Kapitel 10: Projektsamfundet

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Kapitel 10: Projektsamfundet"

Transkript

1 Succeskriteriet i projektsamfundet: "Fik I startet nogle nye projekter?" Sådan blev der spurgt fra en venlig medarbejder på Learning Lab Denmark, da intervieweren kom ud fra en samtale med direktøren. Kapitel 10: Projektsamfundet Sekularisering i moderne samfund har som konsekvens, at der ikke længere er ét ophøjet punkt, hvorfra samfundet kan beskrives og iagttages. Det er ikke længere muligt at monopolisere sandhed. Flere samtidige, sande beskrivelser er blevet mulige. Moderniteten har derfor indvarslet flertydighedens tidsalder, og flertydighed betyder øget fokus på de mekanismer, der fører til legitimering af nye beskrivelser. For heller ikke i moderne tid er eller bør det være muligt at påstå hvad som helst. Også i moderne tid er der noget, der er mere sandt end andet. Sekularisering betyder derfor på sin vis et øget behov for et skift i iagttagelsesniveau til et 2. ordensniveau, hvorfra vi kan diskutere samfundets legitimeringsmekanismer så som domstole, forskning, religion mm. Legitimitet er et af vidensamfundets allerstørste udfordringer. I vidensamfundet betragtes viden som en produktionsfaktor, som alle søger at besidde. Men når alle væsentlige aktører på et afgrænset felt er i besiddelse af viden 1, bliver viden mindre værd, og i stedet bliver det, der skaber forholdet mellem ny og gammel viden, den afgørende konkurrenceparameter. Det kan godt være, at alle har viden, men noget viden er bedre end andet. De legitimeringsfaktorer, der reelt afgør skellet mellem ny og gammel viden, er derfor de nye konkurrenceparametre. I universitetets verden har der i årevis udviklet sig et system for legitimering af ny viden gennem årelange forskningsprojekter, artikelskrivning og forsvar af afhandlinger. Men universitetets traditioner er kommet til kort i vidensamfund, hvor et nærmest ureguleret videnmarked i disse år præges af en dot-com-agtig klondyke-stemning, hvor et manglende fagligt kontrol- eller legitimeringssystem stort set giver videnproducenterne frit slag. Et af de steder, vi kan iagttage legitimeringens øgede udfordring, er i projektorganiseringen. Arbejdet i vidensamfundet tilrettelægges nemlig ofte i projekter. Det kan f.eks. være udviklingen af nye teknologier, nye undersøgelser eller nye uddannelser, men også opstart af nye virksomheder sker i projekter alt sammen varetaget af en stigende hær af projektmagere. Projektet er kendetegnet ved på forhånd at have en defineret start og en forventning om en slutning. Der er tale om en midlertidig organisation af netværksforbundne aktører og ressourcer, opgaver, værdier og formål. Projektet i vidensamfundet er omgæret af en lang række positive forventninger, fordi vi mener, denne måde at organisere arbejdet på har nogle særlige fordele, når det handler om at tilpasse sig et 1 At alle aktører er besiddelse af viden skal dog ikke forveksles med f.eks. den neoklassiske økonomis antagelse om, at alle aktører har adgang til fuldstændig information. Der er nærmere tale om en pragmatisk antagelse om, at aktører på et vidensmarked har meget viden og et tilstrækkeligt vidensniveau, der gør, at de kan gøre sig gældende som spillere. 1

2 samfund, som er præget af høj hastighed og forandring. Med andre ord projektet er omskiftelighed og midlertidigt projektet er dynamisk. Til vores positive forventninger hører også, at projektet kortslutter de traditionelle (industrisamfundets) tunge hierarkier. Det arbejdende menneske frisættes fra dets rutineprægede, dræbende kedsommelige opgaver, hvor dets identitet er præget af faste roller og magtrelationer og i stedet erobrer det indflydelse på dets egen arbejdssituation, og der bliver frisat nyt engagement, ny læring ny begejstring. Economic man forvandles til homo ludens. Projektarbejdet smitter i den grad af på hele vidensamfundets arbejdskultur, og sammen med modernitetens høje forandringstakt har vi allerede vænnet os til, at alting har en midlertidig karakter, og at intet menneskeskabt varer evigt. Selv noget så tungt som statsinstitutioner har deres livscyklus. Jr. regeringens råds- og nævnsnedlæggelser. Men projektkulturen har sin bagside. Eftersom projektet i sagens natur er midlertidigt, har det en indbygget selvdestruktionsmekanisme. Enhver projektleder ved, at det en dag er slut, og noget nyt må begynde. Indtil den dag noget nyt må begynde, må han eller hun til stadighed hellige sig den noble kunst at legitimere sig selv og sit projekt. Målet er at skabe en sfære af nødvendighed og selvfølgelighed omkring projektet, der gør dets berettigelse selvindlysende. For hvert nyt projekt, vidensamfundet føder, er der et problem eller et behov, som nogle mener, vi andre skal bevidstgøres om. Jo flere projekter jo flere problemer og behov italesættes og kræver vores opmærksomhed. Indimellem oplever vi projektmagere, der forsøger at italesætte selv de mest imaginære problemer og behov. Eller at projektlederen til stadighed vil fremstille sig selv og sit projekt, og den nye viden det repræsenterer, som den endelige løsning på tungtvejende miljøproblemer, grundlæggende eksistentielle problemer eller som noget der ligner den sikre vej til erobringen af utopia. Projektmagerens evne til at legitimere sig som budbringeren af ny viden er den afgørende konkurrenceparameter i vidensamfundet. Hvad denne gyldne evne egentlig består af, er derfor i sig selv en vigtig ny viden, en teknologi, som denne bog forsøger at indkredse. For at indkredse projektmagerens gyldne evne har der igennem vore tre cases åbenbaret sig en bemærkelsesværdig interessant samfundsbeskrivelse - vi kunne kalde det samfundet set fra projektmagerens synsfelt - som vi har fremstillet i nedenstående figur: 2

3 Den klassiske magt Det besluttende samfund Magtens sprog Magtens mænd og kvinder Finansloven De tunge folk i dansk erhvervsliv Erhvervs- og symbolpolitik Bagtæppet Det nye Hippe udtryk (Vidensamfund, helhedsorienteret ledelse) Begejstring Kernen: (Det talende samfund eller Scenen, projektmagernes arbejdsfelt) Penge og opmærksomhed De moderne bureaukrater Aktørerne Fodfolket: Jævne politikere, embedsmænd og erhvervsfolk forskere, kunstnere Fortællingerne Det næste - Udtryk der endnu ikke er blevet cool. Cool-jægerne, trendspottere, potentielle projektmagere Det gamle : Udtryk der er forældede (IT-samfund, ny økonomi, servicesamfund, fritidssamfund, Excellence, kvalitetsstyring). Periferi Det producerende samfund Fundamentalisterne Figur 1: Figuren illustrerer Begejstrings-strategien. En teknologi som kan benyttes til kortslutning af systemer på tværs af stat og marked, hvor målet i positiv forstand er at skabe samfundsmæssig fornyelse og fremdrift eller i negativ forstand blot at få statskassen som finansieringskilde for indholdsløse aktiviteter. Figuren består af fire parametre fordelt på to akser: Den klassiske magt-kerne-periferi og Bagtæppet-Aktørerne-Fortællingerne. Nord-syd-aksen, Den klassiske magt-kerne-periferi: Den klassiske magt er samfundets oprindelige kerne. Her finder vi de aktører, der er rige på traditionelle ressourcer som magt og penge (i højeste potens repræsenteret ved finansloven). Modsat finder vi samfundets periferi, hvor aktørerne er fattige på magt og penge. Det er Fodfolket og de producerende lag og i bredere forstand "samfundet". Her ligger også kilden til konkurrerende sproglige beskrivelser af samfundssystemet. Læser man figuren oppefra og ned, fra nord til syd, indeholder den et traditionelt eller gammelt billede af et samfundshierarki. Det er vor argumentation, at denne akse er ved at blive ændret - den talende og fortolkende evne, som nogle har, dem vi kalder projektmagerne, er ved at blive central for magten og er ved selv at blive en magt. Set på den måde burde de ikke sættes midt i figuren, men i top som de nye magthavere. Men deres placering i midten i figuren - som samfundets nye kerne - udtrykker måske lige så vel denne situation. 3

4 Vest-øst-aksen, Bagtæppet-Aktørerne-Fortællingerne: Bagtæppet består af den lange række af konkurrerende beskrivelser og diskurser om samfund, fremtid og ny viden. Modsat finder vi aktørerne - en lang, broget liste af roller, som alle deltager i et legitimeringsspil på vidensamfundets forskellige vidensmarkeder som f.eks. ny teknologi, nye uddannelser, nye virksomheder og nye institutioner. Billedligt kan øst-vest aksen betragtes som en teaterscene, hvor skuespillerne indtager hver deres rolle foran et symbolmættet bagtæppe, og hvor de på denne baggrund producerer stykket - fortællingen projektet. Og det er netop i figurens midte, placeret midt på scenen, at vi finder projektmagerens arbejdsfelt, som den aktør der bryder eller mere præcist pendler hen over - grænsen mellem de gamle magthavere og "samfundet", og som forstår at manøvrere mellem aktører og nye og gamle diskurser. Projektmagerens arbejdsfelt er samtidig omdrejningspunkt for det afgørende bytteforhold mellem top og bund i figuren, illustreret med pile: Udvekslingen af begejstring til fordel for opmærksomhed på den politisk tunge scene og penge. Dramaturgisk er det projektmagerens opgave at iscenesætte sig selv som en klassisk helt med en ædel, retfærdig mission med et højere formål, placeret på samfundets scene sammen med mod- og medspillere, skurke og hjælpere, og derigennem få hjulet i bytteforholdet penge/opmærksomhed/begejstring til at dreje. I det følgende vil vi dykke ned i figurens enkelte elementer og forklare deres vigtigste implikationer. Bagtæppet Regeringen vil gøre Danmark til en af verdens stærkeste vidensnationer, og det er på høje tid med en målrettet indsats. Nye internationale analyser viser, at vi sakker bagud i videnkapløbet, og hvad værre er - udviklingen kan ikke vendes ved milliardtilskud. Ovenstående citat kunne man læse i Børsens Nyhedsmagasin Nr. 14, d under overskriften Sådan bliver Danmark verdens førende vidensnation Men det er langtfra alle, der mener, at Danmark er ved at blive en vidensnation. Nogle mener, vi har været det længe, og at vi tværtimod er ved at forlade den samfundsmodel. Rolf Jensen skriver f.eks. i forordet til The Dream Society (1999): The sun is setting on the Information Society even before we have fully adjusted to its demands as individuals and as companies. [ ] now we live in an informationbased society whose icon is the computer. We stand facing the fifth type of society: the Dream Society. Indtil for få år siden var andre beskrivelser af samfundet gangbare. Vores samfund var nyøkonomisk, og der blev brugt udtryk som netværksamfund, kommunikationssamfund 'servicesamfund' eller IT-samfund. Siden har rektor på Danmarks Pædagogiske Universitet, Lars-Henrik Schmidt, forsøgt sig med begrebet Det aftalte samfund, en slags pædagogikkens svar på den korporativistiske stat. Professor Lars Qvortrup har forsøgt sig med begrebet Det lærende samfund 2, mens andre igen er glade for begrebet Det globale samfund. Tidligere talte man om servicesamfund og fritidssamfund. Samfundsbeskrivelser som disse synes altså at have en form for livscyklys, og nogle synes at have længere levetid end andre. Der er altså beskrivelser nok af vore dages sam- 2 Information d

5 fund, og med deres uklare betydninger kunne det umiddelbart se ud som om der råder intet mindre end total forvirring på området. Det er naturligvis ikke forvirring, der er tale om. I stedet er det vores opfattelse, at de mange samfundsbeskrivelser er udtryk for forskellige interessers bevidste forsøg på at italesætte nutiden og fremtiden i lyset af bestemte projektbehov. Det er som om, der er gået konkurrence i at skabe billeder af fremtidens samfund, i en tid hvor det ellers er uklart, hvad det egentlig er for en udvikling vores samfund er inde i. Den situation minder om, hvordan James Marchs og J. P. Olsens Garbage Can-teori opfatter samspillet mellem problemer, beslutninger, løsninger, aktører og dagsordener. Garbage Can beskriver nemlig situationer, hvor der er mange uklare, flertydige, konkurrerende mål. Aktørerne kan smide deres motiver, dagsordener og mål ind i en beslutningsarena (en skraldespand). De fylder dem billedligt talt i den af flere skraldespande, som de tror tjener deres interesser bedst. Om IT-samfundet har noget at gøre med jordbrugsforskning eller erhvervspolitik er i den forstand blot et spørgsmål om retorik. Beslutningsarenaernes samlede retoriske ressourcer er det, som vi i vores model kalder Bagtæppet. Det vil sige de sproglige ressourcer, der går på tværs af beslutningsarenaerne, og som aktørerne (i vores tilfælde projektmagerne) kan bringe i anvendelse for at hæfte sig på en bestemt dagsorden. Det afgørende er for det første projektmagerens evne til symbolfornemmelse og symboludvikling. Hvilke traditioner, ord og udtryk fra bagtæppet kan mobiliseres og drejes til projektets brug? Her skiller de dygtige projektmagere sig ud. Bagtæppet sætter sig ikke automatisk igennem, som f.eks. mere primitiv diskursanalyse har tilbøjelighed til at antage (Larsen, Bøje and Pedersen, Kristine Munkgård, 2002). Bagtæpper - de regerende diskurser - er ikke teaterstykker. Omdannelse af bagtæppet, levendegørelse af det til stykker/projekter er et krævende håndværk. De dygtige formår at knytte ethvert 'usselt' projekt til nationens fremtid, velfærdens bevarelse, demokratiets opretholdelse og fremstille det som værende en direkte efterkommer efter værdsatte traditioner fra Grundtvig til arbejderbevægelsen eller hvilke andre værdier og diskurser, tæppet består af. En vigtig kompetence er også evnen til at forstå, hvordan forskellige 'nord-placerede' samarbejdspartneres interesse inddrages eller akkomoderes ved passende formuleringer (symbolforhandling). For det andet er der timingen. Problemet er, hvis man havner i en tom arena eller i en overfyldt arena. I det første tilfælde kan det betyde mangel på opmærksomhed, hvis ingen andre interesserer sig for den arena, man selv dyrker. I det andet tilfælde kan det betyde overbelastning, hvis der er for mange om fadet (March, 1995 s ). Der handler altså om at finde en arena med tilpas meget opmærksomhed fra andre aktører som i Kaospiloternes tilfælde, iværksætter-arenaen, der er rig på problemer (for få nystartede virksomheder i Danmark, jantelov, tungt offentligt bureaukrati osv.) og fattig på løsninger (iflg. Kaospiloterne selv). Timingens betydning underbygges af de tre elementer, vi har kaldt det nye, det gamle og det næste. Aktørerne i en beslutningsarena vil hele tiden forsøge at tiltrække passende opmærksomhed til deres arena, og det kan de bl.a. gøre ved at italesætte sig som nogle af dem, der er bebudere af eller i besiddelse af det nye. Derved bruger de en retorik, der også er gangbar blandt de samarbejdspartnere, de gerne vil i kontakt med. For projektmagerne i vores tre cases er det topembedsmænd, ministre og forretningsfolk, som gennem deres beslutninger (via erhvervspolitikken og finansloven) i høj grad er med til at udpege, hvad det nye er. 5

6 Omvendt er det ødelæggende for opmærksomheden, hvis man satser for hårdt på en beslutningsarena. Så bliver man sårbar, hvis en af de konkurrerende arenaer får held til at udpege sig som repræsentant for det nye, mens man selv risikerer at blive udpeget som repræsentant for det gamle. Ligeledes er det heller ikke attraktivt at gøre sig til repræsentant for det næste. Det næste karakteriseres nemlig ved, at det ikke har vundet tilstrækkeligt accept og dermed opmærksomhed blandt aktørerne. At satse på det næste er derfor dårlig timing. Til gengæld er det vigtigt, at man som aktør gør sig følsom over for det næste og dermed hurtig kan skifte profil og beslutningsarena, når det næste bryder igennem. Dermed er aktørerne alligevel tvunget til at gå på coolhunting i periferien, for finde udtryk og begreber, der kvalificerer sig til at blive det nye. Kaospiloterne er et eksempel på nogle, der har formået på denne måde at skifte retorik, fra kulturaktivisme til erhvervslivsinnovation. Vi kan se disse processer som modestrømninger i den erhvervspolitiske debat: I starten af 90erne var det teknologibegejstringen med IT og Internet der var in, mod slutningen af 90erne skiftede strømmen til fordel for begreber som uddannelse og e-learning, og efter dot.com krakket er det slet og ret learning eller læring, der er in. (boks om Mindship ind her) Fremtidsbilleder Denne skelnen mellem det nye, det gamle og det næste betones af aktørernes trang til at tegne nutiden i lyset af fremtiden. En god forklaring på denne trang kan vi finde i vores egen kulturelle arv. Moderne, vestlige samfund orienterer sig mod fremtiden, modsat antikkens græsk-romerske kulturer, der i vidt omfang orienterede sig bagud. Den antikke græsk-romerske kultur var præget af forfaldshistorie, selv om vi i vore dage nok nærmere vil tolke deres historie som fremadskridende mod et stadig højere civilisatorisk stade. Sådan som vi i høj grad ser vores egen tid. Men i antikken var man mere optaget af tabet af den gyldne fortid. I den moderne vestlige verden er det fremtidens horisont, vi skuer mod. En horisont fyldt med gyldne løfter om vidensamfundets info-teknologiske lærings-paradis eller omvendt trusler om fortabelse og armod i et globalt postdemokratisk, økologifjendsk, røver-kapitalistisk samfund, som er det trusselsbillede en stor del af vore dages anti-globaliseringsbevægelse maler med brede pensler. Forestillingen om fornyelse i morgendagens samfund bygger på en dybtliggende kristen og muslimsk kulturarv om Dommedag og frelse for de salige. Man finder den ikke på samme måde i hinduistiske eller den græsk-romerske civilisation (Alberoni i (Rosendal Frederiksen, Ibsen og Larsen, 2002) s. 44). Alle bevægelser og reformistiske ideer i den vestlige verden har historisk bygget på denne forestilling, og vi genfinder den i argumenterne for Learning Lab Denmark, Center for Ledelse og Kaospiloterne. En semi-religiøs tone om, at koncepterne er besjælet af fremtiden og det nye samfunds komme (jf. kapitel 9). Er vidensamfundet iscenesat? Men er forestillingen om vidensamfundet da iscenesat fristes man til at spørge? Er det hele pure opspind og udtryk for særinteresser? Er der overhovedet realiteter bag gode slagkraftige begreber som story telling, livslang læring eller videnarbejder? Eller er det blot illusoriske billeder på fremtiden, skabt af en lille flok projektmagere i grænsezonen mellem stat, marked og civilsamfund, der forstår at iscenesætte sig selv som bebudere af det nye? 6

7 Med tanke på det tætte samarbejde mellem Mandag Morgen, Kompetenceråd, Kaospiloterne, Learning Lab Denmark og en række embedsmænd i Erhvervsministeriet er det fristende at give luft for de konspiratoriske teorier og svare - ja. De henviser gerne til hinanden, de argumenterer for oprettelse og støtte til hinanden, og de samarbejder på kryds og tværs. Antallet af personer, der har været involveret i mere end et af de nævnte steder er slående (Erik Rasmussen, Lars Kolind, Uffe Elbæk, Niels Christian Nielsen, Mette Bork, Marianne Stang Våland, Jørgen Rosted, Steen Hildebrandt m.fl.). De benytter sig alle af en retorik fyldt med begreber som vidensamfund og læring, som synes at forudsætte, at alle, der bliver ramt af deres verbale strømme, ved, hvad ordene dækker over. Men selv så lille et ord som viden kan have mange forskellige betydninger, alt efter sammenhæng: Viden kan være teknologi, viden kan være oplysning, viden kan være erfaring, viden kan både være eksplicit og tavs, viden kan være videnskabelig eller læg, og viden er ikke bare per definition god, som synes at være opfattelsen blandt de vidensamfunds-begejstrede projektmagere. Viden kan også være forældet, farlig og dårlig for ikke at tale om forkert. Hvad betyder 'vidensamfund' i hver af disse betydninger? Men er der virkelig tale om en konspiration? Nej, helt så enkelt er det selvfølgelig ikke. Der er nok nærmere tale om en samling institutioner, der minder en del om hinanden i opbygning og virke, og som gør sig gældende på det samme begejstrings-marked eller de samme beslutningsarenaer, hvor de lever af at italesætte enkle, populære emner på den politiske dagsorden. Enhver tid har nok en tendens til at overdrive sin egen betydning. I De brølende 20ere gik det også stærkt med gennembruddet for bilteknologi og telefoni. Alligevel er det svært at afvise, at vores vestlige, moderne samfund vitterlig er inde i en stærk forandringsproces, kendetegnet af fremkomsten af ny informationsteknologi, gennembrud for internationale økonomiske og politiske strukturer som EU, elektroniske mediers store betydning for den politiske dagsorden og det globale udsyn, større frihed til at vælge livsstil og leve tilværelsen frisat fra traditioner og normer, opbrud i den traditionelle familiestruktur. Jo, der er udviklingstrends nok at pege på, som indikerer at noget revolutionerende er i gang. Men om det ligefrem tåler sammenligning med andre hæsblæsende historiske perioder med karakter af paradigmeskifte, som f.eks. industrialiseringen eller renæssancen, er endnu svært sige. Det kan samtidigt være værd at huske på, at hverken renæssancen eller industrialiseringen skete overnight, som betoningen af et paradigmatisk skifte ellers synes at indikere. I industrialiseringens tilfælde er der globalt set tale om en endnu uafsluttet udvikling med flere forskellige bølger og tempi, der strækker sig over flere hundrede år, fra 1600-tallets England til det 20. århundredes frie produktionszoner på Filippinerne. Så vidensamfund? Jo, der er nok noget om snakken, men der er ingen grund til at overdrive. Aktørerne For hver af de tre fortællinger om Learning Lab Denmark, Center for Ledelse og Kaospiloterne har vi opstillet historiernes rolleliste. Det er ikke blot af hensyn til læserne, men også for at fremhæve, at der er tale om en rollefordeling i de tre historier, som umiskendeligt minder om hinanden. I hver historie er der en af dem, der har spillet rolle som projektmageren. I alle historier optræder politikere eller embedsmænd, som er modtagelige for begejstringsfænomenet. I alle historier synes der at være en gruppe af gamle bureaukrater, der ikke er modtagelige for begejstring og dermed mere eller mindre frivilligt får rollen som modstandere. I alle historierne optræder der en form for back- 7

8 ing group til projektmageren. Vi har kaldt dem henholdsvis Kompetence-kredsen, Fodfolket eller Græsrødderne. Naturligvis er rollefordelingen ikke entydig og konsekvent. Nogle spiller mere end én rolle, og andre skifter rolle undervejs i historien. Faktisk minder vores rollefordeling om den tyske forfatter Hans Magnus Enzenbergers opdeling af vidensamfundet i fire klasser: - Kamæleonerne, er de øverste i hierarkiet. Der er tale om dynamiske workaholics, som er dynamiske, tilpasningsdygtige og fleksible. Ingen af dem er beskæftiget inden for den materielle produktion, de er alle sammen formidlere, agenter, mæglere, advokater, konsulenter, entertainere, mediemennesker og managere. - Pindsvinene, som omvendt mangler fleksibiliteten, er en stor og uudryddelig klasse af funktionærer og klassiske bureaukrater. - Bæverne, er de klassiske grupper af landbrug og industriarbejdere. Dem bliver der færre af, mener Enzenberger, og de hører alle sammen til de lavtlønnede. - Den fjerde og sidste klasse har Enzenberger ikke givet noget dyrenavn, fordi dyreverdenen ikke kender til overflødige arter. For det drejer sig nemlig om de mennesker, som ikke passer ind i den digitale kapitalismes kvalitetskatalog, og som derfor er blevet overflødiggjort. Der er tale om arbejdsløse, enlige mødre, flygtninge, folk uden uddannelse, der kun klarer sig igennem med underbetalte deltidsjobs og sort arbejde. I den rige vestlige verden udgør de en stigende del af befolkningen, og globalt er de et overvældende flertal. Selv om vi arkitektonisk ikke følger helt samme samfundsstruktur som Enzenberger, kan vi sagtens følge hans kritiske vinkel på den herskende klasse: Man kunne sige, at der på kryds og tværs af de økonomiske lag har dannet sig informationsklasser, hvis fremtidsudsigter ikke længere lader sig bringe på en enkelt fællesnævner. Desuden opererer det herskende regime med et helt nyt kvalitetskatalog, der sætter alle tidligere etiske koder ud af kraft. Nu præmieres egenskaber og adfærdsmønstre, som tidligere nærmest blev regnet for at være fordægtige. Den vigtigste kardinaldyd er nu fleksibiliteten. Desuden fordres gennemslagskraft, mobilitet og beredvillighed til hurtig, livslang læren. Den der ikke kan følge med bliver udskilt. 3 Det er måske dette fleksible lag, der bl.a. omfatter vore projektmagere, som er fremtidens herskende klasse. De er en klasse i den forstand, at de ejer de nødvendige produktionsmidler, nemlig deres egen symbolproduktionsevne og bevægelighed. Det er deres hovedværktøjer. Det er en klasse, der er på vej til at tage magten, som ikke mere alene ligger hos dem, der ejer de "gamle" produktionsmidler - jord, fysiske produktionsmidler, penge, bureaukratisk og vælgerpolitisk magt. Når disse "gamle" magtgrupper vil have noget udført, så må de i stigende grad ty til de nye projektmagere. Ja, faktisk kan de gamle magtstrukturer dårligt bevæge sig uden projektmagerne og deres evner. Selv ministre må have spindoktorer og satse på projekter. Og gode ministre og departementschefer må tænke som projektmagere. Selv en statsminister må erkende, at vælgermagten går 3 Hans Magnus Enzenberger, Det digitale evangelium, Information d. 22. januar

9 tænke som projektmagere. Selv en statsminister må erkende, at vælgermagten går til dem, der kan sætte scenen og vinde 'kulturkampen'. 4 'Magtens' - den vil sige den gamle magts - mænd og kvinder Øverst i vores hierarki finder vi politikerne, den klassiske magts mænd og kvinder: Jytte Hilden, Marianne Jelved, Mogens Lykketoft, Pia Gjellerup, Poul Nyrup Rasmussen, Margrethe Vestager, Thor Pedersen, Bendt Bendtsen m.fl.. De er den ene part af den transaktion, som udgør projektsamfundets bytteforhold. Politikerne er de velvillige købere af projektmagernes begejstringsmættede symbolprodukter. Uanset hvor ædruelige politikerne er, så er de med i et spil om begejstring, som professor Niels Åkerstrøm har sagt. 5 Uffe Elbæk beskriver bytteforholdet mellem disse gamle magthavere og Kaospiloterne således: "Vi vil[le oprindeligt] gerne skabe bro mellem det, vi vil kaldte establisment og subkultur, som vi sagde - fra de bonede gulve og ud til [uforståeligt] Dem, vi gerne vil i kontakt med, de har magt og penge. Hvad er det, vi har? Man [kan] sige sex og i det her tilfælde ungdom." Politikerne bidrager til bytteforholdet med beslutninger, f.eks. via finansloven, der giver penge og opmærksomhed. Deres behov er begejstring og de symboler og billeder på fremtid, som projektmagerne leverer. De symboler og billeder konverterer politikerne til deres egne bud på fremtiden i vælgernes øjne. Omvendt har projektmagerne brug for penge og opmærksomhed, og der opstår dermed et interessefællesskab mellem politikerne som aftagere af symbolprodukter og projektmagerne som leverandører af symbolprodukter. Politikerne har i bund og grund samme interesse som projektmagerne. For dem begge handler det om at være med på det nye, og at fange tendenserne i det næste, endnu inden det bryder frem i lyset, så de er klar til at ride med på bølgen, helst allerøverst på bølgetoppen. De politikere, der er bedst til timing, kan købe sig til noget nær ejerskab til det nye, og er samtidig klar til at springe af igen, i øjeblikket før bølgen topper, og trenden er på vej til at overleve sig selv. De tunge folk i dansk erhvervsliv Erhvervslivets repræsentanter indgår på mange måder i samme bytteforhold som magtens mænd og kvinder. Ligheden mellem politikere som Jytte Hilden og erhvervsledere som Kjeld Kirk Kristiansen, Mads Øvlisen og Lars Kolind er større end man skulle tro, når de sidstnævnte bringer Kaospiloterne ind på erhvervslivets glatte gulve, og de prominente erhvervspersoner forsøger at iscenesætte sig i rollen som producenter af og eksponenter for dynamik. Faktisk driver erhvervslederne deres egen form for symbolpolitik, side om side med politikerne, når de som i Kaospiloternes og Center for Ledelses tilfælde 6 skyder deres egne penge i projektmagernes institutioner i form af sponsorater. Det er deres signal til omverdenen om, at de er med på det nye. Men som gode købmænd vil de naturligvis ikke betale gildet selv, hvis de kan få andre til det. Derfor har de også øjnene rettet mod i første omgang erhvervspolitikken som det område, hvor nye symbolpolitiske tiltag formuleres og i anden omgang finansloven, hvor pengene allokeres. Er- 4 Interview med Anders Fogh Rasmussen, Weekendavisen 17. januar Jacob Fuglsang: Interview med Niels Åkerstrøm, Politiken, 3. marts Learning Lab Denmark ville gerne, men har ikke haft held til i samme forstand at opdyrke (læs: begejstre) erhvervslivet som kunder. 9

10 hvervsfolkene optræder her i rollen som projektmagernes velvillige agenter overfor det politiske system. Erhvervslivets bureaukratiske strukturer har naturligvis samme behov for begejstring og symbolpolitisk patos som de offentlige bureaukratier. Der er et stort marked for Human Ressource Management, kultur- og personaleudvikling i den ældre del af erhvervslivet, som ligger åben for erobring fra projektmagerne i hård konkurrence med konsulentbranchen. Men reelt er formålet næppe mere end det, som en departementschef i Finansministeriet har sagt, nemlig at røre rundt i andedammen eller i det mindste at begejstre 7. Kaospiloterne ligner dele af konsulentbranchen, og formålet er det samme: at skabe bevægelse og sælge ungdom og sex, indtil hverdagen melder sig igen. Alene det at der sker noget i koncernernes hovedkontorer er et formål i sig selv. En smule kaos og galskab kan vel ikke skade? De moderne bureaukrater Embedsmandens rolle er under udvikling, og de seneste års forskning tyder på, at vi skal finde en helt ny måde at beskrive embedsmandens rolle. Vores tre cases viser i samme retning. Traditionelt er embedsmandens rolle blevet beskrevet med henvisning til Max Webers bureaukratimodel, hvor tilværelsen som embedsmand opfattes som et livskald og en forpligtelse til at tjene et upersonligt mål og almenvellets interesser. Beslutninger bliver truffet uden vrede eller passion gennem bureaukratiets regelbundne hierarki. En følelse som begejstring har altså en meget lille plads i den klassiske bureaukrati-beskrivelse (Weber, 1971). Men vi skal finde helt andre beskrivelser frem for at indfange den moderne bureaukrats handlinger og motivation. Hvad enten det skyldes New Public Management-bølgen eller samfundets almene udvikling, så har bureaukratiets organisering nemlig ændret sig siden Max Webers tid: Statens decentralisering, åbenhed i forvaltningen og brugerdemokrati er blot nogle af de udviklinger, der er med til at ændre bureaukratiets organisering. Dertil kommer arbejdsmarkedets vilkår: Embedsmænd er i stigende grad kontraktansatte frem for livstidsansatte, og staten er kommet i konkurrence med de private virksomheder om de kvalificerede kandidater. Staten kan ikke konkurrere på løn og må derfor åbne op for udviklingsmuligheder, udfordringer og indflydelse på arbejdssituation og arbejdsindhold. Det som det offentlige i stigende grad efterspørger er engagement, og det som de tilbyder er i stigende grad indflydelse på politikdannelsen. Det er jo indlysende, at det er mere interessant at være med til at skabe noget og gøre en forskel, som det hedder i moderne sociologisk jargon, end at være bogholder [ ] For mange embedsfolk er det indholdet og spændingen ved at være tæt på den politiske proces, der trækker (Engstrøm og Jensen, 2002). Nogle har anvendt udtrykket 'gråzonenetværk' omkring den offentlige sektor på den udvikling, vi taler om som fremvæksten af projektsamfundet. Ræsonnementet er, at det offentlige bureaukrati har opgivet sin rolle som ophøjet samfundsstyrende enhed, og i stedet har givet plads til mere eller mindre formaliserede netværk på tværs af stat, marked og civilsamfund (Sørensen, 2002). Denne udvikling stiller helt nye krav til embedsmanden, der nu skal agere i et rum, der ikke på forhånd er skabt af det politiske niveau, eller som er præget af uklare og tvetydige politiske signaler. 7 Jacob Fuglsang: Interview med Niels Åkerstrøm, Politiken, 3. marts

11 For at klare sig må embedsmændene nødvendigvis blive aktive medspillere i at definere rummet og det politiske indhold. De skal tage initiativer og være ildsjæle, sprede engagement, bygge alliancer og netværk på tværs af stat, marked og civilsamfund. Det er dog stadig en aktivitet, der officielt skal ske i overensstemmelse med de overordnede mål, som politikerne har sat sig for. Sagen er bare den, at disse mål i stigende grad mister essens. En målsætning om at skabe et rigt kulturliv eller at gøre Danmark til foregangsland på læringsområdet har bred appel, men åbner samtidigt et stort udefineret felt for embedsstanden. 8 Pointen er, at rollen som ildsjæl eller begejstret bureaukrat ikke blot er en rolle, som embedsmændene tager til sig. Der er i lige så høj grad tale om en rolle, som det øvrige samfund blandt andet politikere og erhvervsliv forventer, at embedsmændene tager til sig. Der er brug for dem som aktive medspillere, hvis samfundets styring og politikkens kontinuitet skal bevares (Sørensen, 2002). Weber skal man dog ikke helt skippe i selv denne netværksøkonomiske beskrivelse af det moderne bureaukrati. For med henvisning til netop Weber kan man samtidig hævde, at det begejstrede gråzone-bureaukrati i virkeligheden er udtryk for en rationaliseringsproces, hvor magten forskydes og ikke blot er noget politikere har, men også noget som repræsentanter fra embedsstand, erhvervsliv og civilsamfund kan erobre, ved deltagelse i formulering af politiske problemer og løsninger. Det begejstrede bureaukrati er også udtryk for en rationaliseringsproces, når følelser og aktørernes personlighed og psykologi er begyndt at blive en legitim del af vores bureaukrati-opfattelse: Begejstring er ikke blot en følelse, men også en strategi, venskab er ikke blot en social relation, men også en strategisk, kalkuleret alliance, og snart vil vi sikkert se - kun lidt overdrevent - hvordan begejstringsevnen bliver en målbar egenskab, der indgår ved stillingsbesættelser (Larsen, 1979). Fodfolket Fodfolket er en bred skare af jævne politikere, embedsmænd, erhvervsfolk, forskere og kunstnere. Det er den kreds af folk, der aldrig kommer tæt på den gamle magts indercirkler og på samfundets kerne, men må finde sig i at cirkulere i samfundets periferi. Enzenberger ville nok placere dem i sin Kamæleon-klasse, men vi synes nu også de minder lidt om Pindsvine-klassen, den store og uudryddelig klasse af funktionærer og klassiske bureaukrater. Fodfolket vil der altid være brug for, flittigt arbejdende og med begejstring - for projektet, og som en form for backing group for de mere fremtrædende projektmagere. Det er her vi finder græsrødderne i Mejlgade, forskerne med de MIT-imiterede titler hos Learning Lab Denmark og netværket omkring Kvalitetsprisforeningen. Enzenbergers Pindsvin er dog ufleksible, og vi mener ikke, at man over en bred kam kan beskylde Fodfolket for at mangle fleksibilitet. Fodfolket er derimod gode, jævne symbolhåndværkere, der forstår at holde sig orienteret og hæfte sig på de beslutningsarenaer, dagsordener og institutioner, hvor det ser ud som om det sner. De har naturligvis ikke projektmagernes karismatiske evner eller følsomme gave for at spotte og bruge nye udviklinger og tendenser. Af samme årsager finder vi altid fodfolket der, hvor det nye er, og aldrig dér hvor det næste er. Og det gamle formår de lige netop at holde sig fri af. 8 I stedet for at orientere sig efter de flertydige politiske målsætninger, får bureaukraten i stedet behov for at anlægge en særlig etik, med en overbevisning om, at man tjener almenvellets interesser. DJØFs Etik-betænkning er udtryk for dette behov. Jfr. online-udgaven på 11

12 Cooljægerne Cooljæger-begrebet er stærkt inspireret af reklamebranchens coolhunting-fænomen, hvor livsstilsfænomener, jo mere avancerede jo bedre, bliver kortlagt, beskrevet og kopieret til reklamebrug. Coolhunters arbejder ikke med markedsanalysens fokusgrupper og telefoninterviews. Coolhunters bevæger sig ude i marken og observerer (Klein, 2001). Det samme gør vores cooljægere. Cooljægerne finder vi altid der, hvor det næste er. Vi kan måske finde i dem konsulentbranchens udviklingsafdelinger, i græsrodsmiljøer, blandt nogle journalister, erhvervsfinansierede tænketanke eller mode II-forskningsinstitutioner (Gibbons m.fl., 1994). Det er Uffe Elbæk, inden han bliver Kaospilot-rektor, eller Niels Christian Nielsen som delvis anonym DTI-direktør. Cooljægerne arbejder først og fremmest i det skjulte og for få midler, fordi deres arbejde i sagens natur ikke er anerkendt af de højere magter og belønnet med opmærksomhed og penge. Cooljægerne taler heller ikke ret gerne om deres arbejde. Ikke fordi de er bange for, at nogle skal stjæle deres idéer, men nærmere fordi det næste har en ganske særlig sart natur. Det næste tåler ikke opmærksomhed, før det bryder frem som det nye. Det er som med det ironiske kulturfænomen camp : taler du om det, forråder du det. 9 Cooljægernes arbejde handler om smag og er derfor hinsides enhver form for rationalitet og logik. Cooljægerne arbejder gerne med det der fremstår som galskab, men hævdes af sin egen højere mening. Det kan være fænomener med religiøs karakter eller eksotiske dele af organisationsforskning og økonomividenskab, der ligger langt fra mainstream. Ofte kommer det nye i Danmarks tilfælde fra det store udland, og for danske cooljægere handler det derfor i høj grad om at holde øje med, hvad der foregår i USA. Forstår cooljægerne begejstringens magt og at skaffe sig netværket, og har de karismaen, så kan de træde ind i rollen som projektmagere og gøre deres arbejde til det nye. Omvendt ofrer projektmagerne meget tid på at holde øje med cooljægerne, for at finde ud af hvad det næste er. Det er projektmagerne, der afgør cooljægernes skæbne. Det er projektmagerne, der afgør om en trend, der kvalificerer sig til at blive det næste, er en gangbar vare blandt politikere og erhvervsfolk. Fundamentalisterne Nederst i hierarkiet finder vi fundamentalisterne. Typisk er der tale om repræsentanter fra fodfolket, der viser sig at mangle den nødvendige fleksibilitet og distance til projektet. I stedet tænder projektmagerne med de demagogiske evner den religiøse flamme i dem, og de bider sig derfor dogmatisk fast i det nye, når det topper, og hænger fortsat ved, når det konverteres til det gamle. Fundamentalisterne finder vi derfor dér, hvor det gamle er. Fundamentalisterne bliver en slags ofre og føler sig sat af udviklingen, når den kynisk og ubønhørligt drejer i en anden retning end deres. Vi finder dem i Center for Ledelse, hvor enkelte fanatiske Excellence-tilhængere ikke forstår kravene den nye tids tvetydige sprog og fleksible adfærd. Den tidligere formand for Kvalitetsprisforeningen Jan Styver siger, han har brugt ti år af sit liv på Excellencemodellen, ti år han føler måske er spildt. På væggen i hans kontor hænger et diplom fra den europæiske kvalitetspris-komité, som han modtog for sit trofaste arbejde for Excellence-modellen. Selv samme diplom bliver nu nærmest et 9 Sontag, Susan, Notes on Camp, 1964, online-version fra 12

13 stempel på hans manglende evne til at genopfinde sig selv i en ny tid. Vi finder dem også blandt de mest idealistiske græsrødder hos Kaospiloterne. De taler om at have den rette K.P.-DNA-kode, - en særlig selvopofrende indstilling til arbejdet for skolens overlevelse til lav løn, uden pension og faste arbejdstider. Måske er fundamentalisterne en af bagsiderne ved begejstrings-strategien. Hvis projektet skal lykkes, er der brug for en række menige soldater, der loyalt og betingelsesløst tror på missionen, og som kan gøre alt det beskidte og hårde arbejde for de karismatiske projektmagere. Men der er ikke brug for menige soldater, som ikke ejer evnen til at følge med ideernes skiften. Projektmagerne I midten af modellen i figur 1 finder vi projektmagerne. En lille eksklusiv skare af symbolanalytikere. De bedste af de bedste. I vores tre cases er det Niels Christian Nielsen, Uffe Elbæk og Lars Bruhn. Det er projektmagerne, der opfattes som budbringere af det nye. De påstår, at de sælger ny viden, men det, som de reelt sælger, er begejstring og symbolpolitisk patos. Og kunderne er politikere og erhvervsfolk. For projektmagerne handler det om at fange de nye tendenser og intellektuelle modestrømninger, mens det endnu har status som det næste. Fra det øjeblik gælder det for projektmageren om at tage noget nær ejerskab til det nye, at iscenesætte sig som firstmover eller fortællingens enbårne helt, der bringer frelse til de søgende. Sans for PR er altså en af projektmagerens vigtigste egenskaber. Og den skal være personlig. Karisma - evnen til at tale til et publikum, til at sætte tingene skamløst stort op mio. er ikke for lidt, og til at lægge lidenskab for dagen - er klare karaktertræk ved både Uffe Elbæk, Niels Christian Nielsen og Lars Bruhn. Hertil kommer evnen til at afkode og kreativt bruge bagtæppet og især kunne jonglere med 'det gamle', 'det nye' og 'det næste'. Den, der har disse 'evner' og produktionsmidler, tilhører som nævnt projektsamfundets overklasse. Lykkes iscenesættelsen, vil interessen for at blive en del af projektmagerens netværk stige. Det bliver pludselig meget nemmere at komme igennem skrankepaverne i ministrenes forkontorer og koncernernes direktionslokaler. Projektmagerne skal i denne situation påtage sig samme selvforståelse i forhold til de personer, der skal påvirkes, for at sikre støtte og penge, som embedsstanden gør i forholdet til ministeren. Her handler det nemlig om at være følsom for, hvad ministeren tidligere har sagt, gjort og skrevet, og på den baggrund komme med nye oplæg til ministeren, som forener bagtæppet med ministerens og 'kundens' behov og ord. Til den radikale undervisningsminister skal man sige 'Grundtvig' og 'praksislæring', til socialdemokraten skal man tale om at 'sikre sammenholdet', 'styrke velfærdsstaten' og 'lære af sidemandsoplæringen på arbejdspladserne'. I forhold til erhvervslederen handler det om kendskab til tidligere reklamekampagner og produktsortiment - og på den baggrund at sælge forestillingen om nye indtjeningsmuligheder i et fremtidigt utopia, som det nye projekt vil vise vejen til. Hvis for få eller de forkerte politikere, embedsmænd eller erhvervsfolk tager ejerskab til projektet, så ved enhver projektmager, at projektet er dødfødt. Eller omvendt: hvis nogle få tager for meget ejerskab til projektet, vil det heller ikke få lang levetid, for det besværliggør et bredere samarbejde med flere aktører. Det duer ikke kun at have den ene side af folketingssalen med sig, for så kan man højst regne med, at projektet lever frem til næste valg. 13

14 For alle aktører, erhvervsfolk, embedsfolk og politikere, handler det om at holde øje med projektmageren. Forlader han eller hun projektet, er det et tegn på, at det nye er ved at toppe. Det kræver en helt særlig evne, en personlig egenskab, en følsomhed, der næppe kan karakteriseres i rationelle modeller, at vide hvornår man skal springe af bølgen igen, når det nye er på vej til at dø ud. Kunsten at forstå og afbalancere sit ejerskab til det nye, på en gang fleksibelt at tage ejerskab og fastholde en distance til selv samme projekt, er det der kendetegner gode projektmagere. Samtidig skal projektmageren være klar over, at han eller hun er i konkurrence med andre projektmagere om penge og opmærksomhed. I feltet mellem erhvervsliv og politik foregår en kamp om at placere sig som budbringeren af det nye, som den der har rejst vidt omkring i verden, den der betræder gulvene i de internationale lufthavne, den der har været på de rigtige internationale konferencer og har de internationale kontakter. Vinderen af konkurrencen kan placere sig centralt som hip projektmager i de netværk, der tæller, mens taberne bliver dømt ude. Projektmageren har altså en interesse i at udpege sine konkurrenter som outdatede og at kunne identificere nye og gamle videnskabelige og erhvervspolitiske modestrømninger før sine konkurrenter. Konkurrencesituationen kan iagttages ved den pudsige kendsgerning, at det ofte er i de samme kredse, man både finder dem der anser sig selv for at være fornyerne og de internationalt orienterede og omvendt dem der også anses for at være de middelmådige og danske, de lokale: Det ene øjeblik anses dem der orienterer sig mod Det radikale Venstre for at udgøre en middelmådighedens sump i det danske uddannelsessystem, det næste øjeblik er det tværtimod her vi finder fornyere som Uffe Elbæk, hvorimod det er så den socialdemokratisk orienterede folkeskole, der udgør de middelmådige. På den anden side ødelægger de borgerlige alt det nye som socialdemokraterne igennem 90erne forsøgte at implementere i erhvervspolitikken. Hvormed vi det næste øjeblik finder de middelmådige blandt de konservative erhvervsfolk, som kun har fokus på traditionel industripolitik, og ikke kan se det nye, som yngre, moderne og liberale erhvervsledere har set i det store udland, og så videre Det er projektmagernes udfordring: Hvis de selv skal sige det, så er de altid på forkant med udviklingen. I konkurrenternes øjne er de altid bagefter. (boks om Dagen ind her) Kerne og periferi Vores skelnen mellem kerne og periferi er inspireret af organisationssociologen Nils Brunsson. Han skelner mellem den talende organisation og den producerende organisation. I Brunssons model er den talende organisation ofte organisationens øverste ledelse, mens den producerende organisation er den del af organisationen, der er delvist løst koblet fra ledelsen, og som reelt får organisationens hjul til at køre (Brunsson, 1989). Ledelsens problem er, at den har mange interessenter, aktionærer, samarbejdspartnere, offentlige bevillingsydere mv., der skal tilfredsstilles. De bliver først glade, når de kan se, at organisationen sætter initiativer i gang, der udadtil tegner et billede af organisationen som handlekraftig, moderne og effektiv på sit felt. Det giver organisationen legitimitet (Meyer og Rowan, 1977). Indadtil kan det dog sagtens se anderledes ud. De mange nye initiativer er flere, end den producerende organisation kan håndtere. Den ignorerer dem så at sige af nødvendighed. Mange af ledelsens idéer lander dermed blot i den talende organisation, og bliver ikke implementeret i den producerende organisation. 14

15 Vores samfundsmodel udvider Brunssons model. Vor model skelner mellem Det besluttende samfund, Det talende samfund og Det producerende samfund. Det lægger altså op til, at der er ved at opstå et gab mellem det talende og det besluttende samfund. Og at det talende samfund er ved at vinde over det "besluttende" samfund. Det besluttende samfund er den formelle ledelse, og her er den klassiske magts mænd og kvinder og i anden omgang de tunge folk i erhvervslivet placeret. Projektmagerne er de bevægelige og dygtige symbolbehandlere. I Brunssons virksomhedssprog kan vi se de besluttende som direktørerne, men de talende er de forskellige moderigtige stabsafdelinger f.eks. HRM-afdelingen, miljøafdelingen, strategistabsafdelingen, PR-afdelingen, marketing. Brunssons antagelse var, at "direktørerne" sad på magten og var allierede med og en del af stabsafdelingerne, og at dette var en problemløs relation. Han analyserede samspillet mellem disse to lag på den ene side og den producerende organisation på den anden. Vi betragter forholdet mellem den klassiske magt og den nye, talende magt. Periferien udgøres først og fremmest af Fodfolket, der er placeret langt fra magtens kerne. I det dellag heraf, der er de symbolbehandlende fodfolk, fødes projektidéerne for det nye og det næste i rå form. Her er samfundets idémæssige gen-pool. Her - i periferien - findes de uslebne diamanter, som projektmagerne kan få øje på. Der tales en del om de projektidéer, der opstår i periferien. Medierne ofrer masser af spalteplads på at debattere vidensamfund, internet og læring, og der stilles massive krav til det besluttende samfund om at gøre noget, for Danmark kan jo ikke blive ved med at sakke bag ud på læringsområdet, kvalitetssikringsområdet, ledelsesområdet, eller hvad man nu gerne vil bringe til torvs. Projektmagerne får her en væsentlig rolle, som de aktører, der vælger og tilsliber diamanterne, dvs. bærer projektidéerne fra periferien ind i det besluttende samfund, hvor der skaffes penge og politisk opmærksomhed. Vi har talt om, at elementer i nord-syd aksen i figur 1 er ved at blive vendt om. Ikke i den betydning, at Fodfolket er ved at blive magthavere, men ved at de, der formår at tolke og tæmme periferiens ideer og gøre dem relevante og spiselige for den klassiske magts folk - de bliver de nye magthavere. Og det er vægten mellem den klassiske magts folk og projektmagerne, der er ved at blive vendt om. Symbolpolitikkens styringsproblemer Det hele ville fungere nok så smukt, hvis ikke det var fordi de to dele i Brunssons model og de tre dele i vor model er løst koblede. Hvad angår løskoblingen mellem den talende organisation og den producerende organisation, så gælder det, at selv om projektidéerne f.eks. ceremonielt besluttes i Folketings- og Slotsholmsmiljøet, i hvert fald på det offentlige område, er det langt fra sikkert, at de når længere end at indgå i tykke, flerfarvede erhvervsredegørelser som salige løsninger på vidtgående problemer. Som Learning Lab Denmark bliver der aldrig tale om en rigtig forskningsinstitution, som i Kaospiloternes tilfælde bliver der aldrig tale om en rigtig akademisk institution, og som i Center for Ledelses tilfælde er levedygtigheden stærkt begrænset. Hvad angår løskoblingen mellem den klassiske magt og den talende organisation, så opstår disse sexede projekter i enkeltstående spektakulære beslutninger - om oprettelsen af et nyt center og bygning af en ny super-arkitektegnet bygning, mens 98% af den løbende drift besluttes og udføres på de kendte og klassiske måder helt uden symbolsk overbygning. På den måde ender projektmagernes projekter som symbolpolitiske konstruktioner uden samfundsmæssig vægt og konsekvens (og det kan man ofte være taknemmelig for). Symbolpolitik udfolder sig i moderne samfund som det danske, hvor selvstyring eller aktiv medindflydelse på magtudøvelsen er udbredt, hvorved politikken skifter karakter fra government til governance. Når det ikke længere er populært at styre med direkte magt, forsøger politikerne i stedet 15

16 at styre med symboler, billeder og fortællinger om fremtiden, som sætter scenen for styring og muliggør denne. Som professor Niels Åkerstrøm siger: Internt i forvaltningerne er hierarkiet gået i opløsning. Du kan ikke sende en forandring igennem en lodret ordre. Alle niveauer er blevet omstilligelige. Hvis du vil noget med de andre institutioner, så skal du begejstre dem til det. Du skal tilbyde dem en fremtid, som de synes er vigtig. Hvis du prøver at presse institutionerne ødelægges den dynamik, som de har prøvet at bygge op. Så det eneste du kan gøre er at begejstre Det at danne billeder [af fremtiden] er blevet en funktion i ministerierne, hvor det tidligere var politiske programmer, som var dynamiske og dagsordensættende. De politiske programmer ser næsten alle sammen anakronistiske ud i dag. De er programmer på fortiden, frem for på fremtiden. 10 Symbolpolitik er en form for governance, der handler om at skabe dynamiske billeder på fremtid. Jo mere håndgribelige og fysiske billederne bliver, jo bedre, f.eks. i form af nye bygningsværker og monumenter. Fysiske forandringer, der griber direkte ind i folks daglige adfærd, har alt andet lige en kolossal indflydelse på holdninger og mentalitet. Som eksempler kan vi tage Det Kgl. Bibliotek, Metroen, Ørestaden eller de store broprojekter. Samtidig med at de udfylder en praktisk funktion indenfor f.eks. logistik og transport, er de massive symboler på fremtidens Danmark: Et skandinavisk mønstersamfund koblet på det transkontinentale europæiske trafiknet og den globale videnøkonomi. Videnscentre som Learning Lab Denmark og Center for Ledelse og en uddannelse som Kaospiloterne spiller en væsentlig rolle i at formulere positive fortællinger, der passer ind i den siddende regerings symbolpolitiske governance. Som institutioner skal de være forbilleder for andre offentlige institutioner, deraf Learning Lab Denmarks store fokus på selviscenesættelse og fysiske udformning. De kan være med at skabe en aura af nødvendighed omkring alt det nye, der kommer til lille Danmark fra det store udland. De kan være med til skabe forståelse og opbakning i en decentraliseret, offentlig sektor, så forandringer ikke møder modstand på den konkrete arbejdsplads. Nedbygning af den offentlige sektor, hvis den skulle forekomme, kan i den forstand tage sig ud som omstruktureringer eller udvikling, fordi den offentlige sektor skal være omstillingsparat i en ny(økonomisk) og mere kompleks og foranderlig verden. På den måde kan man anse forandringer for nyttige eller skadelige afhængige af ståsted. På samme måde kan et andet af Bagtæppets mundrette begreber, livslang læring, hævdes at handle om at gøre de ansatte modtagelige for uddannelseskrav og forandringer i deres arbejdsopgaver, som de ellers ville stille sig kritiske overfor. Det er dog ikke uden problemer at bedrive symbolpolitik via nye vidensinstitutioner. Videnscentre som Learning Lab Denmark og Center for Ledelse arbejder med viden, som om det er noget, man fremstiller, formidler og implementerer. Viden opfattes på linje med et fysisk produkt, der kan flyttes rundt, tilsluttes og virke i vidt forskellige organisationer, som om det var et køleskab. Men meget tyder på, at viden er et begreb, der i højere grad henfører til de konkrete og unikke samarbejdsprocesser, som konkrete personer indgår i. Der er ikke tale om et produkt, der kan måles og vejes efter gængse succeskriterier. 10 Jacob Fuglsang: Interview med Niels Åkerstrøm, Politiken, 3. marts

17 Det rejser et problem for et resultat- og produktorienteret politisk system, der kræver, at skatteborgerne skal kunne se, hvad de får for pengene. Får skatteborgerne f.eks. noget for pengene ved at betale til Kaospiloterne? Måske, måske ikke. Evalueringsinstituttet har trods to rapporter ikke kunnet svare på det. Spørgsmålet om skolens succes eller fiasko kan ikke måles og vejes, og skolens eksistens afhænger i sidste ende af de vinde, der blæser gennem det politiske system, når den endelige beslutning om permanentgørelse bliver taget. Uspecifikke begreber som livslang læring, ledelse, entreprenørship og kvalitet, som disse institutioner arbejder med, siger i virkeligheden meget lidt om de konkrete problemer, som ledere i erhvervsvirksomheder og den offentlige sektor slås med i hverdagen. Begynder lederne at tro på den profetiske tale om det nye fra Learning Lab Denmark, Center for Ledelse og Kaospiloterne, anvender de disse institutioners semi-religiøse sprog til deres egen virkelighed, og fokuserer de på ledelse som en generel professionel disciplin, der har behov for særlige fællesskaber, som f.eks. Center for Ledelses Kvalitetsprisforening, risikerer lederne reelt at fjerne sig fra den konkrete virkelighed i deres egne organisationer. Brugen af engelsk som arbejdssprog og de MIT-imiterede arbejdstitler hos Learning Lab Denmark og Center for Ledelses komplekse Excellence-modeller skal skabe en videnskabelig profil, men er med til at skabe en unødvendig teknokratisering af ledelse og uddannelse, der ikke har ret meget med hverdagen at gøre på de fleste arbejdspladser i Danmark. De tre institutioner Kaospiloterne, Center for Ledelse og Learning Lab Denmark er ikke udtryk for ny viden om ledelse, uddannelse og organisation. Men deres metabudskab sætter en politisk dagsorden om behovet for omstilling og forandring i den offentlige sektor og erhvervslivet, der er camoufleret som objektive, videnskabelige budskaber, der serveres som indiskutable i en politisk debat. Mest af alt minder Center for Ledelse, Learning Lab Denmark og Kaospiloterne om en offentlig finansieret udgave af konsulentbranchen. Det er heller ikke overraskende at konstatere, at der er et flow af medarbejdere mellem de tre institutioner og netop konsulentbranchen. De tre institutioners kunder er reelt de offentlige bevillingsmyndigheder, og ligesom konsulentvirksomheders første prioritet er at tilfredsstille de ledere, der køber konsulentydelserne, så er det de tre institutioners opgave at tilfredsstille og være synlige overfor den hånd, der fodrer dem. Kundens tilfredshed er afgørende, mere afgørende end de konkrete resultater. Dermed skifter fokus som i Learning Lab Denmarks tilfælde fra at fremstille konkrete forskningsresultater eller som i Kaospiloternes tilfælde fra øget faglighed til fokus på øget synlighed og til at begå sig i det politiske system og skabe kontakter til topembedsmænd og ministre. Produktet er happiness, ikke forskning eller uddannelse. Det handler om at starte nogle projekter (jf. citatet i kapitlets start), ikke om at dyrke en dybere erkendelsesinteresse. Fred være med det, kunne man vælge at sige. Konsulentvirksomhedernes lyksaliggørende evner i erhvervslivet har også sin berettigelse. Men hvorfor skal det i de tre institutioners tilfælde camoufleres som forskning og uddannelse på skatteborgernes regning? Der er næppe tvivl om, at projektmagerne tror, at deres virke har store og reelle konsekvenser. De tror selv, at det flytter noget i den danske virkelighed at skabe et Learning Lab Denmark, et Center for Ledelse eller en Kaospilot-skole. Det viser følgende dialog med Uffe Elbæk: 17

18 Uffe Elbæk: Hvor er det egentlig, der bliver produceret ny viden i samfundet? Hvor Søren er det? det gør der tit herude [peger på figur 1-modellens periferi] Og den bliver de nødt til at få fat i herinde [peger på modellens kerne]. Interviewer: Ja, det er jo så spørgsmålet. Uffe Elbæk: Jo, det tror jeg. Det er selvfølgelig en længere, følsom diskussion, men fordi de traditionelle strukturer ændrer sig for øjeblikket, derfor betyder det, at den traditionelle magtpenge i hvert fald når vi snakker om politisk magt er jo skrøbelig for øjeblikket, netop fordi de er ude af touch med, hvad der sker her [peger på periferien]. Det er derfor, jeg siger, at den viden herude [peger på periferien], det der foregår her, det er en del af det. Derfor, dem der skal have magt og penge, de bliver nødt til at vide noget om det her. For ellers holder deres produkter for kort tid eller deres politiske kampagner holder kun kort tid. I og med at tingene er, som de er for øjeblikket, er den viden helt vildt vigtig. Så her i dag så mener jeg, er der faktisk et afhængighedsforhold og et reelt afhængighedsforhold, for de kan ikke fastholde deres magt og de kan ikke fastholde deres penge, hvis de ikke forstår det spil herude Og det her kan enten være prostitution eller en reel interaktion. Og så er det værdierne kommer i spil. Hvad er det for værdier, det spil står på? 11 Vi står her ved to muligheder. Ændrer samfundet sig grundlæggende ved projektmagernes ankomst, eller bliver det kun overflade? Bevarer de gamle magthavere deres plads og deres tænkemåde. Eller er der tale om en fundamental ændring, der også trænger ind i kernen og forrykker magtforholdet i samfundet (nord-syd i figur 1 ændres, så projektmagerne bliver de dominerende). Foreløbig er vel den gamle kerne stabil - og endnu taler og tænker toppolitikere og erhvervsfolk - og det almindelige fodfolk end mindre - næppe med hinanden med projektmagernes og spindoktorernes floskler, der er tænkt til salgsformål. Og faktisk fik Learning Lab Denmark ikke de 200 mio. kr, Niels Christian Nielsen ønskede, og Center for Ledelse fik ikke lov 100% at fokusere på European Foundation for Quality Management-religionen. Der er måske stadig nogle kontrolmekanismer og barrierer tilbage. Men måske går det den vej. Det er vores frygt. Hvor retorikken bliver virkeligheden, og hvor f.eks. det politiske system som nødvendig krykke for enhver handling har behov for at ansætte projektmager-konsulenter, der kan tilføje sex, ungdom og visioner. Noget som politikere og embedsmænd tilsyneladende ikke selv magter at skabe. Begejstringstrategien Lad os nu kigge nærmere på projektmagernes arbejdsmetoder. Den teknologi eller måske rettere kunst som de er de fornemste udøvere af. Projektmagerne tager konsekvensen af flertydighedens samfund, hvor alle er i stand til at intellektualisere, dokumentere og argumentere for deres ret og eksistensberettigelse. Alle graver sig ned i deres egne positioner, videnscentre, partier og ministerier. Det rationelle argument har altså ikke den store værdi, for modparten vil altid kunne skabe et rationelt argument, der taler imod. Midlet er derfor følelser. Følelser er alment menneskelige, de går på tværs af bureaukrati, politiske meningsforskelle og forskningsmiljøer. Følelser kan ganske vist splitte i mistillid, jalousi og had men følelser kan også forene, gennem glæde, tillid og begejstring. Følelser bliver aktuelle, fordi autoritet ikke er, hvad det har været. Det er ikke længere muligt i samme grad at udøve magt gennem autoritet. Følelser giver magt. Alle personer såvel som organi- 11 Interview med Uffe Elbæk. 18

19 sationer - må kommunikere for at få autoritet og det, der kommunikeres er følelser, der giver eksistensberettigelse til produkter og identitet (Hoppe i (Rosendal Frederiksen, Ibsen og Larsen, 2002) s. 26. Begejstringen er ganske enkelt et af det moderne, segmenterede samfunds mest betydningsfulde politiske våben. Og i dansk erhvervs- og kulturpolitik er der en håndfuld centralt placerede folk, der er leveringsdygtige i den, og som kan skaffe lydhørhed både blandt popularitetstruede politikere, grå embedsmænd og konservative erhvervsfolk. De vil alle gerne have del i begejstringen. De er mennesker, og alle mennesker vil gerne begejstres. Vi kan faktisk finde en god forklaring på følelsernes funktion, hvis vi søger ned i Learning Lab Denmark-projektets eget ideologiske gods. Læringsguruen Peter Kline var en af de første, der argumenterede for Danmark som hjemsted for læringens MIT. Med baggrund i hjerneforskningen plæderer Peter Kline for, at indlæring og følelser følges ad. Lagres nye idéer i langtidshukommelsen og følelserne er positive, forhindrer man, at deltagerne lammes af mental frygt og aktiverer primitive handlemønstre som flugt og angreb. Idéen om Learning Lab Denmark kom i sin tid til verden i et væld af positive følelser i forbindelse med en Christiansborg-konference med Peter Kline som oplægsholder. I projektmagernes verden duer det ikke at anvende gængse videnskabelige metoder eller samfundsvidenskabelige analyser for at finde ud af, hvilke nye projekter og idéer der kan afsættes til politikerne. Akkurat som modebranchens coolhunter, der har opgivet markedsanalyser og fokusgruppeinterviews, har projektmageren opgivet det rationelle videnskabelige miljø. Imitationen sker som nævnt i dag snarere den anden vej. Konkurrencen går i dag på graden at følsomhed. Det handler om at kunne fange nye tendenser før konkurrenterne, og derfor duer de kendte rationelle metoder ikke. For det er kendte metoder, som alle bruger. Når systemet skal kortsluttes Vores interviewmateriale viser, at projektmagere fremfører enslydende argumenter for at kortslutte systemet og komme i direkte kontakt med ministre og erhvervsfolk. Argumenter som de ved, at modtagerne er enige i. De trækker nemlig på en gryende konsensus omkring Danmark i den globale økonomi, som især italesættes via f.eks. Mandag Morgen. Denne konsensus former sig på mindst fire fronter: Danmark sakker bag ud I 80erne hed det sig, at vi nærmer os afgrunden, når der blev talt om den økonomiske politik. I dag har projektmagerne vendt den argumentation på hovedet og hævder gerne, at Danmark ikke er med i front. Dansk erhvervsliv og den offentlige sektor, især uddannelsessystemet, er konservativt og bureaukratisk, og de er befolket af dårlig uddannede ledere, der ikke har fanget de nye internationale tendenser. Vi ser det i Niels Christian Nielsens og Uffe Elbæks opgør med uddannelsessystemet og i Center for Ledelses opgør med danske ledelsestraditioner. Det er en argumentation, der fandt genklang langt ind i Jørgen Rosteds Erhvervsministerium og i toppen af Socialdemokratiet, af De radikale og i dag i den nye borgerlige regering. Vi er mere internationale og mere danske end nogen Projektmagerne skilter med deres internationale orientering. Det bliver nærmest et argument for, at man er en attraktiv samarbejdspartner. Vi ser det i Center for Ledelses kontakter til den europæiske kvalitetsprisforening, i Niels Christian Nielsens kontakter i det amerikanske universitetsmiljø og i 19

20 Uffe Elbæks kontakt til Visa-kort opfinderen Dee Hawk og den store vægt på San Francisco-skolen. De taler gerne om deres mange rejser til MIT eller Japan, og for dem er en tur til Bruxelles blot en smuttur til nabolaget. Beretningen om mødet mellem Niels Christian Nielsen og Henrik Nepper Christensen i et fly over Danmark iscenesætter dem begge som nogen, der er på farten. Var de mødtes i en international lufthavn havde mødet sikkert haft endnu større vægt. Betydningsfulde mennesker er altid på rejse. I en mærkelig symbiose med dette er der også en umådeholden danskdyrkelse. Dette lille fremragende land, der lige for tiden er bagefter, har nogle unikke traditioner, som det forsømmer at bruge, og som kunne bringe det i front igen. Den bedste af begge verdener. Den misforståede elite Forestillingen om Danmark som et land, hvor der i dag er lavt til loftet, er langt fra ny, men den er gangbar. Vi ser det tydeligst i den fortsatte debat om EU, hvor eliten ikke kan forstå, at store dele af den danske befolkning ikke ønsker de åbenlyse fordele ved en stadig tættere europæisk integration. Eliten vil kun det bedste, men den føler sig misforstået. Det er den samme debat, der går igen i bestræbelserne på at placere Danmark i den nye globale videnøkonomi. Her præsenterer projektmagerne sig som de få udvalgte, der ser det som deres mission (læs: projekt) at frelse Danmark fra middelmådigheden. At bringe Danmark frem ved at bringe det tilbage. Frelsen sker naturligvis symbolsk, via projektet som eksempel på vejen til fremtidens Danmark. Topembedsmændenes, erhvervsledernes og toppolitikernes trang til at føle sig blandt de miskendte genier, kan hjælpe projektmagerne i deres arbejde. Formår de at trække på selvopfattelsen som misforstået elite og dele den med netværket af toppolitikere og embedsmænd, så kan meget være opnået. Den anti-autoritære elite Som sagt vil eliten kun det bedste. Langt de fleste ledere, der er kommet til magten i både politik og erhvervsliv, er vokset op i efterkrigstidens Velfærds-Danmark. De er vokset op i en tid, hvor autoriteter ikke længere er, hvad de har været. Herhjemme er der ikke længere forskel i den måde, vi tiltaler ministre, erhvervsledere, skrankepaver eller butiksansatte: Med høflig almenmenneskelig respekt for deres virke og profession, men ikke mere end det. Og sådan vil eliten selv gerne have det. De vil gerne være tæt på befolkningen. Det kan godt være, at den brede befolkning vil tillægge dem privilegier og autoritet, men faktisk vil de gerne være fri for den slags stads. Eliten er anti-autoritær og vil gerne i dialog. Den er demonstrativ egalitær på en elitær måde. De vil med glæde være med til at nedbryde de pyramider, de selv sidder i toppen af. Den indstilling er projektmagerens chance for at kortslutte systemet og springe over bureaukraterne og gå direkte til ministeren eller koncernlederen. Som Uffe Elbæk siger: Det eneste måde, vi kunne komme ude fra, var ved at snakke med hovederne, altså på topniveau. Hvis vi kom udefra og ind og bare gik og snakkede med en embedsmand, så ville embedsmanden ikke ane, hvordan han skulle lancere det opad. 12 Kalkuleret uklar kommunikation Man skulle tro, at ovenstående argumenter skulle serveres i overensstemmelse med almen dannelse indenfor kommunikationsfaget, når de præsenteres for kunderne i erhvervslivet eller det politiske system. Klassisk kommunikationsteori handler om at kommunikere klart, kort, konkret og direkte. 12 Interview med Uffe Elbæk. 20

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1 Indledning Alle projekter har et mål. Hvad enten det drejer sig om et personligt projekt om at holde op med at ryge, projektet med at bygge en bro eller projektet med at arrangere en havefest for hele

Læs mere

En national vision for folkeoplysningen i Danmark. Af kulturminister Marianne Jelved

En national vision for folkeoplysningen i Danmark. Af kulturminister Marianne Jelved En national vision for folkeoplysningen i Danmark Af kulturminister Marianne Jelved En national vision for folkeoplysningen i Danmark Udgivet november 2014 Kulturministeriet Nybrogade 2 1203 København

Læs mere

- Cevea blæser til angreb Notat fra Cevea, 17/09/08 Cevea Sølvgade 90, 5.tv 1370 København K

- Cevea blæser til angreb Notat fra Cevea, 17/09/08 Cevea Sølvgade 90, 5.tv 1370 København K 17.09.08 Slaget om danskheden er kun lige begyndt Side 1 af 1 - Cevea blæser til angreb Notat fra Cevea, 17/09/08 Cevea Sølvgade 90, 5.tv 1370 København K Tlf +45 31 64 11 22 kontakt@cevea.dk www.cevea.dk

Læs mere

Det fleksible fællesskab

Det fleksible fællesskab Kultur Det fleksible fællesskab Kirsten Hastrup unı vers Kultur Det fleksible fællesskab Kultur Det fleksible fællesskab Af Kirsten Hastrup unıvers Kultur Det fleksible fællesskab er sat med Adobe Garamond

Læs mere

Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner. Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund

Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner. Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund Store forventninger til partnerskaber mellem den offentlige og den frivillige

Læs mere

Men vi er her først og fremmest for at fortsætte ad den vej, som kongressen udstak i 2009.

Men vi er her først og fremmest for at fortsætte ad den vej, som kongressen udstak i 2009. 1 Formand Bente Sorgenfreys mundtlige beretning: Vi tjener kassen - statskassen. Vi er samlet for at gøre en forskel. FTF s repræsentantskabsmøde 11. maj 2011 OBS: Det talte ord gælder. Naturligvis skal

Læs mere

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Del 1 Ledelse Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Han havde for få måneder siden fået den ledige stilling som mellemleder i virksomheden. Hans tidligere kolleger var nu hans medarbejdere. Men han forstod

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3...

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 1 2 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger Vi vil som frivillige sociale foreninger gerne bidrage

Læs mere

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah:

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah: SLIDE 1 SLIDE 2 Det grænseløse arbejde findes mange steder i vores arbejdsliv i dag og er på mange måder blevet en fastgroet del af den måde, vi organiserer vores arbejdsliv på. Når vi taler om det grænseløse

Læs mere

HuskMitNavn 2010. Fysisk handicappede på Faaborgegnens Efterskole. "... vi er hinandens verden og hinandens skæbne." K.E. Løgstrup

HuskMitNavn 2010. Fysisk handicappede på Faaborgegnens Efterskole. ... vi er hinandens verden og hinandens skæbne. K.E. Løgstrup HuskMitNavn 2010 Fysisk handicappede på Faaborgegnens Efterskole "... vi er hinandens verden og hinandens skæbne." K.E. Løgstrup! Fysisk handicappede på Faaborgegnens Efterskole. Tag dit barn i hånden

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Søborg Privatskole & Skovbørnehave. Søborg Privatskole & Skovbørnehave. - den pædagogiske linie

Søborg Privatskole & Skovbørnehave. Søborg Privatskole & Skovbørnehave. - den pædagogiske linie Søborg Privatskole & Skovbørnehave - den pædagogiske linie Grundlag I 1998 indgik vi, bestyrelsen, medarbejdere og ledelse, en fælles linie for skolens og skolefritidsordningens (sfo) arbejde. I 2014 oprettede

Læs mere

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde Fremtidsseminar 2013 Definition af frivilligt arbejde Et stykke arbejde, der er kendetegnet ved: - Ikke lønnet, dog med mulighed for kompensation - Er frivilligt, dvs. at det udføres uden fysisk, retsligt

Læs mere

Introduktion til filosofi og ledelse

Introduktion til filosofi og ledelse Lektion 1: Introduktion til filosofi og ledelse Diplom i Ledelse modul 7. Center for Diakoni og Ledelse Tommy Kjær Lassen Mandag d.19.august 11:30-12:30 Modulets teoretisk tematikker: Ledelsesfilosofi

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Det er da i orden at melde sig syg selvom man ikke fejler noget!

Det er da i orden at melde sig syg selvom man ikke fejler noget! Det er da i orden at melde sig syg selvom man ikke fejler noget! Et flertal i befolkningen på 59 procent mener IKKE at det er i orden, at man melder sig syg fra arbejde, selvom man har travlt, og føler,

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

NOVEMBER 2014 Har du behov for at påvirke politikere og myndigheder - i DK og EU?

NOVEMBER 2014 Har du behov for at påvirke politikere og myndigheder - i DK og EU? NOVEMBER 2014 Har du behov for at påvirke politikere og myndigheder - i DK og EU? Din virksomhed kan fremme sin sag og konkurrencekraft, hvis I har det rigtige netværk og ved, hvordan I vinder gehør for

Læs mere

Nye tider, nye skikke DEBATOPLÆG

Nye tider, nye skikke DEBATOPLÆG Nye tider, nye skikke DEBATOPLÆG Socialchefforeningens vej til fremtiden UDKAST140612 HB - Foreningen af Kommunale Social-, Sundheds- og Arbejdsmarkedschefer i Danmark Juni 2012 Hvorfor et debatoplæg?

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TEORI OG ANTAGELSER TIDSSYN 1995 KVALITATIV UNDERSØGELSE 10 interview KVANTITATIV UNDERSØGELSE 22 spørgsmål TIDSSYN 2004 Tidssynsundersøgelsens metode Tidssyn er en ny

Læs mere

Mellem Aarhus Kommune og Aarhus Festuge er der indgået følgende aftale:

Mellem Aarhus Kommune og Aarhus Festuge er der indgået følgende aftale: KULTURAFTALE Mellem Aarhus Kommune og Aarhus Festuge er der indgået følgende aftale: 1. Indledning Aftalen tager udgangspunkt i Festugens formål jf. vedtægterne samt Kulturaftalen mellem Kulturministeriet

Læs mere

Kreativitet og innovation for dannelsens eller nyttens skyld?

Kreativitet og innovation for dannelsens eller nyttens skyld? Kreativitet og innovation for dannelsens eller nyttens skyld? Lars Geer Hammershøj Fremme af kreativitet i form af leg er med henblik på barnets menneskelige og sociale dannelse, hvorimod fremme af kreative

Læs mere

Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene.

Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene. Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene. Indledning I det følgende vil vi give en kort oversigt over noget af den eksisterende forskning

Læs mere

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod DI s strategi Et stærkere Danmark frem mod 2020 Forord Siden dannelsen af DI i 1992 har vi skabt et fællesskab, hvor både de allerstørste og de mange tusinde mindre og mellemstore virksomheder i Danmark

Læs mere

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Formål med kvalitetsarbejdet Kvalitetspolitikken har til formål at etablere et fælles værdigrundlag for kvalitetsarbejdet på uddannelsesområdet

Læs mere

Forberedelse. Forberedelse. Forberedelse

Forberedelse. Forberedelse. Forberedelse Formidlingsopgave AT er i høj grad en formidlingsopgave. I mange tilfælde vil du vide mere om emnet end din lærer og din censor. Dæng dem til med fakta. Det betyder at du skal formidle den viden som du

Læs mere

Biblioteket under forandring - en introduktion til 4-rums modellen

Biblioteket under forandring - en introduktion til 4-rums modellen - en introduktion til 4-rums modellen Bibliotekdage på Lindås Henrik Jochumsen Det Informationsvidenskabelige Akademi Københavns Universitet Mit udgangspunkt Bibliotekets aktuelle situation Biblioteket

Læs mere

SFO pædagogik skal frem i lyset

SFO pædagogik skal frem i lyset SFO pædagogik skal frem i lyset Af Niels Brockenhuus, pædagogisk konsulent SFOerne har eksisteret i 25 år og næsten alle landets kommuner har indført SFOer. De er nævnt nærmest som et appendiks i folkeskoleloven

Læs mere

Lærer med magt og kraft

Lærer med magt og kraft PÅ JAGT EFTER DET GODE LEDERSKAB Lærer med magt og kraft Af Astrid Kilt og Jeanette Svanholm www.ledelsesrummet.dk Afklar dit ledelsesrum og påtag dig lederskabet som lærer. Sådan lyder budskabet fra to

Læs mere

Forskning skal debatteres ikke formidles

Forskning skal debatteres ikke formidles Forskning skal debatteres ikke formidles Af Maja Horst Indlæg ved videnskabsjournalisternes forårskonference om forskningsformidling, Københavns Universitet, d. 18. maj 2004. Der er ingen tvivl om at forskningsformidling

Læs mere

Positiv psykologi. skaber trivsel, vækst og læring. Af Helle Fisker, psykoterapeut

Positiv psykologi. skaber trivsel, vækst og læring. Af Helle Fisker, psykoterapeut Positiv psykologi skaber trivsel, vækst og læring Af Helle Fisker, psykoterapeut 22 Børn er forskellige og som udgangspunkt nysgerrige, frie og med stor lyst til at udforske og lære. Lysten og positive

Læs mere

...But big is powerful

...But big is powerful Small is beautiful......but big is powerful Det professionelle museum - Faglighed og professionalitet Udfordringer eller muligheder? Realiteterne Case: Museum Sydøstdanmark Udfordringer eller muligheder?

Læs mere

Garuda Research Institute

Garuda Research Institute R Garuda Research Institute Human Resource Management & Development Om arbejdsløshed Af Finn Havaleschka A concept from GARUDA Research Institute. Finn Havaleschka, Garuda Europe. This booklet and the

Læs mere

Der stilles mange spørgsmål til arbejdsformen og metoder, som der helt naturligt ikke kan gives noget entydigt svar på.

Der stilles mange spørgsmål til arbejdsformen og metoder, som der helt naturligt ikke kan gives noget entydigt svar på. FFI kongres den 5.-10. december 2004 i Miyazaki, Japan,QGO JDI/2IRUPDQG+DQV-HQVHQWLOWHPDµ(QYHUGHQDWIRUDQGUHµ Jeg vil gerne begynde med at kvittere for en god rapport, som skarpt og præcist analyserer de

Læs mere

Din ambition. Samfundets fremtid.

Din ambition. Samfundets fremtid. Din ambition. Samfundets fremtid. Internationalt topakkrediteret. Den eneste i Danmark. MASTER OF PUBLIC ADMINISTRATION Er du leder i den offentlige sektor, i en faglig eller frivillig organisation eller

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

Geoforum og fremtiden. Strategi 2018

Geoforum og fremtiden. Strategi 2018 Geoforum og fremtiden Strategi 2018 Virkegrundlag Geoforum er det danske forum for geodata Geoforum er en bredt sammensat interessebaseret forening med medlemmer fra både offentlige institutioner, private

Læs mere

Den Forløsende Konflikthåndtering

Den Forløsende Konflikthåndtering Den Forløsende Konflikthåndtering Af advokat & mediator Jacob Løbner Det ubehagelige ved konflikter De fleste af os kender kun alt for godt til konflikter, og kun de færreste bryder sig om at befinde sig

Læs mere

Etik i politik - et tre-kammersystem for Europa af Mogens Lilleør

Etik i politik - et tre-kammersystem for Europa af Mogens Lilleør Etik i politik - et tre-kammersystem for Europa af Mogens Lilleør Den 17. september 1992 satte Elisabeth Arnold fokus på det væsentlige og meget omtalte problem om den fremtidige udvikling af EF-samarbejdet,-

Læs mere

Og vi tager det samtidig meget alvorligt.

Og vi tager det samtidig meget alvorligt. Papir på det du kan Oplæg ved forbundsformand Poul Erik Skov Christensen på Undervisningsministeriets konference: Anerkendelse af realkompetence livslang læring på tværs i Den Sorte Diamant tirsdag den

Læs mere

De 5 principper. 10 2. princip: Trekantformet discipelfællesskab. 12 3. princip: Mellemstort fællesskab (15-50 personer)

De 5 principper. 10 2. princip: Trekantformet discipelfællesskab. 12 3. princip: Mellemstort fællesskab (15-50 personer) LEDERMANUAL Indhold Introduktion 3 Hvorfor har vi klynger i Aarhus Valgmenighed? 5 Klyngeleder leder i Guds rige 6 Forventninger til en klyngeleder i ÅVM De 5 principper 8 5 principper for klynger 8 1.

Læs mere

Vi ved, hvad der skal til

Vi ved, hvad der skal til Vi ved, hvad der skal til -nu skal der handling bag ordene Danmarks Lærerforenings skolepolitiske indspil Danmarks Lærerforening Copyright 2012 1. oplag 2012 Fotos: Ulrik Jantzen Layout: Stig Nielsen Så

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Kan man lede frivillige?

Kan man lede frivillige? Kan man lede frivillige? 24. april 2013 Dorte Nørregaard Gotthardsen Albanigade 54E, 1. sal 5000 Odense C tlf: 66 14 60 61 info@frivillighed.dk Center for frivilligt socialt arbejde er et landsdækkende

Læs mere

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32 HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER?? 15.06.2009 1/32 3 studier Social kapital (NFA m.fl.) 2008 Rapporten Forandring og forankring (NFA og Kubix) 2009 Litteraturstudier (Udenlandske og danske) 2005-2008 15.06.2009

Læs mere

Bilag 4. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område

Bilag 4. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 11-12-2006 Bilag 4 Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område Indholdsfortegnelse Indledning 2 Reformarbejdet

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Følgetekst til menukurset: Kredsens udviklingsplan Del 1. Visionen

Følgetekst til menukurset: Kredsens udviklingsplan Del 1. Visionen Følgetekst til menukurset: Kredsens udviklingsplan Del 1. Visionen Du er den heldige oplægsholder på Kredsens udviklingsplan Del 1. Visionen. Læs alle slides grundigt igennem, og ligeså dette papir. Du

Læs mere

Sociale medier b2b. nye veje til salg

Sociale medier b2b. nye veje til salg Sociale medier b2b nye veje til salg 1 FORORD VELKOMMEN TIL ANALYSEN De sociale medier får stigende betydning for vores kommunikation og deling af viden. Det smitter af på erhvervslivet og skaber nye forretningsmuligheder.

Læs mere

Nærhed. Tillid. Troværdighed. Værdigrundlag. Hvidbjerg Bank lægger vægt på troværdighed, gensidig tillid og nærhed.

Nærhed. Tillid. Troværdighed. Værdigrundlag. Hvidbjerg Bank lægger vægt på troværdighed, gensidig tillid og nærhed. Værdigrundlag Nærhed Tillid Troværdighed Hvidbjerg Bank lægger vægt på troværdighed, gensidig tillid og nærhed. Dette gælder i forhold til kunder og i forhold til medarbejdere. Derfor er værdigrundlaget

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Stillings- og personprofil. Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014

Stillings- og personprofil. Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014 Stillings- og personprofil Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014 Opdragsgiver UU Djursland Ungdommens Uddannelsesvejledning på Djursland - et samarbejde mellem Norddjurs Kommune

Læs mere

Forskning. For innovation og iværksætteri

Forskning. For innovation og iværksætteri Forskning For innovation og iværksætteri Viden er det fremmeste grundlag for civilisation, kultur, samfund og erhvervsliv. Grundlæggende, langsigtede vidensopbygning kræver en fri, uafhængig og kritisk

Læs mere

KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015

KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015 KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE INDLEDNING... 3 HVORFOR KOMMUNIKERER VI?... 3 DET STRATEGISKE FUNDAMENT... 3 Fremtidsdrøm... 3 DNA... 4 INDSATSOMRÅDER... 4 Strategi 2015... 4 Kommunikationssituation...

Læs mere

VÆRDIGRUNDLAG FOR. Multimediehuset

VÆRDIGRUNDLAG FOR. Multimediehuset VÆRDIGRUNDLAG FOR Multimediehuset Århus Kommune Borgerservice og Biblioteker Værdigrundlag for Multimediehuset Århus Kommune Borgerservice og Biblioteker Udarbejdet i samarbejde med NIRAS Konsulenterne

Læs mere

VI SKAL STYRKE BØRN OG UNGES KOMPETENCE TIL AT HANDLE

VI SKAL STYRKE BØRN OG UNGES KOMPETENCE TIL AT HANDLE [TEMA] VI SKAL STYRKE BØRN OG UNGES KOMPETENCE TIL AT HANDLE 14 Tekst: Søren Breiting, lektor, Forskningsprogram for Miljø- og Sundhedspædagogik, DPU, Aarhus Universitet skal huske på, at I er dem, som

Læs mere

1. maj tale 2006, morgen v. LO s næstformand Tine Aurvig-Huggenberger

1. maj tale 2006, morgen v. LO s næstformand Tine Aurvig-Huggenberger 1. maj tale 2006, morgen v. LO s næstformand Tine Aurvig-Huggenberger Godmorgen Kære venner I mere end hundrede år har vi Socialdemokraterne og fagbevægelsen - kæmpet for større retfærdighed, større frihed,

Læs mere

Mit eget Ansvar for mit eget liv??!!

Mit eget Ansvar for mit eget liv??!! Mit eget Ansvar for mit eget liv??!! - ja, jahh, jeg ved det godt, - men det er bare ikke så nemt som det lyder vel? Og hvordan ser det så ud, når man undviger ansvaret for sit eget liv? Forsøger vi ikke

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

Projektorganisering side 1 IVA-materiale / Virksomhedsspil

Projektorganisering side 1 IVA-materiale / Virksomhedsspil Projektorganisering side 1 Projektorganisering Indholdsfortegnelse: 1. Hvad er et projekt?... 2 1.1 Projektbegrebet... 2 1.2 Studieprojekter og professionelle projekter... 3 2. Projektfaser... 4 2.1 Fase-begrebet...

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Paradigmer. Hvilket paradigme holder dig fast? Hvilke nye paradigmer er du på vej hen mod?

Paradigmer. Hvilket paradigme holder dig fast? Hvilke nye paradigmer er du på vej hen mod? Paradigmer Fastlåst eller innovativ? Hvem er lyst til det første? Vi vil vel alle gerne være innovative? Alligevel kan vi opleve, at vi også selv sidder fast i nogle mønstre og har svært ved at komme ud

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin JUNI 2015 Institution HF I NØRRE NISSUM VIA UC Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold HF SAMFUNDSFAG B HANS

Læs mere

Far på orlov? - en undersøgelse om mænd, orlov og kulturen på arbejdspladsen

Far på orlov? - en undersøgelse om mænd, orlov og kulturen på arbejdspladsen Far på orlov? - en undersøgelse om mænd, orlov og kulturen på arbejdspladsen Far på orlov? - en undersøgelse om mænd, orlov og kulturen på arbejdspladsen Februar 2006 Ligestillingsafdelingen Holmens Kanal

Læs mere

De fire spørgsmåls domæner

De fire spørgsmåls domæner De fire spørgsmåls domæner For det første opfattelse af forandring: hvad er det? Hvad er forandring, set i jeres optik? Hvad er forholdet mellem innovation og forandring? Hvilke former for sammenhæng og

Læs mere

2. Baggrund Evalueringer og udvalgsarbejde Indsatsområder Forskningsevaluering Brugerundersøgelse

2. Baggrund Evalueringer og udvalgsarbejde Indsatsområder Forskningsevaluering Brugerundersøgelse Arbejdsmiljøinstituttet Kommunikationsstrategi AMI s kommunikationsstrategi 2003-2006 Indhold 1. Forord 2. Baggrund 3. Målgrupper hvem er AMI s målgrupper? 4. Formål hvorfor skal AMI kommunikere? 5. Kommunikationsmål

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Vi arbejder meget resultat af undersøgelse

Vi arbejder meget resultat af undersøgelse Vi arbejder meget resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I august og september måned 2006 gennemførte Teglkamp & Co. en internetbaseret undersøgelse af, hvor meget vi

Læs mere

Etik og ledelsesfilosofi (under finanskrisen)

Etik og ledelsesfilosofi (under finanskrisen) Etik og ledelsesfilosofi (under finanskrisen) Man bliver mere sikker men mindre skråsikker Finansforbundet - November 2009 Af Civilingeniør Master fra DPU (Filosofi og ledelse) Forfatter til: Samtalebogen

Læs mere

EN SKOLE I FORANDRING

EN SKOLE I FORANDRING EN SKOLE I FORANDRING INKLUSION, FORANDRINGSLEDELSE OG VISIONER FOR GRUNDSKOLENS FREMTID KONFERENCE 10.03.2014 ODENSE CONGRESS CENTER GENERATOR KURSER OG KONFERENCER WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK EN SKOLE

Læs mere

Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp

Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp FOR YDERLIGERE INFORMATION KONTAKT MØDREHJÆLPEN TELEFON 33 45 86 30, ADM@MOEDREHJAELPEN.DK Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp 4 Mødrehjælpens strategi 2013-2016 hedder

Læs mere

Forebyggelse af kriminalitet. - fire grundbegreber

Forebyggelse af kriminalitet. - fire grundbegreber Forebyggelse af kriminalitet - fire grundbegreber Det Kriminalpræventive Råd Odinsvej 19, 2. 2600 Glostrup Tlf. 43 44 88 88 dkr@dkr.dk www.dkr.dk Juni 2009 Kopiering tilladt med kildeangivelse Forebyggelsens

Læs mere

Guide om ligestilling og ansættelse. Praktiske råd om hvad du kan gøre

Guide om ligestilling og ansættelse. Praktiske råd om hvad du kan gøre Guide om ligestilling og ansættelse Praktiske råd om hvad du kan gøre Drejebog til brug for rekruttering og ansættelsesinterview Kære ansætter! Din arbejdsplads står overfor at skulle ansætte en ny medarbejder.

Læs mere

Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme

Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme Baggrunden Både i akademisk litteratur og i offentligheden bliver spørgsmål om eget ansvar for sundhed stadig mere diskuteret. I takt med,

Læs mere

Hovedkonklusioner på spørgeskemaundersøgelse rettet mod danske journalister og politikere

Hovedkonklusioner på spørgeskemaundersøgelse rettet mod danske journalister og politikere Hovedkonklusioner på spørgeskemaundersøgelse rettet mod danske journalister og politikere Erik Albæk, Arjen van Dalen & Claes de Vreese Center for Journalistik Institut for Statskundskab Syddansk Universitet

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Hvis jeg måm. se din magt - må du se min. Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet

Hvis jeg måm. se din magt - må du se min. Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet se din magt - må du se min Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet se din magt Vi taler alt for meget om at fjerne og usynliggøre eksisterende og uopløselig magt og for lidt om, at gøre g magten synlig og derved

Læs mere

Fra model til effekt metodisk konceptudvikling af det nye bibliotek

Fra model til effekt metodisk konceptudvikling af det nye bibliotek Fra model til effekt metodisk konceptudvikling af det nye bibliotek Indledning I 2010 udgav Styrelsen for Bibliotek og Medier rapporten Folkebibliotekerne i vidensamfundet (FIVS). Rapporten præsenterer

Læs mere

Ny pædagoguddannelse Demokratisk, personlig og faglig kompetence. En sætning, der blev væk

Ny pædagoguddannelse Demokratisk, personlig og faglig kompetence. En sætning, der blev væk Uddannelses- og Forskningsudvalget 2013-14 FIV Alm.del Bilag 127 Offentligt (03) 28. februar 2014 Ny pædagoguddannelse Demokratisk, personlig og faglig kompetence. En sætning, der blev væk Pædagoguddannelsen,

Læs mere

Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU.

Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU. Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU. Socialrådgiver,Supervisor,Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat

Læs mere

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Justine Grønbæk Pors Jgp.lpf@cbs.dk Institut for ledelse, politik og filosofi Center for Skoleledelse Copenhagen

Læs mere

Dit (arbejds-) liv som senior

Dit (arbejds-) liv som senior Dit (arbejds-) liv som senior - Håndtering af livsændringer Dansk Magisterforening, København og Århus 1/10 og 13/11 2014 Direktør cand.psych. Morten Holler Tal fra Danmarks Statistik: Hovedparten af de

Læs mere

Fælles Mål dækker over de to vigtigste sæt af faglige tekster til skolens fag og emner

Fælles Mål dækker over de to vigtigste sæt af faglige tekster til skolens fag og emner Hvad er Fælles Mål? Fælles Mål dækker over de to vigtigste sæt af faglige tekster til skolens fag og emner De bindende fælles nationale mål i form af fagformål, centrale kundskabs- og færdighedsområder

Læs mere

Hurra-ord eller ærlig snak?

Hurra-ord eller ærlig snak? Bog - Når virksomheden SEP 03 09/12/03 12:20 Side 149 Hurra-ord eller ærlig snak? - om at bruge sproget som redskab til at sløre eller afsløre virksomhedens værdier Leif Becker Jensen 1 Vi kender alle

Læs mere

Udvikling eller afvikling

Udvikling eller afvikling STRUKTURREFORMEN Udvikling eller afvikling Stor temadag om strukturreformen i Århus. Hvilke konsekvenser får den? Demokrati og udlicitering var blandt de mange emner, der blev debatteret Mere end hundrede

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Hvilke udfordringer og muligheder ser I i forhold til den nye folkeskolereform?

Hvilke udfordringer og muligheder ser I i forhold til den nye folkeskolereform? Hvilke udfordringer og muligheder ser I i forhold til den nye folkeskolereform? Muligheder: Vi skal tænke anderledes Folkeskolen har med reformudspillet fået en markant udfordring, som giver muligheder

Læs mere

De gamle dyder om invariansen i ledelsesarbejdet

De gamle dyder om invariansen i ledelsesarbejdet De gamle dyder om invariansen i ledelsesarbejdet Alle taler om ledelse..... Denne artikel hævder, at de gamle ledelsesdyder stadigvæk har deres berettigelse, måske oven i købet i styrket anvendelse. Som

Læs mere

KOMMUNIKATIONSPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADEN

KOMMUNIKATIONSPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADEN Region Hovedstaden KOMMUNIKATIONSPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADEN GOD KOMMUNIKATION - I REGION HOVEDSTADEN FORORD Regionsrådet er en politisk organisation, hvis medlemmer er demokratisk valgt til at sikre

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne 4 5 Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Når en buschauffør begynder at bruge sin egen person bag rattet, skaber han

Læs mere

Jeg vil bruge min tale i dag til at tale om to ting:

Jeg vil bruge min tale i dag til at tale om to ting: Nyt skoleår 2015 Hvad er meningen med livet? Og med at blive designer? Tale v. Elsebeth Gerner Nielsen Velkommen til Designskolen Kolding. Velkommen til et nyt skoleår. Velkommen til nye og gamle studerende.

Læs mere

Indhold. Dansk forord... 7

Indhold. Dansk forord... 7 Indhold Dansk forord........................................... 7 Kapitel 1: Hvad er positiv motivation?...................... 13 Kapitel 2: Forståelse af motivationens hvorfor og hvad : introduktion til

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere