Hvad er den rigtige løsning for fremtiden, hvis stand-alone-modellen ikke holder? Måske skal vi til at tænke i nye baner Hellere en god fusion end en

Transkript

1

2 Hvad er den rigtige løsning for fremtiden, hvis stand-alone-modellen ikke holder? Måske skal vi til at tænke i nye baner Hellere en god fusion end en dårlig konkurs! Luftfartsfunktionærernes Talerør Nr. 1 Januar 2008

3 Telefonnumre til Luftfartsfunktionærerne-LFF og tillidsrepræsentanterne Sekretariat Telefon Tina Gylden Mikkelsen, sekretær Jette Terndrup, sekretær Forretningsudvalget Nicolas E. Fischer, formand (DD-F): / mobil: / privat: Trym E. Østre, næstformand (KL): / mobil: Tony Carlsen, kasserer (FN): mobil: Jan Jaque (FV-S): / mobil: Jesper Hansen (KL): / mobil: Jens Henrik Christiansen (KL): mobil: HB-medlemmer Stationen / Indenrigsgården Jesper Hansen (KL): Kari-Ann Larsen (KL): mobil: Tony Bügel Jensen: Jan Ingemann Sørensen (KL): /mobil: Hedegårdsvej Helle Koberg (EI): /mobil: Elin Elmsted (EB-T): LFF-A Nicolas E: Fischer: mobil SAS Airline Danmark Berrit Kryger Falden (OD-T): Betina Bidstrup Poulsen (HZ): /mobil: Jeanne Ekelund-Arenander (HF): SAS Cargo Jan Jaque (FV-S): Per Møller: Air Greenland Fællestillidsmand Kuno Lynge: Air France Didier Horbez: CSC Airline Solutions Jann Posselt: EUREST Gitte Groth: Gate Gourmet CPH: Krystyna Street: BLL: Gunnar Spanggaard: KLM Jens Søndergaard: AFKLM Cargo Martin Krogslund Klausen: Select Service Partner Jette Birk Nielsen (CR-C): Tak for året der gik til LFF s gode medarbejdere, Jette Terndrup og Tina Gylden Mikkelsen. Vi glæder os til samarbejdet i 2008! Pension ved 65 et par år endnu Pensionsalderen sættes op til 70, men først i 2010 Er du ansat i SAS i Denmark og har tænkt dig at arbejde, til du er 70 år, så glem det lidt endnu. SAS og LFF og alle andre funktionærforeninger i SAS har aftalt, at der frem til den 28. februar 2010 fortsat er knyttet en pligtmæssig fratræden, når du fylder 65 år. Aftalen, der gælder for alle SAS-selskaber i Danmark, viderefører den praksis, der er hidtil har været benyttet. SAS og LFF er enige om, at der i Pensionskomiteen optages drøftelser om mulige justeringer af medarbejdernes pensionsordninger som følge af, at den pligtmæssige fratræden efter den 28. februar 2010 ændres til 70 år. Du er ikke alene Hvis du havde glædet dig til at gå på pension som 65-årig, er du ikke alene. Sidste års velfærdsreform lægger op til, at unge skal arbejde, indtil de er omkring 70 år, men det er kun fire procent af dem indstillet på at gøre. Unge risikerer derfor at blive alvorligt klemt i den tredje alder, hvis de ikke har en stor pensionsopsparing. Det viser beregninger som Danica Pension har lavet på baggrund af en analyse fra Epinion. I analysen er danskerne blevet spurgt, om velfærdsreformen har givet dem lyst og mod på at blive længere på arbejdsmarkedet og i givet fald, hvor lang tid. Når det gælder unge i alderen fra 18 til 34 år, så svarer 38 procent, at de ikke har tænkt sig at forlænge deres arbejdsliv. Hele 58 procent vil højst arbejde to år længere, mens kun fire procent vil blive på arbejdsmarkedet i mere end fem år ekstra. Fremtiden: 6 år mere på arbejdsmarkedet Resultaterne fra analysen skal holdes op mod, at de unge først forventer at komme til at gå på efterløn, når de er fyldt 66 eller 67 år. Mens alderen for folkepension sandsynligvis bliver 71 år. Det skyldes, at vi levere stadig længere og ifølge velfærdsreformen vil pensions- og efterlønsalderen stige tilsvarende.»velfærdsreformen betyder, at de unge skal regne med at blive fem til seks år længere på arbejdsmarkedet end dem, der går på pension i dag,«siger cheføkonom i Danica Pension Jens Christian Nielsen til Erhvervsbladet. Undersøgelsen viser, at danskerne generelt ikke har ret meget lyst til at blive på arbejdsmarkedet, efter de er fyldt 62 år, der i dag er den gennemsnitlige alder for tilbagetrækning. Blandt de 35- til 55-årige er lysten til at arbejde væsentligt ekstra også til at overse. I den aldersgruppe er det 55 procent, der siger, at velfærdsreformen slet ikke påvirker tilbagetrækningsalderen. Og 73 procent vil allerhøjst arbejde to år mere. Fremtidens luftfartsfunktionær anno 2028 i den nye fikse uniform. Der bliver brug for alle hænder på fremtidens danske arbejdsmarked. Siger forudsigelserne.

4 Er fremtiden, at SAS har haft en stor fortid? Kære Kollega, SAS problemer er ikke forbi og måske er selskabets fremtid, at vi har haft en stor fortid? En fremtid hvor SAS ikke længere eksisterer som et selvstændigt selskab og måske får samme skæbne som Sabena og Swissair. For mig er det ikke en acceptabel løsning men det er måske den eneste realistiske løsning. Min vurdering er, at SAS ikke længere har råd til at begå fejl. Derfor er der behov for en markant kursændring. En kort analyse En kort analyse af SAS vil afsløre følgende: For det første har vi i SAS siden 2001 (plan A, B, ROSA og Turnaround 2005): Sænket omkostninger med ca. 14 mia. skr. Solgt aktiver for 40 milliard skr. Præsteret et underskud på 6 milliarder skr. På trods af besparelser og frasalg af aktiver må vi her i 2008 konstatere, at SAS økonomi stadig ikke er tilfredsstillende. Yderligere strukturelle ændringer er nødvendige. (Man kan med rette spørge, om det kan blive ved, om vi kan blive ved?) For det andet er det endnu ikke lykkedes os at finde løsningen på et problem, som er karakteristisk for mellemstore luftfartsselskaber som SAS: Markedsandelen er væsentlig større, end man kunne forvente i betragtning af hjemmemarkedets størrelse. Det er i sig selv en bedrift. Men samtidig betyder det, at vi skal være meget mere kreative end de konkurrenter, som har fordel af et stort hjemmarked og dermed får en stor del af deres succes foræret, nærmest pr. automatik. For det tredje har vi efter min opfattelse ikke i tilstrækkeligt omfang formået at drage nytte af den passagervækst, som luftfartsindustrien har oplevet de sidste år. SAS overlevelse Jeg ser tre muligheder for SAS overlevelse til gavn for ejerne og medarbejderne, såvel som for skandinavisk forretningsliv, skandinaviske borgerne og de skandinaviske samfund som helhed: 1. SAS fusionerer med et andet luftfartsselskab (og beholder sin identitet og mærkevare i mindst et antal år) 2. SAS følger samme rute som Sabena og Swissair eller 3. Ledelsen indbyder fagforeningerne til møde og lægger fakta på bordet: Enten samarbejder alle og enhver om at gennemføre de nødvendige ændringer af de aftaler, der forhindrer SAS udvikling eller alternativ 1 eller 2 bliver udfaldet. Grunden til at jeg er kommet til denne ærgerlige, men ikke desto mindre realistiske konklusion er: Held og lykke er ikke SAS allierede Vi har ikke ret meget mere at sælge i SAS Konkurrencen i luftfartsindustrien er fri, men ikke fair. Virksomheder I USA gemmer sig under Chapter 11 og Fly American Act, mens de fleste Europæiske netværksluftfartselskaber har modtaget betragtelige lån, som ikke bare har sikret deres overlevelse, men endda har gjort det muligt for dem at købe andre luftfartsselskaber (Air France modtog for eksempel gennem en årrække over 5 milliarder euro i lån og købte KLM!) Samtidig påvirkes SAS af, at de danske, norske og svenske regeringer spiller efter reglerne. Fælles indsats SAS har hverken tid eller ressourcer til at begå fejl. Jeg er overbevidst om, at SAS ender som et museumsstykke, hvis vi ikke gør noget væsentligt anderledes i Jeg syntes ikke, at ledelsen skal tage håbet fra os medarbejdere. Men jeg syntes, at ledelsen bør indkalde os nu, så vi i samarbejde kan rette kursen for SAS op. SAS ledelse har allerede taget et godt initiativ om samarbejde med de fire dage i Sigtuna i november. Så kimen til et ærligt, tillidsfuldt og godt samarbejde er lagt nu skal det udnyttes for alles skyld. Jeg har forsøgt at være realistisk i min vurdering af SAS situation med de informationer, som jeg har til rådighed. Vi har vist før, at vi i fællesskab kan præstere det næsten umulige. Og jeg er overbevist om, at vi kan gøre det igen. Men det kræver, at alle foreninger uden undtagelse ingen nævnt, ingen glemt og ledelsen leverer kreative og frugtbare bidrag. Leder Af Nicolas E. Fischer Formand»Vi kommer att arbeta för att snabbt finna lösningar och ta beslut i kärnfrågor som säkrar att SAS är ett konkurrenskraftigt, lönsamt och självständigt bolag med motiverade medarbetare.samarbetet och förhandlingarna ska vila på tillit, respekt, uppriktighet och hänsyn parterna emellan«fra Sigtuna-mødet i november 2007 Stand-alone kan være en frygtelig skrøbelig position.

5 En epoke er forbi efter 71 år. Et Swissair-skilt demonteres i Zürichs lufthavn efter konkursen i Konkurs: Historien om Swissair og Sabena I år 2000 havde det schweiziske nationale flyselskab, Swissair, underskud for første gang i sin 70-årige historie. Underskuddet var på ca. 13 milliarder danske kroner, og året efter gik Swissair konkurs. En måned senere drejede det belgiske nationale flyselskab, Sabena, nøglen om for sidste gang. Sabena blev etableret i 1923 og havde bortset fra to år leveret underskud hvert eneste år i sit 78 år lange liv. Slut med schweizisk national stolthed I næsten bogstavelig forstand brød Swissair sammen den 2. oktober Indtil da havde dette flyselskab, med det schweiziske flag på haleroret, repræsenteret schweizisk soliditet. Men nu var det slut: passagerer verden over strandede, og ingen andre flyselskaber ville modtage Swissair-billetter. Swissairs skranker verden over lukkede, og der var ingen til at hjælpe de mange tusinde passagerer. I Zürich blev mere end indkvarteret af civilforsvaret. Sammenbruddet blev af nogle set som et første eksempel på efterdønningerne af terrorangrebet på World Trade Center den 11. september 2001, men problemerne havde faktisk være undervejs længe. I 2000 havde Swissair oplevet sit første underskud nogensinde. Det var på 13 mia. kroner. Men i løbet af 2001 eksploderede selskabets samlede gæld og nåede næsten 70 mia. dkr. i slutningen af september Konkurrencen presser monopolerne Den udvikling startede i realiteten i USA i slutningen af 1970 erne, hvor den amerikanske luftfart blev liberaliseret og dereguleret. Luftfartselskaberne kunne tidligere forlade sig på monopolstatus, hvor de havde deres ruter i fred for konkurrenter. Det var slut nu, og en lang række lavprisselskaber opstod. Et af de Prisen på en konkurs Et nationalt flyselskab har økonomisk og social betydning langt uden for selskabets egne rækker. Ud over flyselskabets medarbejdere er tusindvis af ansatte hos underleverandører og brancherelaterede virksomheder afhængige af det nationale flyselskabs aktiviteter. Ifølge de belgiske myndigheders egne beregninger havde Sabenas konkurs alvorlige økonomiske og sociale konsekvenser: arbejdspladser gik tabt, den belgiske betalingsbalance forværredes med 528 mio. euro, og statsgælden voksede med 830 mio. euro. På ét år efter Sabenas konkurs faldt andelen af transitpassagerer i Bruxelles lufthavn fra 29 procent til 9 procent. (Kilde: Rapport fra konsulentfirmaet COWI,»Luftfarten i Skandinavien værdi og betydning«, 2004).

6 mest markante ofre for den nye konkurrence var det amerikanske selskab Pan Am, der lukkede i 1991 efter 61 år. I Europa medførte den nye konkurrence en fornyet kamp om hubs det gjaldt om at tiltrække transfer-passagerer og enorme ressourcer blev investeret i London Heathrow, Paris Charles de Gaulle, Amsterdam Shiphol og Frankfurt. Swissairs plan var at ekspandere og blive Europas fjerdestørste luftfartsselskab. Da Schweiz med en befolkning på ca. 7 millioner indbyggere ikke i sig selv kunne holde et nationalt flyselskab i luften, forsøgte Swissair at etablere sin egen alliance, den såkaldte Qualifier Group, og Swissair købte aktier i belgiske Sabena, franske AOM/Air Liberté, portugisiske TAP, polske LOT og andre mindre selskaber, som havde samme økonomiske problemer på grund af den stigende konkurrence. Swissairs problem var, at passagertallet aldrig fulgte med ambitionerne, og Qualifier begyndte at falde fra hinanden. I 2000 trak Delta Airlines sig ud af fællesskabet. Samtidig voksede Swissairs gæld. Ekstravagant medarbejderpolitik Det sidste år inden konkursen forsøgte den nye koncernchef flere forskellige redningsplaner, blandt andet standsede han køb af yderligere aktier i Sabena og Tap og annoncerede fyringen af 1300 medarbejdere. Men disse tiltag overbeviste ikke bankerne om, at de skulle stille flere penge til rådighed. De var især skeptiske over for Swissairs personalepolitk, der blev anset for ekstravagant. Lige inden konkursen havde Swissair medarbejdere, heraf i Schweiz og både lønninger og normeringer var væsentligt højere end i andre flyselskaber. En af årsagerne til at både schweiziske banker og politikere i sidste ende undlod at redde Swissair var netop de enorme sociale forpligtelser over for tidligere medarbejdere, som uvægerligt ville følge med et nyt ejerskab. Swiss repræsenterer nu Schweiz Det nuværende schweiziske flyselskab, Swiss (International Air Lines), er en videreførelse af det regionale schweiziske selskab Crossair, som blev ejet af samme holdingselskab som Swissair. Crossair købte i 2002 en del af det fallerede Swissairs aktiver og skiftede navn til Swiss. Selskabet har overtaget Swissairs internationale trafikrettigheder og har ca medarbejdere Sabena belgisk smertensbarn Det belgiske nationale flyselskab Sabena gik konkurs i november 2001 efter et kaotisk halvår med forgæves redningsforsøg, massefyringer og strejker. Selskabets fly blev i hast fløjet tilbage til Belgien, for at de ikke skulle bliver konfiskeret af kreditorer. Samtidig var der dramatiske scener rundt om i Belgien, især i Bruxelles lufthavn, hvor tusindvis af Sabena-medarbejdere nægtede at følge ledelsens besked om at blive hjemme og i stedet iværksatte demonstrationer. Den 8. november 2001 blokerede medarbejdere indgangen til toldområdet. Dagen efter besatte de motorvejen til lufthavnen. Belgiens premierminister meddelelte, at af Sabenas medarbejdere ville blive fyret med øjeblikkelig virkning. Hensigten var at følge samme model som Swissair og flytte nogle af aktiviteterne over i et eksisterende søsterselskab, DAT. Statsgælden presser Sabena Som statsejet selskab havde Sabena altid været et problembarn. Det blev grundlagt i 1923 og havde ved konkursen i 2001 kun præsteret overskud i to år ud af 78. EU s Maastricht-traktat fra 1992 satte tommeskruerne på den belgiske stat med krav om at reducere statsgælden og et af midlerne var at privatisere statslige selskaber. I 1990 erne forsøgte Sabenas ledelse sig med drastiske nedskæringer. Medarbejderne reagerede med spontane strejker, der blandt andet førte til, at formanden for selskabets bestyrelse trak sig. I maj 1995 blev 49,5 procent af Sabenas aktier solgt til Swissair, der var i gang med at etablere sin Qualifier Group. Men Swissairs økonomiske problemer, især de store tab > Protesterende Sabena medarbejdere blokerer pultene i Bruxelles lufthavn i november 2001.»Staten skulle overtage Sabena ikke sælge os«, står der på skiltene.

7 6 Da Swissair gik konkurs strandede passagerer verden over, og ingen andre flyselskaber ville modtage Swissair-billetter. I Zürich blev mere end indkvarteret af civilforsvaret. i 2000, betød, at penge fra Swissair til Sabena blev holdt tilbage. Stærkt stigende oliepriser i 2000 forværrede problemerne. Og den nytiltrådte formand for bestyrelsen, Christoph Müller, udtalte:»hvis vi ikke har gjort væsentlige fremskridt inden vinteren er forbi, må man overveje, om dette selskab har en eksistensberettigelse.«han præsenterede derefter en omstruktureringsplan, der ville fjerne jobs og afhænde 90 procent af Sabenas datterselskaber. Spontane strejker satte imidlertid en stopper for disse planer, og i 2000 åd tabene næsten 75 procent af Sabenas egenkapital. I begyndelsen af 2001 forhandlede Swissair på ny med den belgiske stat og indvilligede i at tilføre Sabena 250 millioner euro. Men da det kom frem, at redningsplanen omfattede afskedigelse af 700 medarbejdere, gik Sabenas piloter i strejke. Nye forhandlinger fulgte, men lige lidt hjalp det. Nye redningsplaner med yderligere afskedigelser og tilførsel af flere penge blev besluttet og kort efter opgivet, fordi de blev blokeret af nye spontane strejker. Ingen ville have Sabena Da Swissair kollapsede i begyndelsen af oktober, trådte den belgiske stat til med et lån på 125 millioner euro og et krav om at, en ny investor blev fundet inden for en måned. EU s konkurrencekommissær accepterede lånet som midlertidig driftskapital. Men ingen havde lyst til at overtage Sabena. Resultatet blev, at Sabena blev erklæret konkurs, og at DAT overtog selskabet uden dets forpligtelser og videreførte nogle af Sabenas aktiviteter under navnet SN Brussels Airlines. I november 2006, fusionerede SN Brussels Airlines med Virgin Express og blev til Brussels Airlines med base i Bruxelles. Brussels Airlines er medlem af IATA og har overtaget mange af Sabenas gamle ruter i Europa og Afrika. Air France og KLM: Air France og KLM fusionerede i Det var første gang, at det skete for to europæiske nationale flyselskaber, og det blev udlagt som et resultat af deregulering af luftfartsbranchen, økonomisk stagnation ikke mindst inden for luftfarten efter terrorangrebet i 2001 på Word Trade Center i New York og opblomstringen af lavprisflyselskaber. I praksis havde KLM økonomiske problemer og blev overtaget af Air France, som betalte en lille milliard dollar for 80 procent af aktierne i KLM. I 2004 svarede det til en overpris på 40 procent i forhold til prisen på KLM-aktierne inden fusionen. Fransk statsstøtte Air France har siden 1991 modtaget omkring 5 mia. euro i støtte fra den franske stat, som ved fusionen med KLM ejede 54 procent af Air France. Med en vis ret kan man sige, at denne franske statsstøtte gjorde det muligt for Air France at overtage kontrollen med KLM. Siden er den franske stats ejerskab af Air France- KLM reduceret til 18,6 procent, så i realiteten har fusionen ført til en privatisering af selskabet. Det nye fælles holdingselskab hedder Air France-KLM og har hovedsæde i Paris. Men flyselskaberne har fortsat base i henholdsvis Paris og Amsterdam, ikke mindst fordi KLM på den måde kan bevare sine landingsrettigheder i USA.

8 7 To nationale selskaber fusionerer Frankrigs flyselskab Air France blev etableret i 1933, efter at fem private franske flyselskaber fusionerede. I begyndelsen havde Air France store underskud, og den franske regering trådte til med store tilskud. Efter Anden Verdenskrig, hvor Air France havde ligget underdrejet, blev selskabet nationaliseret. I 1960 erne udvidede Air France sin internationale kapacitet, og i 1972 etablerede det sin cargo-division. Air France havde store økonomiske problemer under oliekriserne i 1974 og 1979, men etablerede ikke desto mindre Paris-Charles de Gaule (CDG) Terminal 1 i 1974 og Terminal 2 i I begyndelsen af 1990 erne overtog Air France de to franske flyselskaber UTA og Air Inter. I 1999 gik Air France i alliance med Delta Airlines og etablerede Sky Team i KLM verden ældste flyselskab KLM blev grundlagt i 1919 og er verdens ældste flyselskab, der startede internationale ruter allerede i Bortset fra en pause under Anden Verdenskrig har KLM fløjet nonstop i mere end 88 år og har konstant udvidet sit rutenet. I 1990 erne indgik KLM en alliance med Northwest Airlines for at få en større del af det amerikanske marked, men selskabets indtjening kom i slutningen af 90 erne under hårdt pres fra lavprisflyselskaber. KLM s økonomiske problemer blev yderligere forværret, da flytrafikken styrtdykkede efter 11. september KLM havde stor gæld og meget høje faste omkostninger. Det var i denne situation, at KLM indledte fusionsforhandlinger med Air France i Dystre forudsigelser Der var mange dystre forudsigelser om fusionen i De to selskabers rutenet komplementerede hinanden, og efter fusionen kunne AFKLM således tilbyde endnu flere destinationer. Men analytikere var bekymrede for de vidt forskellige virksomhedskulturer, som ikke mindst bundede i forskellige nationale traditioner. Det hed sig, at franske selskaber var autoritære og hierarkisk opbyggede. Desuden havde hollænderne ikke meget til overs for den franske arbejdsmoral. Franskmændene fandt til gengæld hollænderne rigide og i øvrigt vanskelige at forhandle med. AFKLM har arbejdet på at overkomme disse kulturelle forskelle blandt andet ved at ansætte konsulenter, der arbejder specifikt med den type problemer. På trods af det fælles ejerskab og tætte samarbejde bevarer de to selskaber indtil videre deres selvstændige identitet, hvilket givetvis passer både det franske og det hollandske hjemmemarked godt. Med ca. 63,5 millioner franskmænd og omkring 16,5 millioner hollændere har AFKLM en solid base. I regnskabsåret genererede selskabet et overskud på ca. 7 mia. Dkr. Over for offentligheden fremstår Air France og KLM som to selvstændige selskaber med hver deres identitet. Men siden fusionen i 2004 har der været tale om én koncern, Air France-KLM Group, med en fælles aktie. Selskabet har medarbejdere.

9 8 Hvis nogen spurgte mig, hvad foretrækker du»en liter vand eller et kilo guld«, ville jeg spørge,»hvad er scenariet?«hvis svaret er,»du starter her og nu på en to-dages vandretur gennem den mennesketomme ørken,«så er svaret oplagt:»vand!«hvad nu hvis Hvad er alternativerne, hvis man tænker alternativt? LFF har leget med tanken om en utraditionel fusion, der åbner helt nye muligheder.»one of Five in Ninety-Five«sagde SAS koncernchef, Jan Carlzon, engang i firserne. Han forudsagde, at der i 1995 kun ville være fem store europæiske flyselskaber og hans ambition var, at SAS skulle være et af dem. Carlzon mente, at Air France, British Airways og Lufthansa var oplagte overlevere, og så var der plads til to til. Som nogle af midlerne til at sikre SAS fremtid introducerede han Euro- Class, Eurobonus og kombinerede fly/hotelrejser. Store, kendte selskaber er forsvundet Som bekendt gik det ikke helt, som Carlzon forudsagde. Og så alligevel Adskillige af de store, kendte flyselskaber er forsvundet Sabena, Swissair, Maersk Air, og KLM er fusioneret med Air France Andre er forsvundet ind i fusioner BOAC, BEA, Caledonian, Linjeflyg, UTA Alitalia og Iberia er sat til salg, og rundt om i Europa overlever en række statslige flyselskaber nærmest i permanent respirator. Heldigvis ikke SAS, som oven i købet i modsætning til de fleste andre europæiske flyselskaber aldrig har modtaget så meget som én krone i statsstøtte. Ikke desto mindre vender historien om SAS overlevelse tilbage igen og igen. Børshajerne elsker den og kombinerer den som regel med advarsler om, at SAS vil gå neden om og hjem, hvis ikke SAS-ledelsen mander sig op til at knægte medarbejderne. Vi har derfor leget med tanken Som det fremgår af historierne om Swissair, Sabena og KLM andetsteds i dette nummer af Advis, kan det være umådelig svært at sikre et flyselskabs overlevelse, hvis tilstrækkelig mange uheldige omstændigheder mødes på ét sted. Vi har derfor leget med tanken: Hvad nu hvis Hvad nu hvis det viser sig, at SAS ikke kan overleve som selvstændigt selskab? For øjeblikket presses SAS fra den ene side af kapitalstærke nationale mastodonter med enorme naturlige befolkningsunderlag: Lufthansa, British Airways og Air France-KLM. Fra den anden side bider skiftende lavprisselskaber SAS i haserne og generer især, fordi de er gode til at konkurrere lige netop der, hvor SAS har defineret en af sine kernekompetencer: Nonstop fly inden for Europa. Men hvorfor slå sig til tåls med at leve farligt. Måske er tiden inde til at tage fat om styrepinden og selv bestemme, hvor SAS skal bevæge sig hen. Blandt de forskellige scenarier og der er adskillige vidt forskellige muligheder er der især et, der tiltaler mig: En fusion mellem SAS, Finnair, Austrian og Swiss. Alle fire selskaber kæmper en brav kamp for at definere en bid af det europæiske marked som deres specialitet. Alle gør krav på at være europæiske flyselskaber med gode forbindelser inden for Europa, men uden for Europa komplementerer de fire selskabers rutenet i vid udstrækning hinanden. Finnair og SAS konkurrerer om at servicere Nordeuropa og de nye lande i Balticum. Austrian er stærk på forbindelserne fra Centraleuropa til et væld af byer i det tidligere Sov-

10 jetunionen. På de interkontinentale ruter satser Finnair stærkt på Kina. Swiss er stærk på det sydlige Asien og Afrika med enkelte ruter til Sydamerika. Austrian har yderligere en række destinationer i det sydlige Asien og Mellemøsten, hvor også SAS har åbnet en direkte linje til Dubai. Tilsammen dækker de fire selskaber USA rimelig godt. Moderne virksomhedstradition Det er måske en tilsnigelse at sige, at de fire selskaber ligner hinanden kulturelt, men de repræsenterer dog den samme moderne, noget nøgterne, europæiske virksomhedstradition, hvor man lægger vægt på, at tingene fungerer og skal være i orden. Det burde give gode muligheder for at fungere under én hat. De fire selskaber har også en anden væsentlig ting til fælles: Deres hjemlande har et begrænset befolkningsunderlag, der automatisk placerer dem blandt mindre europæiske flyselskaber, hvilket er en ulempe, hvis man har ambitioner om at være et netværksselskab. Erfaringen viser, at tyskere betragter Lufthansa som første prioritet. Det samme gælder for franskmænd og Air France og briter og British Airways. Med ca. 80 millioner tyskere, og omkring 60 millioner indbyggere i henholdsvis Frankrig og Storbritannien, giver det de respektive nationale selskaber et solidt grundlag at bygge på. Det giver volumen og mulighed for et vidt forgrenet rutenet, der naturligvis er en yderligere fordel, når selskaberne skal ud og kapre kunder i andre lande. Den nationale præference Denne præference for det nationale selskab gælder selvfølgelig også i Schweiz, Østrig, Finland og Skandinavien hvor vi tilsyneladende allerede har vænnet os til at betragte et interskandinavisk flyselskab som vores eget. Hvis den holdning kunne udvides til at omfatte et større, fusioneret selskab, ville demografien se ganske anderledes ud. Schweiz (7,5 millioner indbyggere), Østrig (8,2 mio.), Finland (5,2 mio.), Danmark (5,5 mio.), Norge (4,7 mio.) og Sverige (9 mio.) har tilsammen en befolkning på over 40 millioner indbyggere. Og faktisk har de fire selskaber tilsammen en passagervolumen, der sagtens kan matche de store europæiske selskabers. I 2006 transporterede Finnair 9 millioner passagerer, Swiss og Austrian 11 millioner hver og SAS 39 millioner, hvoraf Spanair stod for de 7. Det giver 71 millioner passagerer i alt. Der er store perspektiver i at tænke alternativt. Stordrift vil give muligheder for effektivisering og besparelser både ved logistik, indkøb af fly, vedligehold og koordinering af rutenet. Og i stedet for at Austrian, Finnair, SAS og Swiss er dømt til en position som feedere til de store selskaber foruden en evig kamp med hinanden, point-to-point lavprisselskaber og de store på det europæiske hjemmemarked kan de tage kampen op om at levere komplette ydelser jorden rundt. Enorm samfundsmæssig betydning Man kan selvfølgelig spørge sig selv, om det ikke kan være lige meget. Hvorfor skulle danskere for eksempel ikke bare lade sig transportere rundt i verden af Lufthansa, Air France og British Airways. Det skal vi også. Men det er dokumenteret igen og igen, at et netværksselskabs base har enorm social betydning for dets hjemland. Det genererer tusindvis af arbejdspladser både inden for og uden for selskabet og har afgørende betydning for erhvervsliv og turisme. Ikke blot SAS passagerer flyver til København. Også andre selskabers passagerer kommer hertil for at flyve videre med SAS. Og nok så mange lavprisselskaber kan aldrig erstatte den rolle. Danske erhvervsfolk har let adgang til hele verden, og udenlandske erhvervsfolk har let adgang til Danmark. Det samme gælder danske og udenlandske turister. For Danmark og for Norge, Sverige, Finland, Østrig og Schweiz er luftfarten af afgørende betydning. Så der er al mulig god grund til at tænke alternativt, før det er for sent. Nicolas E. Fischer Selskab Indb. i hjemland mio. 9 Pax Alliance mio* Finnair 5,2 9 One World SWISS 7,5 11 STAR Austrian 8,2 11 STAR SAS 10,1 39 ** STAR Total 31,0 70 * Antal millioner pax 2006 ** SAS Group omfatter: SAS: 27 mio. Spanair: 7,0 mio. Widerøe: 2,0 mio. Blue 1: 1,7 mio. Air Baltic: 1,3 mio.

11 10 Medierne var ikke i tvivl om, at det er SAS hensigt at sælge SAS Ground Services, SAS Technical Services og Spirit Air Cargo, og at ledelsen ville meddele det efter bestyrelsesmødet i december. Medierne var heller ikke i tvivl om, hvorfor beslutningen blev udsat her en artikel i Dagbladet Børsen den 18. december. I LFF foretrækker vi at tro på, at SAS ledelse stadig overvejer, hvad der er bedst for SAS. Som bekendt er det ikke nok at tage den rigtige beslutning. Den skal også tages på det rigtige tidspunkt. Frasalg: Er det en god ide? SAS situation kræver, at der tænkes kreativt. Mens vi venter på ledelsens afgørelse, har LFF vurderet konsekvenserne af et frasalg af SGS. Med udgangspunkt i ledelsens erklærede mål S11 og SGS målsætning om»omtanke«. Det er ingen hemmelighed, at SAS koncernledelse overvejer at frasælge SAS-selskaber, blandt andet SGS. Ledelsen har i S11 erklæret, at SAS først og fremmest skal lægge grunden til lønsom vækst gennem en kulturel turnaround med Kundeorientering og øget engagement Fokusering på flyvirksomheden Harmonisering og udvikling af kundetilbudet Konkurrencedygtighed i alle dele af virksomheden Det er jo heller ikke nogen hemmelighed, at flere andre groundhandling-selskaber i CPH presser SGS og dermed SGS medarbejdere gennem lave priser. At alle disse selskaber taber penge, og at adskillige af den grund har opgivet Københavns Lufthavn inden for de sidste par år, behøver måske i første omgang ikke at bekymre SAS. Hvis først SGS er solgt, vil et eventuelt tab jo ligge uden for SAS. Hvad der derimod er nok så interessant er, hvordan SAS ledelse forestiller sig, at et fremmed groundhandlingselskab hvad enten det fortsat hedder SGS eller noget andet ikke blot skal varetage nogle nødvendige funktioner, men samtidig skal fremme SAS ambition om at blive kundernes foretrukne flyselskab. SAS fortsat afhængig af SGS Nu er det jo ikke sådan, at SAS ved et frasalg bare kan skippe SGS og SGS medarbejdere. Arbejdet skal jo udføres. Og SGS varetager for eksempel omkring 80 procent af al groundhandling i Københavns Lufthavn. Hvis SGS sælges, vil SGS og SGS medarbejdere altså fortsat skulle servicere SAS også selvom ejeren er en anden end SAS, og SGS måske har fået et andet navn. SAS-ledelsen har som bekendt meddelt, at den vil offentliggøre sin beslutning den 5. februar. Men mens ledelsen tænker, er det kun naturligt, at vi medarbejdere gør os vores egne overvejelser. I LFF ved vi, at der ikke mere er nogen lette beslutninger, når det gælder SAS økonomi. Der ligger ikke nogen glemte guldklumper, der blot venter på at blive solgt og dermed kan tilføre SAS kapital i en sådan størrelsesorden, at fremtiden er sikret.

12 11 Hvad skal der til? Inden for en kort årrække har SAS sparet 14 milliarder svenske kroner og frasolgt aktiver for 40 milliarder. Alligevel er økonomien ikke god nok, og indtjeningen når ikke målet på 7 procent EBT (for hver krone vi sælger for, skal vi have 7 øre i overskud før skat og»poster af engangskarakter«). Faktisk har vi i den samme periode haft et samlet underskud på 6 milliarder kroner. Det går nu bedre end for nogle år siden, men vi er simpelthen nødt til at gøre tingene på en anden måde blandt andet skal vi sikre, at SAS får sin passende andel af det voksende flymarked. Så vi må som medarbejdere acceptere, at ledelsen tænker i nye baner også selvom det omfatter frasalg af selskaber. Spørgsmålet er så: Er det en god ide? LFF s overvejelser Lad os først slå fast, at det ikke er salgssummen ved et frasalg, der skal redde SAS økonomi! Næsten uanset hvad salget måtte indbringe, batter det ikke meget, hvis man sammenholder det med de 60 milliarder i ekstraindtægter, som er nævnt ovenfor. Her er så LFF s overvejelser. Ved at sælge SGS fra, opnår SAS følgende effekt for SASkoncernens flyselskaber: Positivt 1. Mindre kompleksitet 2. Fokus på flyvirksomhed (hvis SGS altså ikke betragtes som en integreret del af det) 3. Managementressourcer frigives 4. Muligvis lavere pris for groundhandling grundet prisdumpning 5. Et salg af SGS vil bidrage med et antal millioner kroner på SAS bundlinje. Negativt 1. Ringere produkt 2. Mindre motiveret personale 3. Mere utilfredse passagerer og kunder 4. Konfliktrisiko og dermed længere tid til succes 5. Mindre kompleksitet, da der bliver færre kunder og indtægter Hvis det på trods af ovenstående konsekvenser er ledelsens vurdering, at frasalg er det bedste alternativ for at beholde et levedygtigt SAS, er LFF s bemærkning følgende: Et frasalg redder ikke SAS økonomi. I den nuværende hårde konkurrencesituation vil SAS ikke kunne klare sig, medmindre SAS ledelse tager de nødvendige skridt til at sikre produktivitet og effektivitet både i luften det vil sige på fly og besætning og på jorden. Udestående spørgsmål Hvis meddelelsen fra bestyrelsen den 5. februar er, at SGS skal sælges, melder sig en række spørgsmål: Fase 1 Indtil salget finder sted (måske fem til 12 måneder) 1. Medarbejdere Hvordan vil man sikre motivation, engagement, udvikling, uddannelse og undgå sygdom og medarbejderflugt? 2. SGS Hvordan vil man sikre kvalitet, punktlighed og sikkerhed overfor SAS? 3. SGS Hvordan vil man sikre udvikling, investeringer, forandringer til fordel for SAS produkt? 4. Hvordan vil man sikre, at den nye groundhandling-virksomhed både opfylder og støtter SAS Groups mål og værdier og det, som SGS kalder»omtanke«i leverancen? Fase 2 Efter at salget er gennemført 1. Hvordan sikrer man, at de nu frasolgte SAS-medarbejdere har nødvendig gejst, engagement og kampånd til at yde det ekstra, der er nødvendig hver eneste dag for at levere den kvalitet og punktlighed, som er aftalt. 2. Ved at frasælge medarbejderne bryder SAS det gensidige loyalitetsbånd men SAS vil fortsat være afhængig af de samme medarbejdere (der blot nu har en ny arbejdsgiver). SAS er altså afhængig af, at disse medarbejdere fortsat brænder for SAS kunder, værdier,»omtanke«og produktion! Eller kan SAS klare sig uden det? LFF s spørgsmål til potentielle købere Vi ved, at ledelsen taler med potentielle købere. Vi har derfor opfordret ledelsen til specifikt at stille disse selskaber følgende spørgsmål: Beskriv og dokumentér, hvor I har a. Udviklet og implementeret nye kundevenlige fremgangsmåder b. Skabt en større profitmargen for de selskaber, som I arbejder for c. Har bidraget til mere tilfredse og motiverede medarbejdere d. Har udviklet systemer, der har reduceret tidspilde for medarbejdere og kunder Salg vil ikke indfri SAS forventninger LFF s vurdering er, at et salg af SGS hverken vil bringe SAS nærmere S11 s målsætning eller SGS vision om»omtanke«. At vælge at definere groundhandling som noget, der ligger uden for kerneydelsen på SAS hjemmebase hvor kunderne som regel starter og slutter deres rejse vil afskære SAS fra positiv differentiering i sammenligningen med konkurrenterne. Et frasalg af SGS vil efterlade selve flyveturen som det eneste, der skal opbygge og vedligeholde kundeloyalitet og -tilfredshed. I samme ånd kunne man argumentere for, at ledelsesfunktionen heller ikke er en del af flyvirksomheden og kan outsources til konsulentfirmaet McKinsey. Er det mon en god ide? Næppe! Hvilken af de lodrette linjer er længst? Det kan enhver se! Men tingene er ikke altid, hvad de ser ud til at være

13 12 Overenskomsten hos AFKLM endelig på plads Efter et meget langt forhandlingsforløb, med spændende hindringer og omveje, lykkedes at få en aftale, der kan betragtes som fornuftig for alle i betragtning af, at to opgaver skulle løses samtidigt: Integrering AF s og KLM s aftaler (AF og KLM fusionerede i 2004) og Genforhandling af overenskomsten frem til 2010 Overenskomsten indeholder bl.a.: Arbejdstid: 35 timer 40 min pr. uge Ferietillæg: 3% Se i øvrigt skemaerne nedenfor. Lønrammer Lønstigning efter individuel vurdering, dog garanteres alle inflationen som minimum lønfremgang. Fuld opbakning blandt medlemmerne Aftalen har været til afstemning blandt medlemmer i AFKLMFF, og resultatet blev: Ja: 100 procent, Nej: 0 procent Stemmedeltagelse: 78,5 procent Overenskomster integreret efter fusion Air France og KLM fusionerede i maj 2004 den første fusion mellem to europæiske nationale netværksselskaber. Resultatet blev det største europæiske luftfartsselskab, det største i verden målt på solgte billetter, og det fjerdestørste målt på trafikvolumen efter American Airlines, United Airlines and Delta Air Lines. Bonus for hver 5 års ansættelse Niveau Minimum kr. Maksimum kr. Efter 5 år 12.5% af minimum på lønskala Efter 10 år 17.5% af minimum på lønskala I vanskelige forhandlinger bør man aldrig forvente at kunne så og høste i én og samme runde, men må forberede sagen, så den modnes efterhånden. Francis Bacon Efter 15 år Efter 20 år Efter 25 år Efter 30 år Efter 35 år Efter 40 år 22.5% af minimum på lønskala 27.5% af minimum på lønskala 32.5% af minimum på lønskala 37.5% af minimum på lønskala 42.5% af minimum på lønskala 47.5% af minimum på lønskala Fratrædelsesordning Medarbejdere der afskediges grundet virksomhedens økonomisk, strukturelle elle organisatoriske årsager modtager følgende økonomisk kompensation. (Dette er udover evt. godtgørelse efter Funktionærloven ved henholdsvis 12, 15 og 18 års ansættelse). Udbetaling finder sted med sidste løn og under forudsætning af at medarbejderen ikke fristilles fra jobbet. Anciennitet i AF/KLM Efter mere end 5 års tjeneste Efter mere end 10 års tjeneste Efter mere end 15 års tjeneste Efter mere end 20 års tjeneste Efter mere end 25 års tjeneste Fratrædelsesgodtgørelse 1 måneders ekstra løn 2 måneders ekstra løn 4 måneders ekstra løn 5 måneders ekstra løn 6 måneders ekstra løn

14 13 Spirit Air Cargo til salg Det se ud til, at SAS ledelse er fast besluttet på at sælge Spirit Air Cargo. Det vil sige, at der skal findes en partner, der vil købe over 51 procent af aktierne i Spirit Air Cargo. I skemaet nedenfor kan du se ledelsens argumentation for salget. Forhandlinger om Spirits fremtid er endnu ikke afsluttet. Valget i Spirit Air Cargo er nu koncentreret om at finde argumenter for og imod en ekstern partner med minoritetsaktieandel eller en ekstern partner med majoritetsaktieandel. Hvad er bedst for SAS, som ledelsen siger. Medarbejdere sikret indtil 2024 Heldigvis har LFF i SAS Cargo en»integrationsaftale«fra 5. marts 2001, som løber frem til 31. december Integrationsaftalen giver en række sikringer for medarbejderne vedrørende produktion, overenskomst, aftaler, ID-billetter blandt andet. SAS bestyrelse vil efter planen tage beslutning om Spirits fremtid ved bestyrelsesmødet den 5. februar Spirit Air Cargo Handling: Motivering fra ledelsen for et frasalg af majoritet i terminalhåndtering Drivers SAS majoritetsejer i Spirit Ekstern majoritetsejer af Spirit S11 fokuserer på flyvirksomhed Fortsat ikke i overensstemmelse med S11 Passer med S11, øget fokus og reduceret kompleksitet, ikke begrænsende for belly-contribution Kunder SAS begrænsende for enkelte store kunder Ingen SAS begrænsninger Investeringer Konsolidering i markedet SAS begrænser pga. fortsat deltagelse i investeringer SAS kan ikke ekspandere uden for hjemmemarked pga. regionalt fokus (S11) Ikke afhængig af SAS kapital og deltagelse Ejer kan konsolidere uden hensyntagen til SAS hjemmemarked, og således udvide globalt Konkurrence øges SAS ikke fokuseret på terminalhåndtering Ejer fokuseret ledelsesmæssigt og investeringsmæssigt på terminalhåndtering Omkostninger Binder fortsat kapital og bevarer faste omkostninger Omkostninger bliver mere variable for SAS og kan følge markedsudviklingen Lønsomhed i Spirit SAS fortsat eksponeret SAS mere uafhængig af resultat i Spirit SAS krav til en ekstern ejer Aftale element Økonomi enhedsomkostning Sikkerhed mht omkostningsudvikling Gennemsigtig økonomi Kvalitet Produktdifferentiering Markedsføring af SCG produkter/services Fleksibilitet Produktudvikling og investering Veldefineret forretningsmodel Globalt partnerskab Godt image Miljø Formål Sikre konkurrencemæssige omkostninger SAS Cargo Group Kontrolleret omkostningsudvikling Sikre omkostningskontrol og soliditet Rigtig kvalitet til rigtig pris herunder incitamentsstruktur Tilsikre at SAS Cargo Group kan møde efterspørgslen i markedet Sikre fortsat SAS Cargo Group-synlighed i vigtigste terminaler Imødekomme nye krav fra SAS Cargo Groups kunder i rimelig tid Imødegå markedsudvikling og myndighedskrav Sameksistens med SAS Mulighed for globalt partnerskab og lavere SAS Cargo Group omkostninger Skal komplementere SAS Cargo Groups position i markedet Understøtte SAS Cargo Groups image angående miljøbevidsthed

15 14 Presseklip: Godt og skidt på én gang Mange problemer. Men et par aktieanalytikere tror sør me på dobbelt aktiekurs Hvis man skal tro den danske presse, er SAS en virksomhed, der har rigtig mange problemer at slås med. Fly, kunder, medarbejdere, ledelse alt det, vi er afhængige af, udgør ifølge pressen hver især et problem, der gør livet svært for SAS. Ganske vist noterer epn.dk (Jyllands- Posten) lidt positiv statistik den 9. januar:»sas fik flere rejsende i december. Passagertrafikken i SAS Gruppen steg 2,9 pct. i sammenlignet med samme måned sidste år, oplyser SAS Den samlede kapacitetsudnyttelse i SASgruppen, load factoren eller kabinefaktoren faldt 0,3 pct.point sammenlignet med december sidste år til 65,8. SAS Gruppen transporterede i december 2,7 mio. passagerer, hvilket er en stigning på 0,3 pct. sammenlignet med Yield en der er et udtryk for indtjeningen pr. passager i forhold til den fløjne strækning for gruppens største enhed, Skandinavien Airlines, steg 1,1 pct. i november.«berlingske Tidende, 23. december Problemer, problemer, problemer Men de gode nyheder er hurtigt overstået. En artikel i Dagbladet Børsen den 12. december slår tonen an.»dystre udsigter for SAS og Sterling«, hedder det i overskriften og derefter:»sas og Sterling kan vente et svært Den internationale luftfartsindustri får i år overskud for første gang siden det katastrofale 2001, hvor 11. september-angrebene kastede branchen ud i store økonomiske vanskeligheder. Men høje oliepriser og dystre udsigter for verdensøkonomien betyder, at den internationale luftfartsorganisation IATA kraftigt sænker sin forventninger til 2008 til et marked, hvor skandinaviske flyselskaber som SAS og Sterling kæmper for at løfte indtjeningen I Skandinavien blev SAS også tvunget til omfattende besparelser og er først under den nye svenske topchef Mats Jansson for alvor begyndt at tjene penge igen, selvom der endnu er lang vej til det afkast, SAS-topchefen håber på.«kartelsag I mellemtiden kan Mats Jansson og alle vi andre begynde at spekulere på, om SAS regnskaber inden for en overskuelig fremtid vil blive belastet af den rumlende kartelsag.»sas risikerer dobbelt kartelbøde,«skrev Take Off den 12. november og fortsatte:»sas står til skærpet straf i form af en bøde på op til dobbelt størrelse, hvis EU-Kommissionens konkurrence-undersøgelse fører til en ny kartelbøde til det skandinaviske luftfartsselskab. Det vil nemlig i så fald være anden gang, at SAS bliver idømt bøde for ulovlig kartelvirksomhed, og ifølge nye bøderegler fra 2006 kan EU-Kommissionen fordoble bøden til flergangssyndere.»hvis SAS bliver ramt af denne regel, så kan bøden blive forhøjet med op til 100 pct. i forhold til den bøde, de ellers ville have fået,«siger advokat Morten Nissen, der arbejder for det amerikanske advokatfirma McDermott Will & Emery i Bruxelles til Børsen.«Denne gang drejer det sig som bekendt om Cargobranchen, og sagen har været undervejs i lang tid. Ifølge Børsen afviste SAS Cargo allerede i september 2006, at sagen havde noget på sig. Men EU s konkurrencestyrelse giver jo ikke op så let. Milliardbøde Da sagen igen dukkede op igen i december 2007, var pressen i mellemtiden begyndt at spekulere over konsekvenserne. Under overskriften»sas-chef må slås med kartel-anklager,«skrev Børsen den 21. december:»eu anklager SAS for at overtræde konkurrenceloven på flyfragtområdet. Anklagen kom-

16 15 mer efter flere års gennemgang. EU har således sendt et Statement of Objections til SAS, oplyser selskabet.»overtrædelser af konkurrencereglerne er helt uacceptable og noget vi tager stærkt afstand fra. SAS har i flere år haft et stramt regelsæt for at overholde konkurrencereglerne med flere kontrolmekanismer,«siger SAS koncernchef Mats Jansson. Han tilføjer, at det er meget ulykkeligt og alvorligt, hvis det ikke respekteres af samtlige medarbejdere i SAS Cargo, som er den anklagede part «Børsen fortsætter, at»sagens kerne er, at SAS sammen med omkring 15 flyselskaber er beskyldt for i flere år at have koordineret prisforhøjelser på flyfragt til USA. SAS har hele tiden bedyret sin uskyld, men er undervejs blevet ramt af en byge af søgsmål fra utilfredse kunder. Andre luftfartsselskaber som Lufthansa har valgt at bøje sige og indgå forlig med sine kunder. Og det har kostet den tyske gigant omkring en halv mia. kr. Den maksimale bøderamme for karteller er på 10 pct. af omsætningen, svarende til omkring 5 mia. kr. for et selskabet af SAS størrelse.«siden har pressen spekuleret videre og synes at være nået frem til, at en bøde til SAS i givet fald vil ligge på mellem en halv og en hel milliard kroner. Børsen mente den 21. december:»sas-bøde kan høvle 20 pct. af overskud. SAS koncernchef Mats Jansson kan få endnu et betydeligt hul at lukke i regnskaberne, hvis EU vinder en kartelsag mod selskabet. SAS-analytiker Lars Heindorff, ABG Sundall Collier, sætter umiddelbart prisen til omkring 500 mio. kr., svarende til 20 pct. af overskuddet i 2008.«De truende medarbejdere Mats Jansson har selvfølgelig også andre problemer. Hvis man skal tro pressen er medarbejderne et af de største. For ifølge den ser vi det som vores eneste opgave at konspirere mod ledelsens forsøg på at redde SAS. Og ikke bare ledelsen er truet: Den 17. december kunne BT meddele:»juleferien truet. SAS-strejke på vej. Medarbejderne i SAS har truet med at strejke, hvis ledelsen sælger tre datterselskaber. Lige nu holder SAS-ledelsen møde. Ifølge den norske netavis E24 træffer SAS-ledelsen en beslutning om frasalg i løbet af i dag. Og beslutter man at sælge fra, kan der være en stor-strejke på vej, der vil ramme juletrafikken hårdt De ansatte hos SAS vender tommelfingeren ned ved udsigten til at miste godt kollegaer, hvis de tre datterselskaber bliver solgt. Formand for Luftfartsfunktionærerne Nicolas E. Fischer siger til Ritzau, at medarbejderne i de tre datterselskaber har leveret varen. Og derfor vil det være mærkeligt at sige farvel og tak til dem. Og det vil man ikke være med til: Der er ingen diskussion der, siger Nicolas E. Fischer.«Berlingske Tidende, 14. januar Børsen, 13. december Dyre lærepenge Alt i alt har 2007 været dyre lærepenge for Mats Jansson ifølge epn.dk:»strejker og Dash koster SAS en milliard. Et år med strejker, flystyrt og senest udsigten til en bøde på flere hundrede millioner kroner for ulovlige prisaftaler på luftfragt. SAS-koncernchef Mats Jansson kan se tilbage på et turbulent år. I et interview med det svenske nyhedsbureau TT siger Mats Jansson, at alene strejkerne og de tre havarier med Dash-fly kommer til at trække indtjeningen ned med en milliard svenske kroner. Dertil kommer, at aktiekursen på selskabets aktier har mistet en fjerdedel af deres værdi og SAS varemærke er blevet alvorligt skadet af strejkerne og Dash-havarierne. Mats Jansson kalder det selv for totalt surrealistisk. Jeg var forberedt på de kulturelle problemer i koncernen, men ikke på havarierne, siger koncernchefen.«i et juleinterview med Berlingske Tidende den 23. december udtalte Mats Jansson da også,»jeg har aldrig følt mig så presset«, og blev fotograferet i en positur, der ikke just lignede julestemning. Nu er intet jo skidt for noget, uden at det er godt for noget andet. Har du lyst til at købe SAS-aktier, så kan du få dem til»spotpris«, skriver Berlingske Tidendes aktieanalytikere den 14. januar. Ja, faktisk mener de, at kursen kan stige til det dobbelte fra de nuværende ca. 50 kroner. Artiklen angiver dog ikke nogen tidshorisont Månedens nyhed! Undervejs falder et par bemærkninger om os SAS-medarbejdere, som vi tillader os at vurdere som moderat positive:»medarbejderne er ikke alene selskabets største aktiv men også ledelsens største udfordring.«og lidt senere hedder det:»ledelsen i SAS har været præget af stor udskiftning, og personalet står derfor med et vidensniveau, som afkræver respekt.«og det står altså i en artikel af to aktieanalytikere. Det må være månedens nyhed!

17 16 Bagsiden af medaljen Alle medaljer har en bagside men hvorfor skal den altid være negativ! Der tænkes skam også optimistisk i SAS-koncernen. Hvis visionen på forsiden af dette nummer af Advis bliver en realitet, så er bagsiden, at SAS når sin miljøstrategi for året I SAS bestyrelse tænkes der nemlig langsigtet, og koncernens miljøstrategi er på bestyrelsens agenda. Målet er at øge antallet af passagerer med fire-fem procent om året, men alligevel at reducere det samlede CO2-udslip. På længere sigt er det målet at nå bæredygtig luftfart helt uden CO2-påvirkning i 2050, siger Martin Porsgaard, miljøchef i SAS til Jyllands-Posten. SAS vil knække kurven Foreløbig er SAS-koncernens CO2-udslip steget med mere end 40 procent fra 2000 til Men med en ambitiøs miljøstrategi vil SAS nu knække kurven, siger Martin Porsgaard. I begyndelsen af året forpligtede Air France-KLM sig til en CO2-neutral vækst frem mod 2012 og til at nedbringe udslippet pr. passager med 17 procent i samme periode.»vores plan er mindst lige så ambitiøs,«siger Martin Porsgaard.»I planen beskriver vi et mål på langt sigt mod 2050, et mål på mellemlangt sigt mod 2020 og et mål på mere kort sigt.«nye miljøvenlige fly i 2014 For SAS kan den helt store miljøforbedring finde sted omkring På det tidspunkt er helt nye generationer af fly parat, og da har SAS planlagt at bruge store milliardbeløb på at udskifte den nuværende brændstofslugende flåde med nye fly, der bl.a. er konstrueret med højeffektive motorer og bygget af letvægts kulfibre. En andet element i planen er brug af biobrændstof til fly.»det kræver, at der er producenter, som kan forsyne branchen med alternative brændstoffer,«siger Martin Porsgaard. Jyllands-Posten kommenterer, at SAS har da også god grund til at se kritisk på selskabets udledning af CO2. Mens gennemsnittet blandt de internationale flyselskaber i dag ligger på 102 gram CO2, hver gang en passager flyver én kilometer, så ligger SAS-gennemsnittet på omkring 140 gram. Flybranchen står i dag for omkring tre procent af verdens samlede udledning af drivhusgasser. ADVIS nr. 1 Januar 2008 Ansv. redaktør: Nicolas E. Fischer Redaktion, tilrettelæggelse og produktion: Henning Schwarz Multimedia ISSN Udgiver: Luftfartsfunktionærerne Amager Strandvej 418 B 2770 Kastrup Telefon Fax: mail: lff@lff-sas.dk