Det gode grænseløse patientforløb

Transkript

1 Det gode grænseløse patientforløb Hvordan kan strategikortet bruges til at realisere en samlet strategi? Hvad kan BSC bruges til i forhold til at skabe fælles sprog i en stor organisation?

2 Program Præsentation af virksomheden Aktuelt styringsparadigme for dansk sygehusvæsen Hvordan vi tænker strategikort Præsentation af strategikort Et eksempel på strategisk indsatsområde Udbredelse af strategikort Årets gang og strategikortet Resultatløn og strategikortet Virker det

3 Præsentation af virksomheden Et driftsområde med to institutioner SC/HN Ca medarbejdere ansat Hammel Neurocenter Omsætning ca. 600 mio. kr. En del af Århus Amt / Region Midtjylland Silkeborg Centralsygehus

4 Aktuelt styringsparadigme Patienterne har frit valg af sygehus Pengene følger patienten Der afregnes pr. forløb (fx kr. pr. hofte) Ejerens krav (faglig kvalitet, brugertilfredshed, produktivitet, servicemål, budgetoverholdelse, medarbejdertilfredshed) Der er mangel på arbejdskraft Kalder på strategier, som er nye for institutioner, som har været udbuds- og økonomirammestyrede

5 Strategikortet som funktion af det aktuelle styringsparadigme Den hidtidige/traditionelle faglige strategi er suppleret med En kunde-/markedsstrategi (segmenter og særlige markedsmæssige fordele) En produktivitetsstrategi En uddannelses- og udviklingsstrategi

6 Strategikortet

7 Præcise segmenter 1. Et velfungerende sygehus, som dækker (et stigende) lokalområdes behov for basissygehusydelser 2. Væsentlig rolle i, at Århus ikke oversvømmes af basisbehandling Hofterne fra Århus Akutaftalen med P Skanderborg patientstrømmen 3. En af patientkontorets hovedleverandører Faste aftaler om reserverede pladser En seriøs konkurrent til den private sektor 4. Højt specialiseret meget stort volumen på udvalgte segmenter Danmarks største 80 % af hofterne Ryggene, knæene, skuldrene er på vej Men vi er andet end hofter. Alle afdelinger har et antal særlige segmenter MA og reumatologien P og skopierne, (ventral)hernierne, maveskindet og brysterne Gyn/Obs og et familieafsnit og livmødrene 5. Dækker Vestdanmarks behov for intensiv neurorehabilitering og amtets for moderat 6. Charterkonceptet og aftenskopierne eksempler på en særlige markedsmæssig fordel

8 Udbredelse Årets gang Resultatløn

9 Styringsfokus Patienttilgang og aktivitet (fx) Gynækologisk Afdeling Ortopædkirurgisk Afdeling Kirurgisk Afdeling Medicinsk Afdeling Tilgang (1. halvår af 2006) + 22 % + 41 % - 28 % Udskr. og liggetid Udenamtspatienter + 71% (4 mdr.) + 22 % (2 mdr.) - 48 % (2 mdr.)

10 DRG og forbrug (1. halvår 06) Mer DRG (mio.kr.) Merforbrug (mio.kr.) Difference (mio.kr.) Gynækologisk Afdeling + 2,8 1,0 + 1,8 Ortopædkirurgisk Afdeling -3,2 3,4-6,6 Medicinsk Afdeling + 3,3 2,1 + 1,2 Kirurgisk Afdeling -0,4 0,4-0,8 Radiologisk Afdeling 0 1,5-1,5 Audiologisk Afdeling -0,7-0,7 I alt 6,6 ANDRE - NR - CL - HN - TA - SA Fælleskassen +7,3 + 2,1-0,2 + 2,4-0,6 + 0,2-2,1 + 0,2-2,4 + 0,6-0,2 I alt 3,9 I alt 10,5 + 7,3 I alt - 3,2

11 Andre konklusioner Udvidet daglig åbningstid Flere uger pr. år Ny operationsstue og et hotel En skopifabrik Ny ambulatoriespor Kortere liggetid Charterkoncept Nye segmenter Særlige markedsmæssige fordele Lean Den gode arbejdsplads

12 Hvordan går det? 1. Markedsstrategien virker. Vi bliver valgt (de seneste 3 år) Antal behandlede patienter er steget med 32 % Antal store operationer er steget med 77 % Antal ansatte er steget med 20 % (200) Forbruget er steget med 17 % + 40 i Ejerens krav indfries Produktiviteten er blandt de højeste Patient- og pårørendetilfredsheden er høj Medarbejdertilfredsheden er høj og stigende Servicemålene er på ret kurs Vi er danske mestre i budgetoverholdelse Faglig kvalitet fra tro til viden 3. HN er en historie for sig 4. Meningen er klar for alle. Den mentale model er fokuseret 5. Et fælles sprog

13 Udviklingen i personaleforbruget fordelt på driftsområder