HELE DENNE TEMAAVIS ER EN ANNONCE FRA MEDIAPLANET LEAN LEAN I DET OFFENTLIGE - LEAN OG ARBEJDSMILJØ - LEAN CONSTRUCTION - LEAN OG IT SEPTEMBER 2007

Transkript

1 ANNONCE HELE DENNE TEMAAVIS ER EN ANNONCE FRA MEDIAPLANET LEAN ANNONCE Lean relativt nyt i kommunerne I dag møder man Lean en del mere udbredt i de danske kommuner end i den spæde start. Lean indgår i dag i flere kommuners strategi, og enkelte kommuner har endog valgt at vedtage en Lean-strategi, som involverer samtlige afdelinger og alle medarbejdere, om end dette endnu ikke er gennemført nogen steder. Side 5 LEAN I DET OFFENTLIGE - LEAN OG ARBEJDSMILJØ - LEAN CONSTRUCTION - LEAN OG IT SEPTEMBER 2007 Lean giver bedre arbejdsmiljø Selv om organisationen slankes med Lean, er det ikke meningen at fyre nogen. Tvært imod bliver der brug for alle hænder, når væksten sætter ind. Derfor er det så vigtigt at inddrage medarbejderne lige fra virksomhedens første færd mod Lean. Side 8 Lean og IT Hvor Lean fordrer bred medarbejderinvolvering fra idé til implementering og daglig anvendelse, kan store IT-projekter aldrig opnå den samme brede involvering af medarbejderne. IT-projekterne er ofte så omfangsrige, at virksomhederne ikke kan involvere medarbejderne bredt i forbindelse med design af nye forretningsprocesser. Side 12 Styr uden om faldgruberne Ifølge professor ved Handelshøjskolen i Århus, Steen Hildebrandt, er de hyppigst forekommende fejl ved Lean-implementering blandt andet, at man går for hurtigt til værks, at man informerer alt for lidt, samt at man fjerner koblingen mellem Lean-projektet og virksomhedens strategi og vision. Side 14 Lean en varig succes Med Lean slankes organisationen ved bortskæring af alt overflødigt fedt, uden det af den årsag må opfattes som et rationaliseringsværktøj. For Lean handler primært om at arbejde smartere, ikke hårdere. I langt de fleste (ikke-lean) virksomheder anvendes en del af ressourcerne visse eksperter taler om op imod 50 % til aktiviteter, som kunderne ikke har bestilt, og heller ikke ønsker at betale for. Lean handler i bund og grund blot om at identificere og fjerne disse overflødige aktiviteter. Side 4 Lean og sundhedsvæsenet en god kombination I det danske sundhedsvæsen vil Lean ifølge direktør Inge Holck, Lean Healthcare Europe, tilbyde en helt anden, og særdeles effektiv, måde at effektivisere arbejdsgangene på. Side 6 Lean Construction en fordel for alle parter i byggeriet Da DONG Energys nye kontorbyggeri i Gentofte blev opført med MT Højgaard som hovedentreprenør, var det Lean Construction, der styrede slagets gang. Side 11 ANNONCE Best Talent is specialized within Life Sciences and is a member of an international European Executive Search organisation called Enex. Best Talent has more than 15 years of experience in assessing people s skills, talents and potentials. We have a solid knowledge of the market conditions and a very attractive Talent Database with highly qualified candidates. We perform searches across all functional areas within Medical Device, Pharmaceutical, Biotechnology and Food Science Pharmaceutical such as: Read more on CEO CRA Sales Manager ANNONCE Development Engineer Product Specialist Project Manager NUMBER 1 PROVIDER OF HUMAN TALENT WITHIN LIFE SCIENCE VEDLAGT SOM UAFHÆNGIGT INDSTIK I BØRSEN SEPTEMBER 2007

2 ANNONCE Lean relativt nyt i kommunerne I dag møder man Lean en del mere udbredt i de danske kommuner end i den spæde start. Lean indgår i dag i flere kommuners strategi, og enkelte kommuner har endog valgt at vedtage en Lean-strategi, som involverer samtlige afdelinger og alle medarbejdere, om end dette endnu ikke er gennemført nogen steder. Side 5 Lean giver bedre arbejdsmiljø Selv om organisationen slankes med Lean, er det ikke meningen at fyre nogen. Tvært imod bliver der brug for alle hænder, når væksten sætter ind. Derfor er det så vigtigt at inddrage medarbejderne lige fra virksomhedens første færd mod Lean. Side 8 Lean og IT Hvor Lean fordrer bred medarbejderinvolvering fra idé til implementering og daglig anvendelse, kan store IT-projekter aldrig opnå den samme brede involvering af medarbejderne. IT-projekterne er ofte så omfangsrige, at virksomhederne ikke kan involvere medarbejderne bredt i forbindelse med design af nye forretningsprocesser. Side 12 Styr uden om faldgruberne Ifølge professor ved Handelshøjskolen i Århus, Steen Hildebrandt, er de hyppigst Lean og sundhedsvæsenet forekommende fejl ved Lean-implementering blandt andet, at man går for hurtigt I det danske sundhedsvæsen vil Lean en god kombination til værks, at man informerer alt for lidt, ifølge direktør Inge Holck, Lean Healthcare Europe, tilbyde en helt anden, og samt at man fjerner koblingen mellem Lean-projektet og virksomhedens strategi særdeles effektiv, måde at effektivisere og vision. Side 14 arbejdsgangene på. Side 6 ANNONCE HELE DENNE TEMAAVIS ER EN ANNONCE FRA MEDIAPLANET is specialized within Life Sciences and is a member of an international European Executive Search organisation called Enex. Best Talent has more than 15 years of experience in assessing people s skills, talents and potentials. We have a solid knowledge of the market conditions and a very attractive Talent Database with highly qualified candidates. We perform searches across all functional areas within Medical Device, Pharmaceutical, Biotechnology and Food Science Pharmaceutical such as: Read more on VEDLAGT SOM UAFHÆNGIGT INDSTIK I BØRSEN SEPTEMBER 2007 ANNONCE Side 4 Lean Construction en fordel for alle parter i byggeriet Da DONG Energys nye kontorbyggeri i Gentofte blev opført med MT Højgaard som hovedentreprenør, var det Lean Construction, der styrede slagets gang. Side 11 ANNONCE NUMBER 1 PROVIDER OF HUMAN TALENT WITHIN LIFE SCIENCE 2 LEAN ANNONCEINDSTIK Tid er penge! - og det er præcis, hvad Lean handler om Var jeg virksomhedsejer, og så endnu en ordre forsvinde i horisonten, fordi jeg ikke kunne finde flere folk at ansætte, ville jeg ægre mig og så begynde at tænke i alternativer. For kan man ikke få fat i flere folk, må man overveje, hvordan man får mere igennem produktionen med det antal medarbejdere, man har. Kort sagt øge produktiviteten. Her ligger Lean lige for som metode. Når det er sagt, ville jeg næppe tage ordet produktivitet i min mund. Højere produktivitet mistolker mange nemt som lig med øget tempo og nedskæringer. Man kan godt presse citronen og få folk til at løbe hurtigere i korte perioder, men bliver man ved, giver det bagslag til sidst. Lean, og andre tilsvarende produktivitetstiltag, er ikke den type traditionel cost cutting med fokus på kroner-ører. I Lean er fokus derimod på den tid, det tager fra ordren er modtaget, til kunden har sin leverance. Tid er som bekendt penge, og Leans styrke er, at metoden nedbringer gennemløbstiden på et produkt eller en service. Denne temaavis har til formål at give et overblik over, hvor langt man er nået i Danmark med at implementere Lean. Man har generelt positive erfaringer med Lean; men man må indstille sig på, at der skal afsættes en del ressourcer for at implementere Lean med succes. I denne udgave vil vi især takke Teknologisk Institut, Dansk Industri samt Kommunernes Landsforening for godt samarbejde. Denne avis vil udover udgivelsen i Børsen, blive omdelt ved Teknologisk Instituts kommende 3 konferencer om Lean, se Best Talent LEAN LEAN I DET OFFENTLIGE - LEAN OG ARBEJDSMILJØ - LEAN CONSTRUCTION - LEAN OG IT SEPTEMBER 2007 Lean en varig succes Med Lean slankes organisationen ved bortskæring af alt overflødigt fedt, uden det af den årsag må opfattes som et rationaliseringsværktøj. For Lean handler primært om at arbejde smartere, ikke hårdere. I langt de fleste (ikke-lean) virksomheder anvendes en del af ressourcerne visse eksperter taler om op imod 50 % til aktiviteter, som kunderne ikke har bestilt, og heller ikke ønsker at betale for. Lean handler i bund og grund blot om at identificere og fjerne disse overflødige aktiviteter. CEO Development Engineer CRA Product Specialist Sales Manager Project Manager Erfaringerne fra de virksomheder, som arbejder med Lean, er markante driftsøkonomiske resultater. Gennemløbstiden er kortere, der frigives likviditet og spares masser af plads. Det peger direkte på øget produktivitet og ned på bundlinjen. Baggrunden er, at med Lean skaber man sammenhæng og flow på tværs af forretningen og fjerner unødige arbejdstrin. I stedet lægges ressourcerne over på det, der skaber værdi for kunden. På den måde bliver det muligt at tage flere ordrer ind, uden at nogen får sved på panden eller virksomheden skal til at ansætte flere. Perspektivet ved at indføre Lean er stort. Lean bliver allerede anvendt i service, byggeri og produktion og i private og offentlige virksomheder. For den enkelte virksomhed betyder Lean, at driften og forretningsprocesserne bliver enklere og mindre ressourcekrævende. Så uanset, hvilken sektor eller branche du er i, bør Lean overvejes. Tænk på perspektivet i det, og ikke mindst på de ægrelser, du slipper for. Jens Kristian Jørgensen produktivitetschef, DI Indhold: Lean - en varig succes side 4 Er organisationen klar? side 4 Lean relativt nyt i kommunerne side 5 Effektivitet i fællesskab side 6 Lean og sundhedsvæsenet - en god kombination side 6 Lean nedbragte overarbejde side 7 Lean giver bedre arbejdsmiljø side 8 Store potentialer i sundhedsvæsenet side 10 Lean Construction - en fordel for alle parter i byggeriet side 11 Lean i softwareudvikling skaber værdi for alle parter side 12 Lean og IT side 12 Ingen specielle krav til forandringsledelse side 13 Styr uden om faldgruberne side 14 MED DAGSAVISENS RÆKKEVIDDE OG FAGBLADETS FOKUS LEAN - EN TITEL FRA MEDIAPLANET APS Projektleder: Tommy Larsen, Mediaplanet ApS Produktionsleder: Frida Seiersen, Mediaplanet ApS Erhvervsudvikler: Mark Korsmann, Mediaplanet ApS Tekster: Michael Fahlgren, Danish Technical Press Layout og repro: Jane Erving Lund, Favrskov-gruppen A/S Mediaplanet er Europas førende mediehus inden for produktion, distribution og udvikling af emneorienteret information via print, online og broadcasting. For information om temaaviser i dagspressen kontakt: Jimmi Femö, Mediaplanet ApS , Distribueres med Børsen september Hele denne temaavis er en annonce fra Mediaplanet. Lean med fokus på videndeling giver fælles læring Unikt procesdesign for Lean administration DIOS Consulting arbejder med et procesdesign, som kombinerer Lean værktøjerne med en lang erfaringsbase inden for videndeling og organisatorisk læring. Solrød Kommune DIOS Consulting gennemfører et Lean projekt i Solrød Kommune, hvor mellem medarbejdere har været involveret bare i 1 ud af 5 bølger. "Det er vigtigt for os, at vi får skabt en ny måde at tænke effektiviseringer på", udtaler borgmester Niels Hörup og Lars Wilms, kommunaldirektør i Solrød Kommune supplerer: "Derfor har vi anvendt DIOS Consulting, som har særligt fokus på den brede kulturforankring med Lean. "DIOS Consulting hjælper os med at implementere Lean, så medarbejderne er involverede og der er fokus på både motivation og godt arbejdsmiljø, samtidig med at vi forbedrer produktiviteten og kvaliteten i vores service og ydelser til borgerne." Familiestyrelsen "DIOS Consulting hjalp os med at indføre Lean for at komme sagsbunker til livs. Nu er Lean et organisationsprincip, som vi arbejder med for hele tiden at blive bedre til at løse de opgaver vi har i dag - og dem, vi forventer at få i morgen," udtaler direktør Dorrit Sylvest Nielsen, Familiestyrelsen. Lean Netværk for staten "Det er godt at DIOS Consulting står i spidsen for et statsligt netværk om Lean administration, da det skaber ny faglig indsigt og praktisk viden om Lean og anvendelsen af Lean i staten", udtaler kontorchef Flemming Bentzen fra Arbejdsskadestyrelsen. 8 Erhvervsskoler Sammen med 8 Erhvervsskoler i hele landet gennemfører DIOS Consulting et Lean projekt med videndeling på tværs af skolerne. Projektleder og direktør på EUC Nord A. Neil Jacobsen udtaler: "Den konkrete effekt af DIOS Consultings og vores fokus i projektet er øget kvalitet i undervisningen og bedre arbejdsmiljø for vores engagerede medarbejdere frem for besparelser". DIOS Consulting samarbejder desuden med bl.a. Arbejdsskadestyrelsen og Københavns Kommune om Lean og videndeling. Læs mere på

3 ANNONCEINDSTIK LEAN 3» Et godt samarbejde starter med, at vi sætter 7 af dem her på bordet Vi ved hvordan man trimmer et byggeri Når vi skal vise en samarbejdspartner, hvor vigtigt teamwork er for os, sætter vi syv spande på bordet. Syv spande, der symboliserer syv fag på en byggeplads. Herefter spiller vi i fællesskab et samarbejdsspil, og når spillet er færdigt, har alle rundt om bordet en rigtig god forståelse for, hvor vigtigt det er at samarbejde at overholde aftaler og arbejde mod fælles mål. Og det er reelt det bedste fundament, man kan få for at skabe et solidt, effektivt og ansvarsbevidst samarbejde i ethvert byggeprojekt. Spillet er en del af et mere omfangsrigt koncept, vi kalder TrimByg. Et koncept, der foruden at skabe et bedre samarbejde bidrager til at sikre en mere effektiv byggeproces, kortere byggetid, færre arbejdsulykker og bedre resultater for alle involverede. Vil du læse mere om Trim- Byg, eller om den måde vi samarbejder på hos MT Højgaard, så klik ind på mth.dk/ trimbyg. Måske kan det også blive starten på et rigtigt godt samarbejde for dig?» Vil du også vide hvordan? Få ny, interessant viden direkte i din inbox: 1. Klik ind på vivedhvordan.dk 2. Tilmeld dig vores service 3. Få ny viden hver måned Klik ind på vivedhvordan.dk

4 4 LEAN Lean - en varig succes Gribes det rigtigt an giver arbejdet med Lean store og varige fordele. ANNONCEINDSTIK Er organisationen klar? Skab det nødvendige overblik før implementeringen af Lean. Ellers udebliver det optimale resultat. Alt for sjældent forbereder man organisationen på Lean. Alt for ofte fokuseres på hurtige løsninger med hurtige resultater, hvorfor man alt for hurtigt går i maskinrummet. Det er uhyre vigtigt, at man gør sig sine forberedelser, og først går i gang i det øjeblik organisationen er helt klar, fortæller professor Steen Hildebrandt, Handelshøjskolen i Århus. Med Lean slankes organisationen ved bortskæring af alt overflødigt fedt, uden det af den årsag må opfattes som et rationaliseringsværktøj. Lean er et umådeligt fleksibelt værktøj eller rettere værktøjspalet som kan bringes i anvendelse af enhver organisation: Det være sig offentlig som privat, stor såvel som mindre. Aktuelt er der stor interesse for Lean i virksomheder med op til 100 ansatte, som endnu ikke for alvor er kommet med på vognen. Lean blev som koncept født hos den japanske bilproducent Toyota Automobiles i starten af 1950 erne, hvor Toyota Production System blev udviklet og implementeret. Siden er det gået stærkt, meget stærkt. Gør arbejdet smartere Med Lean slankes organisationen ved bortskæring af alt overflødigt fedt, uden det af den årsag må opfattes som et rationaliseringsværktøj. For Lean handler primært om at arbejde smartere, ikke hårdere. I langt de fleste (ikke-lean) virksomheder anvendes en del af ressourcerne visse eksperter taler om op imod 50 % til aktiviteter, som kunderne ikke har bestilt, og heller ikke ønsker at betale for. Lean handler i bund og grund blot om at identificere og fjerne disse. Hvor Lean i det private erhvervsliv typisk handler om at anvende ressourcerne til at lave flere og bedre produkter, med fokus på de for kunden værdiskabende aktiviteter, drejer det sig i Topledelsens ansvar Lean er ikke bare indførelse af en eller flere nye forretningsprocesser eller -værktøjer. Lean er et livslangt og aldrig ophørende forløb, som kræver direktionens fulde opmærksomhed - altid. En nyligt gennemført analyse fra Dansk Industri (Produktivioffentlige organisationer mere om at opnå hurtigere sagsbehandling med færre fejl. Begge steder handler det om at give kunden en bedre oplevelse, medarbejderne et mere meningsfyldt arbejde, organisationen vækst og måske billigere produkter. Stor kommunal interesse for Lean De danske kommuner har gennem en årrække arbejdet med procesoptimering. Et godt eksempel er den indsats på sygedagpengeområdet, som for et par år siden var medvirkende til store reduktioner i udgifterne til sygedagpenge. At indføre Lean, og få det optimale udbytte af investeringen, er ikke noget der sker fra den ene dag til den næste. Store offentlige organisationer som f.eks. Post Danmark har arbejdet med Lean gennem mange år, før resultaterne for alvor viser sig. Lean er et både interessant og relevant værktøj for kommunerne. Ikke mindst takket være de gode erfaringer, som private virksomheder har opnået. Kommunernes Landsforening (KL) indgår i et samarbejde med Danske Regioner og KTO i Væksthus for Ledelse, hvor vi bl.a. arbejder med Leanprojekter. Derudover hjælper vi i KL kommunerne med specifikke Lean-projekter, som der er meget stor interesse for, fortæller Søren Sønderby, chefkonsulent i KL s Konsulentvirksomhed (KLK).... det er uhyre vigtigt at man gør sig sine forberedelser, og først går i gang i det øjeblik organisationen er helt klar... Ikke noget krisestyringsredskab Lean og vækst er to sider af samme sag. For en organisation i krise er det derfor vigtigt først at identificere krisens årsag og væsen, for at være i stand til at gribe korrekt ind og styre organisationen frelst gennem krisen. Dermed ikke sagt at de værktøjer, som er indeholdt i Lean-værktøjskassen, ikke kan anvendes med succes for at bringe organisationen på ret køl. Men det er ikke hovedformålet med Lean. Hvis krisen skyldes en alt for fed organisation, eller en organisation med rod i de organisatoriske veje og vildveje, kan Lean faktisk være medvirkende til at få tingene bragt på plads. Men krisens årsag og væsen skal først være vel- og ikke mindst erkendt. Det er altafgørende, at ledelsen gør sig selv og medarbejderne klart, hvordan Lean-værktøjerne skal bruges i samspillet med virksomhedens visioner og fremtidsstrategi. tetsundersøgelse Brugen og nytten af Lean) viser, at topledelsens involvering er stor ved planlægning af Lean. Efterfølgende overlades Lean-ansvaret til afdelingscheferne med topledelsens momentvise involvering. Men i organisationer, som har arbejdet med Lean gennem mere end ét år, vender topledelsens interesse tilbage, hvilket viser at Lean er en proces, som tager en vis tid før den gennemsyrer hele organisationen og at det netop er topledelsens ansvar at dette sker. Virksomhedens øverste ledelse skal vide hvad den vil med værktøjerne, og i hvilken sammenhæng disse anvendes. Ledelsen skal tage stilling til virksomhedens vision og mission. Lean-projekter skal relateres til virksomhedens vision og strategi, og topledelsen skal ofte uddannes, afklare sine holdninger samt hvad den vil med Lean. Desuden er det topledelsens ansvar at tydeliggøre og informere medarbejderne om virksomhedens værdier, og hvor Lean kommer ind i billedet, uddyber Steen Hildebrandt og tilføjer afslutningsvis: Det er i den forbindelse en god idé at give medarbejderne et introduktionskursus om Lean og ledelse i forbindelse med Lean. Tiden er ikke til spredte indsatser FORCE Technology er en international teknologisk rådgivnings- og servicevirksomhed. Vi rådgiver og servicerer bl.a. energi- og miljøsektoren, olie- og gasindustrien, medicinal- og fødevareindustrien, den maritime industri og den offentlige sektor. Vi har virksomheder i Danmark, Sverige, Norge, Rusland og USA. Enkelttiltag over for flaskehalse, lange gennemløbstider, krav fra verden omkring etc. er hverdag i både større og mindre virksomheder. Spiralen af stadig mere krisestyring og stadig mindre systematisk fokus på virksomhedens processer tapper unødvendigt mange ressourcer og imens tikker uret. FORCE Technology vender situationen for organisationer inden for bl.a. sundhed, industri og fødevarer. Vi implementerer lean-værktøjer step-by-step med et kombineret fokus på human factors og medarbejderinvolvering. Med en helhedsorienteret indsats får vi både sikkerheden, kvaliteten og produktiviteten i vejret inden klokken falder i slag. FORCE Technology Park Allé Brøndby force@force.dk forcetechnology.com

5 ANNONCEINDSTIK LEAN 5 Lean relativt nyt i kommunerne De første danske kommuner høstede deres første Lean-erfaringer for et par år siden. Typisk gennem pilotprojekter i enkelte afdelinger. I dag møder man Lean en del bredere i de danske kommuner end i den spæde start. Lean indgår i dag i flere kommuners strategi, og enkelte kommuner har endog valgt at vedtage en Lean-strategi, som involverer samtlige afdelinger og alle medarbejdere, om end dette endnu ikke er gennemført nogen steder. De offentliggjorte cases har typisk handlet om kommuner, som anvender Lean på enkelte områder, men Lean breder sig stille og roligt, og bliver i stigende omfang en filosofi, som man ønsker at styre en større del af den enkelte kommunes organisation efter, fortæller chefkonsulent Søren Sønderby, Kommunes Landsforenings Konsulentvirksomhed. Danske kommuner generelt godt med Endnu har ikke alle kommuner høstet det fulde udbytte af deres Lean-implementering, men nogle er rigtigt godt på vej. Og rigtig mange kommuner har pilot-projekter i gang. I Skotland er Aberdeenshire Council (i Aberdeen) på verdensplan blandt de offentlige organisationer, som er længst med Lean. Her, i denne forblæste del af Skotland med havet, middelalderslotte og whiskydestillerier som nærmeste naboer, har man gennemført Leanimplementeringer i ikke færre end 50 afdelinger. 50 gange har man målrettet beskrevet og redesignet kommunale arbejdsgange. Det er i denne målestok man skal se de danske initiativer. Overalt er der stor interesse for at bringe Lean i anvendelse, og man er godt på vej i flere kommuner. Men der er endnu ingen steder, hvor Lean er fuldstændigt udrullet i hele organisationen, siger Søren Sønderby. Forankres funktionelt og bredt Mens Lean-projekter i privatejede virksomheder absolut skal forankres i topledelsen, ser forankringen noget anderledes ud i kommunalt regi. Typisk forankres Lean-projekterne nemlig hos den leder, som er ansvarlig for det pågældende område. I Haderslev og Horsens, hvor man eksempelvis har valgt at lade jobcentrene køre Lean, er det den pågældende beskæftigelsesdirektør, som har ansvaret. På en række af de pilotprojekter vi har kørt, har ansvaret været placeret på tilsvarende måde. Et vellykket Lean-projekt kræver at man forankrer det bredt. At man får fat i den kreds af medarbejdere, som påvirkes af det, og får det gjort interessant og spændende for dem. Og får Lean forankret dér. Det kræver desuden at man, i forhold til deres ledelsesgruppe ofte afdelingsledere og teamledere, som også påvirkes kraftigt af Lean-processen får dem gjort interesseret i projektet. Så Lean-projekter kræver en relativt bred forankring i kommunerne, uddyber Søren Sønderby. Leans tre kommunale ben Lean har, fortjent eller ufortjent, fået prædikat af at være et effektiviseringsprojekt, hvor man alene indfører Lean for at øge produktiviteten. Det har, for kommunernes vedkommende, betydet et noget mere omfattende analysearbejde for at afdække de reelle potentialer og muligheder. Hvilket har været medvirkende til at øge interessen for Lean, og har medført en forståelse for at Lean har et noget bredere anvendelsesområde end blot ren effektivisering. Lean har i vores optik tre ben at stå på. Det er rigtigt, at man med Lean kan lave mere for mindre, og at Lean dermed også har et effektiviseringsaspekt, som handler om at producere det rigtige på den rigtige måde: At man er fuldstændig klar over, hvad det er der efterspørges, og så producere dét og intet andet. Og sikre en produktion, der er så hensigtsmæssig som overhovedet mulig. Det andet ben handler om at producere med fokus på kunden, og på at skabe kvalitet i de processer, hvorunder produktionen foregår. Man skal fokusere præcist på de aspekter, som skaber værdi for kunden og det er vigtigt i en offentlig sammenhæng. Når man f.eks. producerer dagpasning i en børnehave, hvad er det så der har værdi for kunderne? Hvad er det egentlig, der efterspørges, og hvordan producerer vi så dét bedst muligt? Det tredje ben handler om, at produktionen skal ske på en måde som medarbejderne også synes er hensigtsmæssig at man også fokuserer på medarbejdertrivsel. Med Lean gør man det ved at være meget involverende i forhold til medarbejderne, og lade det være en medarbejderdrevet proces. Og man giver den enkelte medarbejder et overblik over, hvad det egentlig er vedkommende skal lave og hvorfor. Disse tre ben er meget afgørende for os, for det er afgørende at alle tre ben får opmærksomhed og bliver realiseret, fastslår Søren Sønderby. Kunde i offentlige organisationer Leans konstante fokusering på kunden giver lige så stor mening i offentlige såvel som i private organisationers implementering. Typisk er man ansat i en offentlig serviceproduktion fordi man brænder for det man laver. Enten fordi man synes det er spændende at være eksempelvis pædagog, eller fordi man godt kan lide at have med ældre mennesker at gøre. Det at skulle fokusere på at skabe bedst mulige forhold for lige præcis dén bruger man har med at gøre, klinger helt fint. På den måde har Lean vist sig at være et værktøj, man rimeligt nemt kan tage til sig, slutter Søren Sønderby. Det er rigtigt, at man med Lean kan lave mere for mindre, og at Lean dermed også har et effektiviseringsaspekt, som handler om at producere det rigtige på den rigtige måde. For nogen er lean en skrap slankekur for andre en sund kostomlægning Læs rapport om Lean i den offentlige sektor.

6 6 LEAN Effektivitet i fællesskab Væksthus for Ledelse er aktuelt i gang med fire meget forskellige kommunale Lean-projekter, som skal vise retningen for kommunal implementering af Lean. I Roskilde Kommune er man i fuld gang med et Lean-projekt på et af kommunens plejecentre, i Helsingør Kommune handler det om sygedagpengeområdet, socialområdet i Aarhus Kommune samt Favrskov Kommune, hvor Borgerservice er repræsenteret med sit Lean-projekt fire vidt forskellige institutionsområder med samme ønske om at arbejde smartere, ikke hårdere. Projekterne afvikles også med henblik på at afklare, om det er muligt at komme frem til en form for kommunal Lean. Ét er den måde man anvender Lean i industrielle sammenhænge men er der nogen forskel på den måde Lean skal implementeres i kommunale sammenhænge? Og er der specielle hensyn at tage i kommunale sammenhænge? Det er det vi vil afdække med disse fire projekter, forklarer proceskonsulent Frank Iversen fra Perspektivgruppen en selvstændig konsulentgruppe etableret af fagforbundet HK/Kommunal. Perspektivgruppen specialiserer sig i udvikling af organisationer og mennesker, og udfører sine konsulentopgaver på fuldt markedsmæssige vilkår. FAKTA ANNONCEINDSTIK Hvem står bag Væksthus for Ledelse? Væksthus for Ledelse er et bredt netværk bestående af både praktikere, politikere og højtstående embedsmænd fra Kommunernes Landsforening (KL), Danske Regioner, Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte (KTO) og de kommunale chefforeninger, samt de faglige organisationer. Train the Trainee Konceptet går i meget høj grad ud på at involvere de mennesker, som både direkte og indirekte berøres af Lean-projekterne en form for train the trainee eller oplær eleven, hvor der uddannes nøglepersoner i hver kommune til gennemførelse af egne Lean-processer. Både de aktuelle og fremtidige. Vi har etableret et antal projektgrupper med deltagelse af repræsentanter fra både ledelse og medarbejdere i hver kommune. De mødes i et modulopbygget forløb, hvorefter de går tilbage til deres respektive afdelinger og gennemfører Lean-processerne med støtte fra konsulenter fra Væksthus for Ledelse, uddyber Frank Iversen. Øg trivslen En del af det kommunale Leanarbejde handler om at finde værktøjer, som driftsledelsen med fordel kan anvende i det daglige arbejde. Ikke mindst med at fremme medarbejdernes engagement i beslutningsprocesserne, for det er fra medarbejderne, de gode idéer til løbende forbedringer skal komme. Det er faktisk ret begrænset, hvad der findes af værktøjer til kommunale driftsledere. Men her er så ét Lean, som i virkeligheden er en kulturændring. En af udfordringerne er at kombinere effektivitet og trivsel, for det er vigtigt at vi sikrer, at de processer, som forløber under Lean, også tager højde for at fremme og øge medarbejdernes trivsel på arbejdspladsen. Det handler ikke alene om at effektivisere og standardisere sagsgangene; det har også et personalepolitisk formål, slutter Frank Iversen. Lean og sundhedsvæsenet - en god kombination Herhjemme er Lean så småt ved at finde fodfæste i sundhedsvæsenet. Mange udenlandske projekter viser at det giver god mening. Aktuelt tales der meget Lean i stat, amter og kommuner. Men mange steder går man efter Lean light, fordi det skal være nemt og prisbilligt. Lean i lille skala kan under visse givne vilkår fungere, men det kan også blive så light, at den ønskede effekt udebliver. - Med en fordomsfri tilgang til arbejde, og i samarbejde med de øvrige faggruppe, kan man i fællesskab ændre og forbedre effektiviteten med Lean i sundhedsvæsnet, fortæller Inge Holck direktør i Lean Healthcare Europe Effektivisering i højeste gear I det danske sundhedsvæsen vil Lean ifølge direktør Inge Holck, Lean Healthcare Europe, tilbyde en helt anden, og særdeles effektiv, måde at effektivisere arbejdsgangene på. Hvis man ser på det danske sundhedsvæsen gennem de seneste år er det jo ikke fordi man ikke har effektiviseret, endda med nogen held, men resultaterne kan blot være mere markante. En stor udfordring for sundhedsvæsenet er, at patientforløb er horisontale forløber på tværs af sundhedsvæsenet men ledelsessystemet og specialer er vertikalt organiseret. Det stiller krav om samarbejde og fælles problemløsning, og dette kan med fordel styrkes. Lean som metode vil udfordre dette og skabe markante resultater. Det forudsætter ledelse, som tør udfordre egen organisation, delegere mere ansvar til medarbejderne og frem for alt skabe den kulturelle forandring, som er Toyotas hemmelighed bag deres mangeårige leansucces, forklarer Inge Holck. Fjern vilkårene Lean handler blandt andet om at give medarbejderne mere ansvar for eget arbejde og den måde det udføres på, og netop dette aspekt halter bagefter i mange offentlige organisationer herunder sundhedsvæsenet. Dermed må mange ansatte dagligt arbejde under fasttømrede vilkår, som egentlig ikke er særligt rationelle men fordi det nu engang er den måde det pågældende arbejde skal udføres på. Hvis man er vilkårsorienteret er det svært at arbejde med Lean. Men i langt de fleste tilfælde kan disse vilkår sagtens nedbrydes. Med en fordomsfri tilgang til arbejdet, og i samarbejde med de øvrige faggrupper, kan man i fællesskab ændre og forbedre effektiviteten med Lean i sundhedsvæsenet, uddyber Inge Holck. Effektivisering af processerne Kvalitet i sundhedsvæsenet handler ikke kun om kortere ventetider og hurtigere behandling, men drejer sig også om at effektivisere processerne ved at udføre arbejdet så enkelt, let og rigtigt som muligt første gang. Med Lean i sundhedsvæsenet har man en metode, der samtidigt arbejder med at optimere kvalitet, hastighed og tidsforbrug. Eksempelvis kan ét af målene være en optimering af overgangen fra én læge eller afdeling til en anden. Med Lean opnår man den ønskede kvalitet og det kan jo godt være en høj kvalitet, fortæller manager Steen Jespersen fra Deloitte. Tænk Lean og strukturreform I forbindelse med strukturreformen er eller bliver flere offentlige institutioner slået sammen til større enheder herunder hospitaler og sygehuse. Når man alligevel skal planlægge nye arbejdsgange, vil det være en god idé at tænke Lean ind i processen, fordi man på den måde opnår en fælles ramme, slutter Steen Jespersen. Værdiskabende Udvikling ÅRHUS Marselisborg Havnevej 36 DK-8000 Århus C Tlf KØBENHAVN Vestergade 8b DK-1456 København K Tlf LEAN med et menneskeligt ansigt Cubion s tilgang til at arbejde med Lean i organisationer er, at det er afgørende, at det sker i samarbejde og takt med de mennesker, der er i organisationen. Dokumenteret erfaring i arbejde med Lean indenfor: Grafisk medie- og emballageindustri Hospitaler Kommunale og regionale forvaltninger Procesindustri Faglige organistationer Undervisnings- og læringsmiljøer cubion@cubion.dk Maskinmester/ingeniør til LEAN-produktion Skal dit liv handle om liv? LIVSVIGTIG TILLID Forskellen mellem liv og død kan være få minutter. Diagnostisk udstyr spiller en afgørende rolle i helbredel sen af mennesker, der rammes af alvorlig sygdom. Radiometers blodgasanalyseudstyr hjælper i dag læger til at stille hurtige og præcise diagnoser for kritisk syge patienter. I mere end 100 lande verden over, i tusindvis af tilfælde hver dag. Væskefabrikken søger snarest en maskinmester eller ingeniør med bred erfaring. Vores produktionstekniske afdeling (PTA), mekanik, består af 8 andre maskinmestre/ingeniør samt en vedligeholdsafdeling på 6 faglærte. Afdelingen rummer 2 forskellige produktioner som væske- og ampulproduktion. Vi arbejder meget projektorienteret i et tværfagligt miljø sammen med den øvrige PTA-funktion, der dækker kemikere og laboranter. Du får ansvaret for, at problemløsning og korrigerende handlinger sker i overensstemmelse med kvalitetskrav, at udarbejde nye mål for procesoptimering i overenstemmelse med LEAN, samt at produktudvikling giver resultater, der er reproducerbare og rentable. Dine kvalifikationer Du er maskinmester eller ingeniør og har bred erfaring, gerne inden for: Specifikation og implementering af nye semiautomatiske produktionsudstyr Optimering og implementering af ombygninger af produktionsudstyr Validering af nyt samt eksisterende produktionsudstyr Styring og regulering Du forventes at have kendskab til LEAN, FDA og GMP samt til projektarbejde. Vil du høre mere, er du velkommen til at kontakte afdelingsleder Gorm Jørgensen, tlf SIMPLY DEDICATED

7 ANNONCEINDSTIK LEAN 7 Lean nedbragte overarbejdet Hos den danske softwareudvikler Unigate A/S har Lean blandt andet medført en stærk reduktion af overarbejdet, og et øget samarbejde. Også som leder i en softwarevirksomhed står man som en lus mellem to negle. På den ene side presser kunder, som forventer at få de bestilte produkter leveret til tiden - på trods af at tidsrammen til at udvikle produkterne bliver stadig kortere. På den anden side presser hensynet til medarbejderne, som gerne tilbringer hele natten foran computeren, for at løse opgaven til kundens bedste. Men på længere sigt holder det ikke. Medarbejderne brænder ud, hvorfor virksomheden mister sin vigtigste ressource: medarbejdernes kompetencer. Det var baggrunden for at Unigate startede sit Lean-projekt og det har virksomhedens direktør Jess Kristensen, sammen med Boris Wortmann, konsulent hos JESS KRISTENSEN, DIREKTØR I UNIGATE. Teknologisk Institut, skrevet en glimrende bog om: Lean i softwareudvikling. Som ledere står vi altså i dilemmaet mellem på samme tid at opnå vedvarende konkurrencefordele, og at støtte medarbejderne i, at de ikke overbebyrder sig selv, men sørger for at holde fri, så de kan lade op og bevare deres motivation, kreativitet og engagement. I den situation er vores eneste mulighed at forbedre medarbejdernes måde at arbejde på, og værktøjet til det hedder Lean, fortæller Jess Kristensen. Ufleksibel udviklingsproces førte til Lean Ved starten af ethvert softwareudviklingsprojekt står udviklerne over for den måske største udfordring, i og med at de stort set intet ved om den pågældende opgave. Naturligvis foreligger der nogle mere eller mindre færdige og realiserbare kravspecifikationer fra kundens side, men den virkelige ekspertise kommer først hen ad vejen i takt med at man som softwareudvikler tilegner sig ny viden. Det er ret kritisk, fordi man samtidig forsøger at træffe en række beslutninger. På det tidspunkt, hvor man besidder den mindste viden, og hvor konsekvenserne derfor er mest vidtrækkende. Vores motivation for at gå i gang med Lean var, at vi kunne se hvordan vores medarbejdere sad her til sent om aftenen, eller til ud på natten, for at lave de løsninger kunderne efterspurgte. Når velmenende kolleger tilbød deres hjælp, blev denne som oftest afslået, fordi videnskløften var for overvældende. At forklare hele forløbet, og sætte en anden ind i sine egne tankegange, var simpelthen for uoverskueligt, forklarer Jess Kristensen. Kundedrevet softwareudvikling På samme måde som man i produktionsvirksomheder anvender Lean for at øge fleksibiliteten og kundernes indflydelse på det endelige produkt, gik også Unigate i gang med at vurdere mulighederne for at gøre softwareudviklingen mere fleksibel. Vi skulle ændre den måde vi udvikler software, således at en medarbejder, ved starten på en ny opgave skaber en fleksibilitet, som sikrer at en eller flere kolleger kan hjælpe til hvis tiden bliver knap. I bund og grund handler det om, at opgaverne typisk kan inddeles i kundedomæneopgaver, som kræver et solidt kendskab til den pågældende kunde, og teknologidomæneopgaver, som er teknologisk betingede og kræver kendskab til den grundlæggende teknologi, uddyber Jess Kristensen. - Vores motivation for at gå i gang med Lean var, at vi kunne se hvordan vores medarbejder sad her til sent om aftenen, eller til ud på natten for at lave de løsninger kunderne efterspurgte, forklarer Jess Kristensen, Direktør i Unigate. Vendte bøtten med opgaver I dag tager Unigates softwareudviklere altid først fat på de vanskeligste dele af en given opgave de kundedomænerelaterede, og gemmer de teknologisk krævende dele til sidst, hvor kolleger kan komme med ind over, hvis tiden bliver knap. Når vi taler om Lean er det med udgangspunkt i en planlægning af den måde vi griber processen an på ud fra de betingelser, som markedet stiller. Når man taler om Lean softwareudvikling, er der naturligvis mange andre elementer f.eks. at man så hurtigt som muligt kan vise kunden noget, som man kan få en tilbagemelding på. I dag skal vi kunne vise kunden noget nyt minimum hver tredje uge. På den måde får vi ikke noget big bang til sidst, men en hel række baby bangs hen ad vejen. Det giver bedre software, med færre fejl, som det tager kortere tid at udvikle, slutter Jess Kristensen. Ved du hvordan Toyota systemunderstøtter Lean? Konference om Danmarks nye ledelsessystem Synercon introducerer Danmarks nye ledelsessystem Nimbus Control er et IT baseret ledelsessystem, som understøtter Lean og Six Sigma. Systemet anvendes allerede af flere virksomheder verdenen over. Vi vil gerne invitere dig til at høre om, hvad systemet kan gøre for dig. På konferencen vil du få svar på, hvordan Nimbus Control: Nimbus Control gør Lean nærværende Vores system giver dig et hurtigt overblik over den daglige situation ved at kombinere jeres procesdiagrammer med produktionsdata fra jeres eksisterende systemer. Forestil dig, at du møder på arbejde, tænder for din pc og skærmen viser din personlige side i systemet. Siden viser dig: Har givet Toyota succes med implementering af Lean i deres europæiske hovedkontor Har sikret Islington kommune en besparelse på 105 millioner kroner ved at optimere deres administrative processer Kan hjælpe og inspirere dine medarbejdere til at tage ansvar for daglige procesforbedringer At en af jeres processer er bagud - trafiklyset i procesdiagrammet lyser gult En besked med et forbedringsforslag med justeret flow og KPI er fra dine medarbejdere At dine interessenter har givet deres input, som systemet har samlet til dit beslutningsgrundlag Uanset om du lige er begyndt at implementere Lean eller har været i gang længe, kan vi forbedre dit udbytte markant. Vi gør arbejdet med Lean til en aktiv del af din og alle dine medarbejderes hverdag. Du gennemser de fremsendte diagrammer, kommentarer og godkender forbedringsforslaget. Sekundet efter modtager alle involverede medarbejdere besked om den nye arbejdsgang på deres side i Nimbus Control. Konferencen finder sted i: Få mere at vide: Århus d. 2. oktober kl København d. 3. oktober kl Tlf.:

8 8 LEAN ANNONCEINDSTIK Lean giver bedre arbejdsmiljø Selv om organisationen slankes med Lean, er det ikke meningen at fyre nogen. Tvært imod bliver der brug for alle hænder når væksten sætter ind. Ikke færre end 500 besvarelser fik Dansk Industri ind fra ledere i forbindelse med sin seneste undersøgelse af Leans betydning for produktiviteten i sine medlemsvirksomheder Produktivitetsundersøgelse Brugen og nytten af Lean. Og heri får vi bekræftet, hvad de fleste af os godt vidste i forvejen nemlig at Lean giver vækst. Men samtidig undersøgte DI effekten på arbejdsmiljøet, og også her er der meget positive oplevelser rundt om i dansk erhvervsliv. Mest udbredt blandt store virksomheder DI-undersøgelsen konstaterer, at det først og fremmest er de store virksomheder med over 500 medarbejdere, der er kommet længst med Lean, og har arbejdet med flest værktøjer og metoder. Virksomheder med mellem medarbejdere gør sig aktuelt deres første erfaringer, eller planlægger at indføre Lean, inden for det kommende års tid.... jo mere topledelsen engagerer sig i Lean-projektet, jo større er sandsynligheden for at man får succes... Virksomheder med under 100 ansatte anvender kun Lean i begrænset omfang, men deres andel er stigende og i det hele taget breder Lean-tankegangen sig i dansk erhvervsliv, som på sigt kan se frem til et væsentligt bidrag til deres konkurrenceevne. Undersøgelsen viser også, at jo mere topledelsen engagerer sig i Lean-projektet, jo større er sandsynligheden for at man får succes, fortæller produktivitetschef Jens Kristian Jørgensen, Dansk Industri. I Danmark har vi en langvarig tradition for sam- og teamarbejde, hvorfor Lean burde være nærmest skræddersyet til forholdene i dansk erhvervsliv. Nedbryd fordommene Alle mennesker har en iboende angst for forandringer, især de forandringer, hvori man ikke kan se sig selv, eller forandringer man ikke har nogen indflydelse på. Derfor er det så vigtigt at inddrage medarbejderne lige fra virksomhedens første færd mod Lean. De indikatorer vi måler på, og som også indgår i de arbejdsmiljømålinger som Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (tidligere AMI) foretager, indikerer hvordan virksomhedens psykiske arbejdsmiljø er. Det meget positive er, at vores undersøgelse klart viser, at medarbejderne med Lean får et bedre psykisk arbejdsmiljø med større indflydelse på eget arbejde, større betydning af egen indsats samt bedre muligheder for faglig udvikling, forklarer Jens Kristian Jørgensen. Godt for arbejdsmiljøet I sig selv fører Lean ikke til overbelastede medarbejdere eller øget stressniveau, men har derimod positive effekter på arbejdsmiljøet. Dansk Industri målte i undersøgelsen på en række indikatorer omkring det psykiske arbejdsmiljø og belastningsfaktorer herunder overarbejde og fysisk arbejdsmiljø. Således svarer 6 % at Lean har reduceret overarbejdsbyrden med mere end 50 %, 8 % har fået overarbejdet reduceret med 25 % - 50 %, 21 % sparer 10 % - 25 % af overarbejdet, 27 % sparer under 10 % - og for 22 % vedkommende er situationen uændret. Kun for 1 % vedkommende er mængden af overarbejde steget. Nogle få medarbejdere er interesserede i at få noget overarbejdsbetaling i ny og næ, men i almindelighed er de fleste interesserede i at have en kendt hverdag - også med hensyn til arbejdsdagens længde. Derfor oplever de fleste det som positivt, når man med Lean er i stand til at fjerne overarbejde. Samtidig skaber Lean tryghed omkring de basale forretningsgange og arbejdspladsen ser ordentlig ud. Dermed får medarbejderne pludselig energi til at håndtere de uforudsete udfordringer, som altid vil dukke op. Alt det er en Lean-proces med til at realisere, siger Jens Kristian Jørgensen. Undgå stress På trods af alle gode intentioner kan også en Lean-implementering fremkalde stress i organisationen hvis den håndteres forkert. Derfor er det vigtigt, at man er opmærksom på nogle af de ting, sin normalt skaber stress hos medarbejderne. For alle de faktorers vedkommende, som vi har medtaget i undersøgelsen, er Lean med til at skabe et bedre arbejdsmiljø. Lean skaber således de meget vigtige forudsætninger for at få et godt arbejdsmiljø også under en forandringsproces, hvor mange frygter at miste overblik og fodfæste. Det er selve kernen i Lean, at alle medarbejdere arbejder med at gøre deres arbejdsplads en lille smule bedre i det daglige. Men det foregår på en måde, således at de selv er med til at påvirke ændringerne og skabe resultaterne. Kan man som ledelse styre den proces, kan man fjerne frygten i forandringsprocesser, uddyber Jens Kristian Jørgensen.... der er en tendens til, at jo længere tid man arbejder med Lean, jo mere breder det sig ud i alle afdelinger... Lean stiller større krav til ledelsen Dansk Industris undersøgelse viser endvidere, at Lean stiller større krav til ledelsen. Krav om viden vedrørende processer samt engagement fra toplederne. Og det stiller krav til medarbejdernes teamkompetencer, fordi Lean i høj grad bygger på samarbejde mellem mennesker. I Danmark har vi en langvarig tradition for sam- og teamarbejde, hvorfor Lean burde være nærmest skræddersyet til forholdene i dansk erhvervsliv. Der er en tendens til, at jo længere tid man arbejder med Lean, jo mere breder det sig ud i alle afdelinger, og begynder at påvirke den måde man tilrettelægger og udfører arbejdet, og den måde mennesker arbejder sammen på. Så får man øjnene op for, at Lean ikke blot er en værktøjskasse, men rent faktisk også et ledelsesværktøj. Og dermed en måde til at udvikle virksomheden på, slutter Jens Kristian Jørgensen. 4 stærke Lean-tilbud MBCE Fruebjergvej København Ø Lean & Legal Risk Management Kursus den september 2007 Lean Accounting Seminar Den 25. oktober 2007 Controller Konferencen Den november 2007 Lean i Administration og Servicefunktioner Kursus den november 2007 Se mere på eller ring på M EETINGS B USINESS INFORMATION C ONFERENCES E VENTS Renovering Nybyggeri Bygningsvedligehold Boliger Tagboliger Institutioner Skoler Tag / facade Erhverv Ole Hansens Vej Ringsted Tlf Godt håndværk! Enemærke & Petersen a/s har mere end 30 års erfaring som hoved- og totalentreprenør inden for renovering og nybyggeri. Nu udfører vi også bygningsvedligehold - for ærlig talt er det bedre at forebygge end at helbrede og derfor har vi sat fokus på at bevare værdierne. Vi bruger i vid udstrækning vores egne, erfarne håndværkere og sætter fleksibilitet og hensynet til brugere og beboere i højsædet.

9 ANNONCEINDSTIK LEAN 9 Supply Chain konsulenter til Deloitte Business Consulting Du er det vigtigste led i vores kæde... Som supply chain konsulent får du mulighed for at udfordre din faglige dybde indenfor supply chain i en af Danmarks førende konsulentvirksomheder. Dit primære ansvarsområde er analyse af vores kunders supply chain samt afdækning af tilhørende problemstillinger samt løsnings og forbedringsforslag. Du vil i samarbejde med vores lokale og globale netværk af konsulenter få ansvaret for at optimere og designe vores kunders processer, systemer og metoder. I fællesskab skal vores viden og erfaring sikre den optimale løsning og kundens tilfredshed. Vi lægger vægt på vores medarbejders trivsel, udvikling, talent, viden, kompetencer og viljestyrke, og forventer til gengæld, at du altid yder dit bedste for vores kunder og vores team. Har du en lang videregående uddannelse og dyb erfaring indenfor et eller flere af følgende områder: Supply chain Strategi, Sourcing and Procurement, Supply Chain Planning & Optimization, Manufacturing eller Supply Chain Network Design, søger vi lige nu supply chain konsulenter, seniorkonsulenter og managere / projektledere. Læs mere på under Karriere Revision.Skat.Consulting.Financial Advisory. Weidekampsgade København S Tlf Medlem af Deloitte Touche Tohmatsu

10 10 LEAN ANNONCEINDSTIK Store potentialer i sundhedsvæsenet Et pilotprojekt på fire af Odense Universitetshospitals afdelinger er så succesfuldt, at Lean nu skal udbredes til hele hospitalet. Odense Universitetshospital (OUH) danner aktuelt rammen om det mest ambitiøse forsøg på at indføre Lean i den danske sundhedssektor til dato. Tre kliniske afdelinger og hospitalets indkøbslinje har siden maj måned 2006 gennemløbet et Lean-pilotprojekt, og resultaterne er så overbevisende at det nu overvejes, hvordan man bedst kan indføre Lean overalt på OUH. Konsekvenserne kan blive vidtrækkende; ikke blot for OUH, men for den samlede danske sundhedssektor, hvor ventelister samt manglende personale og stress truer behandlingernes kvalitet. Patienternes foretrukne hospital - målet På nøjagtig samme måde som Lean i det private erhvervsliv handler om at øge de værdiskabende aktiviteter for kunden, blev udgangspunktet for OUH at øge de værdiskabende aktiviteter for patienten. Med bistand fra det eksterne konsulenthus Implement fik man forholdsvis hurtigt etableret den nødvendige Lean-organisation, og frem til den 1. oktober 2007 kører derfor et pilotprojekt med deltagelse af ortopædkirurgisk afdeling, kardiologisk afdeling, røntgendiagnostisk afdeling samt indkøbsafdelingen. Røde og grønne bolde som sladrehanke Ortopædkirurgisk afdeling på OUH som er Danmarks største beskæftiger 450 medarbejdere, som deltog i en arbejdsgangsanalyse for de patienter, som årligt har FAKTA Lokale projektgrupper I hver af de tre kliniske afdelinger er der nedsat lokale projektgrupper med deltagelse af sygeplejersker, sekretærer og læger samt en ekstern konsulent. deres gang i ambulatoriet. Et af resultaterne af Lean blev etablering af et drop-in-system i ortopædkirurgisk ambulatorium. Baggrunden var et ønske om at skabe øget flow, reducere patienternes ventetid samt imødekomme generne af de 15 % - 20 % af patienterne, som udebliver. Drop-in indebærer, at patienterne bliver bedt om at møde op inden for et interval på to timer, hvor man bliver undersøgt efter først-til-mølle princippet. 20 % af patienterne fik dette tilbud, og efter seks måneder viste de foreløbige resultater en 20 % reduktion i patienternes gennemløbstid, høj patienttilfredshed, ændret opfattelse af ventetid, mere ro/mindre stress blandt personalet samt en overholdelse af planlagte pauser. For at undersøge patienternes tilfredshed opstillede vi to høje plexiglasrør samt en kasse med henholdsvis røde og grønne bolde. Når patienterne forlod ambulatoriet blev de bedt om at lægge en bold i ét af rørene. Havde patienten overvejende oplevet en positiv behandlingen blev vedkommende bedt om at lægge en grøn bold i det grønne rør. Modsat en rød bold i det røde rør, hvis patienten overvejende havde haft en negativ oplevelse. Var oplevelsen negativ fik patienten desuden mulighed for at uddybe denne på en Post-it seddel, så vi fik mulighed for at forbedre tingene. Rørenes indhold blev opgjort hver dag, hvor personalegruppen i ambulatoriet mødtes kort før arbejdstids ophør, og hvor vi havde mulighed for at reflektere over dagens resultat. Var der røde bolde med tilhørende meget negativ beskrivelse, kunne vi tage hånd om forholdene med det samme. Det er en af hjørnestenene i Lean: Ledelsen beslutter det, men medarbejderne driver det. Efter ni uger og patienter havde vi modtaget bolde 96 % grønne og 4 % røde. Det overraskende var, at vi modtog sedler fra 9 % af patienterne, så også grønne patienter kom med både ros og forslag. Hele 27 % (af de 9 %) var rigtigt tilfredse med den behandling de havde fået, og gav stor ros til personalet. Denne måde at monitorere tilfredsheden er ikke tidligere gjort i det danske sygehusvæsen, fortæller overlæge på ortopædkirurgisk afdeling Søren Larsen. Patienterne får tilbagemelding De forslag til ændringer og forbedringer, som patienterne på denne måde viderebringer, bliver alle taget op til diskussion og vurdering i personalegruppen. I mange tilfælde fører det til faktiske ændringer og forbedringer, og disse tiltag bliver annonceret ved skriftlige opslag i patientområderne. På den måde kan en patient, som er kommet med et godt forslag til forbedringer, ved næste besøg selv konstatere, at forslaget er blevet både hørt og fulgt. Dette er blot en lille ting, men det har været medvirkende til at skabe stor opmærksomhed omkring vores arbejde med Lean. Vi skaber masser af synlighed omkring nye tiltag og tager nogle chancer en gang imellem. I stedet for at lade tingene gå igennem talrige udvalg, som måske holder møde hver sjette uge, prøver vi idéerne af her og nu. Det primære er at skære alt det, der ikke giver patienterne værdi, væk, uddyber Søren Larsen. Stort potentiale i hele sundhedsvæsenet Med de gode erfaringer fra pilotprojekterne in mente har ledelsen på OUH besluttet at udrulle Lean til samtlige afdelinger. Det foregår i 9-måneders intervaller, i takt med at medarbejderne uddannes. Der ligger et stort potentiale i Lean i det danske sundhedsvæsen i form af at tænke i helheder i forhold til de enkelte patientforløb. Specielt når patientforløbet går på tværs af flere afdelinger. Med en helhedsbetragtning kan man skabe store forbedringer. Både i forhold til den oplevede og den reelle kvalitet. I det danske sundhedsvæsen kan Lean være medvirkende til, at man når de fastsatte dagsprogrammer, forklarer partner og Lean konsulent Thomas Søborg fra Implement, som er OUH s eksterne konsulenthus i forbindelse med Lean-projektet. - For at undersøge patienternes tilfredshed opstillede vi to høje plexiglasrør samt en kasse med henholdsvise røde og grønne bolde, fortæller overlæge på ortopædkirurgisk afdeling Søren Larsen. International Lean Healthcare Konference november 2007 Promovering af Lean sundhed både på strategisk og praktisk niveau Fokusering på effektiv anvendelse af Lean på sundhedsområdet Udveksling af erfaringer med Lean sundhed Indlægsholdere er blandt andet direktør Jens Otto Jeppesen, Odense Universitetshospital, DK; professor Miles Shore, Harvard Medical School, USA; professor Klaus Hekking, SRH Holding, Tyskland; Projekt Manager MD James Nesbitt, Providence Alaska Medical Center, USA. Tilmelding og yderligere oplysninger på Lean Healthcare: Minimere spild Skabe værdi for patienterne Øge patient- og medarbejdertilfredshed Effektivisere arbejdsgange Minimere omkostninger Affilieret med Lean Healthcare West og Healthcare Performance Partnere, USA

11 ANNONCEINDSTIK LEAN 11 Lean Construction - en fordel for alle parter i byggeriet Lean Construction - eller Trimmet Byggeri - giver byggeri til tiden, langt færre fejl og mangler, færre arbejdsulykker, øget respekt mellem faggrupperne samt øget værdi for alle parter ikke mindst bygherren. Da DONG Energys nye kontorbyggeri i Gentofte blev opført med MT Højgaard som hovedentreprenør, var det Lean Construction, eller rettere den variant som MT Højgaard selv har udviklet og kalder for TrimByg, der styrede slagets gang. Og det gik godt rigtig godt, faktisk. Vores koncept fokuserer på at få folkene på pladsen med til at planlægge byggeprocessen i det vi kalder for rullende planlægning, hvor planlægningen af hele byggeriet er inddelt i flere faser, fortæller proceskonsulent Jens Christiansen, MT Højgaard A/S. Omhyggelig planlægning er vejen til succes Alt for ofte skrider planlægningen i byggeriet, og det kan der være mange årsager til. Materialer, mennesker eller materiel kommer ikke frem til tiden, der mangler dokumentation eller anden form for information eller ydre omstændigheder i form af manglende myndighedsgodkendelser forhindrer, at byggeriet færdiggøres til aftalt tid. Og meget ofte er tidsplanen skredet voldsomt selv efter relativ kort byggetid så voldsomt at den reelt ikke længere kan anvendes. Med TrimByg planlægger vi først meget bredt, derefter inden for en 5-ugers periode, og til slut ned til en enkelt uges aktiviteter. Vi søger meget aktivt at få både formænd og sjakbajser med til at planlægge på ugebasis. 5-ugers-planen koordineres af mestre og overordnede medarbejdere fra entrepriseleder og projektleder. Uden Lean styres byggeriet meget hårdt helt oppefra, hvor vi i stedet tager de enkelte fagfolk med på råd, og delagtiggør dem i at planlægge deres eget arbejdet uge for uge, uddyber Jens Christiansen. Byggeri til tiden Hos Enemærke & Petersen a/s har man gennem en årrække arbejdet med Lean Construction i flere pilotprojekter, hvor erfaringerne har været så positive, at man i de seneste to år har taget denne filosofi til sig for alvor. Det praktiske værktøj hedder Last Planner System. Imidlertid vil en fokusering på billigste pris, i alle led og for enhver pris, ikke altid være optimal, når det er Lean, der styrer byggeriet. For ofte kan det i det lange løb betale sig at ofre lidt mere i ét hjørne, hvis der samlet set kommer større fordele ud af det. På grund af et væsentligt mindre spild samt færre fejl og mangler giver Last Planner System (LPS) mulighed for både at give håndværkerne større indtjening og bygherren et billigere byggeri, som står færdigt til tiden. Med LPS håndterer vi den potentielt kaotiske byggeproces, som kan forekomme på en byggeplads. Som oftest må man dele de samme ressourcer mellem forskellige byggeprojekter, og det går også fint med LPS, fortæller divisionschef Lars Jess Hansen, Enemærke & Petersen. Skaber sunde aktiviteter Også hos MT Højgaard fokuserer man på begrebet sunde aktiviteter karakteriseret ved de syv strømme (jvf. faktaboks nederst til højre): grundlæggende forudsætninger, som skal være til stede for at skabe den sunde aktivitet. På byggemøder også kaldet for produktionsorienterede fagentreprenørmøder sikrer mestre og overmontører at de syv strømme praktiseres, og at den sunde aktivitet realiseres. Generelt oplever vi en meget høj accept af den måde vi arbejder blandt vores underleverandører. Naturligvis vil der altid være nogle enkelte, som ikke forstår det, er alt for konservative, og derfor har svært ved at samarbejde på vores måde. Gennem de seneste to-tre år mærker jeg en klar drejning mod en langt mere positiv holdning over for TrimByg/Lean, udtaler Jens Christiansen. Selvforstærkende koncept Ifølge branchens egne aktører er byggebranchen sandsynligvis en af de mest konservative brancher der findes. I alle brancher mødes Lean meget positivt, og tendensen i byggebranchen er da også klar. Når vores folk kommer rundt på byggepladserne, er der i dag altid mindst én eller to af vores fagentreprenører, som har prøvet Lean Construction før. De har mærket den positive effekt, og de går forrest og skaber en positiv vilje til at køre TrimByg, forklarer Jens Christiansen. Nemt at få folk med Hos Enemærke & Petersen er det Lars Jess Hansens opfattelse, at det er relativt nemt at få underentreprenører og eksterne håndværkere med på konceptet. Selv om der er tale om en relativt stor kulturforandring, er værktøjerne lette at gå til, om end de mange faggrænser kan udgøre lidt af et problem. For underentreprenørernes vedkommende vil det være en god ide at gøre sig fortrolig med denne måde at bygge på, idet alle de store entreprenører formentlig på et eller andet tidspunkt vil anvende Lean under en eller anden form. Sjakkene kan sammenlignes med industriens produktionsapparat, som skaber værdien. Alle andre leverer service til dem. LPS er en metode, som inddrager alle i byggeprocessen. Alle får større indflydelse i dagligdagen på byggepladsen, vi får bedre sikkerhed samt troværdige og realistiske tidsplaner. Kort sagt: fordele for alle, slutter Lars Jess Hansen. FAKTA De 7 strømme Før en aktivitet kan starte skal følgende være opfyldt: De forudgående arbejder skal være afsluttede Materialerne skal være til stede Materiellet skal være til stede Mandskabet skal være til stede Informationer i form af tegninger og beskrivelser skal foreligge Der skal være den nødvendige plads, og tilstrækkelig sikkerhed, til at udføre arbejdet De ydre omstændigheder i form af kontrakter, vejret og myndighederne skal være i orden LEAN trimmer byggeriet Vi arbejder med Lean i alle faser af byggeriet, fordi metoden: Udnytter de tilgængelige ressourcer bedst muligt Giver bedre arbejdsgange og -processer Optimerer samarbejde og kommunikation i byggeprocessen Sikrerkvalitetenidetfærdigebyggeri Fører til bedre byggesagsbehandling Udvikler virksomheden eller organisationen For mere information kontakt: Pernille Walløe tlf , pewa@cowi.dk COWI Svendborg COWI Århus COWI Esbjerg Uanset om buggeriet er småt eller stort, giver Lean mulighed for større indtjening til håndværkerne og samtidig et billigere byggeri til bygherren, vel at mærke til tiden. COWI Odense COWI Aalborg COWI Viborg COWI Holstebro COWI Vejle COWI Kolding COWI Aabenraa COWI Ringsted COWI A/S Parallelvej Kongens Lyngby Tlf

12 12 LEAN ANNONCEINDSTIK Lean i softwareudvikling skaber værdi for alle parter Software til tiden med færre fejl og generelt et bedre produkt kan blive resultatet når man blander Lean ind i softwareudviklingen. Softwareudvikling er et af de områder, hvor mange ting kan gå galt. Og hvor mange ting går galt se blot på mediernes nylige omtale af en række større offentlige projekter, hvor software har indtaget en central rolle. Og hvor tingene er gået galt med frustrerede og meget utilfredse medarbejdere til følge. Den kostbare softwareudvikling Gennem tiden har softwareindustrien investeret mange ressourcer i forskellige tiltag til sikring af, at kundernes behov imødekommes, og at man udvikler lige præcist den helt rigtige løsning. Med den teknologiske udvikling bliver det imidlertid i stigende omfang vanskeligt at leve op til kundernes, teknologiens og konkurrencens krav. Bare ved at tænke sig om på en anden måde, og gøre tingene på en anden måde, kan man øge produktiviteten med 50 % %. Det er virkeligt en aha-oplevelse, som viser sit virkelige værd når man udjævner udviklingsprocessen. Hos os bruger vi det her i huset mest effektive styringsværktøj: en tavle til hvert udviklingsprojekt. Det virker helt banalt, især for en IT-virksomhed som os. Men det virker. Ikke mindst fordi enhver lynhurtigt kan få et overblik over, hvor langt det pågældende projekt er nået, og hvilke problemer der eventuelt er opstået, fastslår direktør Jess Kristensen, softwarehuset Unigate A/S. Her nedbryder man udviklingsopgaverne i dele af én til to dages varighed, som meget nemt lader sig koordinere med hinanden. Projektstyring skal være nemt Gennem de seneste 14 år har West Soft A/S markedsført Primavera, som er et high-end-værktøj til portefølje-, projekt og ressourcestyring og ydet konsulentbistand inden for samme område. Mange virksomheder ønsker imidlertid et enklere værktøj, som er tilpasset Skandinaviske forhold. Til styring af Lean-projekter har virksomheden derfor udviklet et værktøj (Lean Project Planner), som efter timers udvikling nu både er Lean at anvende og særdeles anvendeligt til styring af Lean-projekter. Teknologisk Institut har gennemført en analyse, hvis resultat tydeligt viste en positiv sammenhæng mellem projektstyringsværktøjer og Lean-implementeringer. Lean Project Planner er bl.a. et resultat af et samarbejde med Teknologisk Institut og erfaringer fra Teknologisk Institut, er indarbejdet i værktøjet. Man kan ikke understøtte alle processer omkring Lean med software, men man kan komme et godt stykke ad vejen. Værktøjet hjælper med til udarbejdelse af forhindringsanalyser, arbejder med niveaudelt planlægning og opsamler automatisk erfaring; blandt andet ved hjælp af årsagsanalyser. At lave en tidsplan, og at skabe overblik over virksomhedens ressourcer på tværs af projekter og planlægge disses optimale anvendelse, skal være let. Ellers bliver værktøjerne ikke brugt, konkluderer Lars B. Møller, adm. direktør for West Soft. Lean og IT Da Lean også handler om at reducere spild i processer, kan IT-understøttelse af Lean-implementering være en god idé. Processtandardisering er blandt de discipliner, som IT-systemer er gode til at understøtte, og jo mere man kan standardisere sine processer, jo større udbytte vil man få af sine IT-investeringer i Leansammenhænge. IT-systemer gør en standardisering lettere, hvilket naturligvis kræver, at man standardiserer sine egne IT-systemer på tværs af organisationen og på tværs af eventuelt geografisk spredte selskaber, fortæller direktør René Sejberg, EG Management Consultants. Stræb efter det perfekte Med Lean implementeres ikke blot en filosofi men tillige en kultur, hvor organisationen skal lære at stræbe efter at opnå det perfekte gennem kontinuerlige forbedringer. Når organisationer implementerer Lean, sker det dels gennem større, strukturelle ændringer (Kaikaku), dels gennem små, trinvise forbedringer (Kaizen). Kaikaku kan være et IT-projekt, hvor man enten implementerer ny software, eller tilpasser den bestående software til nye og forbedrede forretningsprocesser.. IT-projekterne er så store og omfangsrige at de fleste anerkender etableringen af en robust platform. Efterfølgende anvendes Kaizen-teknikkerne til at optimere forretningsprocesserne og organisationen. Men udgangspunktet er en ny platform. Det falder helt i tråd med Lean-filosofiens tankegang om store springvise forandringer, uddyber René Sejberg. Forskellig tilgang til involvering Hvor Lean fordrer bred medarbejderinvolvering fra idé til implementering og daglig anvendelse, kan store IT-projekter aldrig opnå den samme brede involvering af medarbejderne. IT-projekterne er ofte så omfangsrige, at virksomhederne ikke kan involvere medarbejderne bredt i forbindelse med design af nye forretningsprocesser. Kun ved udrulningen sker der en naturlig involvering gennem bruger-uddannelse. Derfor er det naturligt at se et IT-projekt som etableringen af en ny platform, hvorfra der kan arbejdes videre med kontinuerlige forbedringer efter implementeringen. På denne vis kan virksomhederne stadigvæk udnytte deres Lean værktøjskasse. Jo mere man kan standardisere sine processer, jo større udbytte vil man få af sine IT-investeringer i Lean-sammenhænge. Om det er et større projekt (Kaikaku) eller arbejdet med Kaizen (kontinuerlige forbedringer) er enhver ledelse nødt til, helt fra starten, at formulere nogle krav til den nytteværdi man forventer, og hvor i organisationen forbedringerne skal ske. Ellers kan man hverken måle de forretningsmæssige gevinster eller kommunikere de gode resultater, slutter René Sejberg.

13 ANNONCEINDSTIK LEAN 13 Ingen specielle krav til forandringsledelse Implementering af Lean medfører som oftest store forandringer, og det skal ledelsen være klædt på til at håndtere. Lean handler i bund og grund om menneskers adfærd, samarbejde og kommunikation og om virksomhedens processer. Og de ændringer Lean medfører skal ledelsen være i stand til at håndtere. Som ved andre større organisatoriske forandringer stiller også implementering af Lean krav om forandringsledelse, men Leanprocessen som sådan stiller ikke specielle krav til selve forandringsledelsens natur. At det tager tid at indføre forandringerne gør ikke noget, for alle erfaringer viser, at hvor det handler om at forandre mennesker, kan det ikke gøres fra den ene dag til den næste. Fordi det handler om at få medarbejdernes holdninger og motiver med i regnestykket. Ledelsen skal forberedes grundigt Lean handler i bund og grund om menneskers adfærd, samarbejde og kommunikation og om virksomhedens processer. Og de ændringer Lean medfører, skal ledelsen være i stand til at håndtere. Lean skal tænkes sammen med forandringsledelse, og det handler om holdninger, organisationsændringer og uddannelse. Og det sker desværre ikke altid, fordi det forudsætter at ledelsen indser, at det bæres af mennesker nede i de enkelte afdelinger. Og det er til syvende og sidst de menige medarbejdere, som bærer de ændringer i processerne, som skal føre til at virksomheden eliminerer spild og får en øget produktivitet. Og det kan medarbejderne kun, hvis de involveres, informeres og uddannes. Før forstår og accepterer medarbejderne ikke situationen, forklarer professor Steen Hildebrandt fra Handelshøjskolen i Århus. Medarbejderne skal informeres og introduceres Den produktivitetsforhøjelse Lean medfører, fører også til at medarbejdere bliver overflødige i deres gamle funktion. Men takket være den vækst, som Lean også medfører, bliver der meget sjældent tale om fyringer blot om at medarbejderne får nye og mere spændende udfordringer. Med mindre den enkelte medarbejder er grundigt informeret og introduceret til Lean, opstår der meget ofte en helt naturlig angst for at blive fyret. Det medfører en naturlig stritten imod og ændringernes forventede resultater udebliver. Forandringslederen skal uddannes på områder som information, uddannelse, vidensoverførsel, involvering og kommunikation. Det er på de niveauer vi har værktøjerne, som omfatter et klart billede af virksomhedens fremtid. Forandringsledelse er ikke speciel for Lean, men drejer sig om fremgangsmåder og indsigt omkring mennesker, kommunikation, holdninger, motivation, angst, tillid og visioner, forklarer Steen Hildebrandt. Det handler om troværdighed Ledelsens muligheder for og evner til at skabe troværdig forpligtelse i Lean-arbejdet er ifølge lektor på CBS - Institut for Produktion og Erhvervsøkonomi, Allan Hansen super centralt. I vækstvirksomheder og i virksomheder og organisationer, som enten har vækst eller står over for eksempelvis store generationsskift, bliver effektivisering af arbejdsprocesser ikke et problem for den enkelte medarbejder. Dér har medarbejderne rigtigt gode incitamenter for at arbejde med Lean. Men i det øjeblik, hvor situationen indebærer at gevinsten kan eksproprieres af ledelsen, og det kan komme medarbejderne til skade, hvad gør ledelsen så for at fremstå troværdig og skabe det nødvendige tillidsforhold? Dér handler det om, at ledelsen helt klart viser at den er til at stole på og ikke har incitamenter til at bryde løfterne omkring de effektiviseringer, som Lean-projekter skaber også i fremtiden, fortæller Allan Hansen. Brænd broerne I den forandringsledelse, som kræves ved implementering af Lean, ligger også en langt større åbenhed samt en ægte lyst til at dele ledelsens hemmeligheder med resten af organisationen. Opnåelse af troværdighed kan også opnås ved at brænde broerne bag sig, så man som ledelse klart demonstrerer, at man virkelig ønsker de ændringer, som Lean medfører, over for medarbejderne. Afgivelse af gidsler i særlige situationer er en anden mulighed for at skabe en troværdig forpligtelse. Hele konceptet om hvordan man bevidst arbejder med strategier for at skabe de nødvendige tillidsforhold, som er så fantastisk vigtige i mange Lean-projekter, er det også meget vigtigt at forholde sig til ledelsesmæssigt, slutter Allan Hansen. Six Sigma Black Belt certificeret, Trekantområdet Branche: Produktion. Beskrivelse af stillingens indhold: Med reference til kvalitetschefen for LM Glasfiber Nordeuropa skal du medvirke til at sikre den fortsatte udvikling og gennemførelse af Lean / Six Sigma projekter og den fortsatte udbredelse af Continuous Improvement kulturen i organisationen. Metoden skal bruges til at supporterer den oprationelle del af ledelsen i bestræbelserne på at nå fastsatte mål. Dine primære opgaver bliver at: Identificere problemer Analysere information Udvikle og implementere kvalitetsløsninger Være i stand til at levere ekspertise inden for Lean / Six Sigma metodologien og dermed sikre et positivt økonomisk resultat samt højere kundetilfredshed Være virksomhedens repræsentant for indførelse af Six Sigma kulturen i organisationen Coache Green Belts Assistere vores Master Black Belt med Green Belt- og øvrig træning Forestå samarbejdsmøder imellem grupperne og derigennem optimere projekternes resultater Du skal gennemføre statistisk proceskontrol. LM Glasfiber Nordeuropa har hovedsæde i Lundeskov og fabrikker i hhv.lunderskov og Hammelev ved Vojens. Du vil få din gang alle tre steder. Virksomheden tilbyder dig: En spændende og indflydelsesrig stilling i en stor international danskejet virksomhed i vækst. Løn og ansættelsesforhold efter kvalifikationer. For yderligere oplysninger se venligst vores hjemmeside eller kontakt Søren Mandsberg på telefon Send venligst din ansøgning til job@lmglasfiber.com BestBrains inviterer til Workshop i Lean Software Development Lær af de førende internationale eksperter: Mary og Tom Poppendieck, forfattere til bøgerne der sætter en ny standard for softwareudvikling: Lean Software Development og Implementing Lean Software Development Lær i teori og praksis bl.a. om: Design og optimering af processer med value-stream maps At bygge kvalitet ind i softwaren istedet for at rette fejl sent i forløbet Teststrategier Udviklingshastighed som konkurrenceparameter Workshop'en finder sted september i det centrale København. Henvendelse til BestBrains, bent.jensen@bestbrains.dk telefon: LM Glasfiber is the world s leading manufacturer of wind turbine blades and the only supplier that operates on a global basis. Achieving the strong position is the result of constant focus on research, product development, quality and excellent customer service ever since the company began operations in LM Glasfiber operates in all the main wind energy markets, with extensive production capacity in Asia, North America and Europe. LM Glasfiber employs app people worldwide and one in three wind turbines currently in operation is fitted with LM Glasfiber blades. BestBrains er et dansk konsulenthus. Vores mission er at hjælpe danske og internationale softwarehuse til at udvikle software hurtigere og bedre. Vi har den dybe tekniske indsigt i proceser og værktøjer, og det brede overblik, der tilsammen giver den synergi der skaber succesfuld software.

14 14 LEAN ANNONCEINDSTIK Styr uden om faldgruberne Som altid, når der står større organisatoriske ændringer på menuen, er der også med Lean grund til at tænke sig godt om, og styre uden om problemerne. Én af de hyppigst forekommende fejl ved Lean-implementering er blandt andet at man går for hurtigt til værks. I enhver virksomhed er det ledelsens ansvar at sørge for at udnytte ressourcerne optimalt. Hvad enten det handler om råvarer eller medarbejdere. Ud fra virksomhedens vision og mission er det ledelsens opgave at opfylde de intentioner og værdier, der ligger heri. Og hertil har Lean vist sig at være et fremragende værktøj. Gennem tiden har der været eksperimenteret med en række forskellige discipliner, som hver især har frembragt en vifte af metoder, fremgangsmåder og værktøjer, men gennem den seneste tid er mange af disse kommet til at ligne hinanden mere og mere. Der er sket en gradvis defacto standardisering på et ellers kun meget vanskeligt standardiserbart område. Det indebærer, at de faldgruber og problemer man kan risikere at støde på, også kommer til at ligne hinanden, og dermed bliver nemmere at forudse og forholde sig til. Klap lige hesten Ifølge professor ved Handelshøjskolen i Århus, Steen Hildebrandt, er de hyppigst forekommende fejl ved Lean-implementering at man går for hurtigt til værks, at man informerer alt for lidt, at man fjerner koblingen mellem Leanprojektet og virksomhedens strategi og vision, at man gør sig helt urealistiske forestillinger om de mulige resultater, at man tror at Lean-processen kører af sig selv når man først har fået implementeret værktøjerne samt at man overser menneskers angst og modstand mod forandringer eller ikke tager den alvorligt nok. Hvis virksomheden er i en så dyb krise, at den ikke kører på de sædvanlige rutiner, men er drænet for overskud, kan Lean ikke redde virksomheden. Den kan kun reddes med en ny tilgang til topledelsen; det vil sige at topledelsen må agere fuldstændigt anderledes end den ellers gør. Hvis krisen skyldes, at virksomheden har alt for høje omkostninger, kan man begynde at gennemføre Lean-projekter. Men krisen skal først og fremmest håndteres gennem en helt særlig ledelsesindsats. Mange virksomheder i krise må udskifte deres topledelse, hvorefter den nye ledelse kan gribe til Lean. Men en virksomhed i krise er virkelig i store problemer, og her skal der meget mere end Lean til, forklarer Steen Hildebrandt. Grænser for Lean Leans overordnede principper for, hvad der er godt i en virksomhed, og hvordan man kan arbejde med at effektivisere virksomhedens processer, er både rigtige og anvendelige et langt stykke hen ad vejen. Og der er gennem Lean gode muligheder for at høste mange lavthængende frugter alene kan en analyse af organisationens værdistrøm meget hurtigt føre til fjernelse af ikke-værdiskabende processer, og dermed øge processernes effektivitet betragteligt. Nået dertil vil mange virksomheder naturligt nok ønske at komme videre, men det er på dette punkt, der er god grund til at stoppe op for at overveje de næste skridt. For ikke alle tiltag vil være økonomisk optimale. De mere højthængende frugter kræver mere arbejde, og hvor går grænserne for det? Der er grænser for, hvor meget kunden skal i centrum, og hvor langt tid rækker som et succeskriterium, og hvor perfekte vi skal være. Taler vi om private virksomheder, kan der i Lean-retorikken godt ligge den pointe, at kunden holder den eneste saliggørende opskrift, på hvordan man skaber en lønsom virksomhed. Men kunden er blot et middel til at skabe det resultat, som i sidste ende er profit for aktionærerne. Kundeorientering kan sagtens støde på andre af virksomhedens vigtige mål. Så man må stille sig selv spørgsmålet om hvor grænsen for kundeorienteringen egentlig bør gå og i det hele taget finde ud af hvem kunden er, og hvem der er den rigtige kunde for virksomheden: de nuværende, eller de fremtidige. Dem, som står forrest i værdikæden, eller dem, som befinder sig længere nede ad værdikæden, forklarer lektor Allan Hansen fra CBS - Institut for Produktion og Erhvervsøkonomi. Økonomien skal hænge sammen Jo længere tid organisationen har arbejdet seriøst med Lean, jo flere og større bliver omkostningerne forbundet med at reducere tidsforbruget, øge kundeorienteringen, fortsætte de kontinuerlige forbedringer og arbejde mod perfektion. Hvornår er nok nok? De grænser kræver, at man supplerer Lean med en række mere grundlæggende økonomiske overvejelser, hvad mange virksomheder bestemt også gør, men der en reel fare for, at begejstringsretorikken løber af med os. De mere økonomiske overvejelser sætter ind, når virksomheden har høstet de første resultater af Lean, og forbedringskulturen skal stables på benene. De overvejelser er enormt spændende set fra et økonomisk perspektiv, fortæller Allan Hansen. Skær fedt fra ikke ind i benet Ifølge Allan Hansen kan en række af de problemstillinger, som ofte løses med Lean, lige så godt løses på andre måder. Men med Lean får man skabt opmærksomhed, hvad der i sig selv kan være særdeles positivt. Når man arbejder videre med eksempelvis kundefokus, må man afveje konsekvenserne af at sætte kunden i centrum. Præcis på samme måde må man ved arbejde med at reducere de ikke-værdiskabende aktiviteter afveje, hvor langt man vil gå. Eksempelvis må man acceptere hvad man kalder for Muda type 1 eller spildtype 1 som er nødvendige for produktionen, selv om de ikke er værdiskabende for kunden. At skære fedt fra uden at skære ind i benet er en balanceakt, som man må mestre, slutter Allan Hansen. STRØM PÅ PAPIRET - OG ENKLE PROCESSER Data Scanning gør ved digitalisering af dokumenter arbejdet enkelt for sine kunder. Opgaven kræver fleksibilitet og veltrimmede interne arbejdsprocesser. Virksomheden har gennemløbet en række fusioner og opkøb. En konsekvens har været forskellige systemer og måder at bruge dem på. Vi kunne se, at noget måtte gøres! Der var et gab mellem vores visioner og dagligdagen. Vi måler vores succes på forandringsparathed, effektivitet, service og kvalitet samt vores kunders tilfredshed siger administrerende direktør Niels Frost Larsen. Sammen med sin driftschef Birthe Therkildsen igangsatte Niels Frost Larsen en HR-lean analyse. Ved hjælp fra Aksia blev sammenhængen mellem tidsregistrerings- og faktureringssystemer og den tilhørende organisation tilpasset. Det var ikke den store videnskab, men enkel og kvik anvendelse af lean-principper, som førte os mange trin nærmere vores resultatmål kommenterer Niels Frost Larsen. De væsentligste ændringer vi har gennemført som konsekvens af HR-tjekket, har været samling af opgaver, så vi udnytter erfaring og rutiner siger Birthe Therkildsen og tilføjer: Vi har nye arbejdsprocesser og udnyttet vores tidsregistrering til overblik og arbejdstilrettelæggelse. Chefkonsulent Allan Freiheit, Aksia som har bistået Data Scanning i arbejdet tilføjer: Virksomheden havde god indsigt i sine processer. Gennem enkle analyser kunne vi sammen opbygge grundlaget for ændringerne. Data Scanning A/S er et selskab i Post Danmark A/S. Data Scanning konverterer papirbaserede dokumenter til elektroniske dokumenter tilpasset kundens it-systemer. Data Scanning har ca. 160 ansatte beskæftigede ved regionale centre i Fredericia, Århus og København. Aksia A/S er et selskab ejet af Multidata A/S og UniqueConsult A/S. Aksia effektiviserer HR-administration i kundevirksomheder bl.a. ved hjælp af lean-metoder og andre kritiske analyser af administrative systemer. Adm. direktør Niels Frost Larsen, Data Scanning Tlf Chefkonsulent Allan Freiheit, Aksia Mobil

15 ANNONCEINDSTIK LEAN 15 Lean skal kunne betale sig - også i praksis - vi omsætter teorien NeoProcess er en af vores meget kompetente partnere inden for Dynamics AX og Microsoft.NET. De har formået at samle et utroligt hold af specialister med mange års erfaring inden for procesoptimering og Dynamics AX. Folkene bag NeoProcess har leveret mange spændende løsninger med Microsoft teknologier, og vi ved, at kunderne opnår mærkbare forretningsmæssige forbedringer og er tilfredse med NeoProcess arbejde. Partnerchef Henrik Jespersen Microsoft Danmark NeoProcess a/s Odense Middelfartvej Odense V Århus Bredskifte Allé Århus V Tel Fax info@neoprocess.dk Lean din IT-udvikling Rådgivning Konsulenter Uddannelse Flere, hurtigere, bedre, billigere IT-projekter? Kan I ikke løbe hurtigere nu, er kunderne utålmodige og Jeres medarbejdere forjagede? Er det svært at overholde leverancerne, eller tænker I blot at det må kunne gøres bedre? Der ER en anden måde at øge træfsikkerheden og værdien i IT-udviklingsprojekterne på. Det ER muligt at gøre mere med mindre. Med Lean som tankesæt og princip for strukturering og gennemførelse af udviklingsforløbet, kan man skabe ro, gennemsigtighed, flow og effektivitet i forløbet. Kursus oktober hos DIEU: Lean IT-udviklingsprojektet Se mere på Lean i udviklingssammenhæng fokuserer på principper for at arbejde med kundeværdi, helheder, mennesker, alternativer, læring, beslutningsprocesser, kvalitet og hurtige leverancer. Principper som kan give endog meget store forbedringer af udviklingsprocessen og produktet. TestHuset kan hjælpe med at konkretisere Lean principperne i IT-udviklings forløbet og give organisationen og projektlederne nogle enkle og effektive værktøjer til at optimere forløbet. Vi kan rådgive og supportere ledelsen med at omsætte Lean principperne til initiativer og handlinger på organisatorisk niveau. Ligeledes kan vi, som sparringspartner for projektledelsen eller med en udførende rolle, hjælpe med at sætte skub i konkrete projekter såvel ved opstart som i igangværende projekter. Lean ydelser Vurdering af optimerings muligheder med Lean Strategi for Lean indsats på kort og langt sigt Kapacitet og portefølje strukturering Værdistrøms analyse Lean Projektledelse/optimering Lean Procesforbedring LeanHuset med værktøjer Lean i IT-udvikling ka man det? (introduktion) 1. Forstå kundeværdi 2. Bryd afhængigheder 3. Skab flow Lever hurtigt & Beslut sent Maksimer kundeværdi Kaizen 6. Udvikl standarder 5. Skab synlighed 4. Lav eksperimenter Indbyg kvalitet & Fjern spild Respekter mennesker Se helheden Dyrk læring & viden TestHuset, Lautruphøj 1-3, 2750 Ballerup info@testhuset.dk

16 CREATING OPPORTUNITIES IN GLOBAL COMMERCE PORTFOLIO MANAGER PROCESS EXCELLENCE MAERSK LINE COPENHAGEN You will be a key member of our brand new department Process Excellence, dedicated to the continuous optimisation of processes across the entire Container Business organisation. As the department is still being established, you will play a central role in building a strong team to ensure process excellence and ultimately improve both customer and employee satisfaction. The position offers a unique opportunity to be part of a new and ambitious initiative aimed at creating added value for our business. In the process, you will be exposed to and gain insight into our business areas, functions and corporate culture, leaving you well-equipped for a future career within Container Business and the A.P. Moller - Maersk Group. FROM INITIATIVE TO IMPLEMENTATION Reporting to the head of the implementation team, you will be responsible for driving a portfolio of process excellence strategies, initiatives and plans through effective end-to-end projects and change management. This includes overall responsibility for the management of all local and global activities related to implementation of process excellence, paying due attention to resources, budget and time frames. You will have the overall leading and communicative role within your portfolio. In relation to internal and external stakeholders, you will be responsible for communicating the scope and impact of process changes and you will have a strategic role in finding and ensuring effective communication of success stories. You will be working closely with key Container Business functions to ensure successful and smooth implementation across our business units worldwide. This will involve travel activity. EXPERIENCED PROCESS IMPLEMENTOR You have solid experience from a similar role and high level competencies within process principles/ management, e.g. SIX SIGMA, LEAN or TQM. You also have strong project and change management as well as communication skills, enabling you to successfully drive, manage and communicate process excellence initiatives and results. Fuelled by a strong drive to achieve results and a truly entrepreneurial and international mindset, you can motivate yourself and others to achieve process excellence. You should be a natural leader and have extensive experience with staff responsibilities. Please apply online at For additional information, please call Jens Christian Röhme, Director of Global Process Excellence, at At Maersk Line and Maersk Logistics, we believe that engaged and experienced people are vital to our success and encourage our employees to embrace new opportunities and grow with challenges. We aspire to offer our 35,000 employees a motivating work environment and to sustain respected workplaces in more than 125 countries. Every office in our global organisation is supported with the same systems and a consistent, high level of training. We represent a truly global organisation, not just through our geographical reach, but also through the diversity of nationalities, cultures and languages that reflect the communities and markets, in which we operate. Our dedication to constant care, throughout more than 100 years of operation, is at the root of our culture. maerskline.com maersklogistics.com