Full paper til Det Danske Ledelsesakademis konference En ny dagsorden for ledelse?

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Full paper til Det Danske Ledelsesakademis konference En ny dagsorden for ledelse?"

Transkript

1 1 Full paper til Det Danske Ledelsesakademis konference En ny dagsorden for ledelse? Titel: Universitetsforskere, ledelse og styringslogik begrundet modstand mod forandring Af: Jan Holm Ingemann og Thomas Nielsen Kontaktdetaljer: Jan Holm Ingemann ([a], corresponding author), tlf Thomas Nielsen, [b] tlf Tilhørsforhold: Jan Holm Ingemann (cand.oecon., ph.d.) er lektor ved Institut for Økonomi, Politik og Forvaltning, Aalborg Universitet Thomas Nielsen (cand.merc.) er lektor ved Institut for Erhvervsstudier, Aalborg Universitet Kategori: Vi finder, at vores paper kan placeres i begge kategorier

2 2 Før havde vi en institutleder, der vidste alt og afholdt sig fra at styre. Nu har vi en institutleder, der ikke ved noget, men som til gengæld vil styre alt. (udtalt af medarbejder i juni 2006) Hver gang man binder fornuften, binder man samtidigt sine åndelige hænder, uanset hvor fint man søger at gøre det. (Sune Auken 2005, p. 518) Abstract Dette paper indeholder en erfaringsbaseret del og en teoretisk. Den erfaringsbaserede beskriver forfatternes oplevelser som institutledere under universiteternes transformationsproces fra kollegialt selvstyre med mål-ramme styring under relativ autonomi til professionelt ledet og topstyret organisation baseret på ministerudpeget bestyrelsesflertal og kontraktstyring. Som afsæt anvendes den rekonstruktion af universiteternes mission og værdier, der blev foretaget af Humboldt og som er dybt institutionaliseret i universiteternes kultur. Herved forsøges universiteternes og universitetsforskernes særlige, samfundsmæssige rolle klarlagt. Den teoretiske del søger at bibringe en forståelse af oplevelserne omkring universiteternes nylige transformation ved at analysere og diskutere den i et organisations- og ledelsesteoretisk perspektiv. Denne del tager afsæt i to hypoteser. Den første indebærer, at forandringsledelse ikke er mulig, hvis medarbejderne ikke ønsker det in casu fordi forandringen implicerer terminering af selve kulturens kerne. Den anden indebærer, at den kollegiale, organisatoriske ordning ved påtvungen styringslogik latent giver sig udslag i antitesen, maskinbureaukrati, der står i skærende kontrast til universiteternes mission og værdier. Det konkluderes, at forandringsmodstanden har været velbegrundet, logisk og rationel, fordi forandringen implicerer, at indholdet i begrebet universitetsforsker og universitet i kraft af styringslogikken tendentielt forsvinder. Indledning Herværende paper må kun betragtes som en foreløbig version, hvor vi forsøger at kridte banen op for det tema, vi ønsker at diskutere samt det fokus, vi ønsker at anlægge. Det består af to hovedelementer, nemlig et erfaringsbaseret og et teoretisk. Formålet er dels at beskrive og dels at reflektere over de oplevelser, vi har haft som institutledere ved Aalborg Universitet i den periode, hvor den tusinde år gamle tradition for kollegialt selvstyre blev erstattet med hierarkisk styring akkompagneret af direkte, ekstern intervention i den organisatoriske ordning og styring. Erfaringsbaseret vil vi således beskrive vores oplevelser og teoretisk vil vi søge at forstå dem. Det erfaringsbaserede vedrører vores egen institution, hvor en stor del af forløbet kan betragtes som universelt, mens en anden del må betragtes som specifik for netop vores universitet og dettes særlige historie og variant af universitetskultur. Vi forsøger derfor at skære historien til, så den i størst muligt omfang afspejler det almene, hvorfor vi også til en vis grad baserer os på supplerende udsagn fra andre universiteter. Derfor finder vi, at vores paper også kan danne udgangspunkt for at fremhæve behov for yderligere

3 3 forskningsbaseret viden omkring problemstillinger af mere almen interesse. Dette mere universelle forskningsbehov centrerer sig i hovedsagen om adhoc kratier/fagbureaukratier, hvor medarbejderne er såvel den primære produktiv- som forandringskraft. Vi vil hævde, at hovedparten af den samtidige, relevante faglitteratur tegner et skønmaleri, som ikke giver tilstrækkelig indsigt til at håndtere ledelse i den type kontekster, som vores historie indgår i, og at der i denne forbindelse savnes en dybere og mere eksplicit refleksion over og erkendelse af universiteternes særlige produktionslogik. Universiteternes mission, værdier og kultur Inden vi går ind i en nærmere beskrivelse af vores oplevelser, er det nødvendigt kort at erindre om det kollegiale selvstyres oprindelse og funktionalitet 1. Gennem deres 1000-årige historie har universiteterne naturligvis udviklet sig, og de har herunder tilpasset sig skiftende forhold i de samfundsmæssige omgivelser. Gennem disse udviklingsforløb har der imidlertid eksisteret essentielle fikspunkter i form af formål og principper som er dybt institutionaliserede i kulturen, og som dermed har bevirket, at begrebet universitet over tid har afspejlet en særlig og uforanderlig kerne. Blandt disse centrale fikspunkter må det fremhæves, at det har været universiteternes formål at producere viden tilnærmet sandheden og at formidle denne viden gennem uddannelse af akademikere. Det har også ligget fast som en essentiel præmis, at dette formål kun kan indfries ved at sikre universiteterne et vist mål af relativ autonomi uanset de til enhver tid dominerende magtforhold i det omgivende samfund. Disse fikspunkter blev i 1810 eksplicit reformuleret af Wilhelm von Humboldt, og det er hans reformulering, der i høj grad fortsat afspejler det nutidige universitetsideal i vores del af verden. Det humholdt ske ideal indebærer, at det er universiteternes formål at udgøre en enhed af alle videnskaber (universitas) baseret på det ypperste dannelsesideal, nemlig den frie videnskabelige sandhedssøgen. Og det implicerer som en eksplicit forudsætning et selvstyre baseret på princippet om akademisk frihed samt princippet om forskningsbaseret undervisning (Madsen, 2006). I et mere nutidigt formuleret organisations- og ledelsesteoretisk perspektiv kan ræsonnementerne bag det kollegiale selvstyre udtrykkes som følger. Virksomhedens formål er at producere, og gennem uddannelse af kandidater formidle, viden så vidt muligt tilnærmet det ubetvivlelige. Denne produktion er i sidste instans alene afhængig af den enkelte videnskabelige medarbejders kompetenceudvikling, motivation, engagement og kreativitet. Det sublime og banebrydende produkt (unik, ny, optimalt sandhedstilnærmet viden) frembringes tilsvarende i kraft af de enkelte medarbejderes engagement og kreativitet. Engagement og kreativitet kan ikke frembringes gennem hierarkisk kommando. Der må derfor skabes et frirum, hvor ledelsens opgave overordnet set er at sikre dette. 1 Det er her væsentligt at understrege, at vores genstandsfelt er universiteter og ikke professionshøjskoler, der i dag (sammen med stadig flere vidensinstitutioner) har fået betegnelsen universitet hæftet på sig. Selvom professionshøjskolerne i lighed med universiteterne udøver såvel forskning som undervisning (og dermed forskningsbaseret undervisning) er der den afgørende forskel, at førstnævnte har tradition for et samspil mellem undervisnings- og forskningsindsatsen på den ene side og professionens mere aktuelle behov på den anden.

4 4 Historien, som vi oplevede den I den følgende beskrivelse af vores oplevelser vil vi foretage en opdeling i kronologiske faser: Lovforslaget fremsættes: Den brændende platform? Loven vedtages: Den brændende platform! Første implementeringsfase, hvor organisationen overvejer og beslutter den nye form Anden implementeringsfase, hvor nye strukturer tages i brug og nye institutioner dannes Det skal understreges, at beskrivelsen 2 ikke er dækkende. Vi forsøger blot at fremhæve oplevelser af relevans for vores fokus i dette paper. Lovforslaget fremsættes Op til universitetsloven af 2003 var vi som institutledere rodfæstet i en kultur dybt institutionaliseret i det kollegiale selvstyre, og vi var derved valgt af og blandt vores kollegaer til dybest set at varetage deres interesser. Kulturen var dybt institutionaliseret, men det indebar ikke uforanderlighed. På det organisatoriske plan indebar studenteroprøret i 1968 eksempelvis, at de studerende og det teknisk-administrative personale (TAP) fik væsentlig indflydelse på de kollegiale organer såvel på det udførende niveau (institutter og studienævn) som op til og med det øverste (konsistorium) samt på de demokratiske valg af ledere. Denne indflydelse blev dog reduceret, hvilket i første omgang kulminerede med universitetsloven af 1993, hvor det videnskabelige personale (VIP) fik tildelt den afgørende indflydelse hermed var det kollegiale selvstyre så at sige på det punkt bragt nærmere tilbage til sin oprindelige form. Men samtidigt blev institutlederne (som indtil 1993 var benævnt institutbestyrere ) tillagt mere instruktive beføjelser i.f.t. VIP, hvilket var en radikal ændring i.f.t. de oprindelige principper. På det indholdsmæssige plan var der også sket forandringer, idet de økonomiske midler til forskning fra 1980 erne i stadig højere grad var konverteret fra frie midler til programmidler og lignende, hvor forskerne i konkurrence med kollegaer fra samme og andre institutioner skulle søge midler på felter, som der var politisk enighed om skulle prioriteres. Samtidigt var der i årene op til 2003-loven udviklet en politisk retorik omkring universiteterne om konkurrence, benchmarking, ledelse, erhvervsrelevans, effektivisering o.s.v. som fjernede sig i stadig højere grad fra de humbolt ske idealer og mere ledte forestillingerne om forskning og uddannelse af kandidater hen mod styring af mere traditionelle produktionsaktiviteter. Ikke desto mindre var selvforståelsen på universiteterne præget af det humbolt ske ideal, og af en fundamental opfattelse af, at dette ideal i øvrigt i sidste ende fortsat ville være i samfundets interesse, samt at flertallet af magthaverne altid i sidste ende ville indse dette. Det var også den gængse forestilling, at de forandringskrav, som samfundet trods alt stillede, ikke var mere radikale, end at de kunne imødekommes på det symbolske plan (f.eks. ved at omformulere vores forskning, sådan den passer ind i de problemområder, 2 Beskrivelsen baserer sig på vores erindring støttet af personlige notater, interne nyhedsbreve, mailkorrespondance samt mødereferater fra konsistorium, institutbestyrelse, møder i institutledernetværket, fællesmøder mellem rektor og institutledere m.v.

5 5 der p.t. har politisk bevågenhed og ved at kalde lederen institutleder, selvom hans ledelsesrolle og ledelsesadfærd er den samme som institutbestyrerens), og så i øvrigt gøre som vi altid har gjort. Denne selvforståelse og disse forestillinger prægede hovedparten af såvel medarbejdere som ledere. De indebar også, at synet på os som institutledere var, at vi ikke skulle lede hverken i betydningen management eller leadership, men at vi skulle beskytte (afværgeforanstaltninger i.f.t. omverdenens skiftende krav), katalysere (hjælpe med etablering af nye forsknings- og uddannelsesområder, dog helst i et ikke for hastigt tempo) og især skabe konsensus blandt medarbejderne samt så i øvrigt blot give dem arbejdsro altså var forventningen til os, at vi som ledere skulle udvise og udøve stewardship. Denne selvforståelse og disse forestillinger i høj grad udbredt blandt såvel VIP som TAP kom til at spille en afgørende rolle for modtagelsen af universitetsloven af Der var i 2002 registreret en vis rumlen i omgivelserne f.eks. gennem konferencer, hvor ikke mindst Dansk Industri og en række politikere fra et forholdsvis bredt spektrum kraftigt markerede ønsker om markant ledelse og omstrukturering af universiteterne. Disse krav blev også ledsaget af krav om en større samfundsrelevans lige som i 1968, men dengang var samfundet underforstået folket, og nu underforstået erhvervslivet, hvilket allerede var afspejlet i forestillingen om Triple Helix og senere i udtrykket: Fra tanke til faktura. Men der kunne ikke spores nogen bredere eller udbredt opfattelse på universitetet af, at diskursen i omgivelserne skulle få større konsekvenser. Og slet ikke på vores universitet, hvor bl.a. topledelsen understregede, at de krav, som aktuelt blev fremsat, netop var udtryk for de særlige kvaliteter, som Aalborg Universitet havde udviklet gennem sin 30-årige historie. Blandt bredden af medarbejdere var det derfor opfattelsen, at vi roligt kunne imødese business as usual, og skulle der endelig ændres noget, så ville det kun vedrøre de gamle universiteter og dermed stille os i Aalborg i en bedre position. Opfattelsen blandt de fleste medlemmer af ledergruppen på vores fakultet (d.v.s. dekanatet og institutlederne) var imidlertid en ganske anden. Vi havde anvendt en del ressourcer på at deltage i konferencer, seminarer, workshops, forandringsprojekter (herunder i regi af SCKK) og dermed indsamle informationer og i større eller mindre fællesskab at bearbejde disse. Og vores analyser indikerede, at universiteterne herunder også vores eget stod over for radikale udfordringer i form af basale forandringskrav. Vi gjorde os store anstrengelser for at kommunikere disse analyser til medarbejderne gennem vore respektive kommunikationskanaler på institutterne, gennem de kollegiale organer (institutbestyrelser, SU, fakultetsråd) og ved fællesmøder på fakultetsniveau. Vore anstrengelser havde ringe effekt. Kun få blandt medarbejderne tog vores analyser og advarsler alvorligt. Den gennemgående reaktion var, at vi så spøgelser ved højlys dag. Lovforslaget kom, og det lagde op til mere radikale ændringer, end vores analyser havde indikeret. I fakultetets ledergruppe gik vi straks i gang med at analysere lovforslaget det har i den forbindelse betydning, at den daværende ledergruppe bl.a. indeholdt såvel juridisk, politisk-økonomisk som organisationsteoretisk kompetence. Resultaterne af disse analyser blev (igen) formidlet bredt og i samme former som nævnt ovenfor. Reaktionerne var også de samme. Og interessen blandt medarbejderne for overhovedet at forholde sig til udfordringerne var ganske beskeden. Eksempelvis arrangerede de akademiske fagforeninger et debatmøde, hvori forholdsvis indflydelsesrige politikere deltog i panelet.

6 6 En personer deltog, hvoraf i størrelsesordenen en tredjedel varetog funktioner som institutledere o.l. Der er i størrelsesordenen 1800 ansatte VIP 3 på universitetet. Alligevel fortsatte ledelsesgruppen sine bestræbelser for at påvirke lovgivningsprocessen gennem formelle såvel som uformelle kanaler. Tilsvarende var en del af tillidsmændene og andre aktive i de akademiske organisationer i aktion. Den gennemgående reaktion blandt medarbejderne var at skælde ud på lovforslaget, Dansk Industri og folketingsflertallet i frokoststuerne, mens der udtryktes en indiskutabel forventning om, at dette angreb også nok skulle blive afværget eller i det mindste omgået sådan, at vi også denne gang kunne forfølge business as usual, d.v.s. vi forsker og underviser (eller udfører tekniskadministrativt arbejde) og bestemmer i øvrigt selv. Gennem denne proces blev fakultetets ledelsesgruppe i almindelighed og denne artikels forfattere i særdeleshed på Aalborg Universitet betragtet som værende blandt lovforslagets mest energiske og indædte kritikere. Første implementeringsfase Loven blev vedtaget med regeringens, Socialdemokratiets og Kristeligt Folkepartis stemmer, mens Dansk Folkeparti stod uden for forliget og hævdede det humbolt ske universitetsideal. I.f.t. lovforslaget var der kun få ændringer, og ingen der afveg fra det rationale, der lå til grund for forslaget. Hermed var der gennemført en autoritativ beslutning om, at flere århundreders tradition for kollegialt selvstyre skulle erstattes af et hierarkisk styre med professionelle ledere, tillagt afgørende og selvstændig kompetence og med et øverste ledelseslag bestående af en bestyrelse med eksternt flertal udpeget af ministeren. De samme personer, som hidtil fra fakultetets ledelsesgruppe analyserede igen, men det var nu en realitet og ikke en trussel, vi analyserede. For vores vedkommende var et års uvished nu afløst af vished. Umiddelbart handlede vi rationelt, idet vi nu analyserede, hvorledes vi proaktivt kunne udnytte de nye muligheder, som loven gav. Så at sige natten over blev vores rolle ændret fra at være nogle af lovens mest indædte kritikere til at blive fortalere for at udnytte den optimalt og offensivt til at skabe bedre betingelser herunder også at gøre op med nogle af den hidtidige ordnings mindre heldige sider. Som én af dette papers forfattere udtrykte det: Succeskriteriet for den nye universitetslov vil være vores evne til at udnytte den til at sikre forskningens fortsatte dynamik. Ud fra denne grundtone gik vi i gang med et nyt analysearbejde. Vi var kreative og offensive m.h.p. at overveje mulighederne for at ændre universitetets organisation fra bund til top. Vi informerede og diskuterede på vores institutter om mulighederne for konstruktivt at udnytte udfordringen. Resultatet var det samme som hidtil: Hovedparten af medarbejderne ønskede at spille det sædvanlige spil, altså business as usual. Denne holdning blev understøttet af signaler fra universitetets topledelse om, at den nye lov ikke ville få særlige konsekvenser for Aalborg Universitet, fordi vi i forvejen levede op til omgivelsernes forventninger. 3 VIP opgjort som årsværk inklusive PhD-studerende.

7 7 Kort efter lovens vedtagelse igangsattes en proces på universitetsniveau omkring implementeringen, hvor den første, konkrete opgave var at formulere de såkaldte sættevedtægter d.v.s. vedtægter der skulle være gældende i overgangsperioden fra kollegialt selvstyre til hierarkisk styre. Sættevedtægterne var vigtige, fordi de i almindelighed bestemte, hvorledes overgangen til den nye ledelsesform skulle finde sted og i særdeleshed, fordi de bestemte, hvor stor den kommende universitetsbestyrelse skulle være. Loven satte nogle rammer, herunder minimum for studenterrepræsentanter og ikke mindst, at der skulle være flertal af eksterne medlemmer. Det, der da var afgørende, var antallet af medarbejdervalgte repræsentanter i bestyrelsen. Fra de to små fakulteter (herunder ikke mindst vores eget) blev der argumenteret for, at der skulle være tre VIP-medlemmer af bestyrelsen, så kunne hvert fakultet få én repræsentant alternativt, at man gjorde bestyrelsen mindst mulig, hvilket ville indebære, at der kun skulle vælges én VIP-repræsentant, hvorved det også på det symbolske plan blev understreget, at den pågældende skulle repræsentere de akademiske miljøer som helhed. Fra det største fakultet blev der argumenteret for, at der kun skulle være to, og at der ikke skulle være repræsentationsområder. Som institutledere organiserede vi en skrivelse til konsistorium, hvor samtlige institutledere fra de to små fakulteter underskrev en argumentation og henstilling om at tage hensyn til disse fakulteter og besinde sig på de nye muligheder, som den nye lov indebar. Som modtræk organiserede det store fakultet tilsvarende en skrivelse, hvor institutlederne fra dette fakultet skrev under på, at de fastholdt fakultetets ønske. Det væsentlige i denne sammenhæng er imidlertid, at det var konsistorium, der skulle træffe beslutningen. Og det blev gjort som business as usual. Der var magtkonflikt mellem fakulteterne, og de to små tabte. Blandt medarbejderne blev dette forløb gennemgående opfattet som forudsigeligt storebror vinder altid. En lille håndfuld institutledere fra alle fakulteter evaluerede efterfølgende uformelt dette intermezzo. Der var enighed om, at denne konflikt havde været uhensigtsmæssig, idet den byggede på gamle mønstre. For at undgå tilsvarende konflikter fremover og for at sikre en hensigtsmæssig implementeringsproces og udnyttelse af de nye, fremtidige rammer var der også enighed om, at der måtte etableres kommunikationslinier på tværs af fakultetsgrænserne, men på institutlederniveau. Nødvendigheden af denne kommunikation samt en generel koordinering fandt vi endvidere kraftigt bestyrket af det ledelsesmæssige vakuum, der var opstået i processen, fordi dekanerne og rektor nu var inhabile 4. Vi var således dels lederne på det udførende niveau og dels det ledelseslag, der skulle fungere under hele implementeringsprocessen frem til dens endelige afslutning. Vi etablerede på den baggrund et institutleder-netværk, hvor samtlige institutledere blev indkaldt til jævnlige møder. I de mellemliggende perioder fungerede et slags forretningsudvalg bestående af fire institutledere (hvor alle fakulteter var repræsenteret). Formålet var at sikre, at al information var tilgængelig for institutlederne, at koordinere analyser og indsatser på tværs af institutterne og ikke mindst at sikre, at der i hele implementeringsfasen var et organ, der kunne informere den (skiftende) øverste ledelse om holdninger og synspunkter i de udførende led. Det var således en naturlig proces, hvor 4 Rektor var inhabil, fordi det blev annonceret, at han ville søge at blive eksternt medlem af bestyrelsen og i den forbindelse i øvrigt sigte mod at blive valgt som formand. Dekanerne var inhabile, fordi de opretholdt muligheden for at søge en af de toplederstillinger, som bestyrelsen skulle besætte.

8 8 institutlederlaget udfyldte det opståede vakuum gennem etablering af tværgående relationer. Anden implementeringsfase Vi imødeså derfor den anden implementeringsfase med en vis sindsro. Med netværket havde vi etableret et grundlag for at sikre kommunikationen med topledelsen herunder bestyrelsen. Her skal det understreges, at anden implementeringsfase indebar, at organisationen skulle finde sin nye form under de nye betingelser, fastlægge strategi (herunder udviklingskontrakt) og sidst, men ikke mindst, skulle der ansættes nye ledere fra toppen og ned. I denne transformationsproces var vi løbende opmærksomme på at lade netværket spille en central rolle. Eksempelvis var det netværket, der organiserede processen omkring valg af de VIP-udpegede bestyrelsesmedlemmer. Netværket organiserede endvidere efter valgene dialog med de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer og sikrede en form, hvorefter der forud for alle bestyrelsesmøder var mulighed for dialog mellem disse og alle interesserede medarbejdere. Erfaringen fra arbejdet med de endelige vedtægter var, at direktionen udarbejdede et vedtægtsforslag, der blev sendt i høring på universitetet. Der blev ikke anledning til mere principielle drøftelser om struktur og formål (heller ikke med institutledernetværket). Man fik det indtryk, at der var tale om et fuldt færdigt forslag fra direktionens side, og at denne i debatten var resistent over for argumenter. Da, der efterfølgende skulle etableres en strategidebat (herunder som grundlag for udviklingskontrakt) bemærkede universitetsbestyrelsen da også, at der burde være tale om en mere åben debat. Det var imidlertid ikke indtrykket, at der på dette område var særlig stor åbenhed eller omfattende debat. Under processen skulle samarbejdsinstitutionerne også ændres på institutniveau, hvor de hidtidige organers medbestemmelsesret blev ændret til en høringsret på udvalgte områder. Herunder blev vi, som institutledere under anden implementeringsfase, suverænt tillagt kompetencen til at beslutte størrelsen af det nye rådgivende organ, institutudvalget. Da universitetsreformen var en radikal ændring fra bottom-up til top-down rationale, fandt ansættelsen af professionelle ledere sted fra toppen det vil sige først rektor, dernæst dekaner og til slut institutledere. Denne ændrede logik indebar, at vi var det sidste led i ansættelseskabalen, og at vi skulle få dagligdagen til at fungere under hele processen, samtidigt med at vi søgte at gøre processen så konstruktiv og gennemskuelig som muligt. Når det gjaldt ansættelsen af ledere, var vi imidlertid helt og aldeles uden hverken formel eller uformel indflydelse. I denne vigtige sammenhæng havde netværket ingen anden mulighed end blot at formidle og fortolke de beslutninger, der blev meddelt os som fait accompli. Denne nye procedure baseret på total lukkethed blev allerede understreget, da der under sættevedtægterne (altså før ansættelse af de nye ledere) skulle udpeges en ny prorektor. Dette fandt sted uden nogen form for offentlighed eller procedure og så vidt vides uden nogen form for drøftelse med nogen som helst. Den nye prorektor blev blot udpeget. Alle øvrige medarbejdere, herunder ledergruppen, havde hermed ingen mulighed for indflydelse eller nogen form for information om, hvorledes vedkommende havde kvalificeret sig til dette karrierespring.

9 9 Hvor står vi så? Universitetsloven har kun været i kraft i godt tre år, og det er derfor for tidligt mere håndfast at konkludere, hvorledes den vil virke på længere sigt. Men vi kan konkludere, hvilke tendenser den har impliceret under og kort tid efter implementeringen. Vi har således ovenfor redegjort for vores oplevelser omkring transformationen fra kollegialt selvstyre til et hierarkisk styre, der i sidste ende baseres på magtforhold i en bestyrelse med eksternt flertal for vores eget vedkommende med en toppolitiker som formand. Vi har tegnet et billede, hvor Medarbejderne ønsker business as usual og er præget af en vis apati Processer omkring ledelsesmæssige beslutninger forekommer lukkede og uigennemskuelige Medarbejderes og mellemlederes kommunikation med topledelsen forekommer yderst begrænset Man får det indtryk, at topledelsens viden om og indføling med produktionen er meget begrænset Der udstedes ordrer nedad i hierarkiet på ovenstående grundlag Dette indtryk underbygges af iagttagelser fra andre universiteter eksempelvis beskrevet i Dagbladet Informations artikelserie på baggrund af en spørgeskemaundersøgelse og supplerende interviews (eksempelvis p. 12 f., , p. 12 f., p. 5, p. 12 f.) Diskussionstemaer Som udgangspunkt for diskussionen af vores historie vil vi fremføre de to tentative og skarptskårne hypoteser, som danner afsæt for vores paper: 1. I en kultur, hvor medarbejdernes viden (og udviklingen af den) latent er eneste produktionsgrundlag, og hvor kulturen er institutionaliseret i kollegialt selvstyre, vil forsøg på proaktiv forandringsledelse tendentielt lide skibbrud, når forandringen indebærer et fundamentalt brud med kulturens produktionslogik. Dette uanset, hvor uafvendelig forandringen må forekomme. 2. Når en sådan kultur påtvinges hierarkisk ledelse (bottom up erstattes af top down), vil den latent slå om i sin modsætning og udvikle sig mod en antitese og antage maskinbureaukratiske træk. Kulturen vil hermed miste sine grundlæggende karaktertræk og produktionslogik. De to hypoteser har en sammenhæng i to betydninger. For det første baserer de sig på, at begreberne universitet og universitetsforskere har en særlig betydning baseret på de i indledningen skitserede principper og værdier. For det andet leder de to hypoteser frem til en fælles konklusion, nemlig at begreberne står over for at miste deres hidtidige indhold som konsekvens af den eksternt påtvungne styringslogik, som universitetsloven af 2003 med ledsageforanstaltninger er et foreløbigt endegyldigt udtryk for. Det er i dette perspektiv, vi neden for nærmere vil diskutere de to hypoteser i sammenhæng ved først at

10 10 fokusere på forskerrollen og derefter brede den ud ved at inddrage ledelse, universitetet som helhed samt den af omgivelserne påtvungne styringslogik. Universitetsforskerens rolle Vi har som led i vores historie konkluderet, at VIP erne ønskede business as usual, og at de nu tendentielt er præget af en vis apati. Baggrunden for denne adfærd behøver ikke nødvendigvis at afspejle almindelig tendens til hverdagsmageri eller en særlig grad af verdensfjernhed eller konservatisme. Vi vil hævde, at baggrunden nærliggende kan findes i universitetsforskerens idealtypiske rolle og i de grundlæggende antagelser, der er dybt institutionaliseret over århundreder i den tilhørende kultur. Rollen er defineret i kraft af sandhedsidealet om den frie akademiske tænkning som gennem konstant, faglig kritik løbende udvikles og udfordres så langt frem som muligt mod det ubetvivlelige. Ifølge Schein er de grundlæggende antagelser ubevidste, tages-for-givet anskuelser, opfattelser tanker og følelser [ samt ] ultimativ kilde til værdier og handling (Schein 1994, p. 24). I tilfældet universitetsforskere er disse anskuelser ikke nødvendigvis ubevidste, men kan tages som udtryk for en særdeles høj grad af (selv)bevidsthed, ikke mindst fordi den ultimative kilde til de grundlæggende antagelser hidtil har ligget dybt begravet inde i selve definitionen af et universitet og en universitetsforsker. De grundlæggende antagelser har således ikke kun ubevidst, men også bevidst og eksplicit indgået i universitetsforskernes socialisering til arbejdspladsen og funktionen og bidraget bevidst til at adskille institutionen fra f.eks. sektorforskningsinstitutioner med myndighedsopgaver. Med disse grundlæggende antagelser har der således også implicit og eksplicit været defineret en særlig rolle for universitetsforskere. I nyere organisationsteoretisk litteratur er der introduceret et billede af forskere som primadonnaer, og det anføres herunder, at de betragter sig selv som var de frivillige medarbejdere i en hjælpeorganisation (Albertsen et.al. 2005, p. 80 ff). Med Minzbergs (1983) terminologi kan vi tentativt karakterisere universitetsforskeren som the missionary vel vidende, at den dobbelthed, som Mintzberg tillægger denne rolle latent også kan ligge hos universitetsforskeren som person. Med et dansk begreb kan vi med reference til Weber (1972) udtrykke rollen ved en person, der professionelt udfører et kald, det vil sige en person, der udlever en rolle i form af en positiv tolkning af hverdagslivet i modsætning til arbejdsfunktioner, hvor personen reduceres til at være arbejdskraft (Stenfansson & Sørensen, 2002). Universitetsforskeren og ledelse Universiteterne er ofte blevet karakteriseret som ledelsesfremmede kulturer. Behovet for management har i.f.t. VIP været yderst begrænset det ligger så at sige i personalekategoriens natur. Det må også anerkendes, at principal-agent figuren ikke har givet megen mening i forhold til universiteterne, fordi principalen i henhold til den mere eller mindre implicitte kontrakt idealtypisk forstand har skullet acceptere universiteternes relative autonomi. Figuren giver endvidere heller ikke megen mening ift fri forskning som konkret aktivitet, bl.a. fordi principalen ikke ved, hvad han betaler agenten for, når vi taler om sublim forskning det er netop forskningens karakter, at produktet er ukendt, og at der eksisterer en høj risiko for, at der så at sige ikke kommer et produkt eller i alle tilfælde ikke det forventede. Der kommer så det ud af det, at vi er blevet klogere på, at vi ikke kommer videre af den forventede vej og herefter kan søge en ny (jfr. Popper 2003).

11 11 Universiteterne har derfor hidtil været baseret på kollegialt selvstyre, fordi denne form har været den eneste, hvormed universiteterne har kunnet honorere deres mission i overensstemmelse med de ideale fordringer, herunder ikke mindst sikringen af relativ autonomi i relation til skiftende magtkonstellationer og magtstrukturer i omgivelserne. Denne organisatoriske ordning har imidlertid ikke medført et totalt fravær af ledelsesbehov. Men ledelsesopgaven har været defineret og forstået ud fra universiteternes særlige mission og værdier: Virksomhedens formål er at producere viden så vidt muligt tilnærmet det ubetvivlelige. Denne produktion er i sidste instans alene afhængig af den enkelte videnskabelige medarbejders kompetenceudvikling, motivation, engagement og kreativitet. Det sublime og banebrydende produkt (unik, ny, optimalt sandhedstilnærmet viden) frembringes i kraft af de enkelte medarbejderes engagement og kreativitet. Ledelsesrollen kan derfor ikke betyde, at medarbejderne kommanderes til at være engagerede og kreative. De kan heller ikke kommanderes til at skabe bestemte resultater så var der ikke tale om sandhedssøgen uafhængig af magtforhold. Ledelsesopgaven kan derimod bestå i at facilitere og skærme de videnskabelige medarbejdere, så de kan koncentrere sig om netop at være kreative og engagerede i den faglige skabelsesproces uafhængigt af skiftende magtforhold. I relation til Mintzbergs ti lederroller har der således været vægt på ledelse med fokus på rollerne vedrørende forbindelsesled, information og problemløsning. I denne type organisation har HR-indsatsen i øvrigt praktisk taget været fraværende i forhold til VIP. Rationalet har i den forbindelse bl.a. været, at VIP pr. definition har været under konstant kompetenceudvikling, fordi det har været deres mission. Selve funktionen/kaldet har i sig selv impliceret, at disse personer var blandt de fagligt bedste, og deres raison d etre været gennem konstant faglig udvikling at forblive blandt de bedste og dermed nærmest til at formulere egne udviklingsbehov. Den organisatoriske ordning indebar, at lederne fra bund til top (og netop i den rækkefølge) var valgt af og blandt kollegaerne. Eftersom ledelseslagenes funktion var at sikre facilitering og afskærmning mod skiftende, eksterne magtforhold, måtte man vælge de kollegaer, som man fandt bedst egnede til at varetage denne opgave. De skulle dermed have dyb indføling med det videnskabelige personales arbejdsbetingelser og raison d etre (det vil sige på egen sjæl kende arbejdsbetingelserne for en forsker) og samtidigt have tilstrækkelig indsigt i omgivelsernes (det vil sige de eksterne magtstrukturers) skiftende forsøg på at kooptere produktionen og styre den i givne retninger på grundlag af magtens egeninteresse foruden de naturligvis skulle besidde en vis indsigt i den nødvendige, bureaukratiske logik. Hermed var den ideale 5 ledelsesrolle defineret og den ideale leders kompetenceprofil fastlagt. Med et nutidigt begreb kan man udtrykke det sådan, at den ideelle universitetsleder skulle besidde en ganske høj grad af følelsesmæssig intelligens (Goleman et.al., 2003) som grundlag for sit lederskab. Forskerrolle, universiteter og samfundets styringslogik Såvel i den fagligt-teoretiske som ikke mindst den brede offentlige debat, har man kunnet få det indtryk, at universitetsforskere for en stor dels vedkommende er verdensfjerne nørder, der ikke har forstået samfundets forandring, og dermed heller ikke er i stand til at 5 Vi har her understreget den ideale udledning og fordring vel vidende, at forskere også er mennesker, der i praksis har kunnet være til falds for andre, pragmatiske argumenter for til- og fravalg af ledere.

12 12 forstå deres eget bedste derfor skal de ledes ud fra en styringslogik, der optimerer organisationens performance i overensstemmelse med det omgivende samfunds umiddelbare ønsker og behov. Modstanden mod at lade sig lede ud fra en styringslogik kan imidlertid være udtryk for andet og mere end sædvanlig modstand mod forandring og almenmenneskelige ønsker om hverdagsmageri. Modstanden kan oplagt tages som udtryk for en modstand mod de facto at terminere en central institution, der har haft afgørende og basal betydning for samfundet og dets handlingsberedskab gennem århundreder. Uanset, at nøgterne analyser har afdækket, at det er styringslogik, som de aktuelle magthavere mest af alt ønsker sig, har det netop ligget som en afgørende præmis for universiteterne og universitetsforskerne, at de skulle besidde en relativ autonomi, fri for de skiftende magtkonstellationers aktuelle dagsordener, for netop af kunne agere som universitetsforskere på universiteter. Begrebet mulighedsledelse er anvendt som udtryk for et ledelsesrum i det komplementære felt mellem faglighedslogik og styringslogik, og dermed som et oplagt ledelsesrum i forhold til vidensproducerende organisationer. (Andersen & Rasmussen 2005 p. 63 ff.). Endvidere er det i relation til ledelse af primadonnaer det bl.a. anført (Albertsen et. al. 2005), at det er lederens opgave at håndtere den hårfine balance mellem på samme tid at give plads og retning. Med den terminologi, som vi indledningsvis har anvendt i dette paper, kan man udtrykke dette synspunkt sådan, at lederen skal skabe balance mellem stewardship og leadership. Vi vil ikke benægte, at behovet for leadership er blevet kraftigt aktualiseret gennem de seneste år, hvor samfundet som vi har antydet i stadig højere grad har formuleret en styringsdagsorden for universiteterne. Dels i form af stadig færre frie forskningsmidler, der substitueres af politisk bestemte programmidler formuleret ud fra aktuelle magtforhold og ofte med krav om omfattende international deltagelse, dels i form af stadig større grad om kontrol, og endelig i form af krav om en synlig, hierarkisk ledelsesstruktur internt på universiteterne. Vi vil derimod påpege, at disse krav undergraver de humboltske principper (og dermed underminerer begrebet universitet ) samt hævde, at denne styringslogik ikke kan anvendes i relation til universitetsforskere. Når denne styringslogik appliceres i relation til universitetsforskere vil konsekvensen latent være, at disse som vidensgenererende og sandhedssøgende type falder bort og erstattes af en ny type nemlig af agenter og det kan universitetsforskere pr. definition ikke være. Altså eliminerer samfundet universiteterne og universitetsforskerne og erstatter dem med en ny type organisationer (som så fortsat kaldes universiteter) og en ny type forskere (som så fortsat kaldes universitetsforskere). Denne forfalds-hypotese kan i forhold til vores anden hypotese underbygges under henvisning til, at universitetsreformen af 2003 blev ledsaget af en radikal budgetterings- og regnskabsreform med langt mere kvantitativt orienterede fordelingsnøgler samt af, at den hidtidige mål- og rammestyring generelt blev forladt bl.a. til fordel for kontraktstyring. Hvor universiteterne på det ressourcemæssige felt under den relative autonomis regime har kunnet basere sig på en buffer-adfærd (tage af den opsparing der bl.a. erfaringsmæssigt altid vil forekomme i slutningen af et finansår, f.eks. fordi stillingsbesættelser trækker ud) er de nu tvunget til en adfærd, hvor hvert enkelt års afsluttede og afstemte regnskab skal balancere. Og hvor de førhen frit kunne manøvrere inden for rammer, må de nu leve op til på forhånd defineret performance fastlagt i udviklingskontrakter.

13 13 Styringslogikken kan ses som led i den tidstypiske managementretorik, hvorefter det private erhvervslivs effektivitets-mantra er blevet imiteret i den offentlige sektor (Røvik 2004), hvilket har fået afgørende konsekvenser for universiteterne. Eksempelvis har visions- og strategitænkningen vundet indpas uden egentlig overvejelse over, hvorledes disse tankefigurer harmonerer med universiteternes basale værdier og principper, jfr. vores indledende rekonstruktion af de humboldt ske idealer. Den underliggende dikotomi understreges allerede nu, hvor retorikken i relation til universiteterne formuleres i vendinger som forskning i verdensklasse, eliteuddannelse, højere gennemførelsesprocenter, hurtigere gennemførelse o.s.v., mens der nødvendigvis må afsættes flere ressourcer til organisatorisk omstilling og honorering af professionelle ledere, hvorefter forringede forberedelsesnormer, påtvungne kvantitative produktivitetskrav (artikler i særlige tidsskrifter pr. år) forøges, påtvungne gruppetilhørsforhold, krav om indtræden i internationale konsortier (med heraf følgende forøgede transaktionsomkostninger) o.s.v. forringer mulighederne for en kvalitativt forbedret indsats fra den enkelte universitetsforsker. Implementeringen af dette management-koncept medfører nødvendigvis også introduktion af mekanistiske incitamentsstrukturer, der står i interfererende kontrast til kaldsetikken implicit indeholdt i den universitære mission. I Mintzbergs terminologi ser vi et adhockrati blive trukket i retning af divisionalisering med output performance som eksplicit (og eneste) succeskriterium i kombination med fagbureaukratiske tendenser (f.eks. standardisering af færdigheder i form af kvantitativt omfattende produktion af publikationer i særlige (højt ratede) tidsskrifter) i den enkelte division (jfr. Mintzberg 1983), hvilket meget vel kan lede til Croiziers onde cirkler (Clegg et. al., 1996). Hermed står vi også over for rekrutteringsproblemer. Det er ikke lønnen, der har dannet grundlag for rekruttering, men netop den særlige mulighed for at efterleve de humbolt ske idealer under selvledelse og ansvar: Det frie akademiske arbejde. Afrunding I relation til vores to hypoteser har vi søgt at forklare, at forandringsledelse ikke har været en mulighed (andet end som kommando) i det omfang, forandringerne har indebåret terminering af selve organisationen med sit hidtidige indhold i form af mission og værdier. Forandringsmodstanden har derfor været naturlig, logisk og fuldt berettiget. Derimod vil vi afslutningsvis hævde, at universitetsforskernes tro på, at universiteternes rodfæste i idealerne var åbenbar for enhver har blokeret for proaktivitet i.f.t. omgivelsernes styringskrav herunder har troen blokeret for en samlet og effektiv kommunikation m.h.p. at forklare omgivelserne, hvorfor styringslogikken kvæler universitetet som institution. Med andre ord har der været manglende evne og/eller vilje til over for de samfundsmæssige omgivelser at begrunde, forklare og eksplicit hævde de grundlæggende antagelser med udpræget apati som resultat. I relation til vores anden hypotese har vi søgt at vise, at den påtvungne styringslogik de facto har medført, at den mere eller mindre implicitte kontrakt mellem universitet og samfund er opsagt efter tusinde års funktion. Dermed er det hidtidige begrebsindhold i relation til universitetsforskere og universiteter på vej til at forsvinde, og universitet er som organisation under omslag til en antitese, maskinbureaukratiet hvilket i øvrigt en passant kan forekomme absurd i en tidsalder, hvor den generelle diskurs omkring organisation og ledelse bevæger sig mod opblødning.

14 14 Vi finder, at der er oplagte behov for at udvide forskningsindsatsen i relation til vidensledelse i almindelighed og universitetsledelse i særdeleshed ud fra det i dette paper anslåede tema. Litteratur Janne Albertsen, L. Goldschmidt & H.H. Larsen: Hvor svært kan det være? dilemmaer i videnledelse. Nyt Fra Samfundsvidenskaberne 2005 Ole Steen Andersen & S.B. Rasmussen: Sådan leder du medarbejdere, der er klogere end dig selv. Børsens Forlag 2005 Peter Brink Andersen: En ledelsesreform på danske universiteter: Spørgsmål og problemstillinger. Analyseinstituttet for Forskning, Sune Auken: Sagas Spejl Mytologi, historie og kristendom hos N.F.S. Grundtvig. Gyldendal Jørgen Frode Bakka & E. Fivelsdal: Organisationsteori Struktur, Kultur, Processer. Handelshøjskolens Forlag 2004 S.R. Clegg, C. Hardy & W.R. Nord (eds.) Handbook of Organization Studies. Sage 1996 Jørgen Danelund: Ledelse med mening. Netværksledelse og styring af selvstyring på afstand. Danmarks Forvaltningshøjskoles Forlag 2005 Daniel Goleman, R. Boyatzis & A. McKee: Følelsesmæssig intelligens i lederskab. Børsens Forlag 2003 Mary Jo Hatch: Organisasjonsteori Moderne, symbolske og postmoderne perspektiver. Abstrakt Forlag 2004 Kurt Klaudi Klausen: Skulle det være noget særligt? Børsens Forlag 2004 Loet Leydesdorff & H. Etzkowitz: Can The Public Be Considered as a Fourth Helix in University- Industry-Government Relations? Report of the Fourth Triple Helix Conference. Mogens O. Madsen: Universiteter som intellektuel fælled. I E. Christensen & P. Christensen (red.) Fælleder i forandring. Aalborg Universitetsforlag IN PRESS J.G. March & J.P. Olsen: Ambiguity and choice in organizations. Scandinavian University Press, 1976 Henry Mintzberg: Structure in Fives: Designing effective organizations. Prentice Hall, 1983 Karl R. Popper: The Logic of Scientific Discovery. Palo Alto, ebrary, Flemming Poulfelt: Paradoksernes paradis et forsøg på at forny ledelsen på universiteterne. Børsen Jørgen G. Rasmussen: Management Between the Shop Floor and the Corporate Level. European Journal of Education, vol. 37, no. 1, 2002 Kjell Arne Røvik: Moderne organisasjoner Trender I organisationstenkningen ved tusenårsskiftet. Fagbokforlaget, 2004 Edgar H. Schein: Organisationskultur og ledelse. Valmuen 1994 Finn Stefansson & Asger Sørensen (red): Religion og livsanskuelse. Gyldendal Max Weber: Den protestantiske etik og kapitalismens ånd. Fremad, 1972

Studenterrådet ved Aarhus Universitet

Studenterrådet ved Aarhus Universitet S t u d e n t e r r å d e t v e d A a r h u s U n i v e r s i t e t Studenterrådets bidrag til AU s samlede evaluering af universitetsområdet Som led i evalueringen af universitetsområdet, indsender Studenterrådet

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI Fagansvarlig: Professor Kurt Klaudi Klausen, Institut for Statskundskab Underviser: Ekstern Lektor,

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

30. maj 2005 AT/lt J.nr / STANDARDFORRETNINGSORDEN FOR KOLLEGIALE ORGANER VED AALBORG UNIVERSITET

30. maj 2005 AT/lt J.nr / STANDARDFORRETNINGSORDEN FOR KOLLEGIALE ORGANER VED AALBORG UNIVERSITET Ledelsessekretariatet Fredrik Bajers Vej 5 Postboks 159 9100 Aalborg Tlf. 9635 8080 Fax 9815 2201 www.aau.dk Anne Tonboe Sekretariatschef Tlf. 9635 9495 at@adm.aau.dk 30. maj 2005 AT/lt J.nr. 2005-003/01-0002

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Aftagerpaneler Arts. Notat AARHUS UNIVERSITET

Aftagerpaneler Arts. Notat AARHUS UNIVERSITET Akademisk Råd, Arts Notat Aftagerpaneler Arts Der skal nedsættes nye aftagerpaneler ved Arts sommeren 2012. Arts aftagerpaneler er forankret ved Arts enkelte studienævn, og der skal således nedsættes fire

Læs mere

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

Læs mere

Procedure for selvevaluering og udvikling af Aalborg Universitets uddannelser

Procedure for selvevaluering og udvikling af Aalborg Universitets uddannelser Ledelsessekretariatet www.kvalitetssikring.aau.dk Juni 2014 Sagsnr.: 2012-412-00017 Procedure for selvevaluering og udvikling af Aalborg Universitets uddannelser Baggrund Procedure for selvevaluering og

Læs mere

FORKORTET SAMMENFATNING AF DE PÆDAGOGISKE DAGE HØJSKOLEPÆDAGOGISK UDVIKLINGSPAPIR

FORKORTET SAMMENFATNING AF DE PÆDAGOGISKE DAGE HØJSKOLEPÆDAGOGISK UDVIKLINGSPAPIR FORKORTET SAMMENFATNING AF DE PÆDAGOGISKE DAGE HØJSKOLEPÆDAGOGISK UDVIKLINGSPAPIR Dette er en stærkt forkortet version af det samlede notat fra de pædagogiske dage. Den forkortede version omridser i korte

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

US AARH FORSLAG TIL AKADEMISKE RÅD PÅ AARHUS UNIVERSITET

US AARH FORSLAG TIL AKADEMISKE RÅD PÅ AARHUS UNIVERSITET US AARH FORSLAG TIL AKADEMISKE RÅD PÅ AARHUS UNIVERSITET STRUKTUR, ROLLE OG FUNKTION Arbejdsgruppen om akademiske råd, 12. oktober 2011 2 DISPOSITION Indhold Indledning Universitetslovens bestemmelser...

Læs mere

Vedtægt for den selvejende institution. Aalborg Universitet

Vedtægt for den selvejende institution. Aalborg Universitet AALBORG UNIVERSITET Bestyrelsesmøde: 5-04 Pkt.: 11 Bilag: A Ledelsessekretariatet Fredrik Bajers Vej 5 Postboks 159 9100 Aalborg Tlf. 9635 8080 Fax 9815 2201 www.auc.dk 9. november 2004 AT/lt J.nr. 2004-001/01-0009

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Det Danske Spejderkorps strategiramme

Det Danske Spejderkorps strategiramme Det Danske Spejderkorps strategiramme SOMMEREN 2017 Foto: Thomas Heie Nielsen SIDE 2 Det Danske Spejderkorps strategiramme Motivation Formålet med denne beskrivelse af strategirammen i Det Danske Spejderkorps

Læs mere

Forretningsorden for Akademisk Råd ved Det Samfundsvidenskabelige Fakultet på Københavns Universitet

Forretningsorden for Akademisk Råd ved Det Samfundsvidenskabelige Fakultet på Københavns Universitet Forretningsorden for Akademisk Råd ved Det Samfundsvidenskabelige Fakultet på Københavns Universitet I henhold til 22, stk.6, i vedtægten for Københavns universitet, fastsætter Akademisk Råd ved Det Samfundsvidenskabelige

Læs mere

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen Trivselsrådgivning Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske Af Janne Flintholm Jensen Roskilde Universitet Arbejdslivsstudier K1 August 2011 Det følgende indeholder et kort referat

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

Invitation til og program for Temadagen: Forskning i Klinisk Sygepleje Aalborg Universitetshospital

Invitation til og program for Temadagen: Forskning i Klinisk Sygepleje Aalborg Universitetshospital Invitation til og program for Temadagen: Forskning i Klinisk Sygepleje Aalborg Universitetshospital Torsdag den 8. oktober 2015 kl. 8.30 16.25 i Medicinerhusets Auditorium Tilmelding (bindende) til k.kusk@rn.dk

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende

Læs mere

Vejledning til MUS for Ph.d.-studerende på AU

Vejledning til MUS for Ph.d.-studerende på AU Vejledning til MUS for Ph.d.-studerende på AU MUS for ph.d.- studerende på AU Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en årligt tilbagevendende udviklingssamtale mellem leder og medarbejder. MUS tager udgangspunkt

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point)

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Studievejledning studiestart uge 5 2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

ALLE HUSKER ORDET SKAM

ALLE HUSKER ORDET SKAM ALLE HUSKER ORDET SKAM Center for Kompetenceudvikling i Region Midtjylland lod sig inspirere af to forskere, der formidlede deres viden om social kapital, stress og skam og den modstand mod forandringer,

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

Forskerundersøgelsen. Resultater for Sektorforskere ved universitetet Spor 2

Forskerundersøgelsen. Resultater for Sektorforskere ved universitetet Spor 2 Forskerundersøgelsen Resultater for Sektorforskere ved universitetet Spor 2 Indholdsfortegnelse 1. Arbejdstid 2. Løn 3. Belastning og stress 4. Forskning og forskningsfinansiering 5. Arbejdspålæg 6. Forskningsfrihed

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Akademisk Råd. Akademisk Råd. Forum. Mødedato Mandag den 31. oktober 2016 kl B Sted

Akademisk Råd. Akademisk Råd. Forum. Mødedato Mandag den 31. oktober 2016 kl B Sted K Ø B E N H A V N S U N I V E R S I T ET D E T H U M A N I S T I S K E F A K U L T E T Akademisk Råd M Ø D E I N D K A L D E L S E O P D A T E R E T V E R S I O N 25. OKTOBER 2016 Forum Akademisk Råd LEDELSE

Læs mere

Evalueringsprocessen i korte træk

Evalueringsprocessen i korte træk Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.

Læs mere

Høring d. 10. oktober : Uafhængige universiteter? i Folketingets Landstingssal

Høring d. 10. oktober : Uafhængige universiteter? i Folketingets Landstingssal Høring d. 10. oktober : Uafhængige universiteter? i Folketingets Landstingssal Formål : At belyse fagfolks/forskersamfundets synspunkter på universitetets aktuelle vilkår (herunder økonomi) og de verserende

Læs mere

Lederskabmed mange rum

Lederskabmed mange rum Lederskabmed mange rum Forord Forandring er i dag et vilkår i Sundhedsvæsenet, og dets opgaver, teknologi og organisering udvikler sig konstant. Det er en stor udfordring for alle og ikke mindst for vores

Læs mere

Relevans, faglig kontekst og målgruppe

Relevans, faglig kontekst og målgruppe RESUMÉ Samarbejde mellem professionshøjskoler og universiteter om forskning og udvikling Denne rapport belyser professionshøjskolerne og universiteternes samarbejde om forskning og udvikling (FoU). Formålet

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet Mod ny viden og nye løsninger 2015

Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet Mod ny viden og nye løsninger 2015 Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet Mod ny viden og nye løsninger 2015 Forord Strategien for Det Teknisk- Naturvidenskabeli- Denne strategi skal give vores medarbejdere Forskning ge Fakultet, som

Læs mere

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces 24.04.08 Når virksomheden melder forandringer ud til medarbejderne, er aktiv involering af mellemlederne en kritisk succesfaktor. Af Helle Petersen

Læs mere

LEDERSKAB MEDEJERSKAB - MEDARBEJDERSKAB

LEDERSKAB MEDEJERSKAB - MEDARBEJDERSKAB LEDERSKAB MEDEJERSKAB - MEDARBEJDERSKAB FSU-MØDE PROCES Korte oplæg Drøftelse i trioer Plenumdrøftelse Afrunding ved dekanen FSU-MØDE KORTE OPLÆG Steen Harrit Jakobsen: De tre vigtigste pointer i ekspertgruppens

Læs mere

FORSLAG TIL BESLUTNINGER SOM OPFØLGNING PÅ PROBLEMANALYSEN

FORSLAG TIL BESLUTNINGER SOM OPFØLGNING PÅ PROBLEMANALYSEN FORSLAG TIL BESLUTNINGER SOM OPFØLGNING PÅ PROBLEMANALYSEN DEN INTERNE PROBLEMANALYSE 13. november 2013 tiltrådte bestyrelsen den interne problemanalyse Målet var at få identificeret og håndteret betydende

Læs mere

Rektors tale til Jens Bigum ved receptionen 1. februar Kære Jens

Rektors tale til Jens Bigum ved receptionen 1. februar Kære Jens Rektors tale til Jens Bigum ved receptionen 1. februar 2011 Kære Jens Da universitetsloven blev vedtaget i 2003 fik universiteterne bestyrelser med et flertal af medlemmer udefra. Vi fik selv lov til at

Læs mere

Inspiration hentes fra udlandet

Inspiration hentes fra udlandet 2014 tidsskrift om personaleledelse I 6 udgivet af Dansk HR Inspiration hentes fra udlandet HR til gavn for hele universitetet Lisbeth Møller, Vicedirektør for HR & Organisation på Københavns Universitet

Læs mere

PROFESSIONSFAGLIG LEDELSE I EN VERDEN AF KOMPLEKSITET OG MODSÆTNINGER PIA BRAMMING 21. SEPTEMBER 2017 LEKTOR, PH.D.

PROFESSIONSFAGLIG LEDELSE I EN VERDEN AF KOMPLEKSITET OG MODSÆTNINGER PIA BRAMMING 21. SEPTEMBER 2017 LEKTOR, PH.D. PROFESSIONSFAGLIG LEDELSE I EN VERDEN AF KOMPLEKSITET OG MODSÆTNINGER præsentation Lektor, Ph.d. Afdelingsleder i afdeling for uddannelsesvidenskab, DPU, Aarhus Universitet (KBH) DPU siden 2010 NFA til

Læs mere

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen Notat Emne Til Strategi for kompetenceudvikling i Ansatte i Den 18.januar 2013 Hvorfor strategi og planlægning for kompetenceudvikling? Bag dette notat er en holdning om at sætte fagligheden i højsæde,

Læs mere

MIDTVEJSMØDE KOST & ERNÆRINGSFORBUNDET REGION MIDTJYLLAND. Janne Gleerup, arbejdslivsforsker, Roskilde Universitet

MIDTVEJSMØDE KOST & ERNÆRINGSFORBUNDET REGION MIDTJYLLAND. Janne Gleerup, arbejdslivsforsker, Roskilde Universitet MIDTVEJSMØDE KOST & ERNÆRINGSFORBUNDET REGION MIDTJYLLAND Janne Gleerup, arbejdslivsforsker, Roskilde Universitet PROGRAMMET 18.30-19.00 Faglighed på forkant Inspirationsoplæg ved Janne 19.00 19.30 Workshop

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Standardforretningsorden for Institutråd ved Københavns Universitet

Standardforretningsorden for Institutråd ved Københavns Universitet Standardforretningsorden for Institutråd ved Københavns Universitet 1. I henhold til 22, stk. 6 i vedtægten for Københavns Universitet fastsætter rektor hermed en standardforretningsorden til brug for

Læs mere

TIDSSKRIFT FDR EVALUERING I PRAKSIS NR.13 DECEMBER 12. I. d. LOV - en strategi for å fremme læring. Design i evaluering

TIDSSKRIFT FDR EVALUERING I PRAKSIS NR.13 DECEMBER 12. I. d. LOV - en strategi for å fremme læring. Design i evaluering TIDSSKRIFT FDR EVALUERING I PRAKSIS NR.13 DECEMBER 12 I. d LOV - en strategi for å fremme læring Design i evaluering Anmeldt af ledelses Egon Petersen Hanne Kathrine Krogstrup konsulent EP-[onsultlng,

Læs mere

Viden i spil. Rektorkollegiets oplæg om forskningskommunikation

Viden i spil. Rektorkollegiets oplæg om forskningskommunikation Viden i spil Rektorkollegiets oplæg om forskningskommunikation Distribution: Rektorkollegiet Vester Voldgade 121 A, 4. sal 1552 København V Telefon: 33925405 Telefax: 33925075 E-mail: rks@rks.dk Website:

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold:

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold: Beskrivelse af de 6 grundmoduler på Diplom i Ledelse Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation et er at skærpe de studerendes opmærksomhed omkring og forståelse af lederskabets forskellige

Læs mere

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Chefkonsulent Center for Ledelse og Styring 4. juni 2010 Side 1 Ledelse OP Afklaring af ledelsesrum helst den direkte vej

Læs mere

Kommissorium for Klinisk Etisk Komite for Psykiatrien i Region Syddanmark

Kommissorium for Klinisk Etisk Komite for Psykiatrien i Region Syddanmark Kommissorium for Klinisk Etisk Komite for Psykiatrien i Region Syddanmark Oprettelsen af en klinisk etisk komite i psykiatrien i Region Syddanmark bygger på den antagelse, at der er behov for at kunne

Læs mere

SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen

SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen Kenneth & Mary Gerken (2005) SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen den 09-03-2012 kl. 8:31 Søren Moldrup side 1 af 5 sider 1. Dramaet i socialkonstruktionisme En dramatisk transformation finder sted i idéernes

Læs mere

Virker knowledge management?

Virker knowledge management? Virker knowledge management? Virker knowledge management? Januar 2006 af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet 1. Indledning Gammel vin på nye flasker? Med jævne mellemrum dukker

Læs mere

Den 28. september 2010 Århus Kommune

Den 28. september 2010 Århus Kommune Notat Emne Til Kopi til Generisk model for vurdering af referenceforhold Den 28. september 2010 Århus Kommune Hensigtserklæring fra budgetforlig som baggrund for vurderingen af generelle referenceforhold

Læs mere

Forretningsorden for Københavns Universitets bestyrelse

Forretningsorden for Københavns Universitets bestyrelse Bestyrelsesmøde nr. 81, den 8. dec. 2015 Pkt. 11. Bilag 2 Forretningsorden for Københavns Universitets bestyrelse I medfør af 16, stk. 2 i vedtægt for Københavns Universitet fastsættes herved følgende

Læs mere

Praksisudvalget AAU (PU AAU) Regler FORMÅL OG AFGRÆNSNING

Praksisudvalget AAU (PU AAU) Regler FORMÅL OG AFGRÆNSNING Rektorsekretariatet Dokument dato: 29.06.2017 Dokumentansvarlig: Signe Hernvig Senest revideret: 29.06.2017 Senest revideret af: Signe Hernvig Dato for næste revision: Godkendt dato: 28.06.2017 Godkendt

Læs mere

Tilskrivning af BFI- point til AAU, Fakulteter og Institutter

Tilskrivning af BFI- point til AAU, Fakulteter og Institutter Tilskrivning af BFI- point til AAU, Fakulteter og Institutter Udarbejdet af VBN- redaktionen Version 1 udarbejdet af VBN- redaktionen d. 14/2-2014 Version 2 udarbejdet af VBN- redaktionen d. 13/3-2014

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

DANSK SYGEPLEJESELSKAB

DANSK SYGEPLEJESELSKAB DANSK SYGEPLEJESELSKAB STRATEGI 2020 www.dasys.dk dasys@dasys.dk 1 FORORD DASYS strategi består af seks strategiske visioner med tilhørende indsatsområder. De seks visioner er: En faglig vision, en organisatorisk

Læs mere

Studenterindflydelse i professionshøjskolerne. - Anbefalinger fra MVU - netværket.

Studenterindflydelse i professionshøjskolerne. - Anbefalinger fra MVU - netværket. Studenterindflydelse i professionshøjskolerne - Anbefalinger fra MVU - netværket. Indholdsfortegnelse Forord 1 Kommunikation og vidensdeling er vejen til udvikling 2 Studenterindflydelse i praksis 3 Studenterindflydelse

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

Læseplan Organisationsteori

Læseplan Organisationsteori SDU - Samfundsvidenskab MPM/årgang 2015 1. semester 3. august 2015 Læseplan Organisationsteori Undervisere: Ekstern lektor Poul Skov Dahl Lektor Niels Ejersbo Dette fag beskæftiger sig med centrale træk

Læs mere

Forskelle mellem Hovedfag

Forskelle mellem Hovedfag Forskelle mellem Hovedfag Der er blevet benyttet forkortelser for Hovedfag for at give plads til tabellerne. Forkortelserne ser således ud: Hum= humaniora Nat = naturvidenskab Samf = samfundsvidenskab

Læs mere

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point)

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 46 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv

Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv Speciale 4.semester, Den sundhedsfaglige kandidat, SDU Odense, januar 2011 Forfatter: Lene

Læs mere

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet af adjunkt Karina Skovvang Christensen, ksc@pnbukh.com, Aarhus Universitet

Læs mere

Forretningsorden for Akademisk Råd ved Copenhagen Business School Handelshøjskolen

Forretningsorden for Akademisk Råd ved Copenhagen Business School Handelshøjskolen Forretningsorden for Akademisk Råd ved Copenhagen Business School Handelshøjskolen I henhold til 10, stk., 4) i Vedtægt for Copenhagen Business School - Handelshøjskolen (CBS) fastsættes nedenstående standardforretningsorden

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Roskilde Handelsskoles overordnede strategi 2011-2013/2015

Roskilde Handelsskoles overordnede strategi 2011-2013/2015 Roskilde Handelsskoles overordnede strategi 2011-2013/2015 Roskilde Handelsskole definerede i 2008 en strategi for perioden 2008 2010. Strategien kan sammenfattes i 2 ord værdifuld vækst. Siden 2008 har

Læs mere

Ledelse af forandringer

Ledelse af forandringer Ledelse af forandringer Om at forene personlige og organisatoriske virkemidler af arkitekt, HD Ole Steen Andersen, osa@implement.dk, Implement A/S Resumé Formålet med denne artikel er at indføre læseren

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

REKTORS SOMMERTALE Aulaen 17. juni 2010

REKTORS SOMMERTALE Aulaen 17. juni 2010 17. JUNI 2010 REKTORS SOMMERTALE Aulaen 17. juni 2010 Bestyrelsens beslutning Fire hovedområder: Aarhus Faculty of Arts, Kulturvidenskab Aarhus Faculty of Science and Technology, Naturvidenskab og Teknologi

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Debatarrangement CBS Den 25. november 2014. Søren Barlebo Rasmussen (sbr@cbs simi.dk)

Debatarrangement CBS Den 25. november 2014. Søren Barlebo Rasmussen (sbr@cbs simi.dk) Debatarrangement CBS Den 25. november 2014 Søren Barlebo Rasmussen (sbr@cbs simi.dk) Program 17:30: Velkomst 17:40: Præsentation af bogen "Potentialeledelse strategisk ledelse i fagprofessionelle organisationer"

Læs mere

FAGLIGHED OG ARBEJDSMILJØ HVORDAN HÆNGER DET SAMMEN?

FAGLIGHED OG ARBEJDSMILJØ HVORDAN HÆNGER DET SAMMEN? FAGLIGHED OG ARBEJDSMILJØ HVORDAN HÆNGER DET SAMMEN? agenda Faglighed og Arbejdsmiljø hvordan hænger det sammen? Fra faglighed til kunnen Fra kerneopgave til kerneopgaver Standardisering, faglighed og

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Beskrivelse af stillingen som institutleder ved Institut for Psykologi, Det Sundhedsvidenskabelige Fakultet ved Syddansk Universitet.

Beskrivelse af stillingen som institutleder ved Institut for Psykologi, Det Sundhedsvidenskabelige Fakultet ved Syddansk Universitet. 21. maj 2010 Beskrivelse af stillingen som institutleder ved Institut for Psykologi, Det Sundhedsvidenskabelige Fakultet ved Syddansk Universitet. Syddansk Universitet Syddansk Universitet er et 40 årigt

Læs mere

Ledelse under forandringsprocesser

Ledelse under forandringsprocesser Ledelse under forandringsprocesser - om lederens beslutningspræmisser under en intern fusionsproces i en offentlig organisation Sina Harbo Christensen Cand.mag. i Læring og Forandringsprocesser 1 Institut

Læs mere

5-årig læreruddannelse. Principper for en 5-årig læreruddannelse på kandidatniveau

5-årig læreruddannelse. Principper for en 5-årig læreruddannelse på kandidatniveau 5-årig læreruddannelse Principper for en 5-årig læreruddannelse på kandidatniveau Indledning Der er bred enighed om, at der er behov for at styrke lærernes kompetencer og vidensgrundlag markant. Kravene

Læs mere

Opsamling på Temadag 17. december 2014

Opsamling på Temadag 17. december 2014 Opsamling på Temadag 17. december 2014 Indledning Dette dokument er et forsøg på at indfange essensen af de emner, som de mange post-its beskriver under hvert af de fem temaer fra handlingsplanen. Dokumentet

Læs mere

Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune

Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune 1 Udfordringer Esbjerg Kommunes servicetilbud vil i stigende grad blive udfordret i de kommende år. Vi vil blive mødt med

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

CENTER FOR KLINISKE RETNINGSLINJER

CENTER FOR KLINISKE RETNINGSLINJER September 2013 Center for Kliniske Retningslinjer - Clearinghouse Efter en konsensuskonference om sygeplejefaglige kliniske retningslinjer, som Dokumentationsrådet under Dansk Sygeplejeselskab (DASYS)

Læs mere

VÆR MED. Spilleregler. for samarbejdet mellem frivillige og professionelle i Sociale Forhold og Beskæftigelse

VÆR MED. Spilleregler. for samarbejdet mellem frivillige og professionelle i Sociale Forhold og Beskæftigelse Spilleregler for samarbejdet mellem frivillige og professionelle i Sociale Forhold og Beskæftigelse VÆR MED bliv frivillig i Sociale Forhold og Beskæftigelse Spilleregler 1. Skab klare rammer 1.1 Ansatte

Læs mere

Citater fra ledelseskommissionens medlemmer

Citater fra ledelseskommissionens medlemmer Citater fra ledelseskommissionens medlemmer 15. marts 2017 Allan Søgaard Larsen Offentlig ledelse er noget andet end privat ledelse. Kompleksiteten er højere, og entydigheden lavere, og det stiller særlige

Læs mere

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision MISSION VISION - VÆRDIER BRAND & REDNING Indhold: Politisk Vision Virksomhedens Mission Virksomhedens Vision Virksomhedens Værdier Brand & Rednings Mission Brand & Rednings Vision Brand & Rednings overordnede

Læs mere

Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017)

Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017) Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017) Stillingsbetegnelse Erhvervschef Organisatorisk placering Danske Fysioterapeuters sekretariat Afdelingen Erhverv med reference til direktøren Arbejdssted Danske

Læs mere

Aktivitetsskema: Se nedenstående aktivitetsskema for eksempler på aktiviteter.

Aktivitetsskema: Se nedenstående aktivitetsskema for eksempler på aktiviteter. Didaktikopgave 7. semester 2011 Vi har valgt at bruge Hiim og Hippes didaktiske relationsmodel 1 som baggrund for vores planlægning af et to- dages inspirationskursus for ledere og medarbejdere. Kursets

Læs mere

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI INDHOLD Side 4: Side 8: Side 9: Side 10: Side 11: Side 12: Side 13: Side

Læs mere