Design af organisatorisk virkemåde for præsteuddannelsen fra 2013

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Design af organisatorisk virkemåde for præsteuddannelsen fra 2013"

Transkript

1 Design af organisatorisk virkemåde for præsteuddannelsen fra 2013 Indhold 1. Sammenfatning Principper og model for organisatorisk virkemåde Grundlæggende principper Grundlæggende modelelementer Administration og support Bestyrelsens sammensætning og rolle Væsentlige konkretiseringer De faglige koordinatorer Administrationslederen Organisations- og arbejdsform Organisationsdiagram Implementering Bilag Aktivitet og økonomi

2 1. Sammenfatning Den aktuelle situation Aktuelt er der i Danmark tre uddannelsesinstitutioner for præster: Folkekirkens Institut for Præsteuddannelse, København, Folkekirkens Institut for Præsteuddannelse, Århus, og Teologisk Pædagogisk Center, Løgumkloster. Uddannelsesinstitutionernes formål er på videnskabeligt grundlag at give kommende præster en indførende pastoralteologisk uddannelse i præstens arbejdsområder, at give præster i folkekirken en praktisk-teologisk efteruddannelse og at give præster i folkekirken en almenteologisk efteruddannelse, herunder også en systematisk orientering i samfundsvidenskabelige, filosofiske, litterære og kunstneriske forhold med henblik på varetagelse af kirkens opgaver i det moderne samfund. Endvidere skal uddannelsesinstitutionerne uddanne folkekirkelige undervisere, sognemedhjælpere mv. og forestå administrativ og ledelsesmæssig uddannelse af provster. Præsteuddannelsen under én hat Ministeriet for Ligestilling og Kirke igangsatte i juni 2012 et forløb vedrørende den fremadrettede organisering af præsteuddannelsen med basis i de senere års overvejelser om, hvorvidt en enhedsorganisation på uddannelsesområdet, med forpligtende samarbejds- og koordinationsformer på tværs af de tre hidtidige lokaliteter, kan danne grundlag for faglige og økonomiske synergier og for en samlet set forbedret virkemåde. Det var en forudsat del af forløbet at se på, om Konfirmandcentret og et nyt Studie- og videncenter på hensigtsmæssig måde kan integreres i en sådan enhedsorganisation. Implement Consulting Group (ICG) 1 har med baggrund i det anførte formål og bistået af en nedsat arbejdsgruppe 2 tilrettelagt og gennemført et samlet projekt- og procesforløb, hvor der er set på mulige modeller for, hvordan præsteuddannelsen fremadrettet kan struktureres og fungere, såvel fagligt som administrativt. Forløbet har omfattet indsatser også i tilknytning til Konfirmandcentret samt det kommende Studie- og videncenter, ligesom der er indhentet erfaringer fra andre dele af uddannelsessektoren samt fra præsteuddannelserne i Tyskland og Norge. Opstatsseminar med alle medarbejdere fra de tre uddannelsesinstitutioner (afholdt i Røsnæs) Workshop I med arbejdsgruppen og Kirkeministeriet (afholdt i Løgumkloster) Workshop II med arbejdsgruppen og Kirkeministeriet (afholdt i Århus) Workshop III med arbejdsgruppen og Kirkeministeriet (afholdt i København) Workshop IV med arbejdsgruppen og Kirkeministeriet (afholdt i København) Gruppearbejde og plenum vedrørende den nuværende organisering af præsteuddannelsen: Udfordringer og muligheder samt styrker og svage sider Arbejde med udfordringsbilledet i forhold til præsteuddannelsen. Arbejde med kriterier for optimal organisatorisk virkemåde Arbejde med Konfirmandcentret og det nye Studie- og videncenter. Arbejde med erfaringer fra Norge og Tyskland. Arbejde med generiske organisationstyper og den lærende organisation Arbejde med grundlæggende principper samt konkrete modeller for fremadrettetvirkemåde for præsteuddannelsen herunder Konfirmandcentret og det nye Studie og videncenter Arbejde med anbefalet model for fremadrettet struktur og virkemåde for præsteuddannelsen med integration af Konfirmandcentret og det nye Studie- og videncenter Løbende aktiviteter (projekt- og processtyring, data- og informationsindsamling samt -bearbejdning, dialoger, udarbejdelse af delbidrag) 1 Partner Nicolai Malm (projektleder), partner Peter Emmerich Hansen og konsulent Phillip Schwalm 2 Rektor Mogens Lindhardt og lektor Hans Vium Mikkelsen 2

3 I det samlede forløb har der været afholdt opstartsseminar med deltagelse af alle medarbejdere fra de tre nuværende institutioner samt i alt fire workshops med deltagelse af arbejdsgruppen og Ministeriet for Ligestilling og Kirke. Den anbefalede løsningsmodel Med basis i det gennemførte projekt- og procesforløb anbefaler ICG en ny organisatorisk ramme og virkemåde for præsteuddannelserne. Det foreslås således, at der etableres en organisatorisk enhed med navnet Folkekirkens Uddannelses- og Videncenter (FUV) idet Studie- og videnscentret samt Konfirmandcentret foreslås integreret i FUV. Opgaverne for FUV omfatter dermed både uddannelse og viden og udvikling idet disse to sammenhængende hovedområder også foreslås anvendt som overordnet strukturerende grundlag for indsatserne i FUV. Den organisatoriske samling med disse to hovedområder sikrer grundlag for virkemåder, hvor de faglige og kapacitetsmæssige potentialer udnyttes optimalt gennem øget tværgående samarbejde samt mere helhedsorienteret strategisk og ledelsesmæssig styring. Samtidig sikres der gennem en sådan samling et fundament for arbejdsformer, der i langt højere grad end nu kan binde uddannelse, videnindsamling og netværksarbejde tæt sammen. Den primære målgruppe i uddannelses- og netværksaktiviteter er præster og provster men også øvrige faggrupper i folkekirken samt menighedsrådsmedlemmer og frivillige i øvrigt er en del af den samlede målgruppe. ICG anbefaler, at præsteuddannelsen fremadrettet struktureres og fungerer med én rektor samt med to faglige koordinatorer idet disse koordinatorer favner over henholdsvis uddannelse og viden og udvikling, men samtidig også bistår rektor i arbejdet med strategisk og konkret planlægning og styring af uddannelsesindsatserne samt indsatserne vedrørende videnindsamling og -anvendelse. Til at bistå sig med det administrative arbejde har rektor en administrationsleder, hvortil alle administrative og supportmæssige ressourcer er knyttet, uanset lokalitet. Den nye organisation og de nye virkemåder skal skabe rammerne for et øget samarbejde mellem lokale ressourcer i stifter og provstier og det landsdækkende undervisnings-, videnindsamling og netværksarbejde, som via FUV finder sted i Århus, Løgumkloster og København.. Det foreslås derfor, at den nye organisation, FUV, fungerer med henholdsvis fagudvalg og programkomité, der skal sikre involvering og give et styrket grundlag for mere tæt involvering af de forskellige relevante interessenter. Det kan overvejes, om bestyrelsens sammensætning ligeledes skal revurderes, idet hensynet til erfaringer med uddannelsesområdet, herunder med videnindsamling, er afgørende for det fremtidige arbejde i bestyrelsen. 3

4 Netop de foreslåede fagudvalg samt den foreslåede programkomité sikrer, at alle relevante interessenter kan involveres oven i købet på en mere direkte og tæt måde i tilknytning til FUV s arbejde med uddannelse og videnindsamling mv. ICG har i fastlæggelsen af ramme for organisatorisk virkemåde for FUV lagt vægt på inddragelse af erfaringer og tendenser fra uddannelsessystemet generelt herunder tendenserne til bevidst at prioritere, i hvilket omfang man som uddannelses- og kursusenhed skal satse på: Produktudvikling og innovation (i forhold til den samlede uddannelses- og kursusprofil) Design og tilrettelæggelse 3 (af de enkelte uddannelses- og kursusspor) samt De egentlige leverancer (af netværksaktiviteter, undervisning og kursusafholdelse) Organisatorisk virkemåde ICG ser en klar tendens til, at uddannelses- og kursusenheder prioriterer produktudvikling og innovation samt design og tilrettelæggelse om end det altid er væsentligt at fastholde en vis egen leverancekapacitet. ICG anbefaler derfor også, at FUV fremadrettet styrker kapacitet og kompetencer, når det gælder produktudvikling og innovation samt design og tilrettelæggelse. Denne linje vurderes samtidig at være egnet til at sikre, at FUV med udgangspunkt i og værdi for de egentlige kerneopgaver kan dække andele af eventuelt øgede uddannelses- og kursusbehov i folkekirken. De anførte anbefalinger bygger på ICG s erfaring med bedste praksis fra uddannelsessektoren. Nedenfor er forslaget om etablering af FUV og anbefalingerne i henseende til struktur og virkemåde foldet konkret og detaljeret ud. Der er herunder også formuleret en række grundlæggende principper for den nye organisations funktionsmåde samt for en ny bestyrelses og rektors samt de faglige koordinatorers og administrationslederens rollevaretagelse. En organisations virkemåde har sammenhæng med den etablerede organisatoriske struktur og ledelsesstruktur. Den faktiske virkemåde afhænger imidlertid også af en række andre parametre fx hvordan planlægning, styring og opfølgning omkring uddannelsesmæssig kvalitet eller ressourcer er tilrettelagt; hvordan rammer for koordination og samarbejde mellem lærerkræfter eller uddannelsesmæssige udviklingsinitiativer fremmes eller modvirkes; hvilke kompetenceprofiler og faktiske ledelsesformer der er i spil i organisationen; samt i hvilket omfang organisationen er præget af homogene eller heterogene former for kultur og adfærd. Samtidig er det væsentligt, når det gælder kortlægning af en organisations virkemåde eller af en organisatorisk løsningsmodels forventede virkemåde, at se på de forskellige parametre og på sammenhængene mellem disse parametre under ét. Talrige er eksemplerne på organisatorisk-strukturelle ændringer uden reelle, praktiske konsekvenser for den daglige virkemåde. 3 Med design og tilrettelæggelse anvendes en gængs formulering fra undervisningssystemet i bred forstand. En undervisningssituation kan således designes og tilrettelægges på mange måder og med mange former (balance mellem interne og eksterne undervisningskræfter, omfang og karakter af gruppeøvelser og andre typer af interaktion, omfang og karakter af oplevelsesorienterede sessioner (korsang, fysiske øvelser osv.)). 4

5 2. Principper og model for organisatorisk virkemåde De fremtidige principper for den nye organisation og organisatoriske virkemåde har været drøftet i arbejdsgruppen på baggrund af nogle opstillede krav om designkriterier for den nye samlede enhed. Det er på den baggrund ICG s anbefaling, at det kommende forløb med implementering af en konkret organisatorisk opgave- og ansvarsfordeling samt virkemåde tager udgangspunkt i den såkaldte smalle model og i det sæt af principper, der er udformet og konsolideret som generelt fundament for den kommende samlede enhed. ICG anbefaler i sammenhængen, at der tages udgangspunkt i en todelt opdeling af opgaver og indsatser i FUV med henholdsvis uddannelse samt viden og udvikling. 2.1 Grundlæggende principper De overordnede principper for den organisatoriske opgave- og ansvarsfordeling samt virkemåde er gengivet nedenfor. 1. Fælles ledelse Der ansættes en fælles rektor for FUV med det samlede ansvar for uddannelse, netværksaktiviteter, indsamling og deling af viden samt kompetenceudvikling i forhold til alle relevante krav og behov i folkekirken. Rektor ansættes på åremål. Rektor skal have en videregående uddannelse og ledererfaring rektor kan have en teologisk baggrund, men kan også have anden form for relevant baggrund, eksempelvis fra anden videregående uddannelse. Der udarbejdes et aftalepapir med rektor med direkte reference til bestyrelsens resultataftale med departementet. Rektor har ansvar for det samlede budget for alle aktiviteter og personaleansvaret for alle medarbejdere i FUV. Rektor gennemfører udviklingssamtaler med de enkelte medarbejdere efter en fælles model, der skal hjælpe med at sikre fokus og klar resultatopfølgning. Rektor er ansvarlig for de overordnede og samlede strategiske linjer med en 3-4-årig horisont og for den kontinuerlige udvikling af de strategiske linjer og bistås i dette arbejde af de faglige koordinatorer. Der vil inden for de strategiske rammer være lokal frihed til at vælge de rette indsatser og prioriteringer med henblik på at indfri de overordnede strategiske målsætninger for FUV. Ud over rektor, som er samlet leder og leder for alle tre lokationer, skal der udpeges en faglig koordinator for uddannelse og en faglig koordinator for viden og udvikling, der begge har ansvar i forhold til hele organisationen. Hver af de to faglige koordinatorer er samtidig ankermand for den daglige drift på egen lokation. I udgangspunktet arbejdes der (således) med et princip om, at rektor samt de to faglige koordinatorer placeres på hver sin lokation. 2. Aktiv bestyrelse Bestyrelsen tænkes ind i en aktiv rolle i forhold til udvikling af attraktive og konkurrencedygtige uddannelses-/kursusforløb og netværksaktiviteter samt effektive former for videnindsamling og anvendelse af viden. Bestyrelsen udgøres af en forholdsvis snæver kreds med 5-6 medlemmer, som udvælges med afsæt i kompetencer snarere end repræsentativitet. Bestyrelsen bistår rektor i arbejdet med at tilrettelægge de overordnede strategiske linjer over en 3-4-årig horisont og lægger i det hele taget de overordnede rammer for det fremtidige arbejde. FUV varetager sekretariatsrollen i forhold til bestyrelsen. 5

6 3. Fælles administration Rektor får tilknyttet en administrationsleder med ansvar for den samlede administrative indsats på vegne af alle tre lokationer i FUV, herunder eksempelvis udarbejdelse af ledelsesrapporter, forberedelse af bestyrelsesarbejde, budgetopfølgning, regnskaber, serviceopgaver samt forberedelse, gennemførelse og opfølgning på undervisningsindsatser og netværksaktiviteter (skemaplanlægning, indkaldelser, eksaminer, uddannelsesbeviser mv.). Administrationslederen har ansvaret for et lille sekretariat, som fysisk placeres på samme lokation som rektor. Dette skal bidrage til at sikre yderligere professionalisering og ensartethed i varetagelsen af de administrative opgaver på tværs af de tre lokationer. Der vil fortsat være behov for administrativt personale på de to øvrige lokationer til eksempelvis kursusgennemførelse og daglige serviceopgaver dog i mindre omfang end i dag. Der er i 2011 ansat 7,2 årsværk til administration og service på tværs af de tre lokationer, ekskl. bibliotekar og havehjælp i Teologisk Pædagogisk Center. Alle former for administrativ planlægning, styring og opfølgning foretages på baggrund af et fælles budget og fastlagte styringsmål samt fælles planlægnings- og opfølgningsrutiner der er derfor ikke længere særskilte decentrale budgetter eller decentrale styringsmål for den enkelte lokation. Disponeringsmæssige retningslinjer fastlægges ud fra ensartet gældende principper på tværs af de tre lokationer. 4. Personale og HR FUV anvender fortrinsvis fastansatte medarbejdere, som har pligt til fleksibelt at arbejde på tværs af lokationer. Der vil fortsat være behov for løstansatte timeundervisere, men der skal fremadrettet satses på fortrinsvis fastansatte medarbejdere i FUV. I ansættelsen skal der sikres et højt kvalifikationsniveau, og underviserne skal generelt have et tilstrækkeligt fagligt niveau. Der tilknyttes i et vist omfang undervisere og netværkspersoner udefra for at forstærke det faglige fundament og sikre hensynet til kontinuerlige og nye former for inspiration samt uddannelses- og netværksaktiviteter. De eksternt tilknyttede undervisere og netværkspersoner tilknyttes ud fra ensartet fastlagte vilkår, der gælder for alle tre lokationer. Der indføres en planlægning og opfølgning, der sikrer fokus på indsatsen hos de fastansatte medarbejdere, opdelt på eksempelvis uddannelsesudvikling, undervisning, faglige samarbejder/netværk, videnindsamling, videnformidling og administration. 5. Øget åbenhed i forhold til omverdenen Der arbejdes systematisk med at sikre konkret samarbejde og samarbejdskonstellationer med relevante eksterne instanser i forhold til den uddannelsesmæssige koordinering af undervisning og planlægning af praktiske forløb samt netværksaktiviteter mv. Samarbejde kan herunder også foregå i forhold til konkrete uddannelses- og netværksaktiviteter omkring kerneprocesser mv. Samarbejde og samarbejdskonstellationer forudsættes intensiveret med blandt andet universiteter, gymnasier, professionshøjskoler og partnere i andre lande. Medarbejdere opfordres til i et nærmere præciseret omfang at varetage undervisning og vejledning på andre uddannelsesinstitutioner. Fastansatte medarbejderes vejledning og undervisning på fx universiteter forudsættes modsvaret af tilsvarende timer i FUV. Der skal være øget nærhed og mere gennemsigtighed i forhold til brugerne af undervisnings- og netværksaktiviteter samt de bagvedliggende aftagere (menighedsråd/sogne, provstier, stifter). Den øgede åbenhed omfatter blandt andet systematisk afdækning af behov og effektopfølgning på indsatserne. Der skal indføres systematiske behovsafdækninger og evalueringer med brugere og aftagere. 6

7 6. Tilrettelæggelsen af uddannelser og netværksaktiviteter samt videnindsamling mv. Som supplement til de eksisterende indsatser satses der på indførelse af netværk og uddannelser, der sikrer nye kompetencer i forhold til eksempelvis ledelse, programstyring, praktikpræster, funktionspræster og supervision. FUV skal fokusere indsatsen på sine kerneaktiviteter, hvorfor der som udgangspunkt ikke ydes individuel rådgivning og vejledning om eksempelvis ledelse, praktisk supervision eller andet. Der kan imidlertid være tilfælde, hvor man vælger at løse konkrete opgaver på individuel basis, fordi det kan begrundes i den faglige udvikling af uddannelser eller andet. Uddannelse og netværksarbejde tilrettelægges, så det udvikler kontinuerlig viden for FUV, der rækker længere end det enkelte kursus eller den enkelte aktivitet. 7. De overordnede økonomistyringsprincipper I dag fordeles økonomien mellem de tre institutioner efter en fordelingsnøgle. Fremover bør det overvejes at lade den samlede bevillingsudmøntning i det samlede FUV basere sig på tre principper: I det fremtidige FUV bør det overvejes at lade den økonomiske tildeling afspejle den strategi, som bestyrelsen lægger for det samlede FUV, og de overordnede planer, som lægges inden for de enkelte hovedområder (hhv. uddannelse og viden og udvikling ). En væsentlig del af bevillingen reserveres på forhånd til de faste omkostninger, der er forbundet med at opretholde de tre lokationer. Det bør være sådan, at disse udgifter afholdes af det samlede FUV, frem for at de tildeles den enkelte lokalitet. Der gives mulighed for, at det enkelte område kan bedrive indtægtsdækket eller tilskudsfinansieret virksomhed inden for den del af områdets virksomhed, der er efterspørgselsstyret, og som vil styrke formålet og kerneprocesserne inden for FUV. Dette element kan enten indgå som en del af den samlede planlægning eller tilrettelægges som et særskilt finansieringselement. Eventuelle indtægter til den enkelte medarbejder tilfalder i alle tilfælde FUV. Denne afregningsmodel skal dels sikre et fokus på FUV-kerneaktiviteter, dels synliggøre den reelle efterspørgsel efter disse ydelser. Økonomiopfølgningen bør tage udgangspunkt i de komponenter, der vælges at lade indgå i økonomitildelingen til det samlede FUV. 2.2 Grundlæggende modelelementer De grundlæggende elementer i den smalle model bygger på princippet om, at FUV skal fokusere indsatsen på kerneaktiviteterne: Design, tilrettelæggelse og udvikling af netværksaktiviteter, uddannelser og kurser, der eksempelvis omfatter obligatorisk og frivillig efteruddannelse, herunder religionspædagogik, sjælesorg og almen teologi Gennemførelse af netværksaktiviteter, uddannelser og kurser, relateret til formålsbeskrivelsen Videnindsamling og -formidling på tværs af folkekirken Der skal i videst muligt omfang indgås samarbejder med andre relevante parter om varetagelse af øvrige opgaver rundt om disse kerneaktiviteter. I den smalle model er det som udgangspunkt ikke eget personale, der varetager administrations- og serviceopgaver som fx frokostordninger, bygnings- og arealvedligehold, lokaleadministration, rengøring, bibliotekarfunktioner og udlejning af værelser. Det kan imidlertid blive nødvendigt at varetage nogle af disse opgaver med eget personale, hvis der er et forretningsmæssigt rationale, eller hvis der ikke kan findes samarbejdspartnere til at varetage opgaverne. Der er ligeledes en række administrative funktioner, som med fordel kan digitaliseres og automatiseres eller alternativt lægges ud til en ekstern samarbejdspartner eller leverandør. Dette gælder eksempelvis de studieadministrative opgaver, såsom kursustilmeldinger, kommunikation om fagplaner, skemaer, litteratur, studieplaner, opgaveadministration, eksamensadministration og deltagerevalueringer mv. 7

8 FUV skal derfor i den smalle model rykke tættere på samarbejdspartnere for at lykkes med en øget fokus på sine kerneaktiviteter. Den konkrete gennemførelse af netværksaktiviteter, uddannelser og kurser bør ligeledes varetages i et tæt samarbejde med eksterne leverandører og i tæt samråd med brugere og aftagere af de enkelte forløb. Den foreslåede smalle organisationsmodel opererer med to faglige koordinatorer, hvor den ene står for den faglige koordinering af alle netværks- og uddannelsesaktiviteter obligatoriske såvel som frivillige, herunder også nyudvikling af uddannelser og uddannelsesformer mens den anden står for den faglige koordinering om indsamling og anvendelse samt udbredelse af viden, herunder også dertil knyttede netværksaktiviteter. FUV vil være udbudsstyret i den forstand, at bestyrelsen sætter rammerne for udvikling af ny viden og igangsætning af nye uddannelser, kurser og netværksaktiviteter. FUV vil dog parallelt hermed tage en retning mod mere efterspørgselsdrevet aktivitet i forhold til dele af de samlede indsatser, dvs. at der i dialog med folkekirkens aktører og interessenter udvikles uddannelser, kurser, netværksaktiviteter og videnanalyser i tråd med de efterspørgselsdrevne krav, ønsker og behov. De mere individuelle krav, ønsker og behov bør tilgodeses ved at tilbyde disse (evt. på grundlag af aftaler med eksterne leverandører), således at betaling udgør grundlaget for finansiering. Dette forudsætter, at FUV via aktive og produktudviklende samt markedsførende indsatser kan udvide terrænet af relevante, efterspurgte netværks-, uddannelses- og vidensindsatser. Modellen forudsætter samtidig, jf. nedenfor, nye former for balance mellem dels design og tilrettelæggelse samt udvikling/innovation af netværks- uddannelsesforløb, dels gennemførelse og levering af uddannelsesforløb ligesom modellen forudsætter en mere bevidst holdning og ageren i forhold til konkurrence. FUV tager som anført i indledningen udgangspunkt i den faglige og opgavemæssige profil, der er gældende for Folkekirkens Institut for Præsteuddannelse (FIP), Teologisk Pædagogisk Center (TPC) og Konfirmandcentret, og i den faglige og opgavemæssige profil, der er forudsat for det nye Studie- og videncenter. Samtidig er det væsentligt at understrege, at ICG vurderer den nuværende faglige og opgavemæssige profil som et statusbillede, og at der i de kommende år vil være behov for at videreudvikle den faglige og opgavemæssige profil. Med basis i folkekirkens samlede situation og de forandringsbehov, der opleves og italesættes fra mange dele af folkekirken i disse år, vurderer ICG, at markedet for design og gennemførelse af netværks- og uddannelsesforløb og systematisk opsamling/kommunikation af viden rettet mod forskellige interessenter i folkekirken meget vel kan være voksende. Betegnelsen den smalle model går da heller ikke på omfanget af aktiviteter for det nye FUV, men på den mere fokuserede måde, hvorpå det anbefales, at FUV fremadrettet prioriterer sine indsatser og kompetencer. Det er vurderingen, at design og gennemførelse af netværks- og uddannelsesforløb, uanset sektor og relevante driftsmiljøer, allerede i nogle år har været præget af øget konkurrence en tendens, der vurderes at fortsætte og blive forstærket. ICG vurderer endvidere, at der generelt er et øget fokus på, hvordan man som organisatorisk enhed, der har netværk og uddannelse som en kerneydelse, skal agere og udvikle sig i balancen mellem på den ene side design, tilrettelæggelse samt udvikling/innovation og på den anden side gennemførelse af netværksaktiviteter, uddannelser og kurser. I et strategisk perspektiv må den nye, samlede FUV-enhed under alle omstændigheder (også uafhængigt af anbefalingerne fra ICG) forholde sig til, hvordan der skal ageres i forhold til: Den generelle tendens med øget konkurrence på markedet for netværk og uddannelser. Balancen mellem design, tilrettelæggelse og udvikling af netværksaktiviteter, uddannelser og kurser på den ene side og gennemførelse af tilsvarende på den anden side. ICG s anbefaling vedrørende fremadrettet organisatorisk virkemåde for FUV er reelt et udtryk for, at der allerede fra start og som afgørende basis for tilrettelæggelse af implementeringsprocessen tages stilling til disse to tendenser i markedet. 8

9 Det anbefales således at konfrontere den øgede konkurrence og dermed også anvende konkurrencekonjunkturerne som fundament for sammensætningen og ikke mindst omfanget af FUVaktiviteterne (i forhold til det ovenfor anførte udgangspunkt). Ligeledes anbefales det i langt højere grad end nu at fokusere på design, tilrettelæggelse og udvikling af netværks- og uddannelsesforløb selvom der kan være argumenter for i et eller andet omfang at opretholde kapacitet til specifikke netværks- og uddannelsesleverancer. Med en øget prioritering af design, tilrettelæggelse og udvikling af netværk og uddannelser kan FUV i øget omfang satse på eksterne samarbejdspartnere og leverandører (kursusudbydere, eksterne undervisere osv.). Som det fremgår, får den smalle model, som den anbefales implementeret af ICG, væsentlige implikationer for den fremadrettede organisatoriske virkemåde for FUV. Den anbefalede model og dens implementering medfører samtidig fundamentale krav om, at der arbejdes målrettet med kompetenceprofilen for FUV og med sammensætningen og videreudviklingen af personale og kompetencer. FUV skal således fremadrettet være præget af en kompetenceprofil, der er i stand til at bære et udvidet og målrettet fokus på design og tilrettelæggelse samt innovation og produktudvikling. Med de anførte præmisser vil det være en mulighed for FUV at arbejde strategisk-offensivt, orienteret mod en linje med udvidelse af profil og udvidelse af udbuddet af netværks- og uddannelsesaktiviteter i forhold til folkekirken og gradvist måske også i forhold til grænseområder mellem folkekirken og andre relevante områder. 2.3 Administration og support ICG vurderer, at FUV (med den i udgangspunktet forudsatte størrelse, inkl. det nye Studie- og videncenter) som udgangspunkt bør være i stand til at varetage alle former for administrativ og serviceorienteret opgavevaretagelse med et mindre samlet årsværksforbrug end det, der aktuelt anvendes. Som del af implementeringen af den nye FUV-enhed bør der derfor sikres en ændring i balancen mellem ressourcer til administration og support på den ene side samt ressourcer til faglige opgaver med netværk, uddannelse og viden på den anden. Det bemærkes i sammenhængen, at det kan overvejes at udlægge dele af varetagelsen af administrative opgaver og supportopgaver. 9

10 3. Bestyrelsens sammensætning og rolle Det fremgår af de fælles principper for den nye organisation, at bestyrelsen tænkes ind i en aktiv rolle i forhold til udvikling af attraktive og konkurrencedygtige uddannelsesindsatser og netværksaktiviteter samt effektive former for videnindsamling og anvendelse af viden. 1. Interessenter: FUV er afhængig af et godt samspil med de forskellige relevante interessentgrupper omkring udvikling af den uddannelsesmæssige og netværksmæssige indsats. De væsentligste interessentgrupper er: Brugere: Deltagere på uddannelser og kurser (præster, provster, menighedsrådsmedlemmer, sognemedarbejdere, kommunale medarbejdere, foreninger mv.) Aftagere: Departement, biskopper, provster, menighedsråd, foreninger, byråd mv. Øvrige uddannelsesinstitutioner (gymnasier, Metropol, universiteter mv.) Internationale institutioner og institutioner i andre lande Offentligheden Det anbefales på den baggrund, at bestyrelsen udarbejder en fælles politik for FUV s relationer til interessenter. Den fælles interessentpolitik skal afklare FUV s forhold til interessenterne, herunder afklare de forskellige interessentgrupper, interesser og interne ansvars- og rolleforhold omkring håndtering af interesser. 2. Kommunikation FUV s kommunikation bør sikre, at interessenter kan vurdere og forholde sig til FUV og medvirke til et konstruktivt samspil med FUV. Kommunikationen skal sikre, at informationerne tilgår interessenterne i en form, der skaber øget åbenhed om væsentlige dispositioner. Det anbefales på den baggrund, at der udarbejdes en kommunikationspolitik og konkrete procedurer, således at alle væsentlige oplysninger kommunikeres til alle relevante interessenter under ensartede former. 3. Bestyrelsens opgaver og ansvar Bestyrelsens opgaver og ansvar er at varetage det overordnede ansvar for FUV, herunder udvikle og fastlægge hensigtsmæssige strategier og udviklingsforløb for enheden. Herudover skal bestyrelsen sikre, at interessenternes interesser varetages i FUV. Bestyrelsesformanden har et særligt ansvar for at sikre, at bestyrelsen fungerer tilfredsstillende, og det anbefales derfor, at der udarbejdes en arbejds- og opgavebeskrivelse for bestyrelsesformandens rollevaretagelse. Endvidere anbefales det, at der udarbejdes en forretningsorden for bestyrelsen, og at denne forretningsorden ajourføres mindst én gang årligt. Det anbefales desuden, at bestyrelsen fastlægger procedurer for rektors løbende rapportering til bestyrelsen. Bestyrelsen bistår rektor i arbejdet med de overordnede og samlede strategiske linjer og lægger i det hele taget rammerne for de uddannelses- og netværksmæssige indsatser samt indsatserne omkring videnarbejdet på tværs af folkekirken. FUV forudsættes at varetage sekretariatsrollen i forhold til bestyrelsen. 4. Bestyrelsens sammensætning Den foreslåede organisationsstruktur for FUV kan gennemføres med den nuværende sammensætning i bestyrelsen. Det er imidlertid ICG s opfattelse, at det på længere sigt vil være en styrke for den fremtidige organisation, hvis den brede repræsentation af interessentgrupper sikres som en mere 10

11 integreret del af organisationen. Vi foreslår derfor, at interessenterne får aktiv indflydelse på den konkrete prioritering af indsatser i regi af et nedsat fagudvalg og en programkomité, jf. senere. Bestyrelsens sammensætning har hidtil bygget på princippet om repræsentativitet i forhold til folkekirkens interesser men med en ny og mere strategisk og aktiv rolle må bestyrelsens sammensætning primært afspejle behovet for særlig indsigt i udvikling af uddannelses- og videnniveauet på tværs af folkekirken. Bestyrelsens sammensætning og størrelse skal ligeledes sikre beslutnings- og handledygtighed i sammenhæng med præmissen om en mere proaktiv fremadrettet rolle for bestyrelsen. Det kan derfor overvejes, om der på sigt bør arbejdes mod en ny sammensætning af bestyrelsen for at sikre en effektiv beslutningsproces. Det foreslås, at bestyrelsen sammensættes af 5-6 medlemmer, udpeget af ministeren efter et sæt af formulerede principper om kompetencesammensætning og -hensyn. Dette skal sikre, at bestyrelsen har den relevante og fornødne viden og professionelle erfaring, som er nødvendig for bestyrelsens optimale opgavevaretagelse, herunder den nødvendige strategiske og økonomiske indsigt i uddannelsessektoren. 11

12 4. Væsentlige konkretiseringer Der skal fremadrettet placeres et klart og entydigt ledelsesansvar for det samlede FUV hos én rektor. Rektor skal være placeret på én af de tre lokationer. Det daglige driftsansvar på de to øvrige lokationer varetages gennem en faglig koordinator, som samtidig har ansvaret for enten uddannelse eller viden og udvikling på vegne af hele FUV. Herudover tilknyttes en administrationsleder, der har ansvaret for et sekretariat, som fysisk placeres på samme lokation som rektor. Administrationslederen har herudover det samlede ansvar i forhold til administration og service på alle tre lokationer. Det begrænsede omfang af medarbejdere, kombineret med ambitionen om at skabe en sammenhængende enhedsorganisation, taler for, at alle uddannelsesfaglige medarbejdere og netværks-/videnmedarbejdere refererer direkte til rektor. Alle administrations- og servicemedarbejdere refererer direkte til administrationslederen. 4.1 De faglige koordinatorer De faglige koordinatorer har tre hovedopgaver: Bistå rektor med at udvikle og virkeliggøre de strategiske mål for organisationen som helhed o Prioritere og vedligeholde de væsentlige strategiske indsatser o Sikre sammenhæng mellem og gennemsigtighed i aktiviteter og indsatser inden for og på tværs af de to hovedområder Etablere og vedligeholde et samlet overblik over indsatser og aktiviteter inden for og på tværs af de to hovedområder Sikre den faglige basis og udvikling inden for hovedområdet på vegne af alle tre lokationer o Vedligeholdelse og udvikling af kernefagligheden i aktiviteter og kompetencer o Håndtering af relevante faglige problemstillinger o Faglig sparring og supervision Varetage det daglige driftsansvar på egen lokation o Sikre internt overblik og synliggøre prioriteringer o Praktisk dag til dag-håndtering af personale og kapacitet o Sikre anvendelsen af de samme processer og standarder som for de to øvrige lokationer o Udgøre den lokale forankring af ledelsesmæssige dispositioner 4.2 Administrationslederen Administrationslederen er den eneste med ledelsesmæssige beføjelser ud over rektor. Administrationslederen har det ledelsesmæssige ansvar i forhold til eget sekretariat og i forhold til administrations- og servicemedarbejdere på alle tre lokationer. Administrationslederen varetager følgende sæt af opgaver: Drift af daglig sekretariatsfunktion med ansvar for servicering af bestyrelse og rektor, herunder forberedelse og opfølgning på bestyrelsesmøder, ledelsesrapporter, budget- og regnskabsopfølgning, understøtte de faglige koordinatorer i planlægning og opfølgning på indsatser Koordinering af administrations- og serviceopgaver varetaget på alle tre lokationer, herunder styring af ressourcer samt forberedelse, gennemførelse og opfølgning på undervisningsindsatser og netværksaktiviteter (skemaplanlægning, indkaldelser, eksaminer, uddannelsesbeviser mv.) 12

13 4.3 Organisations- og arbejdsform Den smalle organisation bygger på en præmis om øget fagligt samarbejde på tværs af organisationen, mere fokusering omkring kerneprocesserne samt tydeligere samarbejdssnitflader med brugere, aftagere og øvrige samarbejdspartnere fra det omgivende samfund. Organisationen vil løbende skulle tilpasse sig til eksterne forandringer i det omgivende samfund, og den smalle organisationsmodel har forudsætningerne for selv at kunne udvikle sig i takt med skift i de relevante dele af omgivelserne. Organisationen vil ligeledes forandre sig som en del af en læreproces med stor faglig tyngde. Organisationen skal imidlertid også være rationel og effektiv og bygge på forudsætningen om fælles procedurer og standarder. Der skal udarbejdes en plan for hvert af de to hovedområder, indeholdende forskellige indsatser og aktiviteter. Alle medarbejdere har et klart defineret sæt af opgaver, der er relateret til én eller begge planer. I udgangspunktet vurderes der ikke at være behov for at formalisere disse roller, idet der også kan arbejdes fleksibelt, således at den enkelte medarbejder kan indgå i flere indsats- og aktivitetsmæssige sammenhænge. Strategisk udviklingsorienterede indsatser samt projekt- og udviklingsorienterede indsatser kan hensigtsmæssigt varetages via faglige teams, hvor det i alle sammenhænge bør overvejes, hvordan sådanne teams i videst mulig udstrækning kan sammensættes, så de tilgodeser behovene for helhedsorienteret og lokationstværgående tænkning og handling. 4.4 Organisationsdiagram Den nye organisationsstruktur er opbygget med bestyrelsen som den overordnede ansvarlige for FUV. Den daglige ledelse består af rektor, som understøttes af to faglige koordinatorer med ansvar for kerneprocesserne opdelt på uddannelse (inklusive udvikling af uddannelser og netværksaktiviteter) samt viden og udvikling. Herudover understøttes rektor af et sekretariat ledet af en administrationsleder. Den faglige koordinator for uddannelse organiserer det faglige arbejde omkring udvikling og gennemførelse af uddannelser og netværksaktiviteter i fagudvalg med hvert sit konkrete specialområde. Der kan eksempelvis nedsættes et fagudvalg inden for religionspædagogik, som er bredt sammensat med repræsentanter for væsentlige interessenter med faglig indsigt i religionspædagogik. Fagudvalget tænkes sammensat af interessentrepræsentanter i forhold til uddannelse og netværksaktiviteter på tværs af folkekirken. Fagudvalgene skal sikre, at det faglige udbud af uddannelser og netværksaktiviteter afspejler de forskellig krav, ønsker og forventninger. Medarbejderne samles i teams omkring et eller flere fagudvalg. Den faglige koordinator for viden og udvikling opbygger sin indsats omkring konkrete projekter med tilknyttede medarbejdere. Projekterne er forankret i en samlet programkomité, hvor væsentlige interessenter med særlig indsigt i folkekirkens videnpotentiale er repræsenteret i en tidsbegrænset periode. Programkomitéen skal sikre etablering og opfølgning på det samlede program for indsamling og udbredelse af viden på tværs af folkekirken. Bestyrelse Fagudvalg Faglig koordinator for uddannelse Rektor Administrationsleder Programkomité Faglig koordinator for viden og udvikling 13

14 5. Implementering Den overordnede implementeringsplan og hurtig eksekvering er afgørende for FUV s succes. Der er opbygget en forventning blandt medarbejdere og omgivelser om en synlig og mærkbar forandring, afledt af en ny organisation og en ny organisatorisk virkemåde. Det er derfor ICG s anbefaling, at der skrides til handling så hurtigt som muligt med henblik på at finde en ny rektor med et ansættelsestidspunkt senest 1. marts Det er væsentligt, at der kommunikeres en klar tidsplan til medarbejderne og øvrige interessenter i forhold til det videre forløb. Det foreslås, at der allerede nu foretages en kalenderreservation til et samlet seminar for alle medarbejdere primo januar og primo februar med en klar tilkendegivelse om, at der vil ske en samlet orientering om den fremtidige organisation på ét af disse tidspunkter. Dette er formentlig nødvendigt for at sikre en tilstrækkelig tid til håndtering af de bagvedliggende politiske processer med orientering af relevante parter mv. Vi har valgt at bruge arbejdsgruppemøderne på at drøfte og forankre et fælles ejerskab til de nye principper for organisering og virkemåde og vi har derfor ikke haft den fornødne tid til at fastlægge en implementeringsplan. Nedenstående er derfor alene et udtryk for en helt overordnet tilgang til implementeringen. 1. Bestyrelsen (primo december 2012) Udarbejder en samlet indstilling til ministeren om den fremtidige organisation og principperne for organisationens virkemåde på baggrund af rapportens anbefalinger samt indstilling fra arbejdsgruppen Indstiller til ministeren, at der igangsættes en rekrutteringsproces for at finde en rektor for FUV med brug af et rekrutteringsfirma 2. Politisk afklaringsproces Behandling af bestyrelsens indstilling Ministeriet udarbejder en samlet oversigt over regelændringer som følge af den nye organisation (lovændringer, bekendtgørelsesændringer mv.) 3. Arbejdsgruppen Arbejder eventuelt videre med detaljering af implementeringsplan og med klare tidsangivelser for virkeliggørelse af den nye organisation og dens forudsatte virkemåde, herunder vedrørende omfang og karakter af fagudvalg og programkomité 4. Bestyrelsen (ultimo januar 2013) Træffer beslutning om ansættelse af den nye rektor Træffer beslutning om fordeling af de tre poster (rektor + to koordinationsansvarlige) på de tre lokationer Træffer beslutning om nedsættelse af fagudvalg og programkomité, som sikrer, at faglig indsigt og interessentinteresser er repræsenteret Orienteres om implementeringsplan og behov for regelændringer 14

15 5. Rektor ansættes (1. marts 2013) Etablerer den nye organisation og den forudsatte virkemåde (ansættelse af administrationsleder, teamdannelse mv.) Udarbejder et oplæg til bestyrelsen om den fremadrettede strategi Igangsætter en behovsanalyse i forhold til den fremtidige prioritering af netværks- og uddannelsesindsatsen og viden på tværs af folkekirken Beskriver fælles standarder for gennemførelse af de fremadrettede indsatser Revurderer de eksisterende stillingsbeskrivelser 15

16 Bilag Aktivitet og økonomi En del af opgaven med at foreslå en fremtidig organisering af folkekirkens præsteuddannelse har bestået i en gennemgang af en række økonomiske forhold på institutionerne. Endvidere er det vurderet, om der eksisterer uddannelsesområder, der med fordel kan anvendes som grundlag for benchmarking, eller som kan danne model for en fremtidig finansiering af præsteuddannelserne. Aktivitet og ressourceforbrug på uddannelserne Ved workshop 1 i august havde ICG gennemført en række beregninger af aktivitet og økonomi på præsteuddannelsen. Data er sidenhen valideret og genfremsendt af Ministeriet for Ligestilling og Kirke. De følgende beregninger baserer sig på det datasæt, som ministeriet har fremsendt den 7. november Data viser, at der de senere år generelt har været faldende aktivitet målt i kursistdage ved de tre institutioner. En af forklaringerne herpå er, at pastoralseminariernes aktivitet afspejler, hvor mange teologistuderende der færdiguddannes. Figuren nedenfor giver et overblik over udviklingen i antal kursistdage ved de tre institutioner. Figur 1. Antal kursistdage ved de tre institutioner Efteruddannelse, TPC Pastoalseminarium FIP, Kbh Pastoralseminarium, FIP Århus Efteruddannelse. FIP Kbh Kilde: Oplysninger fra Ministeriet for Ligestilling og Kirke. Tabellen nedenfor giver et overblik over udviklingen i institutionernes bevillinger i faste 2009-priser. Det fremgår, at FIP København har fået tilført øgede midler i perioden 2009 til 2011, mens det modsatte har været tilfældet for FIP Århus. TPC s faste bevilling er faldet, men TPC har til gengæld øget sin indtægtsdækkede virksomhed med knap 1 mio. kr. i perioden. TPC s bevilling er størst og svarer i det store hele til pastoralseminariernes bevilling tilsammen. 16

17 Tabel 1. Oversigt over uddannelsesinstitutionernes bevillinger (t.kr., faste priser, 2009) Økonomi/bevilling FIP, KBH FIP, ÅRH TPC Fast bevilling ekskl. anlægsmidler og midtertidige puljebevillinger mv Puljebevillinger ekskl. øvrige midlertidige indtægter fra fx staten Indtægtsfinansieret virksomhed I alt Kilde: Oplysninger fra Ministeriet for Ligestilling og Kirke samt efterfølgende fastprisberegning. Tabellen nedenfor giver et overblik over omkostningerne pr. kursistdag og pr. studerende fordelt på uddannelser i faste 2009-priser. Tabellen viser, at der på alle institutioner er sket en stigning i omkostningen pr. kursistdag og pr. studerende. Dette har sammenhæng med, at antallet af kursister er faldet i perioden, jf. figuren ovenfor. Tabel 2. Enhedsomkostninger (kr., faste priser, 2009) Omkostningsnøgletal fordelt på uddannelse FIP, KBH FIP, ÅRH TPC Totalomkostning pr. kursistdag Pastoralseminariet Efteruddannelse Total omkostninger pr.studerende Pastoralseminariet Efteruddannelse Kilde: Oplysninger fra Ministeriet fra Ligestilling og Kirke samt efterfølgende fastprisberegning. Note: Ministeriet har bedt om at få tilføjet denne note: Fordelingen af udgifter på pastoralseminariet og efteruddannelsen er ens for FIP København, da fordelingen af udgifter er beregnet på baggrund af kursistdage. Tallene for efteruddannelsen på FIP, Kbh. og TPC kan ikke direkte sammenlignes. Den valgte fordelingsmodel belaster/omfordeler pastoraluddannelsen på FIP, Kbh. med efteruddannelsesomkostninger, herunder omkostninger for eksternatkurser. Derfor fremstår TPC ukorrekt som mere ressourcetung på efteruddannelsen end FIP, Kbh. Årsværk I løbet af arbejdet med den fremtidige organisering af præsteuddannelsen er det blevet drøftet, i hvilket omfang administrative funktioner kunne og burde samles. Det er blevet gjort gældende, at der gælder uens forhold på tværs af de tre institutioner, idet en del administrativt personale på TPC rettelig varetager opgaver, der på de to øvrige institutioner er udliciteret, herunder rengøring og køkkenfunktioner. Derfor er der udarbejdet nedenstående tabel, som fordeler det administrative personale på de to kategorier, administration og service. Hermed tilvejebringes også et mere retvisende samlet overblik over det samlede årsværksforbrug til administration. Tabellen viser, at der på de tre institutioner i alt i 2011 blev brugt godt 28 årsværk. Heraf var ca. 5,4 årsværk beskæftiget med administration, mens det fastansatte VIP-personale inkl. bibliotekar på TPC udgjorde godt 14 årsværk. På TPC er beskæftiget 1,62 årsværk med service, hvortil kan regnes 600 timer til havemand årligt. 17

18 Tabel 3. Oversigt over årsværkstyper fordelt på de tre uddannelser, 2011 Administration Service Undervisere+forskere (inkl. bibliotekar) PhD Time- og gæstelærere Sum Kbh 2,16 0,00 4,68 0,00 1,45 8,29 Århus 1,00 0,20 2,50 0,50 2,00 6,20 TPC *) 2,25 1,62 6,86 0,00 3,00 13,73 I alt 5,41 1,82 14,04 0,50 6,45 28,22 *) Årsværk reduceres med 0,25 på administration fra Der er ikke medregnet timeaflønnet havemand (600 timer årligt) Tabellen dækker over nogle forholdsvis store forskelle mellem lønomkostninger pr. årsværk inden for administration og service mellem TPC og de to øvrige institutioner. Hvor TPC har en lønomkostning pr. administrativt årsværk på ca kr., er den tilsvarende omkostning kr. i København og kr. i Århus. Omkostningerne pr. administrativt årsværk til service er langt højere i Århus ( kr.) end på TPC ( kr.). Den praktiske betydning af dette er dog begrænset, da der i Århus alene er ansat en femtedel årsværk til service. Inspiration fra andre uddannelsesområder I løbet af analysen er der undersøgt andre mulige finansieringsmekanismer, ligesom det er søgt at finde egnede benchmarkdata. Det er bl.a. søgt at sammenligne præsteuddannelsens aktivitet og økonomi med AMU-uddannelser, med erhvervsuddannelser og med gymnasielærernes praktikforløb. AMU-uddannelser og erhvervsuddannelser har selv om de er erhvervsrettede ligesom præsteuddannelsen grundlæggende nogle andre vilkår og forudsætninger for at kunne drive en omkostningseffektiv uddannelsesvirksomhed, og det er derfor fravalgt at lade disse uddannelser udgøre grundlag for benchmark. Arbejdsgruppen konstaterede efter diverse studier, at gymnasielærernes praktikforløb formentlig er det uddannelsesforløb, der er mest anvendeligt til at sammenligne præsteuddannelsen med. Her blev der imidlertid også vurderet væsentlige forskelle, ligesom det så vidt vides vil være meget vanskeligt og tidskrævende at identificere, hvad et praktikforløb koster pr. studerende eller pr. kursistdag for en nyuddannet gymnasielærer. Som en følge af det ovenstående blev det besluttet at søge inspiration til sammenligning i udlandet, og arbejdsgruppen har derfor gennemført studier af tilrettelæggelse af præsteuddannelse i hhv. Tyskland og Norge. Der foreligger særskilte afrapporteringer heraf fra arbejdsgruppen. 18

Introprojekt for nyansatte præster Folkekirkens Institut for Præsteuddannelse, København

Introprojekt for nyansatte præster Folkekirkens Institut for Præsteuddannelse, København Kort beskrivelse: 1. års ansættelse som præst med uddannelse lagt ind i ansættelsen. Varighed for nyansatte præster og deltagende provstier: 1. år: Samlet projektvarighed for FIP: 2 år. Projektstart: 1.

Læs mere

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden 20. marts 2015 1. INDLEDNING... 3 2. OVERORDNET ADMINISTRATIV ORGANISERING... 4 2.1 Koncerndirektion... 4 2.2 Koncerncentre... 5 2.3 Hospitaler... 6 2.3.1 Hospitalsdirektioner...

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

ÅRHUS KOMMUNE - Borgmesterens Afdeling Den Økonomiske Forvaltning - Rådhuset - 8100 Århus C

ÅRHUS KOMMUNE - Borgmesterens Afdeling Den Økonomiske Forvaltning - Rådhuset - 8100 Århus C ÅRHUS KOMMUNE - Borgmesterens Afdeling Den Økonomiske Forvaltning - Rådhuset - 8100 Århus C Til Århus Byråd Den 10. juni 2004 via Magistraten Tlf. nr.: 89 40 22 05 Jour. nr.: M0/2004/01784 Ref.: ac/- Fastlæggelse

Læs mere

US AARH FORSLAG TIL AKADEMISKE RÅD PÅ AARHUS UNIVERSITET

US AARH FORSLAG TIL AKADEMISKE RÅD PÅ AARHUS UNIVERSITET US AARH FORSLAG TIL AKADEMISKE RÅD PÅ AARHUS UNIVERSITET STRUKTUR, ROLLE OG FUNKTION Arbejdsgruppen om akademiske råd, 12. oktober 2011 2 DISPOSITION Indhold Indledning Universitetslovens bestemmelser...

Læs mere

Projektbeskrivelse. Baggrundsoplysninger. Baggrund og formål

Projektbeskrivelse. Baggrundsoplysninger. Baggrund og formål Projektbeskrivelse Projekttitel Projektperiode (dato for opstart og afslutning) Navn på projektleder Titel og ansættelsessted Telefonnr. 72487825 Baggrundsoplysninger Projekt Frafald 1. januar 2010 til

Læs mere

1. Opgaveforståelse. Udarbejdelse og implementering af strategi på beskæftigelsesområdet i Struer Kommune. 23. april 2013

1. Opgaveforståelse. Udarbejdelse og implementering af strategi på beskæftigelsesområdet i Struer Kommune. 23. april 2013 23. april 2013 Udarbejdelse og implementering af strategi på beskæftigelsesområdet i Struer Kommune 1. Opgaveforståelse Struer Kommune står i en situation, hvor beskæftigelsesindsatsen er udfordret af

Læs mere

UDKAST. Kommissorium for Lokaludvalg

UDKAST. Kommissorium for Lokaludvalg Bilag 2: Forslag til revideret Kommissorium for Lokaludvalg Kommissorium for Lokaludvalg På baggrund af Borgerrepræsentationens beslutning af 13. oktober 2005 blev der i perioden 2006-2009 nedsat i alt

Læs mere

Koncern-IT. KU Digital. Københavns Universitets digitaliseringsstrategi. Westergaard IT-strategi 4.11.2014 Dias 1

Koncern-IT. KU Digital. Københavns Universitets digitaliseringsstrategi. Westergaard IT-strategi 4.11.2014 Dias 1 KU Digital Københavns Universitets digitaliseringsstrategi Dias 1 Universitetets formål Forskning Uddannelse Formidling og vidensudveksling Rådgivning Dias 2 KU er Skandinaviens største universitet Cirka

Læs mere

Basisdokument for det fælles EU-kontor i Bruxelles. Et samarbejde mellem Kommunerne, Region Sjælland og Vækstforum

Basisdokument for det fælles EU-kontor i Bruxelles. Et samarbejde mellem Kommunerne, Region Sjælland og Vækstforum Basisdokument for det fælles EU-kontor i Bruxelles Et samarbejde mellem Kommunerne, Region Sjælland og Vækstforum Vedtaget den 30. november 2007 1 Grundlag for det fælles EU-kontors virke...3 Beskrivelse...3

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Struer Kommune Udvikling af organisationen

Struer Kommune Udvikling af organisationen Projektbeskrivelse Indholdsfortegnelse 1. Baggrund... 1 2. Formål med opgaven... 2 3. Indhold af projektet... 2 4. Organisering af opgaven... 3 5. Resultat af projektet... 4 6. Tidsplan... 4 BILAG 1...

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Formål med kvalitetsarbejdet Kvalitetspolitikken har til formål at etablere et fælles værdigrundlag for kvalitetsarbejdet på uddannelsesområdet

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

God selskabsledelse. Anbefalingerne i Rapport om god og effektiv selskabsledelse for arbejdsmarkedspensioner.

God selskabsledelse. Anbefalingerne i Rapport om god og effektiv selskabsledelse for arbejdsmarkedspensioner. God selskabsledelse Industriens Pensions har arbejdet systematisk med anbefalingerne og har redegjort herfor i årsrapporterne. Vi har neden for i skematisk form oplyst, om vi følger anbefalingen, om vi

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

MR s casesamling 2011

MR s casesamling 2011 MR s casesamling 2011 Ny strategi for politi og anklagemyndighed Core-team A/S Kunde: Politi og anklagemyndighed v/rigspolitiet 29 Core-team A/S Anker Nielsen, Managing Partner Indstillende kunde Politi

Læs mere

NOTAT 23. oktober 2013. Folkeskolereformen. Arbejdsgruppe 5

NOTAT 23. oktober 2013. Folkeskolereformen. Arbejdsgruppe 5 NOTAT 23. oktober 2013 Folkeskolereformen Arbejdsgruppe 5 Arbejdsgruppe 5 Aftaler, arbejdstidsregler og kompetenceudvikling Kompetenceudviklingsstrategi Økonomi Opvækst- og Uddannelsesudvalget besluttede

Læs mere

Vedrørende inhabilitet i forbindelse med bestyrelsesbeslutning om udbudsplaceringer

Vedrørende inhabilitet i forbindelse med bestyrelsesbeslutning om udbudsplaceringer Bestyrelsen for Professionshøjskolen Sjælland University College Slagelsevej 7 4180 Sorø Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort. Februar 2015

Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort. Februar 2015 Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort Februar 2015 18, STK. 4-NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Vedrører: Statsrevisorernes beretning nr. 24/2013

Læs mere

Forretningsorden. Bestyrelsen IT-Universitetet i København (ITU)

Forretningsorden. Bestyrelsen IT-Universitetet i København (ITU) Bilag 7 Forretningsorden Bestyrelsen IT-Universitetet i København (ITU) Nærværende forretningsorden tager udgangspunkt i ITUs interimvedtægter af 30. juni 2003 samt lov nummer 403 af 28. maj 2003 om universiteter

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Jobprofil. Vicedirektør BUPL

Jobprofil. Vicedirektør BUPL Jobprofil Vicedirektør BUPL 1. Indledning BUPL ønsker at ansætte en vicedirektør med reference til forbundsdirektøren. Stillingen er nyoprettet som følge af en større organisationsændring på forbundskontoret.

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Tema: Uddannelsesministeriets digitaliseringsfokus de kommende år.

Tema: Uddannelsesministeriets digitaliseringsfokus de kommende år. Tema: Uddannelsesministeriets digitaliseringsfokus de kommende år. Uddannelsesministeriets ressortområde 8 universiteter 7 professionshøjskoler + Danmarks Medie og Journalisthøjskole og Ingeniørhøjskolen

Læs mere

Bilag 5 - Styringsaftale 2014

Bilag 5 - Styringsaftale 2014 Bilag 5 - Styringsaftale 2014 Kommissorium for task force vedrørende de mest specialiserede tilbud Kommuner i hovedstadsregionen og Region Hovedstaden 2014 1 BAGGRUND Som en delmængde af de højt specialiserede

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Kvalitetsstandard 85

Kvalitetsstandard 85 Baggrund og formål Social og Sundhedsforvaltningen i Middelfart Kommune har siden primo 2013 arbejdet med kvalitet, udvikling og styring af 107 og 85 indenfor handicap og psykiatriområdet. Det overordnede

Læs mere

Kommissorium. Partnerskab for vidensopbygning om virkemidler & arealregulering. September 2014

Kommissorium. Partnerskab for vidensopbygning om virkemidler & arealregulering. September 2014 Kommissorium Partnerskab for vidensopbygning om virkemidler & arealregulering September 2014 1 Indhold 1: Formål... 3 2: Indhold og opgaver...4 3: Organisering... 4 4: Forretningsorden... 6 5: Finansiering

Læs mere

Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs

Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs 21. april 2014 Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs I udviklingsprojektet Det Nye Refsnæs ( Projekt 1 ) er der udviklet en række metoder og processer, der udgør grundstenen i arbejdsmetoder

Læs mere

Skema rapportering Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Andelskassen Fælleskassen

Skema rapportering Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Andelskassen Fælleskassen Skema rapportering Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Andelskassen Fælleskassen Fælleskassens afrapportering af Finansrådets ledelseskodeks sker gennem anvendelse af Skemarapportering, udviklet af Lokale

Læs mere

Delpolitik for universitetspædagogik

Delpolitik for universitetspædagogik Godkendt i direktionen: 5. marts 2009 Senest opdateret: 25. marts 2011 Delpolitik for universitetspædagogik 1.0 Formål Formålet med denne delpolitik er at stimulere en professionalisering af uddannelsernes

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af Domstolsstyrelsens digitaliseringsprojekt vedrørende tinglysning

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af Domstolsstyrelsens digitaliseringsprojekt vedrørende tinglysning Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af Domstolsstyrelsens digitaliseringsprojekt vedrørende tinglysning November 2009 RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2008 og frem til 2012 med 738 mio. kr. fra 4,5 mio. kr. til 3,7 mio. kr. Statens indkøb har været faldende år for år dog lige

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Vision og Strategi for Bellahøj Utterslev Sogn, 2. udgave, april 2013.

Vision og Strategi for Bellahøj Utterslev Sogn, 2. udgave, april 2013. Vision og Strategi for Bellahøj Utterslev Sogn, 2. udgave, april 2013. Menighedsrådet Bellahøj - Utterslev Sogn Frederikssundsvej 125A 2700 Brønshøj 27.05.2013 Bellahøj-Utterslev Sogns menighedsråds lovbestemte

Læs mere

ningsgruppens%20samlede%20raad%20og%20ideer.ashx 1 http://www.uvm.dk/~/media/uvm/filer/udd/folke/pdf13/131003%20it%20raadgiv

ningsgruppens%20samlede%20raad%20og%20ideer.ashx 1 http://www.uvm.dk/~/media/uvm/filer/udd/folke/pdf13/131003%20it%20raadgiv Projektbeskrivelse for udviklings- og forskningsprojektet: Forskning i og praksisnær afdækning af digitale redskabers betydning for børns udvikling, trivsel og læring Baggrund Ifølge anbefalingerne fra

Læs mere

1 medlem, der udpeges af grundskolerne i Brønderslev Kommune i forening. 1 medlem, der udpeges af kommunalbestyrelserne i regionen i forening.

1 medlem, der udpeges af grundskolerne i Brønderslev Kommune i forening. 1 medlem, der udpeges af kommunalbestyrelserne i regionen i forening. Vedtægter Vedtægt for Brønderslev Gymnasium og HF Kapitel 1: Navn, hjemsted og formål 1. Brønderslev Gymnasium og HF er en selvejende institution inden for den offentlige forvaltning med hjemsted i Brønderslev

Læs mere

Endelig er der nogle forhold omkring den offentlige lederuddannelse, som slet ikke adresseres i bekendtgørelsen. Det drejer sig om

Endelig er der nogle forhold omkring den offentlige lederuddannelse, som slet ikke adresseres i bekendtgørelsen. Det drejer sig om 09-0388 - BORA - 18.06.2009 Kontakt: Bodil Rasmussen - bora@ftf.dk - Tlf: 3336 8869 Høringssvar til certificeringsbekendtgørelsen med bilag og til bekendtgørelse om diplomuddannelse i ledelse FTF har en

Læs mere

Velfærdsministeriet J.nr. 2008-3296 9. december 2008

Velfærdsministeriet J.nr. 2008-3296 9. december 2008 Velfærdsministeriet J.nr. 2008-3296 9. december 2008 Information om udfordringsretten I samarbejde med KL og Danske Regioner gennemfører regeringen nu en udfordringsret. Udfordringsretten betyder, at de

Læs mere

Lejre Kommune. 10-12-2013 Side 1. Økonomiudvalget. ØU - Indsatser til forbedret økonomistyring i Lejre Kommune Sagsnr.: 13/20448

Lejre Kommune. 10-12-2013 Side 1. Økonomiudvalget. ØU - Indsatser til forbedret økonomistyring i Lejre Kommune Sagsnr.: 13/20448 10-12-2013 Side 1 ØU - Indsatser til forbedret økonomistyring i Lejre Kommune Sagsnr.: 13/20448 Resumé: og Kommunalbestyrelsen har besluttet, at den økonomiske styring i Lejre Kommune skal forbedres. Både

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Vejledning til arbejdsgivere og ansatte om ansøgning om midler fra Kompetencefonden

Vejledning til arbejdsgivere og ansatte om ansøgning om midler fra Kompetencefonden Vejledning til arbejdsgivere og ansatte om ansøgning om midler fra Kompetencefonden Indledning: Arbejdsgiveren (menighedsråd, provster og biskopper) og medarbejderen (kirkefunktionærer m.fl. og præster)

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af statens brug af konsulenter. November 2013

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af statens brug af konsulenter. November 2013 Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af statens brug af konsulenter November 2013 TILRETTELÆGGELSESNOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Tilrettelæggelsen af en større undersøgelse

Læs mere

Bilag om struktur, indhold og styring i de erhvervsrettede ungdomsuddannelser i Norge, Sverige og Finland 1

Bilag om struktur, indhold og styring i de erhvervsrettede ungdomsuddannelser i Norge, Sverige og Finland 1 DANMARK I DEN GLOBALE ØKONOMI SEKRETARIATET FOR MINISTERUDVALGET Prins Jørgens Gård 11, 1218 København K Telefon 33 92 33 00 - Fax 33 11 16 65 Bilag om struktur, indhold og styring i de erhvervsrettede

Læs mere

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 Strategi og Ledelse Chsk 16. december 2008 Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 I. Formålet med Leanstrategien Fredensborg Kommune bliver med Lean en organisation, hvor medarbejdere og ledelse via

Læs mere

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013 Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Baggrunden for projektforløbet 2010-2013? Borgernes behov og ønsker ændrer sig løbende synet på borgerne og deres behov

Læs mere

JOBPROFIL. Skolechef, Roskilde Kommune

JOBPROFIL. Skolechef, Roskilde Kommune JOBPROFIL Skolechef, Roskilde Kommune 1. Indledning Roskilde Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en ny skolechef. Jobprofilen er udarbejdet af Genitor ApS,

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Indholdsfortegnelse 1 FRIVILLIGHED PÅ DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER... 3 1.1 SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 3 1.2 HVOR MANGE FRIVILLIGE

Læs mere

JUMP aktivt tilbud til unge uddannelsesparate

JUMP aktivt tilbud til unge uddannelsesparate JUMP aktivt tilbud til unge uddannelsesparate JUMP er et kommunalt beskæftigelsesprojekt, som sammen med UngeGuiden skal skabe det bedst kvalificerede tilbud til de unge uddannelsesparate, således at de

Læs mere

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: 1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle

Læs mere

Behovsafdækning og tilpasning af uddannelsesindsatsen v/morten Lund Dam, VEU-center Aalborg/Himmerland

Behovsafdækning og tilpasning af uddannelsesindsatsen v/morten Lund Dam, VEU-center Aalborg/Himmerland Workshop 4: Styrket samspil om uddannelsesleverancen Behovsafdækning og tilpasning af uddannelsesindsatsen v/morten Lund Dam, VEU-center Aalborg/Himmerland Forsøgs- og Udviklingskonference på VEU-området

Læs mere

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv.

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSu s vision: Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSus mission BAR SoSu mission er, at: Kvalificere arbejdspladserne

Læs mere

Kliniske retningslinjer på det kommunale sundhedsområde

Kliniske retningslinjer på det kommunale sundhedsområde P R O J EKTBESKRIVELSE Kliniske retningslinjer på det kommunale sundhedsområde 1. Formål og baggrund for projektet Siden strukturreformen har kommunen fået flere opgaver på social- og sundhedsområdet,

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

Folkehøjskolernes forening & Foreningen af Husholdnings- og Håndarbejdsskoler okt 2006

Folkehøjskolernes forening & Foreningen af Husholdnings- og Håndarbejdsskoler okt 2006 Projekttitel Dato:26-01-2007 Samarbejdsprojekt mellem Gerlev Idrætshøjskole og CVU Sjælland om udvikling af en model for uddannelsessamarbejde mellem højskoler og CVU er. Pulje 1 / pulje 2 Pulje 1 Ansøgende

Læs mere

Stk. 1a Med virkning fra 1/1 2013 og resten af valgperioden indgår tillige de i Elias Sogn valgte medlemmer i menighedsrådet.

Stk. 1a Med virkning fra 1/1 2013 og resten af valgperioden indgår tillige de i Elias Sogn valgte medlemmer i menighedsrådet. Vedtægt for Vesterbro Sogn - Folkekirken på Vesterbro De syv sogne (Absalons, Apostel, Enghave, Gethsemane, Krist, Maria og Sct. Matthæus) på Vesterbro sammenlægges med virkning fra 2/12 2012 til ét sogn,

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer

Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer v/ Betina Nørgaard, Manager Deloitte Consulting Holmegaard, 15. marts 2012 Agenda Opstart af samarbejdet Afgivelse af

Læs mere

Seniorjob - orientering

Seniorjob - orientering 1 Nr. : Seniorjob - orientering Åben sag Sagsnr.: Sagen afgøres i: Bilag: 11/13708 Beskæftigelses- og Erhvervsudvalget Indledning/Baggrund Lov om seniorjob har været gældende siden 1. januar 2008. Formålet

Læs mere

Fra model til effekt metodisk konceptudvikling af det nye bibliotek

Fra model til effekt metodisk konceptudvikling af det nye bibliotek Fra model til effekt metodisk konceptudvikling af det nye bibliotek Indledning I 2010 udgav Styrelsen for Bibliotek og Medier rapporten Folkebibliotekerne i vidensamfundet (FIVS). Rapporten præsenterer

Læs mere

Globalt Fokus - folkelige organisationer for udviklingssamarbejde

Globalt Fokus - folkelige organisationer for udviklingssamarbejde Funktionsbeskrivelse for Globalt Fokus bevillingssystem 1. Overordnede set-up Dette korte papir vil opridse det overordnede set up og de underliggende principper for Globalt Fokus bevillingssystem, samt

Læs mere

Hvordan gennemføres casestudiet i praksis v. 2.0

Hvordan gennemføres casestudiet i praksis v. 2.0 Hvordan gennemføres casestudiet i praksis v. 2.0 Af Knud Ramian I bogens første udgave fandtes et kapitel om, hvordan man organiserer sig omkring et casestudie. Det indeholdt gode råd til dem, der skal

Læs mere

Direktionen udarbejder oplæg til overordnet politik for det samlede klima- og miljøområde

Direktionen udarbejder oplæg til overordnet politik for det samlede klima- og miljøområde initierede temaer Eget mål Klima og miljø Direktionen udarbejder oplæg til overordnet politik for det samlede klima- og miljøområde Direktionen sikrer, at de politisk vedtagne handleplaner iværksættes.

Læs mere

Århus Kommune *!% % %+!% $ $, % + #! -./, & 0 + /+!-1,-2 * '/% /!% $$% &', (% )3 + %! +! 4 # 3 # 5 + & 7 3! #*, 0/ +% $*! 8$%!!-2 * * 9!$, / -2! +!

Århus Kommune *!% % %+!% $ $, % + #! -./, & 0 + /+!-1,-2 * '/% /!% $$% &', (% )3 + %! +! 4 # 3 # 5 + & 7 3! #*, 0/ +% $*! 8$%!!-2 * * 9!$, / -2! +! " #$% &'(% )%* * % % %+ % $ $, % + # -./, & 0 + /+-1,-2 * '/% / % $$% &', (% )3 + % + 4 # 34 3 # 5 + & 3%$ 6+ 7 3 #+ #*, + 0/ +% $* 8$%-2 * * 9$, / -2 +0 :3 + ' ;, %* (% ):/))/93 / -1 :

Læs mere

DGI Leder- og Foreningsudvikling

DGI Leder- og Foreningsudvikling Undervisningsplatform for Fremtidens Idrætsleder 2014 2016 Formål for Fremtidens Idrætsleder Fremtidens Idrætsleder og det samlede højskoleophold har til hensigt: At skabe potentielle unge idræts-/foreningsledere

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Frøslev-Mollerup Sparekasse. Gældende fra regnskabsåret 2014

Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks. Frøslev-Mollerup Sparekasse. Gældende fra regnskabsåret 2014 Redegørelse vedrørende Finansrådets ledelseskodeks Frøslev-Mollerup Sparekasse Gældende fra regnskabsåret 2014 1 Indledning: Det fremgår nedenfor, hvorledes Frøslev-Mollerup Sparekasse forholder sig til

Læs mere

Svendborg Kommunes Ejerstrategi 2011 for selskaberne:

Svendborg Kommunes Ejerstrategi 2011 for selskaberne: Acadre 10 16395 Svendborg Kommunes Ejerstrategi 2011 for selskaberne: o Svendborg Forsyning A/S ( Vand og Affald ) o Svendborg Forsyningsservice A/S o Svendborg Vand A/S o Svendborg Spildevand A/S o Svendborg

Læs mere

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Præsentation af Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden er den største af 5 lokale kredse i Dansk Sygeplejeråd, med ca. 22.000 medlemmer og ca. 900 tillidsvalgte (500

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse er som tango - rytme, bevægelse og udstråling skal være synkroniseret I mange organisationer

Læs mere

Masterplan - UCC 2020 Campus København

Masterplan - UCC 2020 Campus København NOTAT Masterplan - UCC 2020 Campus København UCC har i 2011 iværksat tre selvstændige, men sammenhængende programmer eller planer, der skal realisere UCC's strategiske mål og samtidig sikre, at UCC kan

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os får du en uddannelse med ansvar og udfordringer og kommer til at prøve

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Vedtægt for Nærum Gymnasium

Vedtægt for Nærum Gymnasium Vedtægt for Nærum Gymnasium Kapitel 1: Navn, hjemsted og formål 1. Nærum Gymnasium er en selvejende institution inden for den offentlige forvaltning med hjemsted i Rudersdal Kommune, Region Hovedstaden,

Læs mere

Redskaber Omdrejningspunktet for planlægning af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er MUS-samtalen.

Redskaber Omdrejningspunktet for planlægning af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er MUS-samtalen. Projektbeskrivelse Baggrund og formål Odder Kommunes første HR strategi udløb i 2013, og som led i en generel gennemgang af kommunens strategier og styringskoncept besluttede direktionen i august 2013,

Læs mere

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål KOMPETENCESTRATEGI 2. juni 2009 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål Medarbejderne er den vigtigste ressource i forhold til Forsvarsministeriets departements opgaveløsning. Det er afgørende at have

Læs mere

Nuværende mål for kapitalstrukturen er en egenkapitalandel på 30% excl. værdi af goodwill.

Nuværende mål for kapitalstrukturen er en egenkapitalandel på 30% excl. værdi af goodwill. Anbefalinger for god selskabsledelse Land & Leisure A/S følger i al væsentlighed Nasdaq OMX Copenhagen A/S s anbefalinger for god selskabsledelse. Land & Leisure A/S ledelse forholder sig således løbende

Læs mere

Den fælleskommunale ansøgning på senhjerneskadeområdet Styregruppemøde den 7. marts 2012

Den fælleskommunale ansøgning på senhjerneskadeområdet Styregruppemøde den 7. marts 2012 Dato: Den fælleskommunale ansøgning på senhjerneskadeområdet Styregruppemøde den 7. marts 2012 Prinsens Allé 5 DK-8800 Viborg Tlf.: 87 87 87 87 Job-velfaerd@viborg.dk www.viborg.dk Deltagere: Karin Holland,

Læs mere

NOTAT Der er indkommet følgende spørgsmål vedr. 3 udbud indenfor Økologisk/bæredygtigt byggeri: Spørgsmål 1: Spørgsmål 2: Spørgsmål 3:

NOTAT Der er indkommet følgende spørgsmål vedr. 3 udbud indenfor Økologisk/bæredygtigt byggeri: Spørgsmål 1: Spørgsmål 2: Spørgsmål 3: NOTAT Miljøteknologi J.nr. Ref. sikro Den 25. november 2013 Der er indkommet følgende spørgsmål vedr. 3 udbud indenfor Økologisk/bæredygtigt byggeri: Spørgsmålene vedrører både enkeltprojekter og tværgående

Læs mere

Professionshøjskolernes udviklingskontrakter 2010-2012

Professionshøjskolernes udviklingskontrakter 2010-2012 1-1 - BORA - 21.1.1 Kontakt: Bodil Rasmussen - bora@ftf.dk - Tlf: 3336 8869 Professionshøjskolernes udviklingskontrakter 1-12 Notatet giver et overblik over indholdet af de udviklingskontrakter, som er

Læs mere

rammer for ansættelse af læger i stillinger i speciallægeuddannelsens hoveduddannelsesforløb.

rammer for ansættelse af læger i stillinger i speciallægeuddannelsens hoveduddannelsesforløb. N O T A T 02-07-2008 Sag nr. 06/4341 Dokumentnr. 39599/08 Procedure for ansættelse af læger i speciallægeuddannelsens hoveduddannelsesforløb Thomas I. Jensen Tel. 35298198 E-mail: tij@regioner.dk Indledning

Læs mere

345973.140110 Kvalitetssystem for Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler.docx 1/9

345973.140110 Kvalitetssystem for Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler.docx 1/9 Kvalitetssystem for Området for Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler Området for Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler har formuleret et kvalitetssystem bestående af lokal kvalitetspolitik og

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Resultataftale 2011 for Århus Stift

Resultataftale 2011 for Århus Stift Resultataftale 2011 for Århus Stift 1. Præsentation 1.1 Det formelle grundlag for stiftsadministrationens virke Denne aftale vedrører Århus Stiftsadministrations opgavevaretagelse. Stiftsadministrationen

Læs mere