Nye kontraktformer mod fokus på værdiskabelse Hvordan den outcome-baserede tilgang sætter fokus på kerneforretningen og sikrer omkostningseffektiv

Transkript

1 Nye kontraktformer mod fokus på værdiskabelse Hvordan den outcome-baserede tilgang sætter fokus på kerneforretningen og sikrer omkostningseffektiv drift. 22. november 2017

2 Agenda 1. Forståelse af værdiskabelse 2. Forståelse af resultater og effekter Aktivitets- og inputstyring styring Outcomefokus 3. Multiple leverandører og outcomes 4. Fastsættelse af vores ønskede outcomes 2

3 1. Forståelse af værdiskabelse - med rammesætning i virksomhedens proceslandskab Managerial processes Strategic management Financial management Controlling Core processes Banking Ø Indlån Ø Udlån Ø Pengetransaktioner Ø Pension og opsparing Ø Handel med værdipapirer Supporting processes IT HR FM skaber værdi, når kerneprocesserne forbedres med FM-værktøjer Facilities management Logistics Procurement Virksomheden samlede outputs, som købes af kunderne FM er en omkostning og derfor har fokus været på at reducere omkostninger eller at øge produktivitet til samme omkostning. FM skal derfor levere, hvad forretningsenhederne har behov for - og ikke hvad de beder om! 3

4 2. Forståelse af resultater og effekter - med udgangspunkt i den udvidede performancemodel Leveranceorganisationen Outcome Vi måler på den effekt outputtet skaber. Fx trivsel, image og sygefravær. Vi måler på resultatet af aktiviteterne - altså, hvad der kommer ud input og aktiviteter. Fx rengøring efter INSTA 800, hvor vi måler hvor mange urenheder der er efter endt rengøring altså er der rent! Vi måler på aktiviteter altså, hvor tit noget bliver udført. For at det giver mening har vi også brug for at måle på input i form af tid, metoder, kompetencer. Fx rengøringsprogram 5-5-1, hvor vi måler på frekvens, tid, metode og kompetencer. 4

5 2. Forståelse af resultater og effekter 1. Aktivitets- og inputstyring Leveranceorganisationen Outcome Når vi måler på input og aktivitet stræber vi efter meget proceskontrol og har brug for et stort kontrol- og rapporteringsapparat samt fag-faglige spidskompetencer. Leverandøren har begrænset eller ingen mulighed for procesoptimering eller innovation, da vi har låst input og aktiviteter. I tildelingsfasen sandsynliggøres output og outcome gennem leverandøres kvalitetsbeskrivelser. 5

6 2. Forståelse af resultater og effekter 2. styring Leveranceorganisationen Outcome Når vi måler på output interesserer vi os ikke så meget for, hvordan resultatet opnås, men resultatet i sig selv. Leverandøren har mulighed for procesoptimering og innovation, da vi ikke har låst aktiviteter og input. Vi har brug for en vis fag-faglig kompetence til resultatkontrol. I tildelingsfasen kan vi alene fokusere på pris, da kvalitetsniveauet er låst og diverse lovkrav mv. er minimumskrav, der bare skal være opfyldt 6

7 2. Forståelse af resultater og effekter 3. Outcome-fokus Leveranceorganisationen Outcome Når vi måler på outcome er vi interesserede i den effekt, som hele processen har opnået hos dem, der aftager ydelsen. Leverandøren har mulighed for at procesoptimere og innovere, men har ikke nødvendigvis kontrol over outcome, da det ligger uden for leveranceorganisationen. Effekten opleves hos brugerne og vi har derfor i princippet ikke brug for fag-faglighed til at måle på outcome. I tildelingsfasen er fokus på at finde et strategisk match, da vi ikke på samme måde som traditionelt køber en ydelse. 7

8 3. Multiple leverandører og outcomes - outcome-fokus skaber integration og innovation Rengøring Catering Bygningsdrift Space management Outcome Indkøb Produktion Etc. Når vi måler på et fælles outcome, så skaber vi incitament til at tænke på tværs og ud af siloerne. Det giver integration og innovation i løsningerne. 8

9 4. Fastsættelse af vores ønskede outcomes - gennem en overordnet strategiproces Diskutér ambition Eksempelvise delstrategier Organisering og sourcing FM s mission Ejendomsporteølje Digitalisering Sikr robust forankring Ambition/ Vision Strategierne er vejene, som prioriterer indsatserne til indløsning af mission og vision... Kurt Klaudi Klausen: Strategisk Ledelse Projektet forankres, således at q der er tværgående ledelseskraft q der er ledelsesrepræsentanter fra kerneforretningen Strategifasen gennemføres i snæver kreds Diskutér FM s værdiskabelse Virksomhedens kerneopgaver Virksomhedens strategiske mål Hvordan bidrager FM til realiseringen af de fælles mål ud over at reducere omkostninger? Træf strategiske beslutninger Handlingsrum for processen etableres gennem principielle beslutninger om: q Ramme for leveranceorganisationer q Ramme for udvikling af budget- og økonomimodeller q Ramme for udvikling af nye ejermodeller q Mission, vision og overordnet strategi Strategifasen fastslår, hvad der er vigtigt: - Omkostningsreduktion? - Værdiskabelse? - Proceskontrol? - Kombinationer? Ud fra dette designes - Performancemodel - Governancemodel - Serviceaftaler - Sourcingmodel Herefter bydes der ud. 9

10 Tak for opmærksomheden Christian Fredberg Partner, F-Advise Dire Christian er uddannet Master of Public Governance, Lean Six Sigma - og oprindeligt linjeofficersuddannet fra Forsvaret. Christian har arbejdet med facility management i mere end 10 år og har varetaget en række strategiske udviklingsprojekter i store offentlige og private organisationer. Christians primære ekspertiseområder er strategi- og effektiviseringsprocesser samt strategisk sourcing. F-Advise er et konsulenthus med speciale i organisationsudvikling, effektiviseringer og facility management. Vi arbejder helhedsorienteret med ledelse, organisation og processer og bistår med at lave effektive og målrettede processer i store offentlige og private virksomheder. Vi hjælper med strategiske analyser, forandringsprocesser og med eksekvering af af strategier og projekter. Det gør vi blandt andet gennem varetagelse af udbudsforretninger, strategisk space management, retail-analyser, flyttelogistik og kontraktauditering. 10