Full paper til Det Danske Ledelsesakademis konference En ny dagsorden for ledelse?

Transkript

1 1 Full paper til Det Danske Ledelsesakademis konference En ny dagsorden for ledelse? Titel: Universitetsforskere, ledelse og styringslogik begrundet modstand mod forandring Af: Jan Holm Ingemann og Thomas Nielsen Kontaktdetaljer: Jan Holm Ingemann ([a], corresponding author), tlf Thomas Nielsen, [b] tlf Tilhørsforhold: Jan Holm Ingemann (cand.oecon., ph.d.) er lektor ved Institut for Økonomi, Politik og Forvaltning, Aalborg Universitet Thomas Nielsen (cand.merc.) er lektor ved Institut for Erhvervsstudier, Aalborg Universitet Kategori: Vi finder, at vores paper kan placeres i begge kategorier

2 2 Før havde vi en institutleder, der vidste alt og afholdt sig fra at styre. Nu har vi en institutleder, der ikke ved noget, men som til gengæld vil styre alt. (udtalt af medarbejder i juni 2006) Hver gang man binder fornuften, binder man samtidigt sine åndelige hænder, uanset hvor fint man søger at gøre det. (Sune Auken 2005, p. 518) Abstract Dette paper indeholder en erfaringsbaseret del og en teoretisk. Den erfaringsbaserede beskriver forfatternes oplevelser som institutledere under universiteternes transformationsproces fra kollegialt selvstyre med mål-ramme styring under relativ autonomi til professionelt ledet og topstyret organisation baseret på ministerudpeget bestyrelsesflertal og kontraktstyring. Som afsæt anvendes den rekonstruktion af universiteternes mission og værdier, der blev foretaget af Humboldt og som er dybt institutionaliseret i universiteternes kultur. Herved forsøges universiteternes og universitetsforskernes særlige, samfundsmæssige rolle klarlagt. Den teoretiske del søger at bibringe en forståelse af oplevelserne omkring universiteternes nylige transformation ved at analysere og diskutere den i et organisations- og ledelsesteoretisk perspektiv. Denne del tager afsæt i to hypoteser. Den første indebærer, at forandringsledelse ikke er mulig, hvis medarbejderne ikke ønsker det in casu fordi forandringen implicerer terminering af selve kulturens kerne. Den anden indebærer, at den kollegiale, organisatoriske ordning ved påtvungen styringslogik latent giver sig udslag i antitesen, maskinbureaukrati, der står i skærende kontrast til universiteternes mission og værdier. Det konkluderes, at forandringsmodstanden har været velbegrundet, logisk og rationel, fordi forandringen implicerer, at indholdet i begrebet universitetsforsker og universitet i kraft af styringslogikken tendentielt forsvinder. Indledning Herværende paper må kun betragtes som en foreløbig version, hvor vi forsøger at kridte banen op for det tema, vi ønsker at diskutere samt det fokus, vi ønsker at anlægge. Det består af to hovedelementer, nemlig et erfaringsbaseret og et teoretisk. Formålet er dels at beskrive og dels at reflektere over de oplevelser, vi har haft som institutledere ved Aalborg Universitet i den periode, hvor den tusinde år gamle tradition for kollegialt selvstyre blev erstattet med hierarkisk styring akkompagneret af direkte, ekstern intervention i den organisatoriske ordning og styring. Erfaringsbaseret vil vi således beskrive vores oplevelser og teoretisk vil vi søge at forstå dem. Det erfaringsbaserede vedrører vores egen institution, hvor en stor del af forløbet kan betragtes som universelt, mens en anden del må betragtes som specifik for netop vores universitet og dettes særlige historie og variant af universitetskultur. Vi forsøger derfor at skære historien til, så den i størst muligt omfang afspejler det almene, hvorfor vi også til en vis grad baserer os på supplerende udsagn fra andre universiteter. Derfor finder vi, at vores paper også kan danne udgangspunkt for at fremhæve behov for yderligere

3 3 forskningsbaseret viden omkring problemstillinger af mere almen interesse. Dette mere universelle forskningsbehov centrerer sig i hovedsagen om adhoc kratier/fagbureaukratier, hvor medarbejderne er såvel den primære produktiv- som forandringskraft. Vi vil hævde, at hovedparten af den samtidige, relevante faglitteratur tegner et skønmaleri, som ikke giver tilstrækkelig indsigt til at håndtere ledelse i den type kontekster, som vores historie indgår i, og at der i denne forbindelse savnes en dybere og mere eksplicit refleksion over og erkendelse af universiteternes særlige produktionslogik. Universiteternes mission, værdier og kultur Inden vi går ind i en nærmere beskrivelse af vores oplevelser, er det nødvendigt kort at erindre om det kollegiale selvstyres oprindelse og funktionalitet 1. Gennem deres 1000-årige historie har universiteterne naturligvis udviklet sig, og de har herunder tilpasset sig skiftende forhold i de samfundsmæssige omgivelser. Gennem disse udviklingsforløb har der imidlertid eksisteret essentielle fikspunkter i form af formål og principper som er dybt institutionaliserede i kulturen, og som dermed har bevirket, at begrebet universitet over tid har afspejlet en særlig og uforanderlig kerne. Blandt disse centrale fikspunkter må det fremhæves, at det har været universiteternes formål at producere viden tilnærmet sandheden og at formidle denne viden gennem uddannelse af akademikere. Det har også ligget fast som en essentiel præmis, at dette formål kun kan indfries ved at sikre universiteterne et vist mål af relativ autonomi uanset de til enhver tid dominerende magtforhold i det omgivende samfund. Disse fikspunkter blev i 1810 eksplicit reformuleret af Wilhelm von Humboldt, og det er hans reformulering, der i høj grad fortsat afspejler det nutidige universitetsideal i vores del af verden. Det humholdt ske ideal indebærer, at det er universiteternes formål at udgøre en enhed af alle videnskaber (universitas) baseret på det ypperste dannelsesideal, nemlig den frie videnskabelige sandhedssøgen. Og det implicerer som en eksplicit forudsætning et selvstyre baseret på princippet om akademisk frihed samt princippet om forskningsbaseret undervisning (Madsen, 2006). I et mere nutidigt formuleret organisations- og ledelsesteoretisk perspektiv kan ræsonnementerne bag det kollegiale selvstyre udtrykkes som følger. Virksomhedens formål er at producere, og gennem uddannelse af kandidater formidle, viden så vidt muligt tilnærmet det ubetvivlelige. Denne produktion er i sidste instans alene afhængig af den enkelte videnskabelige medarbejders kompetenceudvikling, motivation, engagement og kreativitet. Det sublime og banebrydende produkt (unik, ny, optimalt sandhedstilnærmet viden) frembringes tilsvarende i kraft af de enkelte medarbejderes engagement og kreativitet. Engagement og kreativitet kan ikke frembringes gennem hierarkisk kommando. Der må derfor skabes et frirum, hvor ledelsens opgave overordnet set er at sikre dette. 1 Det er her væsentligt at understrege, at vores genstandsfelt er universiteter og ikke professionshøjskoler, der i dag (sammen med stadig flere vidensinstitutioner) har fået betegnelsen universitet hæftet på sig. Selvom professionshøjskolerne i lighed med universiteterne udøver såvel forskning som undervisning (og dermed forskningsbaseret undervisning) er der den afgørende forskel, at førstnævnte har tradition for et samspil mellem undervisnings- og forskningsindsatsen på den ene side og professionens mere aktuelle behov på den anden.

4 4 Historien, som vi oplevede den I den følgende beskrivelse af vores oplevelser vil vi foretage en opdeling i kronologiske faser: Lovforslaget fremsættes: Den brændende platform? Loven vedtages: Den brændende platform! Første implementeringsfase, hvor organisationen overvejer og beslutter den nye form Anden implementeringsfase, hvor nye strukturer tages i brug og nye institutioner dannes Det skal understreges, at beskrivelsen 2 ikke er dækkende. Vi forsøger blot at fremhæve oplevelser af relevans for vores fokus i dette paper. Lovforslaget fremsættes Op til universitetsloven af 2003 var vi som institutledere rodfæstet i en kultur dybt institutionaliseret i det kollegiale selvstyre, og vi var derved valgt af og blandt vores kollegaer til dybest set at varetage deres interesser. Kulturen var dybt institutionaliseret, men det indebar ikke uforanderlighed. På det organisatoriske plan indebar studenteroprøret i 1968 eksempelvis, at de studerende og det teknisk-administrative personale (TAP) fik væsentlig indflydelse på de kollegiale organer såvel på det udførende niveau (institutter og studienævn) som op til og med det øverste (konsistorium) samt på de demokratiske valg af ledere. Denne indflydelse blev dog reduceret, hvilket i første omgang kulminerede med universitetsloven af 1993, hvor det videnskabelige personale (VIP) fik tildelt den afgørende indflydelse hermed var det kollegiale selvstyre så at sige på det punkt bragt nærmere tilbage til sin oprindelige form. Men samtidigt blev institutlederne (som indtil 1993 var benævnt institutbestyrere ) tillagt mere instruktive beføjelser i.f.t. VIP, hvilket var en radikal ændring i.f.t. de oprindelige principper. På det indholdsmæssige plan var der også sket forandringer, idet de økonomiske midler til forskning fra 1980 erne i stadig højere grad var konverteret fra frie midler til programmidler og lignende, hvor forskerne i konkurrence med kollegaer fra samme og andre institutioner skulle søge midler på felter, som der var politisk enighed om skulle prioriteres. Samtidigt var der i årene op til 2003-loven udviklet en politisk retorik omkring universiteterne om konkurrence, benchmarking, ledelse, erhvervsrelevans, effektivisering o.s.v. som fjernede sig i stadig højere grad fra de humbolt ske idealer og mere ledte forestillingerne om forskning og uddannelse af kandidater hen mod styring af mere traditionelle produktionsaktiviteter. Ikke desto mindre var selvforståelsen på universiteterne præget af det humbolt ske ideal, og af en fundamental opfattelse af, at dette ideal i øvrigt i sidste ende fortsat ville være i samfundets interesse, samt at flertallet af magthaverne altid i sidste ende ville indse dette. Det var også den gængse forestilling, at de forandringskrav, som samfundet trods alt stillede, ikke var mere radikale, end at de kunne imødekommes på det symbolske plan (f.eks. ved at omformulere vores forskning, sådan den passer ind i de problemområder, 2 Beskrivelsen baserer sig på vores erindring støttet af personlige notater, interne nyhedsbreve, mailkorrespondance samt mødereferater fra konsistorium, institutbestyrelse, møder i institutledernetværket, fællesmøder mellem rektor og institutledere m.v.

5 5 der p.t. har politisk bevågenhed og ved at kalde lederen institutleder, selvom hans ledelsesrolle og ledelsesadfærd er den samme som institutbestyrerens), og så i øvrigt gøre som vi altid har gjort. Denne selvforståelse og disse forestillinger prægede hovedparten af såvel medarbejdere som ledere. De indebar også, at synet på os som institutledere var, at vi ikke skulle lede hverken i betydningen management eller leadership, men at vi skulle beskytte (afværgeforanstaltninger i.f.t. omverdenens skiftende krav), katalysere (hjælpe med etablering af nye forsknings- og uddannelsesområder, dog helst i et ikke for hastigt tempo) og især skabe konsensus blandt medarbejderne samt så i øvrigt blot give dem arbejdsro altså var forventningen til os, at vi som ledere skulle udvise og udøve stewardship. Denne selvforståelse og disse forestillinger i høj grad udbredt blandt såvel VIP som TAP kom til at spille en afgørende rolle for modtagelsen af universitetsloven af Der var i 2002 registreret en vis rumlen i omgivelserne f.eks. gennem konferencer, hvor ikke mindst Dansk Industri og en række politikere fra et forholdsvis bredt spektrum kraftigt markerede ønsker om markant ledelse og omstrukturering af universiteterne. Disse krav blev også ledsaget af krav om en større samfundsrelevans lige som i 1968, men dengang var samfundet underforstået folket, og nu underforstået erhvervslivet, hvilket allerede var afspejlet i forestillingen om Triple Helix og senere i udtrykket: Fra tanke til faktura. Men der kunne ikke spores nogen bredere eller udbredt opfattelse på universitetet af, at diskursen i omgivelserne skulle få større konsekvenser. Og slet ikke på vores universitet, hvor bl.a. topledelsen understregede, at de krav, som aktuelt blev fremsat, netop var udtryk for de særlige kvaliteter, som Aalborg Universitet havde udviklet gennem sin 30-årige historie. Blandt bredden af medarbejdere var det derfor opfattelsen, at vi roligt kunne imødese business as usual, og skulle der endelig ændres noget, så ville det kun vedrøre de gamle universiteter og dermed stille os i Aalborg i en bedre position. Opfattelsen blandt de fleste medlemmer af ledergruppen på vores fakultet (d.v.s. dekanatet og institutlederne) var imidlertid en ganske anden. Vi havde anvendt en del ressourcer på at deltage i konferencer, seminarer, workshops, forandringsprojekter (herunder i regi af SCKK) og dermed indsamle informationer og i større eller mindre fællesskab at bearbejde disse. Og vores analyser indikerede, at universiteterne herunder også vores eget stod over for radikale udfordringer i form af basale forandringskrav. Vi gjorde os store anstrengelser for at kommunikere disse analyser til medarbejderne gennem vore respektive kommunikationskanaler på institutterne, gennem de kollegiale organer (institutbestyrelser, SU, fakultetsråd) og ved fællesmøder på fakultetsniveau. Vore anstrengelser havde ringe effekt. Kun få blandt medarbejderne tog vores analyser og advarsler alvorligt. Den gennemgående reaktion var, at vi så spøgelser ved højlys dag. Lovforslaget kom, og det lagde op til mere radikale ændringer, end vores analyser havde indikeret. I fakultetets ledergruppe gik vi straks i gang med at analysere lovforslaget det har i den forbindelse betydning, at den daværende ledergruppe bl.a. indeholdt såvel juridisk, politisk-økonomisk som organisationsteoretisk kompetence. Resultaterne af disse analyser blev (igen) formidlet bredt og i samme former som nævnt ovenfor. Reaktionerne var også de samme. Og interessen blandt medarbejderne for overhovedet at forholde sig til udfordringerne var ganske beskeden. Eksempelvis arrangerede de akademiske fagforeninger et debatmøde, hvori forholdsvis indflydelsesrige politikere deltog i panelet.

6 6 En personer deltog, hvoraf i størrelsesordenen en tredjedel varetog funktioner som institutledere o.l. Der er i størrelsesordenen 1800 ansatte VIP 3 på universitetet. Alligevel fortsatte ledelsesgruppen sine bestræbelser for at påvirke lovgivningsprocessen gennem formelle såvel som uformelle kanaler. Tilsvarende var en del af tillidsmændene og andre aktive i de akademiske organisationer i aktion. Den gennemgående reaktion blandt medarbejderne var at skælde ud på lovforslaget, Dansk Industri og folketingsflertallet i frokoststuerne, mens der udtryktes en indiskutabel forventning om, at dette angreb også nok skulle blive afværget eller i det mindste omgået sådan, at vi også denne gang kunne forfølge business as usual, d.v.s. vi forsker og underviser (eller udfører tekniskadministrativt arbejde) og bestemmer i øvrigt selv. Gennem denne proces blev fakultetets ledelsesgruppe i almindelighed og denne artikels forfattere i særdeleshed på Aalborg Universitet betragtet som værende blandt lovforslagets mest energiske og indædte kritikere. Første implementeringsfase Loven blev vedtaget med regeringens, Socialdemokratiets og Kristeligt Folkepartis stemmer, mens Dansk Folkeparti stod uden for forliget og hævdede det humbolt ske universitetsideal. I.f.t. lovforslaget var der kun få ændringer, og ingen der afveg fra det rationale, der lå til grund for forslaget. Hermed var der gennemført en autoritativ beslutning om, at flere århundreders tradition for kollegialt selvstyre skulle erstattes af et hierarkisk styre med professionelle ledere, tillagt afgørende og selvstændig kompetence og med et øverste ledelseslag bestående af en bestyrelse med eksternt flertal udpeget af ministeren. De samme personer, som hidtil fra fakultetets ledelsesgruppe analyserede igen, men det var nu en realitet og ikke en trussel, vi analyserede. For vores vedkommende var et års uvished nu afløst af vished. Umiddelbart handlede vi rationelt, idet vi nu analyserede, hvorledes vi proaktivt kunne udnytte de nye muligheder, som loven gav. Så at sige natten over blev vores rolle ændret fra at være nogle af lovens mest indædte kritikere til at blive fortalere for at udnytte den optimalt og offensivt til at skabe bedre betingelser herunder også at gøre op med nogle af den hidtidige ordnings mindre heldige sider. Som én af dette papers forfattere udtrykte det: Succeskriteriet for den nye universitetslov vil være vores evne til at udnytte den til at sikre forskningens fortsatte dynamik. Ud fra denne grundtone gik vi i gang med et nyt analysearbejde. Vi var kreative og offensive m.h.p. at overveje mulighederne for at ændre universitetets organisation fra bund til top. Vi informerede og diskuterede på vores institutter om mulighederne for konstruktivt at udnytte udfordringen. Resultatet var det samme som hidtil: Hovedparten af medarbejderne ønskede at spille det sædvanlige spil, altså business as usual. Denne holdning blev understøttet af signaler fra universitetets topledelse om, at den nye lov ikke ville få særlige konsekvenser for Aalborg Universitet, fordi vi i forvejen levede op til omgivelsernes forventninger. 3 VIP opgjort som årsværk inklusive PhD-studerende.

7 7 Kort efter lovens vedtagelse igangsattes en proces på universitetsniveau omkring implementeringen, hvor den første, konkrete opgave var at formulere de såkaldte sættevedtægter d.v.s. vedtægter der skulle være gældende i overgangsperioden fra kollegialt selvstyre til hierarkisk styre. Sættevedtægterne var vigtige, fordi de i almindelighed bestemte, hvorledes overgangen til den nye ledelsesform skulle finde sted og i særdeleshed, fordi de bestemte, hvor stor den kommende universitetsbestyrelse skulle være. Loven satte nogle rammer, herunder minimum for studenterrepræsentanter og ikke mindst, at der skulle være flertal af eksterne medlemmer. Det, der da var afgørende, var antallet af medarbejdervalgte repræsentanter i bestyrelsen. Fra de to små fakulteter (herunder ikke mindst vores eget) blev der argumenteret for, at der skulle være tre VIP-medlemmer af bestyrelsen, så kunne hvert fakultet få én repræsentant alternativt, at man gjorde bestyrelsen mindst mulig, hvilket ville indebære, at der kun skulle vælges én VIP-repræsentant, hvorved det også på det symbolske plan blev understreget, at den pågældende skulle repræsentere de akademiske miljøer som helhed. Fra det største fakultet blev der argumenteret for, at der kun skulle være to, og at der ikke skulle være repræsentationsområder. Som institutledere organiserede vi en skrivelse til konsistorium, hvor samtlige institutledere fra de to små fakulteter underskrev en argumentation og henstilling om at tage hensyn til disse fakulteter og besinde sig på de nye muligheder, som den nye lov indebar. Som modtræk organiserede det store fakultet tilsvarende en skrivelse, hvor institutlederne fra dette fakultet skrev under på, at de fastholdt fakultetets ønske. Det væsentlige i denne sammenhæng er imidlertid, at det var konsistorium, der skulle træffe beslutningen. Og det blev gjort som business as usual. Der var magtkonflikt mellem fakulteterne, og de to små tabte. Blandt medarbejderne blev dette forløb gennemgående opfattet som forudsigeligt storebror vinder altid. En lille håndfuld institutledere fra alle fakulteter evaluerede efterfølgende uformelt dette intermezzo. Der var enighed om, at denne konflikt havde været uhensigtsmæssig, idet den byggede på gamle mønstre. For at undgå tilsvarende konflikter fremover og for at sikre en hensigtsmæssig implementeringsproces og udnyttelse af de nye, fremtidige rammer var der også enighed om, at der måtte etableres kommunikationslinier på tværs af fakultetsgrænserne, men på institutlederniveau. Nødvendigheden af denne kommunikation samt en generel koordinering fandt vi endvidere kraftigt bestyrket af det ledelsesmæssige vakuum, der var opstået i processen, fordi dekanerne og rektor nu var inhabile 4. Vi var således dels lederne på det udførende niveau og dels det ledelseslag, der skulle fungere under hele implementeringsprocessen frem til dens endelige afslutning. Vi etablerede på den baggrund et institutleder-netværk, hvor samtlige institutledere blev indkaldt til jævnlige møder. I de mellemliggende perioder fungerede et slags forretningsudvalg bestående af fire institutledere (hvor alle fakulteter var repræsenteret). Formålet var at sikre, at al information var tilgængelig for institutlederne, at koordinere analyser og indsatser på tværs af institutterne og ikke mindst at sikre, at der i hele implementeringsfasen var et organ, der kunne informere den (skiftende) øverste ledelse om holdninger og synspunkter i de udførende led. Det var således en naturlig proces, hvor 4 Rektor var inhabil, fordi det blev annonceret, at han ville søge at blive eksternt medlem af bestyrelsen og i den forbindelse i øvrigt sigte mod at blive valgt som formand. Dekanerne var inhabile, fordi de opretholdt muligheden for at søge en af de toplederstillinger, som bestyrelsen skulle besætte.

8 8 institutlederlaget udfyldte det opståede vakuum gennem etablering af tværgående relationer. Anden implementeringsfase Vi imødeså derfor den anden implementeringsfase med en vis sindsro. Med netværket havde vi etableret et grundlag for at sikre kommunikationen med topledelsen herunder bestyrelsen. Her skal det understreges, at anden implementeringsfase indebar, at organisationen skulle finde sin nye form under de nye betingelser, fastlægge strategi (herunder udviklingskontrakt) og sidst, men ikke mindst, skulle der ansættes nye ledere fra toppen og ned. I denne transformationsproces var vi løbende opmærksomme på at lade netværket spille en central rolle. Eksempelvis var det netværket, der organiserede processen omkring valg af de VIP-udpegede bestyrelsesmedlemmer. Netværket organiserede endvidere efter valgene dialog med de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer og sikrede en form, hvorefter der forud for alle bestyrelsesmøder var mulighed for dialog mellem disse og alle interesserede medarbejdere. Erfaringen fra arbejdet med de endelige vedtægter var, at direktionen udarbejdede et vedtægtsforslag, der blev sendt i høring på universitetet. Der blev ikke anledning til mere principielle drøftelser om struktur og formål (heller ikke med institutledernetværket). Man fik det indtryk, at der var tale om et fuldt færdigt forslag fra direktionens side, og at denne i debatten var resistent over for argumenter. Da, der efterfølgende skulle etableres en strategidebat (herunder som grundlag for udviklingskontrakt) bemærkede universitetsbestyrelsen da også, at der burde være tale om en mere åben debat. Det var imidlertid ikke indtrykket, at der på dette område var særlig stor åbenhed eller omfattende debat. Under processen skulle samarbejdsinstitutionerne også ændres på institutniveau, hvor de hidtidige organers medbestemmelsesret blev ændret til en høringsret på udvalgte områder. Herunder blev vi, som institutledere under anden implementeringsfase, suverænt tillagt kompetencen til at beslutte størrelsen af det nye rådgivende organ, institutudvalget. Da universitetsreformen var en radikal ændring fra bottom-up til top-down rationale, fandt ansættelsen af professionelle ledere sted fra toppen det vil sige først rektor, dernæst dekaner og til slut institutledere. Denne ændrede logik indebar, at vi var det sidste led i ansættelseskabalen, og at vi skulle få dagligdagen til at fungere under hele processen, samtidigt med at vi søgte at gøre processen så konstruktiv og gennemskuelig som muligt. Når det gjaldt ansættelsen af ledere, var vi imidlertid helt og aldeles uden hverken formel eller uformel indflydelse. I denne vigtige sammenhæng havde netværket ingen anden mulighed end blot at formidle og fortolke de beslutninger, der blev meddelt os som fait accompli. Denne nye procedure baseret på total lukkethed blev allerede understreget, da der under sættevedtægterne (altså før ansættelse af de nye ledere) skulle udpeges en ny prorektor. Dette fandt sted uden nogen form for offentlighed eller procedure og så vidt vides uden nogen form for drøftelse med nogen som helst. Den nye prorektor blev blot udpeget. Alle øvrige medarbejdere, herunder ledergruppen, havde hermed ingen mulighed for indflydelse eller nogen form for information om, hvorledes vedkommende havde kvalificeret sig til dette karrierespring.

9 9 Hvor står vi så? Universitetsloven har kun været i kraft i godt tre år, og det er derfor for tidligt mere håndfast at konkludere, hvorledes den vil virke på længere sigt. Men vi kan konkludere, hvilke tendenser den har impliceret under og kort tid efter implementeringen. Vi har således ovenfor redegjort for vores oplevelser omkring transformationen fra kollegialt selvstyre til et hierarkisk styre, der i sidste ende baseres på magtforhold i en bestyrelse med eksternt flertal for vores eget vedkommende med en toppolitiker som formand. Vi har tegnet et billede, hvor Medarbejderne ønsker business as usual og er præget af en vis apati Processer omkring ledelsesmæssige beslutninger forekommer lukkede og uigennemskuelige Medarbejderes og mellemlederes kommunikation med topledelsen forekommer yderst begrænset Man får det indtryk, at topledelsens viden om og indføling med produktionen er meget begrænset Der udstedes ordrer nedad i hierarkiet på ovenstående grundlag Dette indtryk underbygges af iagttagelser fra andre universiteter eksempelvis beskrevet i Dagbladet Informations artikelserie på baggrund af en spørgeskemaundersøgelse og supplerende interviews (eksempelvis p. 12 f., , p. 12 f., p. 5, p. 12 f.) Diskussionstemaer Som udgangspunkt for diskussionen af vores historie vil vi fremføre de to tentative og skarptskårne hypoteser, som danner afsæt for vores paper: 1. I en kultur, hvor medarbejdernes viden (og udviklingen af den) latent er eneste produktionsgrundlag, og hvor kulturen er institutionaliseret i kollegialt selvstyre, vil forsøg på proaktiv forandringsledelse tendentielt lide skibbrud, når forandringen indebærer et fundamentalt brud med kulturens produktionslogik. Dette uanset, hvor uafvendelig forandringen må forekomme. 2. Når en sådan kultur påtvinges hierarkisk ledelse (bottom up erstattes af top down), vil den latent slå om i sin modsætning og udvikle sig mod en antitese og antage maskinbureaukratiske træk. Kulturen vil hermed miste sine grundlæggende karaktertræk og produktionslogik. De to hypoteser har en sammenhæng i to betydninger. For det første baserer de sig på, at begreberne universitet og universitetsforskere har en særlig betydning baseret på de i indledningen skitserede principper og værdier. For det andet leder de to hypoteser frem til en fælles konklusion, nemlig at begreberne står over for at miste deres hidtidige indhold som konsekvens af den eksternt påtvungne styringslogik, som universitetsloven af 2003 med ledsageforanstaltninger er et foreløbigt endegyldigt udtryk for. Det er i dette perspektiv, vi neden for nærmere vil diskutere de to hypoteser i sammenhæng ved først at

10 10 fokusere på forskerrollen og derefter brede den ud ved at inddrage ledelse, universitetet som helhed samt den af omgivelserne påtvungne styringslogik. Universitetsforskerens rolle Vi har som led i vores historie konkluderet, at VIP erne ønskede business as usual, og at de nu tendentielt er præget af en vis apati. Baggrunden for denne adfærd behøver ikke nødvendigvis at afspejle almindelig tendens til hverdagsmageri eller en særlig grad af verdensfjernhed eller konservatisme. Vi vil hævde, at baggrunden nærliggende kan findes i universitetsforskerens idealtypiske rolle og i de grundlæggende antagelser, der er dybt institutionaliseret over århundreder i den tilhørende kultur. Rollen er defineret i kraft af sandhedsidealet om den frie akademiske tænkning som gennem konstant, faglig kritik løbende udvikles og udfordres så langt frem som muligt mod det ubetvivlelige. Ifølge Schein er de grundlæggende antagelser ubevidste, tages-for-givet anskuelser, opfattelser tanker og følelser [ samt ] ultimativ kilde til værdier og handling (Schein 1994, p. 24). I tilfældet universitetsforskere er disse anskuelser ikke nødvendigvis ubevidste, men kan tages som udtryk for en særdeles høj grad af (selv)bevidsthed, ikke mindst fordi den ultimative kilde til de grundlæggende antagelser hidtil har ligget dybt begravet inde i selve definitionen af et universitet og en universitetsforsker. De grundlæggende antagelser har således ikke kun ubevidst, men også bevidst og eksplicit indgået i universitetsforskernes socialisering til arbejdspladsen og funktionen og bidraget bevidst til at adskille institutionen fra f.eks. sektorforskningsinstitutioner med myndighedsopgaver. Med disse grundlæggende antagelser har der således også implicit og eksplicit været defineret en særlig rolle for universitetsforskere. I nyere organisationsteoretisk litteratur er der introduceret et billede af forskere som primadonnaer, og det anføres herunder, at de betragter sig selv som var de frivillige medarbejdere i en hjælpeorganisation (Albertsen et.al. 2005, p. 80 ff). Med Minzbergs (1983) terminologi kan vi tentativt karakterisere universitetsforskeren som the missionary vel vidende, at den dobbelthed, som Mintzberg tillægger denne rolle latent også kan ligge hos universitetsforskeren som person. Med et dansk begreb kan vi med reference til Weber (1972) udtrykke rollen ved en person, der professionelt udfører et kald, det vil sige en person, der udlever en rolle i form af en positiv tolkning af hverdagslivet i modsætning til arbejdsfunktioner, hvor personen reduceres til at være arbejdskraft (Stenfansson & Sørensen, 2002). Universitetsforskeren og ledelse Universiteterne er ofte blevet karakteriseret som ledelsesfremmede kulturer. Behovet for management har i.f.t. VIP været yderst begrænset det ligger så at sige i personalekategoriens natur. Det må også anerkendes, at principal-agent figuren ikke har givet megen mening i forhold til universiteterne, fordi principalen i henhold til den mere eller mindre implicitte kontrakt idealtypisk forstand har skullet acceptere universiteternes relative autonomi. Figuren giver endvidere heller ikke megen mening ift fri forskning som konkret aktivitet, bl.a. fordi principalen ikke ved, hvad han betaler agenten for, når vi taler om sublim forskning det er netop forskningens karakter, at produktet er ukendt, og at der eksisterer en høj risiko for, at der så at sige ikke kommer et produkt eller i alle tilfælde ikke det forventede. Der kommer så det ud af det, at vi er blevet klogere på, at vi ikke kommer videre af den forventede vej og herefter kan søge en ny (jfr. Popper 2003).

11 11 Universiteterne har derfor hidtil været baseret på kollegialt selvstyre, fordi denne form har været den eneste, hvormed universiteterne har kunnet honorere deres mission i overensstemmelse med de ideale fordringer, herunder ikke mindst sikringen af relativ autonomi i relation til skiftende magtkonstellationer og magtstrukturer i omgivelserne. Denne organisatoriske ordning har imidlertid ikke medført et totalt fravær af ledelsesbehov. Men ledelsesopgaven har været defineret og forstået ud fra universiteternes særlige mission og værdier: Virksomhedens formål er at producere viden så vidt muligt tilnærmet det ubetvivlelige. Denne produktion er i sidste instans alene afhængig af den enkelte videnskabelige medarbejders kompetenceudvikling, motivation, engagement og kreativitet. Det sublime og banebrydende produkt (unik, ny, optimalt sandhedstilnærmet viden) frembringes i kraft af de enkelte medarbejderes engagement og kreativitet. Ledelsesrollen kan derfor ikke betyde, at medarbejderne kommanderes til at være engagerede og kreative. De kan heller ikke kommanderes til at skabe bestemte resultater så var der ikke tale om sandhedssøgen uafhængig af magtforhold. Ledelsesopgaven kan derimod bestå i at facilitere og skærme de videnskabelige medarbejdere, så de kan koncentrere sig om netop at være kreative og engagerede i den faglige skabelsesproces uafhængigt af skiftende magtforhold. I relation til Mintzbergs ti lederroller har der således været vægt på ledelse med fokus på rollerne vedrørende forbindelsesled, information og problemløsning. I denne type organisation har HR-indsatsen i øvrigt praktisk taget været fraværende i forhold til VIP. Rationalet har i den forbindelse bl.a. været, at VIP pr. definition har været under konstant kompetenceudvikling, fordi det har været deres mission. Selve funktionen/kaldet har i sig selv impliceret, at disse personer var blandt de fagligt bedste, og deres raison d etre været gennem konstant faglig udvikling at forblive blandt de bedste og dermed nærmest til at formulere egne udviklingsbehov. Den organisatoriske ordning indebar, at lederne fra bund til top (og netop i den rækkefølge) var valgt af og blandt kollegaerne. Eftersom ledelseslagenes funktion var at sikre facilitering og afskærmning mod skiftende, eksterne magtforhold, måtte man vælge de kollegaer, som man fandt bedst egnede til at varetage denne opgave. De skulle dermed have dyb indføling med det videnskabelige personales arbejdsbetingelser og raison d etre (det vil sige på egen sjæl kende arbejdsbetingelserne for en forsker) og samtidigt have tilstrækkelig indsigt i omgivelsernes (det vil sige de eksterne magtstrukturers) skiftende forsøg på at kooptere produktionen og styre den i givne retninger på grundlag af magtens egeninteresse foruden de naturligvis skulle besidde en vis indsigt i den nødvendige, bureaukratiske logik. Hermed var den ideale 5 ledelsesrolle defineret og den ideale leders kompetenceprofil fastlagt. Med et nutidigt begreb kan man udtrykke det sådan, at den ideelle universitetsleder skulle besidde en ganske høj grad af følelsesmæssig intelligens (Goleman et.al., 2003) som grundlag for sit lederskab. Forskerrolle, universiteter og samfundets styringslogik Såvel i den fagligt-teoretiske som ikke mindst den brede offentlige debat, har man kunnet få det indtryk, at universitetsforskere for en stor dels vedkommende er verdensfjerne nørder, der ikke har forstået samfundets forandring, og dermed heller ikke er i stand til at 5 Vi har her understreget den ideale udledning og fordring vel vidende, at forskere også er mennesker, der i praksis har kunnet være til falds for andre, pragmatiske argumenter for til- og fravalg af ledere.

12 12 forstå deres eget bedste derfor skal de ledes ud fra en styringslogik, der optimerer organisationens performance i overensstemmelse med det omgivende samfunds umiddelbare ønsker og behov. Modstanden mod at lade sig lede ud fra en styringslogik kan imidlertid være udtryk for andet og mere end sædvanlig modstand mod forandring og almenmenneskelige ønsker om hverdagsmageri. Modstanden kan oplagt tages som udtryk for en modstand mod de facto at terminere en central institution, der har haft afgørende og basal betydning for samfundet og dets handlingsberedskab gennem århundreder. Uanset, at nøgterne analyser har afdækket, at det er styringslogik, som de aktuelle magthavere mest af alt ønsker sig, har det netop ligget som en afgørende præmis for universiteterne og universitetsforskerne, at de skulle besidde en relativ autonomi, fri for de skiftende magtkonstellationers aktuelle dagsordener, for netop af kunne agere som universitetsforskere på universiteter. Begrebet mulighedsledelse er anvendt som udtryk for et ledelsesrum i det komplementære felt mellem faglighedslogik og styringslogik, og dermed som et oplagt ledelsesrum i forhold til vidensproducerende organisationer. (Andersen & Rasmussen 2005 p. 63 ff.). Endvidere er det i relation til ledelse af primadonnaer det bl.a. anført (Albertsen et. al. 2005), at det er lederens opgave at håndtere den hårfine balance mellem på samme tid at give plads og retning. Med den terminologi, som vi indledningsvis har anvendt i dette paper, kan man udtrykke dette synspunkt sådan, at lederen skal skabe balance mellem stewardship og leadership. Vi vil ikke benægte, at behovet for leadership er blevet kraftigt aktualiseret gennem de seneste år, hvor samfundet som vi har antydet i stadig højere grad har formuleret en styringsdagsorden for universiteterne. Dels i form af stadig færre frie forskningsmidler, der substitueres af politisk bestemte programmidler formuleret ud fra aktuelle magtforhold og ofte med krav om omfattende international deltagelse, dels i form af stadig større grad om kontrol, og endelig i form af krav om en synlig, hierarkisk ledelsesstruktur internt på universiteterne. Vi vil derimod påpege, at disse krav undergraver de humboltske principper (og dermed underminerer begrebet universitet ) samt hævde, at denne styringslogik ikke kan anvendes i relation til universitetsforskere. Når denne styringslogik appliceres i relation til universitetsforskere vil konsekvensen latent være, at disse som vidensgenererende og sandhedssøgende type falder bort og erstattes af en ny type nemlig af agenter og det kan universitetsforskere pr. definition ikke være. Altså eliminerer samfundet universiteterne og universitetsforskerne og erstatter dem med en ny type organisationer (som så fortsat kaldes universiteter) og en ny type forskere (som så fortsat kaldes universitetsforskere). Denne forfalds-hypotese kan i forhold til vores anden hypotese underbygges under henvisning til, at universitetsreformen af 2003 blev ledsaget af en radikal budgetterings- og regnskabsreform med langt mere kvantitativt orienterede fordelingsnøgler samt af, at den hidtidige mål- og rammestyring generelt blev forladt bl.a. til fordel for kontraktstyring. Hvor universiteterne på det ressourcemæssige felt under den relative autonomis regime har kunnet basere sig på en buffer-adfærd (tage af den opsparing der bl.a. erfaringsmæssigt altid vil forekomme i slutningen af et finansår, f.eks. fordi stillingsbesættelser trækker ud) er de nu tvunget til en adfærd, hvor hvert enkelt års afsluttede og afstemte regnskab skal balancere. Og hvor de førhen frit kunne manøvrere inden for rammer, må de nu leve op til på forhånd defineret performance fastlagt i udviklingskontrakter.

13 13 Styringslogikken kan ses som led i den tidstypiske managementretorik, hvorefter det private erhvervslivs effektivitets-mantra er blevet imiteret i den offentlige sektor (Røvik 2004), hvilket har fået afgørende konsekvenser for universiteterne. Eksempelvis har visions- og strategitænkningen vundet indpas uden egentlig overvejelse over, hvorledes disse tankefigurer harmonerer med universiteternes basale værdier og principper, jfr. vores indledende rekonstruktion af de humboldt ske idealer. Den underliggende dikotomi understreges allerede nu, hvor retorikken i relation til universiteterne formuleres i vendinger som forskning i verdensklasse, eliteuddannelse, højere gennemførelsesprocenter, hurtigere gennemførelse o.s.v., mens der nødvendigvis må afsættes flere ressourcer til organisatorisk omstilling og honorering af professionelle ledere, hvorefter forringede forberedelsesnormer, påtvungne kvantitative produktivitetskrav (artikler i særlige tidsskrifter pr. år) forøges, påtvungne gruppetilhørsforhold, krav om indtræden i internationale konsortier (med heraf følgende forøgede transaktionsomkostninger) o.s.v. forringer mulighederne for en kvalitativt forbedret indsats fra den enkelte universitetsforsker. Implementeringen af dette management-koncept medfører nødvendigvis også introduktion af mekanistiske incitamentsstrukturer, der står i interfererende kontrast til kaldsetikken implicit indeholdt i den universitære mission. I Mintzbergs terminologi ser vi et adhockrati blive trukket i retning af divisionalisering med output performance som eksplicit (og eneste) succeskriterium i kombination med fagbureaukratiske tendenser (f.eks. standardisering af færdigheder i form af kvantitativt omfattende produktion af publikationer i særlige (højt ratede) tidsskrifter) i den enkelte division (jfr. Mintzberg 1983), hvilket meget vel kan lede til Croiziers onde cirkler (Clegg et. al., 1996). Hermed står vi også over for rekrutteringsproblemer. Det er ikke lønnen, der har dannet grundlag for rekruttering, men netop den særlige mulighed for at efterleve de humbolt ske idealer under selvledelse og ansvar: Det frie akademiske arbejde. Afrunding I relation til vores to hypoteser har vi søgt at forklare, at forandringsledelse ikke har været en mulighed (andet end som kommando) i det omfang, forandringerne har indebåret terminering af selve organisationen med sit hidtidige indhold i form af mission og værdier. Forandringsmodstanden har derfor været naturlig, logisk og fuldt berettiget. Derimod vil vi afslutningsvis hævde, at universitetsforskernes tro på, at universiteternes rodfæste i idealerne var åbenbar for enhver har blokeret for proaktivitet i.f.t. omgivelsernes styringskrav herunder har troen blokeret for en samlet og effektiv kommunikation m.h.p. at forklare omgivelserne, hvorfor styringslogikken kvæler universitetet som institution. Med andre ord har der været manglende evne og/eller vilje til over for de samfundsmæssige omgivelser at begrunde, forklare og eksplicit hævde de grundlæggende antagelser med udpræget apati som resultat. I relation til vores anden hypotese har vi søgt at vise, at den påtvungne styringslogik de facto har medført, at den mere eller mindre implicitte kontrakt mellem universitet og samfund er opsagt efter tusinde års funktion. Dermed er det hidtidige begrebsindhold i relation til universitetsforskere og universiteter på vej til at forsvinde, og universitet er som organisation under omslag til en antitese, maskinbureaukratiet hvilket i øvrigt en passant kan forekomme absurd i en tidsalder, hvor den generelle diskurs omkring organisation og ledelse bevæger sig mod opblødning.

14 14 Vi finder, at der er oplagte behov for at udvide forskningsindsatsen i relation til vidensledelse i almindelighed og universitetsledelse i særdeleshed ud fra det i dette paper anslåede tema. Litteratur Janne Albertsen, L. Goldschmidt & H.H. Larsen: Hvor svært kan det være? dilemmaer i videnledelse. Nyt Fra Samfundsvidenskaberne 2005 Ole Steen Andersen & S.B. Rasmussen: Sådan leder du medarbejdere, der er klogere end dig selv. Børsens Forlag 2005 Peter Brink Andersen: En ledelsesreform på danske universiteter: Spørgsmål og problemstillinger. Analyseinstituttet for Forskning, Sune Auken: Sagas Spejl Mytologi, historie og kristendom hos N.F.S. Grundtvig. Gyldendal Jørgen Frode Bakka & E. Fivelsdal: Organisationsteori Struktur, Kultur, Processer. Handelshøjskolens Forlag 2004 S.R. Clegg, C. Hardy & W.R. Nord (eds.) Handbook of Organization Studies. Sage 1996 Jørgen Danelund: Ledelse med mening. Netværksledelse og styring af selvstyring på afstand. Danmarks Forvaltningshøjskoles Forlag 2005 Daniel Goleman, R. Boyatzis & A. McKee: Følelsesmæssig intelligens i lederskab. Børsens Forlag 2003 Mary Jo Hatch: Organisasjonsteori Moderne, symbolske og postmoderne perspektiver. Abstrakt Forlag 2004 Kurt Klaudi Klausen: Skulle det være noget særligt? Børsens Forlag 2004 Loet Leydesdorff & H. Etzkowitz: Can The Public Be Considered as a Fourth Helix in University- Industry-Government Relations? Report of the Fourth Triple Helix Conference. Mogens O. Madsen: Universiteter som intellektuel fælled. I E. Christensen & P. Christensen (red.) Fælleder i forandring. Aalborg Universitetsforlag IN PRESS J.G. March & J.P. Olsen: Ambiguity and choice in organizations. Scandinavian University Press, 1976 Henry Mintzberg: Structure in Fives: Designing effective organizations. Prentice Hall, 1983 Karl R. Popper: The Logic of Scientific Discovery. Palo Alto, ebrary, Flemming Poulfelt: Paradoksernes paradis et forsøg på at forny ledelsen på universiteterne. Børsen Jørgen G. Rasmussen: Management Between the Shop Floor and the Corporate Level. European Journal of Education, vol. 37, no. 1, 2002 Kjell Arne Røvik: Moderne organisasjoner Trender I organisationstenkningen ved tusenårsskiftet. Fagbokforlaget, 2004 Edgar H. Schein: Organisationskultur og ledelse. Valmuen 1994 Finn Stefansson & Asger Sørensen (red): Religion og livsanskuelse. Gyldendal Max Weber: Den protestantiske etik og kapitalismens ånd. Fremad, 1972