen arbejder med at understøtte professionel ledelse for at hjælpe med at få reduceret sådanne konflikter. Konflikter mellem ledelse og lærer kan fx også opstå, hvis læreren ikke føler, at ledelsen bakker op i fx en konflikt med forældre. Både hvad angår konflikter mellem lærere og konflikter mellem lærer og ledelse, er det altid bedst at forsøge at løse konflikten mellem parterne fx med hjælp fra tillidsrepræsentanten. Konflikter med elever og forældre På skoler er det et vilkår, at der af og til opstår konflikter mellem lærer og elever eller forældre. Det er derfor en stor støtte for den involverede lærer, at skolen fx i udviklingsplanen har formuleret klare og tydelige regler og normer for elevernes opførsel og adfærd. Det er vigtigt, at skolen som helhed fremstår som en skole, hvor man står fast på sin pædagogiske linie og sin professionalisme. Hvis der er en fast linie i forhold til fagdidaktikken, er det lettere for den enkelte lærer at videreformidle denne til forældrene som en årsag til sine handlinger. Lærer og ledelse kan lettere håndtere eventuelle konflikter, når der kan henvises til skolens fælles grænser, idet det så kan undgås, at konflikten bliver personlig. Hvis skolen får sat konflikthåndtering på dagsorden og får formuleret en politik og en handleplan i forhold til denne, vil det gavne såvel ældre som nye lærere. Det kan overvejes, at forældredialog jævnligt drøftes på fællesmøder. 28

Hovedsikkerhedsudvalget 11 har i deres retningslinier for håndtering af konflikter mellem ansatte/forældre/brugere foreslået, at følgende elementer indgår i den lokale politik for konflikthåndtering: Når en konflikt opstår, henvender den ansatte sig til ledelsen. Ledelsen tager straks (inden for 24 timer) hånd om problemet. Konflikten registreres og indberettes til Arbejdsmiljøafdelingen. Problematikken skal synliggøres. Problemet må ikke privatiseres. Ledelsen skal føre samtale(r) med de berørte parter. Den ansatte skal have en bisidder med til samtalen. Ledelsen skal vurdere behovet for krisehjælp. Spørgsmål til arbejdet med konflikter på din skole Er vi tilstrækkelig åbne over for hinanden både i forhold til dialog og praksis? Arbejder vi efter samme pædagogiske mål? Samstemmer og drøfter vi løbende den enkelte lærernes didaktiske linie i forhold til det fælles pædagogiske mål? Har forældrene forståelse for skolens pædagogiske mål? Er der regler for god kommunikation både i team, mellem kolleger, med ledelsen samt i forhold til elever og forældre? 11 Inspirationsmateriale til udarbejdelse af lokal handleplan om konflikthåndtering, Hovedsikkerhedsudvalget dec. 2000. 29

Ledelse Hvordan ledelse udøves på den enkelte skole er af afgørende betydning for det psykiske arbejdsmiljø. Ledelse er et af kernepunkterne i personalepolitikken. Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen ønsker, at skolerne er attraktive arbejdspladser, som gennem værdibaseret ledelse, samarbejde og udvikling opleves som udfordrende, motiverende og dynamiske. Det er et krav til lederne, at de i samarbejde med medarbejderne skaber et lokalt fundament, der bygger bro mellem den overordnede politik og den lokale virkelighed. Skolelederen har ansvar for, at den personalepolitiske ramme udfyldes og virker i den konkrete hverdag. Det er den enkelte skoles størrelse, struktur, kultur og værdigrundlag som afgør, hvordan det lokale arbejde med personalepolitikken organiseres. Der er dog en række centrale emner, som lederne specielt skal påtage sig et ansvar for: Synlige værdier for god ledelse. Visioner, mål og udvikling af den enkelte arbejdsplads. Gode, faglige miljøer. Hensigtsmæssig kommunikation. Anerkendelse af medarbejdernes værd. Udvikling af medarbejderne. Betingelser for samarbejde. Rekruttering og introduktion. Lokal lønpolitik. Sikre ligeværdige forhandlingssituationer. Emnerne vedrører alle ledelse og organisering af arbejdet. I Københavns Kommunes pjece: 10 fokusområder for ledelse i Københavns Kommune er der for ledelse og organisering oplistet seks fokusområder. De er: Delegering af beslutningskompetence. Kompetenceudvikling. Arbejdsmiljø. Håndtering af mangfoldighed. Lønpolitik som udviklingsinstrument. Sygefravær. Du kan finde pjecen på: http://www.kk.dk/kbhbase/vaerdibaseret/index.htm eller ved at kontakte Økonomiforvaltningens 5. kontor på telefon 33 66 22 31. Rammen for personalepolitikken berører alle de seks ovenstående emner, og der er således en god sammenhæng mellem fokus for god ledelse i Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen og i Københavns Kommune som helhed. Som tidligere nævnt i denne pjece skal ledere og medarbejdere vedtage en lokal personalepolitik, som er i overensstemmelse med den personalepolitiske ramme og med institutionens overordnede mål og resultater. 30

Spørgsmål til drøftelse af ledelse på din skole Har I vedtaget en lokal personalepolitik? Hvilken ledelsesform anvendes? Hvilke krav og forventninger har ledelse og medarbejderne til hinanden? Kender du som medarbejder ledelsens krav til dit arbejde? Hvordan kommunikerer ledelse og medarbejdere med hinanden? Gives der ris og ros i hverdagen? Anerkender I hinandens værd? Tales der både om succeser og problemer? Gennemføres MUS og GRUS? Gennemfører I jævnligt en trivselsmåling eller en APV? Værdibaseret ledelse I Københavns Kommune arbejdes der bevidst med professionalisering af ledelsen. Lederne i folkeskolen skal kvalificeres til at udøve strategisk, pædagogisk, administrativ og personalemæssig ledelse, inden for rammerne af et politisk styret system. Værdigrundlaget er den overordnede ramme for, hvordan ledelse udøves. Københavns Kommunes værdigrundlag bygger på værdierne respekt, ligeværdighed, dialog og tillid. Værdigrundlaget skal omsættes til handling gennem værdibaseret ledelse. Til at understøtte arbejdet med værdibaseret ledelse er der udarbejdet en lederprofil, ny ledelsesstruktur og Lederpakken. Lederprofil Et af instrumenterne til at få drøftet ledelse er lederprofilen, som er en overordnet profilering af den gode ledelse. Den gode ledelse skal konkretiseres i lokale profiler for den samlede ledelse på skolen. De kan være forskellige fra skole til skole, men skal altid leve op til det fælles værdigrundlag i kommunen. Værdiledelse vedrører det psykiske arbejdsmiljø i og med, at det i praksis karakteriseres bl.a. ved, at ledelsen går foran ved: At udøve og administrere værdibaseret personaleledelse via dialog, uddelegering, opfølgning og feedback til medarbejderne, også på adfærd, der ikke er i overensstemmelse med værdierne. At udøve forandringsledelse gennem at forholde sig til udefrakommende krav og udfordringer og i samarbejde med skolens parter indarbejde dem i skolens udviklings- og handleplaner. At være demokratisk sindet og med det som basis være parat til at træffe beslutninger. At skabe grundlag for, at arbejdsprocesser, samarbejdsformer og daglige rutiner understøtter udvikling af skolens opgave, kompetenceudvikling og sikker drift. At formidle og klargøre rammer, mål og retning, at skabe opbakning til målsætninger, at sikre målefterlevelse og at efterspørge resultater sammen med skolens parter. 31