I et horisontalt perspektiv

Transkript

1 I et horisontalt perspektiv Kandidatafhandling Cand.merc (IT) - IMBE Af Bothainah Idris Joachim Hegelund Antal normalsider: tegn, 39 illustrationer og 6 tabeller = 115,4 Copenhagen Business School Vejleder Mogens Kühn Pedersen

2 Executive Summary This master thesis encloses our Master of Science in Information Management and Business economics. The thesis is titled IT-Governance in a Horizontal Perspective. It is an analysis of the hospital pharmacies rights to participate in the governance structure, using a framework for creating a foundation for execution, developed by Jeanne W. Ross, Peter Weil and David C. Robertson, The defined problem is as follows; How can Amgros establish an IT governance structure to support the transition from a decentralized to a centralized ERP at the Hospital Pharmacies? There has been initiated a major project, where all hospital pharmacies in Denmark are assembled on a single unified system, induced by the pharmaceutical organization Amgros. Until previously each hospital pharmacy has applied ApoVision as a core system, which in many cases has been expanded with a local adoption to support their own business processes. This development has entailed that in real terms, there are many different ERP systems among the hospital pharmacies in these days. The picture of each hospital pharmacies, that appears and functions as independent organisations, is distorted by a unified ERP system. The framework we have applied to analyse the problem, identifies how to build a foundation for execution to execute the strategy. The foundation for execution consist of mastering three key disciplines 1) Operating Model 2) Enterprise Architecture and 3) IT engagement model. Also we have supplemented the IT engagement model with another framework, the governance matrix in order to identify the decision making structure amongst the identified stakeholders. The empirical foundation consists of thirteen interviews, where five of the represented interviews were conducted in association with professional experts. The empirical foundation also consists of assorted relevant articles and publications. The interviews are primary source of information where in addition to the five early-represented interviews, the rest represents, Amgros and the Hospital Pharmacies. Of the analysis we focused on the three key disciplines and underlying stages. We found that the framework is suitable for analysing in context of this case. The governance Matrix though, needed to be included, as it covers an important part of identifying the decision making structure. On behalf of analysing the Arrangement Matrix defined by Weill & Ross we can observe that the hospital pharmacies are represented with power of decision-making in every decision area. We can hereby conclude the hospital pharmacies are strongly represented in managing APOTO, which contributes to secure the local anchoring. Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side I

3 Forord Denne kandidatafhandling danner rammen om afslutningen af et spændende og langvarigt forløb ved Copenhagen Business School. Specialet er udarbejdet ved en fælles indsats, hvor vi begge to, Bothainah og Joachim, hæfter solidarisk for alt indholdet. Udarbejdelsen er dog ikke sket uden en betydelig hjælp og bidrag fra andre hertil vil vi gerne rette en tak. For det første har en række centrale personer deltaget i vores interviewundersøgelse. Alle har været særdeles imødekommende og udvist interesse og respekt for den opgave vi har stået overfor. Vi vil derfor sige mange tak til følgende personer (og virksomheder) for værdifuldt input, der har muliggjort denne afhandling: Bettina Guldager Lundgaard Hansen, KMD A/S Erik Bartholdy, KMD A/S Flemming Sonne, Amgros I/S John Gøtze, IT Universitetet Lars Tranberg Pettersson, Amgros I/S Lene Stenbek, Region Sjælland Sygehusapotek Line Boesen, Amgros I/S Mikkel Schou-Nielsen, RSI Regionernes Sundheds-IT Pernille Kræmmergaard, Aalborg Universitet Tinna Algrensen, Sygehusapoteket Region Nordjylland Thomas Mortensen, Rambøll Management Consulting En særlig tak skal gå til Lene Stenbek, der udover at formidle kontakten til Amgros også tog sig tid til at give os et indblik i sygehusapotekernes virke en verden, der for os var fuldkommen ukendt. Ligeså skal en særlig tak rettes til Lars Tranberg Pettersson, der tog os godt imod og hjalp med at etablere kontakten til flere af de personer, der har været nødvendige for specialets fuldførelse. Også en tak til familie og venner, der ikke alene har bidraget ved korrektur og gennemlæsning, men ligeså har måttet stå skudsmål for vores frustrationer gennem den seneste tid. Sidst men ikke mindst skal der rettes en stor tak til vores vejleder Mogens Kühn Pedersen for kyndig vejledning og inspiration, når det blev svært og tungt. Med disse ord vil vi blot ønske læseren rigtig god læselyst med vores speciale. Bothainah Idris og Joachim Hegelund August 2013 Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side II

4 Indholdsfortegnelse 1.0 Indledning Problemfeltet Problemformulering Afgrænsning Hvad er IT governance? Indledning Forholdet mellem governance perspektiver Business/IT alignment IT governance og ledelse Definitioner af IT governance Rammeværktøj... 9 ISO COBIT The Governance Arrangements Matrix Måling af IT governance Modenhed Delkonklusion Metode Indledning Videnskabsteoretisk afsæt Valg af teori Valg af empiri Ekspertinterview Caseinterview Proces Validitet og generaliserbarhed Empiri Om Amgros, regioner og sygehusapoteker Sygehusapotekernes leverancemodel Den tværgående samarbejdsmodel Regionernes Sundheds-IT organisation RSI ApoVision det nuværende ERP system APOTO projektet Analyse Operating Model Driftsmodellen under ApoVision Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side III

5 Formålet med Apovison Organisering af Apovision Divergens driftsmodellen Driftsmodellen under APOTO Enheds driftsmodellen Delkonklusion Enterprise Architecture Maturity Business Silos Architecture Standardized Technology Architecture Optimized Core Architecture Business Modularity Architecture Organisatorisk læring: værdigenerering gennem Enterprise Architecture Learning how to benefit from the four architecture stages Delkonklusion The IT Engagement Model IT governance The Governance Arrangement Matrix Anbefalinger til not-for-profit organisationer Projektstyring og -ledelse Koordineringsmekanismer Del konklusion Diskussion Reflektion Det flerorganisatoriske perspektiv Det enkeltstående projekt Kultur og IT governance Generaliserbarhed Konklusion Perspektivering Organisationsstruktur Interessenter Organisationsteori, interessenter i Enterprise Architecture Litteraturliste Appendix Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side IV

6 Figur- og tabeloversigt Figurer Figur 1, Opfattet fokus på forretning / IT sammenspil (Egen tilvirkning)... 3 Figur 2, Enterprise Governance of IT, business/it alignment and business value (Van Grembergen og De Haes, 2009)... 4 Figur 3, Relationship between governance perspectives (Hoogervorst, 2009, s. 13)... 4 Figur 4, The Strategic Alignment Model (Henderson og Venkatraman, 1990)... 5 Figur 5, IT governance vs. IT management (Van Grembergen 2004, s. 5)... 7 Figur 6, IT Governance Institute model (IT Governance Institute, 2003)... 8 Figur 7, Model for Corporate Governance of IT (ISO/IEC, 2008, s. 7) Figur 8, Governance metode (Egen tilvirkning) Figur 9, The Governance Objective: Value Creation (ISACA, 2012, s. 17) Figur 10, COBIT 5 Goals Cascade Overview (ISACA, 2012, s. 18) Figur 11, Governance and Management in COBIT 5 (ISACA, 2012, s. 23) Figur 12, COBIT Coverage of Other Standards and Frameworks (ISACA, 2012, s. 61) Figur 13, COBIT 5 Governance and Management Key Areas (ISACA, 2012, s. 32) Figur 14, The Governance Arrangements Matrix (Weill og Ross, 2004a, s. 11) Figur 15, Four operating models (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 29) Figur 16, Architecture Maturity Stages and flexibility (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 80) Figur 17, The IT Engagement Model (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 120) Figur 18, Governance performance (Weill og Ross, 2004b) Figur 19, IT Governance Maturity Model (IT Governance Institute, 2003, s. 48) Figur 20, Grundelementer i de videnskabelige paradigmer (Presskorn-Thygesen, 2012, s. 27) Figur 21, Hermeneutisk cirkel (Andersen, 2005, s. 198) Figur 22, APOTO projektorganisation (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 6) Figur 23, Amgros organisation (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 2-3) Figur 24, Det offentlige sundhedsvæsen (Amgros, 2013b.) Figur 25, Det regionale organisationslandskab Figur 26, Sygehusapotekernes standard leverancemodel (Egen tilvirkning) Figur 27, EPM univers (Egen tilvirkning) Figur 28, Samarbejdsmodel mellem sygehusapoteker og Amgros (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 5) Figur 29, RSI organisering (Danske Regioner, 2012, s. 7) Figur 30, RSI projektforløb (Danske Regioner, 2012, s. 14) Figur 31, APOTO Projektorganisering (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 6) Figur 32, Vertikalt/horisontalt perspektiv (Egen tilvirkning) Figur 33, Fire driftsmodeller (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 29) Figur 34, Ændringer i virksomhedens organisatoriske fleksibilitet (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 80) Figur 35, Engagement Model (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 120) Figur 36, RSI styringsmodel (Danske Regioner, 2012, s. 14) Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side V

7 Figur 37, APOTO Projektorganisationsstruktur (APOTO Projektorganisation, appendix P) Figur 38, Styring af ændringsønsker i forvaltningen (Egen tilvirkning) Figur 39, Typer af koordineringsmekanismer (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 128) Tabeller Tabel 1, Four Dominant Perspectives on I/T Planning (Henderson og Venkatraman, 1990)... 6 Tabel 2, IT governance arketyper (Weill og Ross, 2004a, s. 59) Tabel 3, Repræsentanter for interessegrupper (Egen tilvirkning) Tabel 4, Interview oversigt (Egen tilvirkning) Tabel 5, APOTO Governance Matrix (Egen tilvirkning) Tabel 6, APOTO koordineringsmekanismer (Egen tilvirkning) Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side VI

8 1.0 Indledning Digitalisering, der understøtter udvikling Med disse ord indledes forordet til National strategi for digitalisering af sundhedsvæsenet (Danske Regioner, 2007, s. 5). Netop digitalisering har længe været set som en løftestang til effektivisering i det offentlige, hvad enten målet har været bedre service og kommunikation til borgerne, rationaliseringer eller bedre tværgående samarbejde. Med IT kan man det hele desværre også fejle. Hvem husker ikke bare én af de mange offentlige IT-skandaler! Der har gennem længere tid været politisk fokus på at søge besparelser indenfor hospitalssektoren via effektivisering og stordriftsrationaler. Også sygehusapotekerne synes at være berørt af dette politiske fokus, hvor IT og understøttelse af best practice processer ses som en løftestang til at opnå besparelser og stordriftsfordele. Som tiltag hertil er der iværksat et større projekt, hvor alle sygehusapoteker i Danmark samles om ét fælles ERP system foranlediget af regionernes lægemiddelorganisation Amgros. Hidtil har de enkelte sygehusapoteker anvendt grundsystemet ApoVision, hvilket i mange tilfælde er blevet udbygget med lokale tilpasninger til understøttelse af egne forretningsprocesser. Denne udvikling har medført, at der reelt set er mange forskelligartede ERP systemer blandt sygehusapotekerne i dag. Med udviklingen og udbredelsen af det fælles ERP system APOTO søges der et opgør med de decentrale systemer og forskelligartede processer og i stedet opnå fordele, såsom bedre fordeling af knappe lægemidler, bedre forbrugsstatistikker og bedre forudsætninger ved tilbagetrækning af medicin. 1.1 Problemfeltet Et fælles ERP system kan lyde ganske tiltalende og virke som en selvfølgelighed. Sygehusapotekerne har jo alle samme formål formidling af medicin til de somatiske og psykiatriske sygehuse. Midlertidig forvanskes billedet af, at de enkelte sygehusapoteker optræder og fungerer som selvstændige organisationer, ligesom det er de enkelte regioner, der ejer og driver sygehusapotekerne i eget område. Dette forhold gør, at der med udbredelsen af det fælles ERP system tillige må opbygges en fælles IT organisation til at forestå forvaltningen og videreudviklingen af systemet. Som konsekvens heraf synes opbygningen af en fælles IT organisation at foranledige et spørgsmål om, hvor beslutningskompetencen for ERP systemet fremover skal ligge. I kraft af, at det fælles ERP system alt andet lige vil være tæt forbundet med sygehusapotekernes fremtidige arbejdsrutiner, må det ligge som et åbent spørgsmål, hvem der fremover holder beslutningskompetencen og retten til at definere sygehusapotekernes forretningsprocesser. Svaret på dette spørgsmål må tage afsæt i etableringen af en styringsramme. Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 1

9 1.2 Problemformulering På baggrund af problemfeltet er udarbejdet følgende overordnede spørgsmål til belysning: Hvordan etablerer Amgros en IT governancestruktur til at understøtte overgangen fra decentral til central ERP hos sygehusapotekerne? I tillæg hertil er udarbejdet en række arbejdsspørgsmål, som ved afklaring hver især bidrager til besvarelsen af det overordnede spørgsmål. Disse arbejdsspørgsmål er: a) Hvad er IT governance? b) Hvilken driftsmodel ønskes etableret mellem sygehusapotekerne? c) Hvilken enterprise architecture model søges etableret? d) Hvordan fordeler beslutningskompetencen sig mellem de involverede interessenter og hvilke styringsmekanismer kan identificeres? 1.3 Afgrænsning Vi vil i afhandlingen afgrænse os til at tage fokus på de nære forhold omkring APOTO projektet. Vi vil således afholde os fra at behandle og analysere forholdet til sygehuse, leverandører af lægemidler, sundhedsstyrelsen og ministeriet for sundhed og forebyggelse. Implementeringen af APOTO foretages regionsvis og forløber som et selvstændigt projekt i hver region. Dette forhold rammer en smule ved siden af det forhold, som vi ønsker at undersøge, hvorfor vi tillader os at tage afsæt i APOTO projektet og den efterfølgende forvaltning alene og således se bort fra selve implementeringen af APOTO. Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 2

10 2.0 Hvad er IT governance? En væsentlig forudsætning for at kunne besvare en problemformulering er at fastlægge en fælles forståelse af de begreber, der sættes i spil. I nærværende kapitel søges afklaret, hvad IT governance er, formålet hermed, og hvordan det forholder sig til andre nære discipliner. 2.1 Indledning Det er vanskeligt at præcisere, hvad der ligger i begrebet IT governance. Begrebet lider under manglende konsensus og fælles opfattelse, hvilket ikke blot gør IT governance til et særdeles bredt emne, men tillige gør analysering og vurdering af IT governance i organisationer til en vanskelig affære (Simonsson og Johnson, 2005). Forståelsen af IT governance spænder vidt fra primært at omhandle beslutnings- og ansvarsstrukturer til mere omfangsrige opfattelser, hvor elementer såsom frameworks, principper og strukturer m.v. indtræder i selve definitionen. Ydermere er der i den senere tid sket et opgør med selve IT governance termen, hvor f.eks. ISO38500 standarden konsekvent omtaler begrebet som Corporate Governance of IT, ligesom termen Enterprise Governance of IT tillige har fundet vej i litteraturen. Denne omskrivning skal ses i lyset af, at med IT governance termen forblev hovedfokus på IT og bidrog til en opfattelse af, at IT governance primært var noget for IT organisationen, hvormed forretningselementet blev nedtonet og lagt i baggrunden, som forsøgt illustreret i figur 1. Imidlertid er der en forståelse af, at værdien af IT ikke har sin oprindelse fra IT organisationen, men opstår på forretningssiden som følge af den måde, forretningen anvender IT (Van Grembergen og De Haes, 2009). I dette lys har man set et behov for at omskrive IT governance termen for at understrege betydningen af interaktionen med forretningssiden og ændre fokus fra rene IT-processer til at tage sigte på ITunderstøttede forretningsprocesser. Figur 1, Opfattet fokus på forretning / IT sammenspil (Egen tilvirkning) I nærværende afhandling vil vi anvende IT governance som samlet term for IT governance, Corporate Governance of IT og Enterprise Governance of IT. Figur 1 illustrerer tillige et af hovedmålene med IT governance nemlig sammenspillet mellem forretningen og IT organisationen. Netop dette sammenspil er væsentligt for at skabe værdi af IT investeringer (Chan et al., 1997), hvorfor der kan anlægges et kausalt sammenhæng mellem IT governance og værdiskabelse, som illustreret ved figur 2. Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 3

11 Figur 2, Enterprise Governance of IT, business/it alignment and business value (Van Grembergen og De Haes, 2009) IT er ofte forbundet med store investeringer, hvorfor forventningerne og kravene til værdirealisering på bagkant af IT investeringer tillige er store. Netop af denne grund er det vigtigt at have IT governance for øje, og på baggrund heraf kan det argumenteres, at organisationer, som har en effektiv IT governance, opnår større udbytte end organisationer med ringe IT governance (Weill og Ross, 2004a, s. 2). 2.2 Forholdet mellem governance perspektiver Som illustreret i figur 3 er IT governance er ikke en disciplin, der står alene, men har nære relationer til Corporate Governance og Enterprise Governance. Hoogervorst karakteriserer Corporate Governance som the totality of internal structures and systems, as well as external rules and legisation, for internal control and risk management that ensures that enterprises exercise their responsibility towards shareholders effectively and adequately (Hoogervorst, 2009, s 155). Corporate Governance tillægges altså både en intern dimension i forhold til kontrol og risikostyring og en ekstern dimension angående regel- og lovmedholdenhed. Disciplinen er meget strukturelt orienteret med fokus på intern risikostyring og kontrol af organisationens finansielle og økonomiske udvikling, hvor værktøjer, som rapportering og auditering, spiller en vigtig rolle (Hoogervorst, 2009, s. 10). Disse foranstaltninger skal sikre, at virksomhedens ledelse agerer i overensstemmelse med ejernes interesser, ligesom foranstaltningerne skal tage hånd om de problemstillinger, som kom til syne i kølvandet af finansskandalerne omkring årtusindeskiftet (Enron, Worldcom, Tyco etc.). Relationen til IT governance kommer ved, at mange IT systemer indgår i behandlingen af finansielle og administrative processer, hvorfor designet omkring disse IT systemer tillige har en effekt i forhold til organisationens Corporate Governance. Dette er især tilfældet omkring informationssikkerhed, autorisation og dataintegritet, hvor ejernes krav til direktionen om at sikre ordnede forhold i organisationen ikke alene har betydning for organisationens Corporate Governance, men tillige får en afsmittende effekt på IT governance siden (Hoogervorst, 2009, s. 14). Figur 3, Relationship between governance perspectives (Hoogervorst, 2009, s. 13) Hvor Corporate Governance har fokus på forhold omkring lovmedholdenhed og risikostyring, så koncentrerer Enterprise Governance sig omkring organisationens strategiske og operationelle Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 4

12 forhold. Betydningen af disse forhold blev erkendt som følge af en undersøgelse af Ernst & Young, der indikerede, at strategiske udfordringer er den primære årsag til variationer i virksomheders aktiekurs (Hoogervorst 2009, s. 11). Enterprise Governance beskrives som the set of responsibilities and practices exercised by the board and executive management with the goal of providing strategic direction, ensuring that objectives are achieved, ascertaining that risks are managed appropriately and verifying that the organization s resources are used responsibly (Hoogervorst, 2009, s. 9-10) og er altså i højere grad optaget af at definere en beslutnings- og ansvarsstruktur i forhold til planlægning, strategisk retning, risikostyring og organisationens ydeevne. I forholdet til IT governance synes det næsten selvsagt, at der bør være en betydelig interaktion med organisationens Enterprise Governance. IT skal jo netop støtte organisationen i dens strategiske tiltag, og i visse tilfælde er realiseringen af strategiske muligheder direkte bestemt ved brugen af IT. Virksomheder opnår således kun få fordele ved blot at introducere IT i organisationen og lade det være ved det. Forstår man derimod at introducere og anvende IT aktivt til at ændre organisationen, giver det betydelige fordele (Hoogervorst, 2009, s. 17). Dette taler for, at både IT og organisationen indgår i et sammenhængende udviklingsforløb. 2.3 Business/IT alignment I erkendelse af, at IT governance indgår som en betydningsfuld parameter for sammenspillet mellem forretningen og IT, synes det relevant at berøre business/it alignment begrebet for at afdække, hvad det omhandler. Henderson og Venkatraman har med præsentationen af The Strategic Alignment Model (Henderson og Venkatraman, 1990) dannet, hvad betragtes som grundlaget for forståelse af business/it alignment. Med modellen argumenteres der for, at forretningen og IT kan adskilles i en ekstern og intern orienteret dimension. Derved opnås i alt fire domæner, som udgør grundstenene i modellen, illustreret i figur 4. Figur 4, The Strategic Alignment Model (Henderson og Venkatraman, 1990) Sammenspillet mellem disse fire domæner løber ad 1) horisontale veje via strategisk tilpasning, som er den indbyrdes tilpasning mellem den eksterne og interne dimension, og 2) vertikale veje via Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 5

13 funktionel integration, som er sammenhængen mellem henholdsvis forretningen og IT. Den horisontale sammenhæng mellem forretningsstrategi og IT strategi udtrykker evnen til at udnytte IT til at understøtte og forme forretningsstrategien, mens sammenhængen mellem organisatorisk infrastruktur og processer og IT infrastruktur og processer udtrykker behovet for sikring af interne sammenhænge, hvor forretningens krav og forventninger til IT imødekommes af IT organisationens evne til at opfylde disse krav og forventninger. Det tværgående sammenspil mellem domænerne dvs. sammenspillet på tværs af den eksterne og interne dimension mellem forretning og IT foregår via de horisontale og vertikale veje og involverer derfor altid tre domæner. Henderson og Venkatraman argumenterer at navnlig fire perspektiver herom er dominerende, som illustreret i tabel 1. Det bemærkes, at de fire perspektiver alle er top-down orienterede, hvor strategien, hvad enten det er på forretnings- eller IT siden, driver de valg, som gøres i den interne dimension. Henderson og Venkatraman afviser ikke muligheden for en bottom-up orientering, men argumenterer for, at top-down orienteringen udtrykker den strategiske leders præference, og derved bliver denne orientering dominerende. Tabel 1, Four Dominant Perspectives on I/T Planning (Henderson og Venkatraman, 1990) Med perspektiverne i tabel 1 i mente advarer Henderson og Venkatraman mod at tænke sammenspil ud fra vertikale eller horisontale sammenhænge alene, men opfordrer til en kombination heraf. Videre argumenteres tillige, at man bør søge at anlægge en holistisk tilgang ved 1) at inddrage flere perspektiver for derigennem at afdække alle fire domæner og 2) at inddrage perspektiver med forskellige omløbsretning for derigennem at sikre validitet. 2.4 IT governance og ledelse I The Strategic Alignment Model indtræder IT governance som et delelement i IT strategi domænet. Derved placeres IT governance i den eksterne dimension, hvilket taler for at skelne mellem IT governance og IT Management (IT ledelse). Netop IT ledelse argumenteres for at være internt orienteret og have fokus på IT organisationens evner til at levere IT services samt håndteringen af nuværende IT drift, hvorimod IT governance er bredere og fokuserer på at ændre IT til at imødekomme nuværende og fremtidige behov fra forretningen og dens kunder (Van Grembergen, 2004, s. 4). Denne skelnen er illustreret i figur 5. Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 6

14 Figur 5, IT governance vs. IT management (Van Grembergen 2004, s. 5) Netop hvad angår en skelnen mellem IT governance og ledelse, synes der at være fælles forståelse. Flere forfattere og rammeværker fremhæver netop dette i forklaringen på, hvad IT governance er eller rettere, hvad IT governance ikke er. IT governance bliver derved et anliggende for det øverste ledelsesniveau i organisationen dvs. direktionen og bestyrelsen. Dette er dog ikke ensbetydende med, at IT governance er afgrænset til dette ledelsesniveau alene, men snarere at de beslutninger og valg, der gøres af direktionen og bestyrelsen, skal forplante sig ned gennem organisationens øvrige ledelseslag for at give retning og anvise, hvordan organisationen skal anvende IT. Derved kan udledes, at IT governance handler om at sikre styring af IT-anvendelsen i organisationen ved at opstille de rette rammer og strukturer. 2.5 Definitioner af IT governance Som før påpeget foreligger der varierende forståelser og opfattelser af IT governance. Ross og Weill definerer IT governance som specifying the decision rights and accountability framework to encourage desirable behaviour in the use of IT (Weill og Ross, 2004a, s. 8). Vægten lægges altså på at få etableret strukturer for, hvordan organisationen træffer beslutninger og tillige uddelegerer ansvar herfor. Dette fører til, hvad Ross og Weill betegner desirable behaviour, hvilket dækker organisationens kultur og overbevisninger, der kommer til udtrykt i organisationens strategier, værdier, mission, principper, ritualer og strukturer (Weill og Ross, 2004a, s. 6). Forfatterne argumenterer, at det jo netop er adfærd og ikke strategier i sig selv, der skaber værdi og videre, at adfærd er påvirket af mange faktorer såsom belønningssystemer, kultur og politikker (Weill og Ross, 2004a, s. 153). IT governance må derfor i dette perspektiv tolkes til at omfatte beslutningstagen om mekanismer, der henleder til en bestemt adfærd i anvendelsen af IT. At det er adfærden, der er værdiskabende, støttes af Rambøll Management, der med de årlige udgivelser af værket IT i praksis løbende analyserer og undersøger IT-anvendelsen i private virksomheder og offentlige institutioner herunder også IT governance. I IT i praksis 2011 anføres, at det ikke er metoden (Prince2, red.) i sig selv, der er resultatgivende, men derimod måden hvorpå metoden anvendes, holdes levende og udvikler sig i takt med, at ny erkendelse og best practice opstår (Rambøll Management, 2011, s. 65). Rambøll Management har dog en anden opfattelse af IT governance end Ross og Weill og definerer det som de strukturer og processer, der sikrer, at virksomheden fastlægger strategier for it-anvendelsen, og som medvirker til, at disse implementeres og løbende justeres og koordineres (Rambøll Management, 2011, s. 53). Forståelsen er altså noget bredere end hos Ross og Weill og omfatter ikke blot Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 7

15 beslutningsstrukturer, men tillige også processer. Yderligere inddrages det forhold, at der pågår en løbende justering og koordinering, hvilket alt andet lige må indebære, at effekterne af de etablerede strukturer og processer måles og vurderes. Derfor må IT governance tillige omhandle selektering af hensigtsmæssige metrikker. Van Grembergen og De Haes har ligeså en opfattelse af, at strukturer og processer er hjemmehørende med IT governance, men tillægger deres forståelse endnu et element relational mecanisms, hvilket dækker over mekanismer, der sikrer deltagelse og samarbejde mellem ITorganisationen og forretningen. Ved implementering af IT governance argumenterer forfatterne, at organisationen ikke blot er nødsaget til at forholde sig holistisk til disse tre elementer, men at det tillige skal ske på henholdsvis et strategisk niveau, ledelsesniveau og operationelt niveau (Van Grembergen og De Haes, 2009, s. 21). Derved sættes IT governance i spil i hele organisationen og ikke kun på direktionsniveau. Van Grembergen og De Haes definerer IT governance som an integral part of corporate governance and addresses the definition and implementation of processes, structures and relational mechanisms in the organization that enable both business and IT people to execute their responsibilities in support of business/it alignment and the creation of business value from ITenabled business investments (Van Grembergen og De Haes, 2009, s. 6). I denne forståelse lægges et fokus på, at IT governance handler om at muliggøre business/it alignment og værdiskabelsen af IT investeringer. Lig Ross og Weill anlægges der altså i et vist omfang en forståelse af, at IT governance handler om at opnå en bestemt adfærd. De forskellige definitioner har altså et sammenfaldende træk eller omfatter ligefrem dele af hinanden. Dog kan man ikke komme udenom, at de mangfoldige definitioner skaber en inkonsistent forståelse af, hvad IT governance omfatter. Også blandt de fem eksperter, som vi har interviewet angående IT governance, tages der udgangspunkt i forskellige definitioner. Hvor Pernille Kræmmergaard og Thomas Mortensen begge henviser til Ross og Weill s beslutningsstruktur, så fortolker Erik Bartholdy og Bettina Guldager Lundgaard Hansen IT governance ud fra det billede, IT Governance Institute tegner, jf. figur 6. Figur 6, IT Governance Institute model (IT Governance Institute, 2003) John Gøtze konstruerer en tredje forklaring med afsæt i ISO standardens begrebsterminologi The corporate governance of IT og stiller sig enig i, at IT governance bør ses som en del at organisationens Corporate Governance. Han forklarer, at IT governance i praksis er meget mere kompleks, end hvad litteraturen formår at opfange, og at der er mange lag af IT governance. Af interviewet kan det således udledes, at IT governance i hans syn udmøntes på tre Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 8

16 niveauer a) et strategisk niveau, hvor det handler om virksomhedens strategi og formål, b) et taktisk niveau, hvor IT handler om at muliggøre nye ting ved at digitalisere, minimere udgifter eller give bedre service og c) et operationelt niveau, hvor IT governance i højere grad omhandler praksis og afspejles i den praktiske ledelse. IT governance vanskeliggøres af de mange divergerende definitioner og opfattelser omkring, hvad IT governance er, og hvad disciplin indbefatter. På trods af de mange definitioner ses det dog ikke, at der er direkte modstridende opfattelser af IT governance, men snarere at der er tale om varianter, der hver især lægger vægt på forskellige forhold indenfor IT governance universet og derved trækker begrebet i forskellige retninger. På baggrund af et litteraturstudie dækkende 60 artikler udleder Simonsson og Johnson, at IT governance is basically about IT decision-making: The preparation for, making of and implementation of decisions regarding goals, processes, people and technology on a tactical and strategic level (Simonsson og Johnson, 2005). I tilrettelæggelsen og vurderingen af organisationens IT governance bør fokus derfor rettes mod alle fire dimensioner mål, processer, mennesker og teknologi. 2.6 Rammeværktøj For at blive mere konkrete på IT governance er der nødvendigt at komme bagom definitionerne og se nærmere på nogle af de rammeværker, der anvendes. I det følgende vil vi derfor gennemgå tre rammeværker, som efter vores mening er tillagt størst opmærksomhed og derfor må betragtes som toneangivende. ISO Med udgivelsen af ISO standarden søges etableret et rammeværk for det øverste ledelsesorgan til at evaluere, lede og overvåge anvendelsen af IT i organisationen. Standarden har til formål at fremskynde effektiv og god IT skik ved at 1) give interessenter sikkerhed for, at de kan have tillid til organisationens IT governance, såfremt standarden følges, 2) oplyse og vejlede topledelsen om styring af IT anvendelsen i organisationen og endelig 3) fastlægge et grundlag til objektiv vurdering af IT governance. Ved at følge standarden hjælpes topledelsen i at styre risici og muligheder, der opstår som følge af IT anvendelsen, ligesom en veltilrettelagt IT governance hjælper topledelsen i at tilsikre en lødig anvendelse af IT i overensstemmelse med regler og rammer. Endelig hjælper en veltilrettelagt IT governance topledelsen med at sikre, at anvendelsen af IT har en positiv effekt på organisationens præstationsevne. Det er væsentlig at bemærke, at ISO38500 konsekvent anvender begrebet Corporate Governance of IT fremfor IT governance. Derigennem vælger standarden at anskue IT governance som en delmængde af den samlede Corporate Governance, hvilket tillige begrænser standarden til at være et værktøj til det øverste ledelsesorgan alene. ISO38500 udpeger tre hoveopgaver, som topledelsen bør udøve i medfør at styringen af IT. Disse opgaver indbefatter; Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 9

17 a) Evaluate: Topledelsen bør undersøge og vurdere den nuværende og fremtidige IT anvendelse, herunder strategier, forslag og leverancestrukturer. I evalueringen bør topledelsen tage bestik af eksterne såvel som interne kræfter, som påvirker forretningen såsom teknologiskifte, trends, økonomisk udvikling og politiske tiltag. I samme ombæring bør topledelsen holde både nuværende og fremtidige forretningsmæssige behov samt organisatoriske målsætninger in mente. b) Direct: Topledelsen bør lede forberedelsen og implementeringen af planer og politikker og uddelegere ansvaret herfor. Planerne bør anvise retningen for IT investeringer i IT projekter og driftsforvaltning, mens politikkerne bør etablere en sund adfærd i anvendelsen af IT. Endvidere bør topledelsen sikre, at overgangen fra projekt til driftsforvaltning er vel planlagt og håndteret. Ledelsen bør opmuntre til en god governance kultur i organisationen ved at afkræve ledere rettidig information, overholdelse af den angivne retning og overensstemmelse i forhold til principperne for god IT skik. c) Monitor: Via passende målemetoder bør topledelsen tilse, at IT yder og præsterer som planmæssigt forventet især hvad angår de forretningsmæssige målsætninger. Ydermere bør topledelsen sikre, at IT efterlever eksterne forpligtelser, såsom love, regler og kontrakter, såvel som interne praksisser. ISO38500 illustrerer, jf. figur 7, hvordan disse tre hovedopgaver tænkes ind i deres syn på Corporate govenance of IT og forholdet til forretningens processer. Figur 7, Model for Corporate Governance of IT (ISO/IEC, 2008, s. 7) Standarden udstikker seks principper for god IT governance, som tilsammen udgør rammerne for det frirum, der ønskes angående beslutninger om IT i organisationen. Principbeskrivelserne fortæller således, hvad der bør ske, men overlader det til den enkelte organisation at bestemme hvordan, hvornår og hvem, der bør implementere principperne. 1) Responsibility: Individer og grupper i organisationen forstår og accepterer deres ansvar i forhold til IT- Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 10

18 anvendelsen ligesom dem, der har ansvar for handling, har mandat til at udføre disse handlinger. 2) Strategy: Organisationens forretningsstrategi tager de nuværende og fremtidige muligheder for ITanvendelse i betragtning. IT-strategiske overvejelser understøtter de nuværende og vedvarende behov i organisationens forretningsstrategi. 3) Acquisition: IT investeringer og anskaffelser foretages på baggrund af gyldige grunde med udgangspunkt i passende analyser og en klar og transparent beslutningsproces. Der er en passende afvejning mellem fordele, muligheder, omkostninger og risici både på kort sigt og på lang sigt. 4) Performance: IT er i stand til at understøtte organisationen, levere services og kvalitet, der imødekommer nuværende og fremtidige forretningsmæssige behov. 5) Conformance: IT efterlever love og regler. Politikker og praktikker er klart defineret, implementeret og håndhævet. 6) Human Behaviour: IT politikker, praktikker og beslutninger respekterer og tager hensyn til menneskelig adfærd, herunder nuværende og fremtidige behov hos alle berørte mennesker. Det er væsentligt at gøre det klart, at topledelsen bør forholde sig til hvert af de seks principper med udgangspunkt i de tre hovedopgaver dvs. ISO38500 lægger op til en metode, som illustreret ved figur 8. Figur 8, Governance metode (Egen tilvirkning) Standarden anviser en vejledning i, hvordan man i praksis kan forholde sig til principperne ud fra hvert at de tre hovedopgaver. Vejledningen er dog hverken udtømmende eller tilstrækkelig konkret til, at den finder direkte anvendelse, men tjener snarere formål som udgangspunkt for overvejelser og som diskussionsoplæg til topledelsen. Det fastlægges dog også i forordet til ISO38500, at den bevæger sig på et højt niveau, hvorfor det er overladt til organisationen selv at gøre standarden operationel. Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 11

19 COBIT 5 COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) tegner sig som et af de mest omfangsrige rammeværker indenfor IT governance. Rammeværket er udarbejdet af organisationen ISACA, der desuden har etableret The IT Governance Institute (ITGI). I det lys må det antages, at de to organisationer er nært tilknyttet, og at COBIT repræsenterer den operationelle formidling af de studier og perspektiver, som er gjort af ITGI. Derfor vil vi afholde os fra at behandle det rammeværk, som er gjort af ITGI, og alene se på COBIT, der i den seneste version af 2012 er bygget op omkring fem interagerende principper. Principle 1 - Meeting stakeholder needs COBIT argumenterer, at organisationer eksisterer for at skabe værdi for deres interessenter. Med værdiskabelsen menes realising benefits at an optimal resource cost while optimising risk (ISACA, 2012, s. 17). Derved anser COBIT 5, at der er tre primære formål, hvad angår governance a) Benefits realisation, b) Risk optimisation og c) Ressource optimisation. Som illustreret ved figur 9, er det med disse tre hovedformål in mente, at der træffes beslutning om, hvordan interessenternes behov kan imødekommes, og værdiskabelsen kan findes sted. Figur 9, The Governance Objective: Value Creation (ISACA, 2012, s. 17) Interessenternes behov er styret af en række faktorer, f.eks. ændringer i strategi, ændringer i miljø, teknologiske trends m.v. Måden, hvorpå interessenternes behov omsættes til operationelle tiltag, sker via en målkaskade. Med udgangspunkt i Balanced Scorecard definerer COBIT 5 ikke mindre end 17 generiske mål for organisationen, som kan henledes at have enten betydning for henholdsvis Benefits realisation, Risk optimisation eller Ressource optimisation. De 17 organisatoriske mål kan omsættes til yderligere 17 IT relaterede mål i et IT Balanced Scorecard, som igen kan omsættes til en række Enablers. Princippet er illustreret i figur 10. COBIT opstiller i alt 37 enablers indenfor gruppen Processer, men det skal bemærkes, at COBIT samlet definerer syv grupper af Enablers. Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 12

20 Figur 10, COBIT 5 Goals Cascade Overview (ISACA, 2012, s. 18) COBIT 5 argumenterer for vigtigheden af målkaskaden i og med, at den bidrager til en prioritering ved at synliggøre sammenhænge mellem de overordnede mål og de mere operationelle enablermål. Samtidig gøres der dog også opmærksom på, at den enkelte organisation må opbygge sin egen målkaskade og målrelationer. COBIT 5 giver ikke en universel sandhed og bør ej heller anvendes som et rent mekanisk instrument. Derimod kan COBIT 5 s målkaskade og relationer anvendes som retningslinier overfor de mål og relationer, som organisationen selv må finde. Dette hænger sammen med, at organisationer prioriterer deres mål forskelligt, ligesom prioriteter ændres over tid. Dertil kommer, at de definerede organisationsmål i COBIT 5 er generiske og hverken tager afsæt i organisationens størrelse eller industri. Principle 2 Covering the Enterprise end-to-end COBIT 5 anlægger et holistisk perspektiv på governance og ledelse, jf. principle 4, og understreger deraf betydningen af at se IT og teknologi i en relation med den øvrige organisation og den overordnede Enterprise Governance. COBIT 5 søger ikke blot at interagere med IT processer, men tillige også med forretningsprocesser, hvad enten disse er internt eller eksternt orienterede. Princippet er illustreret ved figur 11 og gentager således principle 1, der fordrer sammenkoblingen mellem værdiskabelse og governance enablers. Principle 2 udbygger dog denne sammenkobling ved også at fastlægge rammer og afgrænsninger i forhold til de entiteter, som man ønsker at omfavne med IT governance. Det er væsentligt at definere, hvad man ønsker at styre. Som udgangspunkt omfavner COBIT 5 hele organisationen, men kan i princippet anvendes i forhold til en hvilken som helst afgrænsning. Dette ses effektueret ved, at en del organisationer kun vælger Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 13

21 at følge enkelte dele af COBIT rammeværket, da det samlede rammeværk er særdeles omfangsrigt og som konsekvens tillige ressourcekrævende. Figur 11, Governance and Management in COBIT 5 (ISACA, 2012, s. 23) Principle 3 Applying a single, integrated framework COBIT 5 argumenterer at være afstemt i forhold til andre fremtrædende standarder og rammeværker og kan derved fungere som et overordnet samlende rammeværk for IT governance og ledelse i organisationen. Et eksempel hvorledes COBIT 5 interagerer med standarder og rammeværker kan ses af figur 12 Figur 12, COBIT Coverage of Other Standards and Frameworks (ISACA, 2012, s. 61) Dette princip skal ses i lyset af, at COBIT 5 forholder sig til både IT governance og ledelse, som beskrevet ved principle 5, men udelukkende beskæftiger sig hermed på et højt generisk niveau. Derigennem kan det lykkes at sammenholde de forskellige discipliner, standarder og rammeværker. Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 14

22 Principle 4 Enabling a Holistic Approach Med udgangspunkt i rækken af enablers søger COBIT 5 at anlægge en holistisk tilgang til IT governance og ledelse i organisationen. COBIT 5 definerer enablers som faktorer, der individuelt eller kollektivt har en indvirkning på styringen og ledelsen af organisationens IT, og opstiller syv hovedgrupper af enablers. 1. Priciples, Policies and Frameworks Måder og metoder hvorpå ønsket adfærd kan omsættes til retningslinier for den daglige ledelse. 2. Processes Aktiviteter og praksisser til at opnå bestemte resultater, der understøtter de overordnede ITmæssige målsætninger. 3. Organisational Structures Sammensætningen af beslutningsstrukturer i organisationen. 4. Culture, ethics and behaviour Gruppers og individers kultur, etik og adfærd i organisationen. 5. Information Information anvendes og bearbejdes over alt i organisationen og er en forudsætning for at holde organisationen styret og kørende. 6. Services, infrastructure and applications Infrastruktur, teknologi og applikationer der giver organisationen mulighed for at bearbejde information. 7. People, skills and competencies Evner og kompetencer er knyttet til organisationens medarbejdere og er forudsætningen for at aktiviteter udføres med succes, at de rette beslutninger træffes og korrigerende handlinger gennemføres. Som illustreret ved principle 1 tager enablers afsæt i organisationens mål, men der er tillige et indbyrdes sammenhæng mellem de forskellige enablers f.eks. indgår information som input til processer, ligesom beslutningsstrukturer afkræver medarbejder med de rette evner, kompetencer og adfærd. Enablers kan derfor ikke ses alene ud fra forholdet til organisationens mål, men må også betragtes ud fra de interaktioner, der pågår med andre enablers. Principle 5 Seperating governance from management COBIT 5 skelner mellem IT governance og ledelse og argumenterer, at de to discipliner omfatter forskellige typer af aktiviteter, fordrer forskellige organisatoriske strukturer og har hvert sit formål for øje. COBIT 5 beskriver forskellen mellem governance og ledelse på følgende måde: Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 15

23 Governance ensures that stakeholder needs, conditions and options are evaluated to determine balanced, agreed-on enterprise objectives to be achieved; setting direction through prioritisation and decision making; and monitoring performance and compliance against agreed-on direction and objectives. Management plans, builds, runs and monitors activities in alignment with the direction set by the governance body to achieve the enterprise objectives. Forholdet og interaktionen mellem IT governance og ledelse kan således illustreres, som vist i figur 13, hvilket er identisk med det syn ISO38500 har på IT governance og ledelse. Figur 13, COBIT 5 Governance and Management Key Areas (ISACA, 2012, s. 32) Som før nævnt er COBIT 5 et stort rammeværk og må derfor også være ressourcekrævende for de organisationer, der vælger at implementere det fuldt ud. Selvom COBIT 5 argumenterer, at rammeværket kan afgrænses til en mindre del af organisationen, kan blot én enkelt målkaskade udlede adskillige forgreninger og anbefalinger. I dette lys ses COBIT 5 som værende et rammeværk primært henvendt til store organisationer, der har hele afdelinger dedikeret alene til governance. The Governance Arrangements Matrix Ross og Weill opstiller tre hovedspørgsmål, som man bør forholde sig til i søgen efter effektiv IT governance a) hvilke beslutninger skal træffes, b) hvem skal træffe disse beslutninger og endelig c) hvordan skal disse beslutninger udmønte sig og monitoreres (Weill og Ross, 2004a, s. 26). Til besvarelse af det første spørgsmål opstiller Ross og Weill fem beslutningsdomæner, indenfor hvilke beslutninger bør træffes (Weill og Ross, 2004a, s. 27). De fem beslutningsdomæner, beskrevet nedenfor, er alle relaterede til hinanden, og beslutninger indenfor ét domæne påvirker deraf de andre beslutningsdomæner. Sammenhæng og konsistens mellem de fem beslutningsdomæner er derfor en forudsætning for at opnå god IT governance. 1. IT principles decisions Dette domæne omhandler at definere et sæt generelle udtalelser om, hvordan IT anvendes i forretningen. Herfra klargøres, hvad der er ønsket adfærd både i IT organisationen såvel Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 16

24 som hos brugerne. Dette gøres ved f.eks. at klargøre, hvordan organisationen ønskes drevet, hvordan IT skal støtte, og hvordan IT finansieres. 2. IT architecture decisions Beslutningsdomænet vedrører opstilling af politikker, relationer og tekniske valg med henblik på at opnå den ønskede grad af standardisering og integration. Herved karakteriseres organisationens Enterprise Architecture til etablering af en IT infrastruktur. 3. IT infrastructure decisions Domænet beskæftiger sig med etableringen og opbygningen af organisationens infrastruktur, hvilket omfatter delte services og data. Infrastrukturen udgør et fundament, hvorfra lokale forretningsapplikationer kan opbygges. 4. Business applications needs Dette beslutningsdomæne omhandler identifikation af forretningsmæssige behov og krav til applikationer. Dette være sig identifikation af nye måder, hvorpå IT kan bidrage til at øge forretningsværdi eller sikring af, at lokale forretningsapplikationer understøtter og udnytter organisationens infrastruktur. 5. IT investment and prioritization decisions Domænet drejer sig om, hvor mange midler, der skal bruges på IT, samt beslutning af hvilke projekter der skal gennemføres, afvises eller sættes i venteposition. Netop hvilke projekter, der skal gennemføres, bør tage afsæt i organisationens strategi, hvorfor beslutningsdomænet tillige indebærer en risikostyring ved sammensætningen af projektporteføljen. Tilsvarende opstiller Ross og Weill en række arketyper for, hvordan beslutninger træffes i organisationer (Weill og Ross, 2004a, s. 59). Arketyperne er udledt på baggrund af tre hovedgrupper af beslutningstagere beskrevet nedenfor; 1. C-level executives Denne gruppe omfatter beslutningstagere fra det øverste ledelseslag i organisationen, dvs. personer der indgår i organisationens direktion (CEO, CFO, COO, CTO, CIO etc.). 2. Corporate IT and/or business unit IT I denne beslutningsgruppe er det IT organisationen, der er beslutningsdygtig. Gruppen kan være udgjort af organisationens IT funktion, forretningsenhedernes IT funktioner eller en blanding heraf. 3. Business unit leaders or key business process owners Gruppen repræsenterer ledelsen i de enkelte forretningsenheder eller ejere af forretningsprocesser. På baggrund af de tre hovedgrupper udledes seks arketyper jf. tabel 2. Hver arketype repræsenterer et valg omkring, hvor i organisationen beslutningsretten forankres. Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 17

25 Tabel 2, IT governance arketyper (Weill og Ross, 2004a, s. 59) Med de seks arketyper og fem beslutningsdomæner in mente udarbejdes The Governance Arrangements Matrix, som illustreret ved figur 14. Spørgsmålstegnet i figuren repræsenterer de valg og overvejelser, som organisationen gør sig i tilrettelæggelsen af organisationens IT governance. For hvert beslutningsdomæne bør organisationen overveje; a) Hvem der har beslutningskompetencen og er beslutningspligtig b) Hvem der er pligtig til at give input til beslutningstagerne Den endelige matrice kan derfor med rette underopdeles med beslutning og input for hvert af de fem beslutningsdomæner. Matricen ender således med at besvare to af de tre hovedspørgsmål - a) hvilke beslutninger, der skal træffes og b) hvem der skal træffe disse beslutninger, og præsenterer svarerne i et overskueligt analytisk overblik. Figur 14, The Governance Arrangements Matrix (Weill og Ross, 2004a, s. 11) Matricen fortæller dog intet om, hvordan disse beslutninger skal udmønte sig og monitoreres, og giver således intet svar på det tredje hovespørgsmål. Som svar hertil argumenterer Ross og Weill, at dette afkræver implementering af en række mekanismer til den valgte IT governance struktur Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 18

26 (Weill og Ross, 2004a, s. 24), men de undlader dog at præsentere en struktureret metode herfor. Med præsentationen af The Governance Arrangements Matrix forholder Ross og Weill sig alene til IT governance på et noget abstrakt niveau, hvilket gør det vanskeligt at se rammeværket i et operationelt perspektiv. I den senere bog Enterprise Architecture as Strategy (Ross, Weill og Robertson, 2006) opstilles en mere operationel tilgang til, hvordan The Governance Arrangements Matrix sættes i værk. Ved at introducere The Operating Model, EA Maturity Model og The IT Engagement Model anlægges en metode, der ikke alene bidrager til besvarelse af det tredje hovedspørgsmål, men tillige omsætter IT governance fra en abstrakt størrelse til en mere lineær operationel forståelse. The Operating Model En forudsætning for, hvorledes ansvar og beslutningskompetence bør fordeles i organisationen, ligger i, hvilken strategi organisationen ønsker at følge. Operating model beskrives som the necessary level of business process integration and standardization for delivering goods and services to customers. An operating model describes how a company wants to thrive and grow (Ross, Weill og Robertson, 2006, s ). Operating model baserer sig på to parametre, som tilsammen identificerer organisationens operating model; - Business process standardization Denne parameter refererer til, i hvilket omfang en proces eksekveres ensartet, uagtet hvem eller hvor i organisationen processen udføres. Standardisering medfører effektivitet og forudsigelighed, ligesom processen kan måles, sammenlignes og forbedres på tværs af organisationens forretningsenheder. Resultatet heraf kan være øget gennemløbshastighed og effektivitet, men indebærer samtidig, at lokal innovation stækkes. - Business process integration Denne parameter omhandler graden, hvormed organisationens forretningsenheder deler og udveksler data og information, og derved er indbyrdes bundet til hinanden. Denne udveksling kan være mellem processer eller på tværs af processer. Integration medfører effektivitet, øget koordinering, transparens og alsidighed. Udfordringer ved integration ligger dog ofte centreret omkring data - at udvikle fælles definitioner og dataformater, der deles på tværs i organisationen. På baggrund af de to parametre opnås således fire operating models, karakteriseret ved henholdsvis høj eller lav grad af standardisering og høj eller lav grad af integration, som illustreret i figur 15. Hver operating model bevirker forskellige muligheder og udfordringer og driver den organisatoriske udvikling af forretningsmæssige og IT-mæssige styrker. Valget af operating model anlægger derved grundlaget for de fremtidige strategiske valg og definerer således, hvilken strategi organisationen ønsker at følge. Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 19

27 Figur 15, Four operating models (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 29) Ydermere argumenteres for, at valget af operating model er en forudsætning for, at organisationen kan designe og udvikle processer, politikker, praktikker og organisationens Enterprise Architecture (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 44). Enterprise Architecture Maturity Model Ross, Weill og Robertson definerer Enterprise Architecture som the organizing logic for business processes and IT infrastructure reflecting the integration and standardization requirements of the company s operating model (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 47). Som før nævnt ses en direkte sammenhæng mellem organisationens operating model og enterprise architecture, hvorfor hovedelementerne i organisationens enterprise architecture tillige er betinget af valget af operating model. I forbindelse med udviklingen af organisationens enterprise architecture argumenteres for, at organisationer gennemgår et modenhedsforløb, fordelt over fire stadier; - Business silo architecture Der fokuseres alene på at opfylde lokale behov i den enkelte forretningsenhed. De lokale forretningsledere identificerer behovet for IT understøttelse, og IT organisationen leverer løsninger, der imødekommer disse behov fuldt ud. Behovene kan være unikke for den enkelte forretningsenhed og derved bevirke, at der implementeres inkompatible løsninger. Hele silo-miljøet forhindrer således integration og standardisering af forretningsprocesser på tværs af forretningsenhederne med høje IT-omkostninger til følge. - Standardized technology architecture Visse IT investeringer er flyttet fra lokale initiativer til etablering af fælles infrastruktur og standarder. Fokus har bevæget sig fra lokal funktionalitet til omkostningseffektivitet og pålidelighed i de valgte IT-løsninger. Dette sker ved at reducere antallet af platforme, hvorfor de enkelte forretningsenheder må acceptere, at de mulige IT-løsninger ikke altid er optimale i forhold til behovene. Det er dog fortsat de enkelte forretningsenheder, der identificerer behov og udvikler deres egne forretningsprocesser. - Optimized core architecture Fokus er rettet på at udvikle og etablere organisatoriske systemer, der eliminerer dobbelte Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 20

28 data og standardiserer forretningsprocesser og IT-løsninger på tværs af forretningsenhederne. Organisationens operating model er bestemmende for, hvorvidt optimeringen omfatter data, processer eller begge. Ikke desto mindre indbefatter denne optimering, at kontrollen over lokale data og/eller processer fjernes fra den enkelte forretningsenhed, hvorfor det kan være vanskeligt at indhente de enkelte forretningsenheders accept. - Business modularity architecture Alsidighed er reetableret ved at opbygge skræddersyede eller genbrugelige moduler. Målet er at bygge løsninger ovenpå de etablerede forretningsprocesser og data standarder fra forrige stadie, hvormed der opnås sammenhænge mellem de enkelte forretningsmoduler. I samme ombæring genskabes muligheden for lokal innovation dog betinget af en entydig afklaring af, hvad der er standard, og hvad der kan udvikles lokalt i den enkelte forretningsenhed. Som det fremgår af figur 16 har modenhedsforløbet en betydning for den fleksibilitet, der opleves henholdsvis i organisationen og i forretningsenhederne. Mens organisationen oplever en stigende fleksibilitet henover modenhedsetaperne, så vil de enkelte forretningsenheder opleve et fald i fleksibiliteten navnlig ved overgangen fra 2. til 3. stadie. Hvor den lokale ledelse fortsat besidder en stor andel af beslutningskompetencen over IT i 2. stadie, så udviskes denne beslutningskompetence stort set fuldt ud i det videre forløb og overgår i stedet til organisationen som helhed. Som konsekvens heraf kan det ske, at organisationen introducerer standardiserede processer, som ganske vist ikke er optimale for den lokale forretningsenhed, men til gengæld understøtter organisationens behov for transparens og forudsigelighed. Det bemærkes dog, at den lokale fleksibilitet igen vil stige i kraft af, at gennemløbet af 3. stadie udmønter sig i et solidt fundament, bestående af standardiserede nøgleprocesser, data og teknologi. På baggrund heraf muliggøres en modulær tilgang, hvorved forretningsenhederne i begrænset omfang kan tilpasse sig lokale forhold ved til- eller fravalg af standardiserede moduler. Figur 16, Architecture Maturity Stages and flexibility (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 80) The IT Engagement Model Implementeringer af store IT-systemer har ofte været forbundet med en lav succesrate, hvorfor det argumenteres, at der kan opnås fordele ved at følge en trinvis implementering af IT-projekter, der Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 21

29 understøtter og fremavler den ønskede IT infrastruktur (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 118). Etableringen af denne infrastruktur over tid afkræver dog et vedvarende engagement blandt interessenterne, hvorfor forfatterne introducerer the IT Engagement Model. Modellen defineres som the system of governance mechanisms assuring that business and IT projects achieve both local and company-wide objectives (Ross, Weill og Robertson, 2006, s ). The IT Engagement model bygger på tre hovedelementer: 1. Companywide IT governance: decision rights and accountability framework to encourage desirable behavior in the use of IT 2. Project management: formalized project methodology, with clear deliverables and regular checkpoints 3. Linking mechanisms: processes and decision-making bodies that align incentives and connect the project-level activities to the overall IT governance Hertil identificeres seks primære grupper af interessenter; a) den overordnede organisatoriske ledelse, b) den lokale ledelse i forretningsenheden og endelig c) mellemledelsen eller projektledelsen, hvor de hver især optræder på henholdsvis forretningssiden såvel som IT-siden af organisationen. Derved opstår to overordnede udfordringer koordinering af de tre ledelseslag samt alignment af forretningen og IT, som illustreret ved figur 17. Figur 17, The IT Engagement Model (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 120) Der argumenteres for, at uden mekanismer i det mellemliggende ledelseslag til at sammenkæde de to øvrige ledelseslag risikerer organisationen, at projektledelsen udvælger løsninger, der ganske vist imødekommer projektets målsætninger, men ikke tager hensyn til organisationens overordnede målsætninger om standardisering og integration og således ikke understøtter den ønskede IT infrastruktur (Ross, Weill og Robertson, 2006, s ). Ligeså ses det nødvendigt at sikre sammenhæng mellem IT og forretningen, hvorfor tre typer af mekanismer til at skabe sammenhæng kan udledes: Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 22

30 a) Architecture linkage Disse mekanismer sikrer sammenhæng mellem den organisatoriske ledelse og projektledelsen på IT siden og sammenføjer beslutninger om ønsket IT arkitektur med beslutninger om projekt design. Eksempler på mekanismer hertil kan være etableringen af formaliserede arkitektur review og klarlagte processer for, hvornår man kan gøre undtagelser. b) Business linkage På samme vis sikrer disse mekanismer sammenhæng mellem den organisatoriske ledelse og projektledelsen på forretningssiden. Mekanismerne koordinerer projekter og omsætter forretningsmæssige mål til projektmål. Eksempler på mekanismer hertil kan være udnævnelsen af procesejere, der sikrer standardiserede processer i hele organisationen, og post implementeringsreviews bundet op til organisationens mål. c) Alignment linkage Disse mekanismer sikrer en løbende kommunikation mellem IT og forretning om muligheder, begrænsninger og faciliterer IT-understøttelsen af forretningen. IT-chefer er typisk vigtige brobyggere i denne sammenhæng, men af andre mekanismer kan nævnes etableringen af projektkontor, certificering af projektledere og etablering af metrikker til vurdering af projekter. Det fremføres videre, at mange af disse mekanismer etableres og opstår, efterhånden som organisationen modnes og bevæger sig gennem etaperne i Enterprise Architecture Maturity Model, og videre, at over tid kan disse mekanismer forankres som en indgroet del af IT governance og projektledelsesprocesser, således at sammenhængene bliver en naturlig del at organisationens vaner og kultur (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 129). Der opleves således en god sammenhæng mellem de tre modeller Operating Model, EA Maturity Model og Engangement Model hvilket giver en base for at analysere, hvorfor en organisations IT governance struktur er sammensat, som den er, og hvilke overvejelser der har ligget til grund. 2.7 Måling af IT governance For at sikre en effektiv IT governance i organisationen og muliggøre en løbende justering og koordinering af strukturer og processer er det væsentligt, at ledelsen bliver bevidst om, hvordan de implementerede styringsmekanismer præsterer. Imidlertid er denne opgave ikke så nem endda. Som en af vore eksperter forklarer, kan det være vanskeligt at påvise kausale relationer mellem målbare resultater og et konkret IT governance initiativ, da præstationerne ofte vil være et resultat af flere initiativer i sammenspil (Bettina Guldager Lundgaard Hansen, appendix J, s. 6). Ross og Weill anviser en metode for, hvorledes man kan måle præstationen af organisationens IT governance ved at stille topledelsen to spørgsmål, som opstillet i figur 18. Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 23

31 Figur 18, Governance performance (Weill og Ross, 2004b) Metoden udleder således et indekspoint over, hvor godt organisationens IT governance bidrager til de fire målsætninger alt efter, hvordan de er vægtet. Metoden må dog siges at være noget subjektiv anlagt og baserer sig i høj grad på de adspurgtes fornemmelser og meninger om indflydelsen af IT governance. Dette betyder, at pointscoren i ligeså høj grad kan være bestemt af, hvor godt kendskab de adspurgte har til de reelle forhold angående IT-anvendelsen i organisationen. Dermed kan der sås tvivl, om metoden udleder en sandfærdig måling af organisationens IT governance, ligesom det er vanskeligt at se, hvorledes metoden kan hjælpe topledelsen med at justere og koordinere processer og strukturer. Der kan argumenteres for, at metoden er virksom i benchmarking øjemed, hvor en virksomhed ønsker at måle sig i forhold til andre lignende virksomheder, men som internt redskab er det knap så let at se fornuften i at anvende metoden. Om muligt kan den bidrage til at skabe opmærksomhed om IT governance blandt topledelsen i organisationen. Som John Gøtze forklarer med henvisning til modenhedsmodeller, er det ikke metoden eller modellen i sig selv, der er relevant, men derimod måden, hvorpå den anvendes (John Gøtze, appendix E, s. 8). Flere af eksperterne kommer tillige ind på modenhed i forbindelse med det at måle præstationen af IT governance og skelnen mellem god og dårlig IT governance, hvilket taler for, at det synes mere relevant at tale om modenhed end om måling. Modenhed I modsætning til den målemetode, som Ross og Weill har opstillet, indikerer modenhedsmodeller ikke blot organisationens as-is situation, men anviser tillige en retning for, hvordan organisationen bør udvikle sig og blive bedre og dygtigere. Dermed erlægger en modenhedsmodel ligeså en to-be situation, som kan danne fundament for en gap-analyse. Alt efter, hvor afhængig organisationen er af IT og ser en værdi i IT, så kan organisationen vælge et passende modenhedsniveau. IT Governance Institute opstiller en modenhedsmodel møntet på IT governance over seks niveauer rangerende fra trin 0 5, som illustreret i figur 19. De enkelte trin gennemgås nedenfor. Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 24

32 Figur 19, IT Governance Maturity Model (IT Governance Institute, 2003, s. 48) 0 Nonexistent Ingen genkendelige ledelsesprocesser kan findes. Topledelsen er helt fraværende i tilsynet af, hvorvidt IT-organisationens målsætninger giver værdi for organisationen og håndteringen af IT relaterede risici. Organisationen har ikke indset, at der er et problem, der bør tages hånd om. 1 Initial Der er tegn på, at der er en erkendelse af et problem, som kræver opmærksomhed. IT governance forefindes dog ikke som sådan, og håndteringen af IT-mæssige udfordringer sker ad hoc. Der findes derfor ingen standardiserede procedurer, hvorfor problemløsningen er uorganiseret og inkonsistent. Topledelsen inddrages kun i det omfang, der er tale om store problemer eller successer. Målingen af IT er typisk begrænset til tekniske målinger relevante for IT-organisationen alene. 2 Repeatable Det er erkendt, at et mere formaliseret tilsyn med IT er påkrævet, ligesom ledelsesopbakning er påkrævet. Processer er udviklet til et punkt, hvor opgaver angribes på lignende vis uafhængigt af person. Der er dog ingen formel uddannelse eller vejledning om standard procedurer, og organisationen er i høj grad afhængig af den enkeltes viden og færdigheder, hvorfor risici for fejl er høj. Egentlige styringspraksisser såsom review-møder, afrapportering og problemanalyse finder sted, men det er primært overladt til IT-ledelsen at gøre tiltag hertil. 3 Defined Et egentlig rammeværk af standardprocedurer og -processer er blevet dokumenteret og udgør grundlaget for organisationens IT governance. Bestyrelsen har udarbejdet anvisninger, som er omformuleret til specifikke ledelsesprocedurer, hvilket omfatter målsætning, performancereview, bemandingsplanlægning, projektplanlægning og prioritering. Procedurerne er ikke videre sofistikerede og avancerede, men en formalisering og institutionalisering af eksisterende praksisser. 4 Managed Målsætning er udviklet til at sammenholde og forstå sammenhængen mellem forretningsmæssig værdiskabelse og forbedrede IT processer. Det er muligt at måle og overvåge procedurer og gribe ind, hvor processer ikke lader til at fungere hensigtsmæssigt. Processerne er derfor under konstant udvikling og anviser god praksis. Ledelsen samarbejder om et fælles mål, at øge værdien af IT og i Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 25

33 håndteringen af risici. Aftaler om servicemål og definerede services udgør grundlaget mellem ITorganisationen, forretning og organisationens eksterne serviceleverandører. 5 Optimised Processer og IT governance praksisser er udviklet til et niveau, hvor de udgør best practices. IT aktiviteter er transparente og tager udgangspunkt i forretningens prioriteter. Værdiskabelsen er målbar, og rettidig omhu udvises for at imødekomme afvigelser eller problemer. Risikostyring og andre styringsaktiviteter er strømlinet og standardiseret og sker automatisk, hvor muligt. Udvikling af IT-organisationen er blevet en fast del af kulturen og involverer jævnligt ekstern benchmarking og uafhængige auditeringer. Som før nævnt anviser modenhedsmodeller, som ovenstående, en retning for, hvordan organisationen bør udvikle sig. Der er dog en fare for at opfatte modellen som en lineær step-bystep proces, som leder organisationen til et IT governance nirvana. Det er væsentligt at tage afsæt i organisationens behov og virkelighed og ikke lade sig foranledige af den vej som modellen anviser og argumenterer for. Der er mange veje til Rom, og organisationen må selv afsøge, hvilke veje der er farbare. Endelig er der tillige en fare i at haste og forjage sig gennem de enkelte trin. Som Bettina Guldager Lundgaard Hansen påpeger, er modenhed en langvarig proces og kræver, at man flytter sig i små skridt ad gangen (Bettinna Guldager Lundgaard Hansen, appendix J, s. 8). Modenhed er en læringsproces, og i hast og jag på at opnå resultater og anseelse risikerer man, at læringen ikke forankres og initiativerne falder til jorden. 2.8 Delkonklusion Vi har i dette afsnit søgt at afklare IT governance som begreb og disciplin. Der er blevet tegnet et billede af et begreb, som er sammensat af forskellige holdninger, og derfor viser noget forskelligt alt efter øjnene, der ser det. I dette billede indtræder dog nogle centrale ord, som tilsammen giver beskueren et indtryk af IT governance billedet alignment, beslutninger, ansvar, topledelse, mekanismer, strukturer, sammenhæng, processer, styring, strategi og behaviour. Hvilke ord, der er mest iøjefaldende, afhænger af perspektivet. Derfor kan vi ej heller udpege en definition som værende mere rigtig end andre, ligesom vi heller ikke vil forsøge af sammensætte endnu en definition af IT governance. Vi er blot kommet til en fortolkning og forståelse af, at IT governance handler om at etablere en ramme, indenfor hvilken organisationens ledelse kan agere angående anvendelsen af IT. Rammen besluttes på et strategisk niveau, designes på et taktisk niveau og effektueres på et operationelt niveau for at bringe organisationen i position til bedst muligt at maksimere værdien af IT. Endvidere kan udledes, at IT governance ligeså handler om at definere hvem der træffer beslutning om rammen både ved design og strategi. Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 26

34 3.0 Metode I dette afsnit vil vi afbilde de overvejelser, som vi har gjort os omkring vejen til besvarelse af problemformuleringen. Vi vil søge at motivere vores videnskabelige ståsted, beskrive vores valgte fremgangsmåde og metoder samt forklare og begrunde valget herfor. 3.1 Indledning En velkendt talemåde lyder; alle veje fører til Rom underforstået, at man kan komme frem til et mål på mange måder, men det er midlertidig også en talemåde, der udløser en række tillægsspørgsmål hvilken vej er bedst og hvorfor, hvordan kommer vi bedst af sted og ikke mindst, om det nu også er sandt, at alle veje fører til Rom. Lignende spørgsmål er man nødsaget til at stille, når målet er at besvare en problemformulering og frembringe videnskabelig viden. Alt afhængig af videnskabsteoretisk position afgøres det, hvad der anses for sandt og ligeledes, hvilke redskaber der anerkendes som gyldige i søgen efter viden (Voxted, 2006, s. 67). Den position, man indtager, er styrende for vejen, der vælges og har konsekvenser for måden, hvorpå man vil bedrive en undersøgelse. Det handler altså om det videnskabelige fundament, som de slutninger, der i sidste ende drages, bygger på. Derfor er det væsentligt at være bevidst om de valg, der træffes og betydningen heraf i forhold til besvarelsen af problemformuleringen. 3.2 Videnskabsteoretisk afsæt Alt efter, hvad der opfattes som sandhed, fremsøges og drages forskellige konklusioner i fremstillingen af viden (Voxted, 2006, s. 52). Paradigmet er den model eller det sæt af antagelser og regler, som definerer vores måde at se verdenen på og vedrører deraf de spørgsmål, som stilles, og de svar der søges i forhold til den undersøgte problemstilling. Paradigmet forholder sig til tre dimensioner, som vist ved figur 20 a) ontologi, b) epistemologi, c) metodologi og klarlægger, i hvilket omfang vidensfremstillingen tillægges en subjektiv eller objektiv tilgang. Figur 20, Grundelementer i de videnskabelige paradigmer (Presskorn-Thygesen, 2012, s. 27) Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 27

35 Paradigmet er således ikke noget, der findes i virkeligheden, men en måde at opfatte virkeligheden på (Thurén, 2008, s. 160). I forhold til vores problemformulering synes det væsentligt at opnå en forståelse af de valg og beslutninger, der er gjort af case virksomheden. Ud fra dette hensyn har vi valgt at benytte en hermeneutisk tilgang til indsamling og bearbejdning af empiri. Ontologisk anser hermeneutikken, at den sociale virkelighed er subjektiv, men samtidig at virkeligheden kan præciseres og formes af andre menneskers forståelse, hvorfor hermeneutikken stiller sig mellem realisme og nominalisme (Presskorn-Thygesen, 2012, s. 31). Netop forståelse er nøgleordet for hermeneutikkens epistemologi og må derfor karakteriseres som anti-positivistisk, da erkendelse og viden altid fremkommer via en subjektiv forståelsesramme (Presskorn-Thygesen, 2012, s. 32). Som det fremgår af figur 21, tilskriver hermeneutikken, at man indtræder med en for-forståelse af det undersøgte fænomen. Denne for-forståelse er en sammensætning af kultur og personlige historie, hvorved alle mennesker har tillagt sig en række fordomme og antagelser om verdenen og andre mennesker. Tolkningen af den undersøgtes opfattelser og handlinger må derfor indebære en samtidig tolkning af den kontekst, den undersøgte befinder sig i (Fredslund, 2012, s. 81). Opgaven for undersøgeren bliver derved at sætte sig udover sin egen for-forståelse og forsøge at sammensætte verdenen i forening med den undersøgtes for-forståelse. I fald at dette lykkes, tales der om en horisontsammensmeltning, hvilket er målet for hermeneutikken at man opnår at se, hvad der gør bestemte handlinger meningsfyldte (Presskorn-Thygesen, 2012, s. 33). Som undersøger opnår man altså en ny forståelsesramme og derved ny fortolkning af det undersøgte fænomen. Figur 21, Hermeneutisk cirkel (Andersen, 2005, s. 198) Den hermeneutiske cirkel illustrerer altså, at vejen til erkendelse foregår via en konstant forandring af egen for-forståelse. Dermed bliver forståelse ikke et mål i sig selv, men den proces der leder til ny for-forståelse (Fredslund, 2012, s. 83). Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 28

36 3.3 Valg af teori Teori defineres som et system af velbegrundede og veldefinerede antagelser, som søger at forstå og forklare et eller flere fænomener eller samspillet mellem dem, især inden for en videnskab (Den Danske Ordbog, u.å.). En teori opstiller altså nogle formodninger om, hvordan empirisk materiale kan sammensættes og tolkes for at opnå en forklaring på det fænomen, der undersøges. Inden for hermeneutikken anvendes teori til at sige noget om den kontekst, som det undersøgte fænomen befinder sig i, og i sammenspillet mellem teori og empiri opnås deraf ny forståelse (Fredslund, 2012, s. 89). Vores valg af teori er derfor begrundet i et ønske om at tolke den kontekst, hvori vores case indgår, og herigennem komme til en forståelse af de valg, der er gjort. Som skildret i kapitel 2 er IT governance begrebet forbundet med mange holdninger og meninger, hvilket gør det vanskeligt at fremhæve en teori over en anden, ligesom man i valget af teori skal være opmærksom på, at en teori i sig selv har en forståelseshorisont og dertil hørende begrænsninger. Så hvor en teori bidrager til at udvide vores horisont, så begrænser den samtidig vores perspektiv (Fredslund, 2012, s ). Af dette hensyn har vi erkendt et behov for at inddrage flere teorier til at analysere den indsamlede empiri for herigennem at sikre bredden af vores forståelseshorisont. Det er dog også væsentligt, at de anvendte teorier kan ses i sammenhæng, bygger videre på hinanden, og dermed hver især bidrager med et delelement til forståelsen af et samlet hele. Disse kriterier genkender vi i det samlede rammeværk, som Ross, Weill og Robertson opstiller i anvendelsen af The Operating Model, Maturity Model og Engagement Model. 3.4 Valg af empiri Hermeneutikken tilskriver anvendelsen af kvalitative metoder (Presskorn-Thygesen, 2012, s. 28), hvorfor vi i valget af empiri har haft fokus på dokumenter, såsom strategier, struktur- og organisationsbeskrivelser, men i endnu højere grad har værdsat anvendelsen af interviews. Under antagelse af, at interessenternes for-forståelse er forskellig, og det netop er gennem dialog og fortolkning, at vi som undersøgere kan opnå forståelse af interessenternes oplevelser, synes det nødvendigt at benytte dybdegående interviews. Derfor er alle interviews tillige afholdt ansigt til ansigt for at bevare muligheden for aflæsning af ansigtsudtryk, brug af visuelle hjælpemidler til at understøtte forklaringer og spørgsmål og ikke mindst af hensyn til nærvær og kontakten mellem interviewer og fokusperson. Til alle interviews blev der brugt diktafon til dokumentation og senere reference. Det er ikke vores opfattelse, at det har påvirket fokuspersonerne i deres besvarelse af vores spørgsmål. Vi har fornemmet, at nogle fokuspersoner har været påpasselige omkring visse emner navnlig omkring økonomi og politisk betonede dele, men kan dog ikke henlede denne varsomhed til vores brug af diktafon. Snarere har vi følt, at påpasseligheden skyldes en tvivl hos fokuspersonen om, hvor vidt den omhandlende information er fortrolig, hensynet til samarbejdspartnere eller politisk betonede årsager, hvorfor de opnåede besvarelser ikke vil have været anderledes uden brug af diktafon. Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 29

37 I forarbejdningsprocessen af interviews udvælges og kondenseres de udsagn, som fokuspersonerne har afgivet. Dette betyder midlertidig også, at noget information vælges fra og tabes, hvilken senere hen kan få betydning for præcisionen af analysen. Ved transskribering kan tabet af information mindskes, men dette indebærer tillige at informationsmængden forbliver omfangsrig med risiko for at overblikket tabes (Andersen, 2005, s. 189). Samlet har der været gennemført 13 interview, hvilket har udmøntet sig i nærved 15 timers rådata. Vi har hertil vurderet, at gevinsten ved at transskribere disse interviews vil være for lille i forhold til risikoen for at miste overblikket over datamængden, hvorfor der i stedet er blevet udarbejdet referater af alle interviews. Denne form for bearbejdning af data forløber via en fortolkning af de udsagn, som fokuspersonen har afgivet. De skrevne ord afspejler altså ikke nødvendigvis, hvad fokuspersonen har sagt, men derimod hvad referenten har forstået. Resultatet afhænger derfor af, hvorvidt referenten formår at udvide sin egen forståelseshorisont og udlede, hvad fokuspersonen ser. En måde, hvorpå det kan tilsikres, at tolkningen er forløbet i overensstemmelse med fokuspersonens forståelse, er ved at tilsende referatet til godkendelse hos fokuspersonen. Denne fremgangsmåde har vi dog midlertidigt ikke fundet nødvendigt at anvende i og med, at vi ved benyttelsen af diktafon til hver en tid har kunnet gå tilbage til rådataene og aflytte de eksakt anvendte ord. Ekspertinterview For at komme ud over teoretiske og forarbejdede beskrivelser af IT governance og se emnet, som det opfattes og behandles i virkeligheden, har vi valgt at afholde en række ekspertinterviews. Disse interviews har haft til formål at klargøre IT governance begrebet og problematikker herom ud fra de subjektive erfaringer, som eksperterne har gjort sig gennem deres professionelle karriere. Det er altså bevidst søgt at få sat ord på IT governance ud fra den kontekst, enkeltpersoner oplever. I den forbindelse er det væsentligt at være opmærksom på, hvilken position eksperterne indtager i forhold til den problemsituation, der undersøges. Derfor har valget af fokuspersoner ikke været tilfældigt, men har været betinget af tre primære bevæggrunde: 1. Anslået ekspertise med IT governance 2. Faglig relevans i forhold til det offentlige domæne 3. Anbefaling af fokusperson Tillige er det væsentligt at afklare, hvorledes fokuspersonerne har gjort deres erfaringer og deraf kan betragtes som eksperter. Derfor har alle interviews været indledt med en præsentation ved fokuspersonen for at anslå vægten af udtalelserne. Til ekspertinterviewene har der været udarbejdet interviewguides for at fastholde interviewet centreret om de tvivlsmål,vi har haft på bedding. Dog har vi været påpasselige med at begrænse eksperternes udfoldelsesmuligheder alene til de konstruerede spørgsmål, da vi ikke har ønsket at frasige os muligheden for at afsøge nye perspektiver og problematikker i forbindelse med interviewene. Derfor har interviewene i højere grad haft karakter af en samtale, hvor eksperterne har kunnet tale frit, og vi har desuden beholdt muligheden for at spørge udover spørgeguiden for at søge ny forståelse. Alle ekspertinterview er således gennemført som delvist strukturerede interviews, hvor spørgeguiden nærmere har haft karakter af en tjekliste for at sikre, at vi har fået Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 30

38 svar på vores tvivlsmål, end et egentligt styrende dokument. Yderligere har spørgeguiden til hvert af ekspertinterviewene tillige været stort set identiske og omhandlet de samme centrale temaer. Dette blev gjort for at blotlægge forskelle og sammenfald i eksperternes besvarelser og deraf opnå en forståelse af de forskellige perspektiver. Som eksperter har vi benyttet os af følgende personer; John Gøtze, programleder for masteruddannelse i IT-ledelse ved IT-universitetet Er desuden tilknyttet Copenhagen Business School som ekstern og fungerer som underviser og vejleder. Derudover er John Gøtze beskæftiget som konsulent indenfor Enterprise Architecture og certificerer Enterprise Arkitekter på vegne af Carnegie Mellon universitetet. Endelig er John Gøtze også chefredaktør for Journal of Enterprise Architecture. Erik Bartholdy, management konsulent hos KMD A/S Har arbejdet som management konsulent i nærved fire år og har forinden arbejdet som infrastruktur konsulent. Han har haft stilling af IT-chef på Odense Universitetshospital og inden da som maskinmester hos A. P. Møller Maersk. Bettina Guldager Lundgaard Hansen, management konsulent hos KMD A/S Har 20 års erfaring fra IT branchen og har arbejdet med teknik og senere hen med strategi og ledelse. Hun har været chef for teknisk tunge konsulenter, har fungeret som programleder under strukturreformen og har efterfølgende haft stilling som management konsulent og arbejdet med digitaliseringsstrategi, governance og alignment med særlig fokus på skoleområdet. Endelig er hun medlem af Børne- og undervisningsministrerens ITrådgivergruppe, der rådgiver ministeren om IT-anvendelsen i folkeskolen. Thomas Mortensen, IT-management konsulent hos Rambøll Management Consulting Har arbejdet som konsulent i snart to år og er medforfatter til IT i praksis Han har før da arbejdet hos Grundfos som IT projektleder og senere hen som Business Relationship Manager. Endelig har Thomas Mortensen arbejdet i en kortere periode som Program Manager hos Arla Foods A/S. Pernille Kræmmergaard, professor og leder af Center for IT ledelse, Aalborg Universitet Har beskæftiget sig med IT-ledelse og ERP gennem mange år og har skrevet Ph.D om implementering af ERP. Hun har i de seneste fem år beskæftiget sig med den kommunale digitalisering. Ekspertinterviewene inddrages i analysen, diskussionen og perspektiveringen, hvor vi har fundet det relevant. Det er væsentligt at pointere, at ekspertinterviewene først og fremmest har haft til formål at give os som forskere en forståelse og indblik i IT governance begrebet både praktisk og teoretisk. Det har altså ikke været hensigten, at ekspertinterviewene skulle anvendes til at analysere og sammenholdes med case empiri. Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 31

39 Caseinterview Til at afdække vores case har vi i udpegningen af relevante fokuspersoner taget afsæt i APOTO projektorganisationen, som opstillet ved figur 22. Organisationen blev præsenteret af Lars Tranberg Pettersson, IT chef hos Amgros I/S, og demonstrerer projektets primære interessenter. Figur 22, APOTO projektorganisation (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 6) Af illustrationen ses det, at tre vertikale organisationer indgår i projektorganisationen a) Danske Regioner, b) Amgros og c) regionerne/sygehusapotekerne. Projektorganisationen kan desuden opdeles horisontalt i tre niveauer a) bestyrelsesniveau, b) styregruppe niveau og c) projektniveau. Der kan således af figur 22 udledes i alt fem hovedgrupper af interessenter; RSI Amgros bestyrelse APOTO styregruppe/brugerstyregruppe APOTO projektgruppe Region/sygehusapotek Til hvert enkelt case-interview har der været udarbejdet en spørgeguide, hvor spørgsmålene har varieret alt efter interessentgruppe. Enkelte spørgsmål er blevet gentaget på tværs af udvalgte interessegrupper for at afsøge forskelle og afprøve styrken af den fælles mission, men ellers har målet været at afsøge den specifikke viden, der ligger hos den enkelte interessentgruppe. Caseinterviewene blev dog afholdt som semi-strukturerede interviews, hvorfor de enkelte spørgeguides i højere grad fandt anvendelse som tjeklister og emneguides. At tabel 3 fremgår, hvilke fokuspersoner der er blevet interviewet samt den interessentgruppe, de repræsenterer. Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 32

40 Repræsentant Stilling Interressentgruppe Mikkel Schou-Nielsen, RSI Flemming Sonne, Amgros Lars Tranberg Pettersson, Amgros Line Boesen, Amgros Tinna Algrensen, Sygehusapoteket Region Nord Porteføljeansvarlig Adm. direktør IT chef Contractmanager Afdelingsleder for distribution og APOTO procesejer RSI Tabel 3, Repræsentanter for interessegrupper (Egen tilvirkning) Amgros bestyrelse APOTO styregruppe/ brugerstyregruppe APOTO projektgruppe Region/sygehusapotek Foruden ovenstående interview har der væres afholdt tre indledende interview to interview med Lene Stenbek, farmaceutisk chef for logistik og klinisk farmaci, Region Sjælland Sygehusapotek, og et interview med Lars Tranberg Pettersson, IT chef hos Amgros. Selvom disse interview blev afholdt inden projektets tilblivelse, har samtalerne haft relevans i fortolkningen af kontekst og vil derfor indgå i empirien på lige fod med de øvrige interview. Til forskel fra de egentlige caseinterview har der ikke været udarbejdet spørgeguides til de indledende interview, da disse har været afholdt under vores afklarende fase med det formål at spore os ind på en bestemt problemstilling. 3.5 Proces Indgangen til dette speciale blev åbnet i forbindelse med vores indledende interviews med Lene Stenbek, Region Sjælland Sygehusapotek. Det første interview resulterede i et indblik af den omverden som sygehusapoteket indgår i, hvilke opgaver et sygehusapotek løser, hvordan de løses, og hvilke problematikker der er forbundet hermed (Lene Stenbek, appendix A). Det andet indledende interview dannede en dybere forståelse af sygehusapotekets virke, interaktionen med sygehuse og Amgros, og det var i den forbindelse, at problematikker omkring APOTO projektet kom til syne (Lene Stenbek, appendix B). Dette ledte til et indledende interview med Lars Tranberg Pettersson, Amgros, hvor APOTO projektet var i fokus, og det blev klargjort, at kompleksiteten af projektet ligger i styringen af både projektet og projektets omgivelser (Lars Tranberg Pettersson, appendix C). På baggrund heraf valgte vi at tage IT governance ind som teoretisk ramme for at analysere APOTO projektet. I det videre forløb blev der etableret kontakt til relevante fokuspersoner og interviews gennemført, som vist i tabel 4. Som det fremgår af oversigten, blev interview af case-fokuspersoner og eksperter foretaget sideløbende. Denne vekselvirkning medførte, at vores forståelse af casen og IT governance hele tiden var i bevægelse. Der kan naturligvis argumenteres for, at det ville have været mere hensigtsmæssigt at afholde ekspertinterview først og case-interview siden hen. Imidlertidig fandt vi at ved at afholde case- og ekspertinterview sideløbende, blev der mulighed for at tage forståelser gjort ved et case-interview med i ekspertspørgsmålene og således opnå eksperternes tolkning af casen. Hensigten herfor har været at udvide vores perspektiv og få påpeget forhold, som kunne bringes med til næstkommende case-interview. Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 33

41 Appx. Fokusperson Dato Varighed Virksomhed A Lene Stenbek 31. maj :52:40 Region Sjælland Sygehusapotek B Lene Stenbek 14. juni :35:16 Region Sjælland Sygehusapotek C Lars Tranberg Pettersson 11. juli :33:17 Amgros I/S D Lars Tranberg Pettersson 12. oktober :32:09 Amgros I/S E John Gøtze 18. oktober :26:51 IT Universitetet F Line Boesen 6. november :08:06 Amgros I/S G Tinna Algrensen 6. november :25:56 Sygehusapotek Region Nordjylland H Erik Bartholdy 8. november :09:30 KMD A/S I Mikkel Schou-Nielsen 20. november :11:43 RSI Danske Regioner J Bettinna Guldager Lundgaard Hansen 22. november :02:50 KMD A/S K Thomas Mortensen 6. december :04:33 Rambøll Management Consulting L Pernille Kræmmergaard 12. december :58:30 Aalborg Universitet M Flemming Sonne 7. februar :58:32 Amgros /IS Tabel 4, Interview oversigt (Egen tilvirkning) Som det blev nævnt i kapitel 2, så anses en top-down orientering som den dominerende indenfor business/it alignment (Henderson og Venkatraman, 1990). Under dette hensyn blev det i planlægningen af case-interview vægtet, at interview med repræsentanterne for det strategiske niveau skulle lægges sidst i rækken. Dette valg blev gjort for at bringe for-forståelsen fra de øvrige vertikale niveauer med i udarbejdelsen af spørgsmålene til det strategiske niveau. 3.6 Validitet og generaliserbarhed Til forskel fra andre paradigmer, så formår hermeneutikken på en række punkter ikke at leve op til de traditionelle krav til videnskabelig viden (Fredslund, 2012, s. 95). Hermeneutikken vil eksempelvis aldrig kunne udlede et endeligt forskningsresultat i og med at ny forståelse og fortolkning altid vil kunne videreføres til ny for-forståelse. Skabelsen af ny viden forbliver således en kontinuerlig proces, hvorfor det ej heller giver mening at stille krav om reliabilitet indenfor hermeneutikken (Fredslund, 2012, s. 96). Derimod er der et afgørende krav om validitet, hvortil Fredslund opstiller to kvalitetskrav; a) At forskeren ekspliciterer sin for-forståelse og dermed synliggør det subjekt, forskeren er. b) At forskeren i fremstilling af forskningsprocessen redegør og argumenterer for hvert skridt i forskningsprocessen. (Fredslund, 2012, s. 96) Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 34

42 Begge disse krav mener vi er dækket af de ovenstående beskrivelser af vores videnskabelige ståsted, valg af teori, empiri og proces. Vores for-forståelse af IT governance begrebet bygger kun på de erfaringer, som vi har tilegnet os gennem HA.dat studiet og senere hen Cand.merc(IT) studiet ved Copenhagen Business School, hvorimod vores for-forståelse af sygehusapotekerne alene beror på antagelser hentet fra vores personlige kontakt med privatapoteker, hospitaler og det offentlige. Forud for dette speciale var selve eksistensen af sygehusapotekerne og navnlig Amgros os helt og holdent ukendt, hvorfor vores forestillinger, antagelser og for-forståelse herom tillige har været yderst begrænset. Omkring generaliserbarhed fremhæver Fredslund, at som konsekvens af, at det undersøgte fænomen ikke kan forstås uafhængig af kontekst, er en diskussion om fortolkningernes omsættelighed det bedste, der kan opnås. Hertil opstilles der et tredje kvalitetskrav c) At forskeren diskuterer fortolkningernes omsættelighed til andre situationer (Fredslund, 2012, s. 98). Denne diskussion vil forekomme som følge af analysen og tages op i forbindelse med reflektioner om den læringsproces, der venter forude. Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 35

43 4.0 Empiri I dette kapitel ønskes læseren præsenteret for Amgros, sygehusapotekerne og deres omgivelser, APOTO projektet og det eksisterende ApoVision system. Målet er at give et indblik og forståelse af den kontekst, som omgiver APOTO projektet. 4.1 Om Amgros, regioner og sygehusapoteker Amgros blev etableret i 1990 af de daværende amter som indkøbsvirksomhed inden for sundhedsområdet. Amgros er en politisk ledet organisation og er i dag direkte ejet af de fem regioner i et interessentskab. Som organisation arbejder Amgros for at skabe stordriftsfordele og administrative besparelser ved at samle indkøb af lægemidler på ét sted. Amgros s grundlæggende opgave er at sikre, at de offentlige sygehuse i Danmark altid har de fornødne lægemidler til rådighed, og at lægemidlerne er indkøbt til lavest mulige pris. Hovedparten, dvs. 99 % af de lægemidler, der indkøbes og anvendes af de offentlige sygehuse i Danmark, indkøbes via Amgros. Foruden indkøb har Amgros til opgave at understøtte sygehusapotekerne i løsningen af en række andre opgaver. Her forestår Amgros f.eks. koordineringen og registreringen af de lægemidler, der bliver produceret på landets sygehusapoteker. Ligeledes forestår Amgros udviklingen af it-systemer til kommunikation og samarbejde samt håndtering af indkøb, lager og distribution af lægemidler. I tiden, hvor Danmark var opdelt i amter, varetog Amgros kun indkøb af lægemidler for nogle offentlige sygehuse. Siden strukturreformens ikraftsættelse pr. 1. januar 2007 har Amgros dog varetaget indkøb af lægemidler til alle offentlige sygehuse. Efter ønske fra regionerne fusionerede Amgros pr. 1. januar 2008 med SAD I/S (SygehusApotekerne i Danmark, red.). I forbindelse med denne fusion har Amgros overtaget varetagelsen af opgaver inden for forskning og udvikling, ligesom Amgros nu også tager sig af registrering af sygehusapotekernes egenproducerede lægemidler. I dag fremstår Amgros som regionenes lægemiddelorganisation, hvor samarbejdet med regionerne sker gennem en tæt kontakt med landets 10 sygehusapoteker. Figur 23, Amgros organisation (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 2-3) Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 36

44 Organisatorisk er Amgros inddelt i seks afdelinger, hvoraf nogle afdelinger har underliggende teams. Som det fremgår af figur 23, er Amgros en forholdsvis flad organisation. I det større organisatoriske billede, illustreret ved figur 24, ses, hvorledes Amgros og sygehusapotekerne er indordnet i forhold til hinanden, til regionerne, Lægemiddelstyrelsen og Ministeriet for sundhed og forebyggelse. Figur 24, Det offentlige sundhedsvæsen (Amgros, 2013b.) De danske regioner Danmark har siden 2007 været inddelt i fem regioner; Region Hovedstaden, Region Sjælland, Region Syddanmark, Region Midtjylland og Region Nordjylland. Regionernes primære opgave er at styre det danske sundhedsvæsen, herunder driften af de offentlige somatiske og psykiatriske sygehuse. Regionerne varetager også opgaver inden for socialområdet og regional udvikling. Regionerne er styret af regionsrådende, der består af 41 folkevalgte medlemmer, som bliver valgt for fire år ad gangen. Regionsrådsformanden står i spidsen for regionsrådet, og det er regionsrådet, som vælger den ønskede formand. Regionerne finansieres med bidrag fra staten og kommunerne. Økonomien er inddelt i tre områder, herunder sundhed, social og specialundervisningsområdet samt regional udvikling. De tre områder finansieres særskilt, og de skal hver for sig være i balance. Siden dannelsen af regionerne har de arbejdet hen imod at forbedre kvaliteten, og her har de fokus på at fjerne spild i både de kliniske og administrative processer. Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 37

45 Figur 25, Det regionale organisationslandskab Interesseorganisationen Danske Regioner De fem regioner har valgt at danne interesseorganisationen Danske Regioner, som har til opgave at varetage regionernes fællesinteresser, både på nationalt og internationalt plan. Danske Regioner arbejder på vegne af regionernes fælles interesser. Der er der tale om opgaver, så som bidrag til lovgivningen, udarbejdelse af faglige standarder (kliniske retningslinjer) og samarbejde med andre interesseorganisationer. Danske Regioner står for de årlige forhandlinger med regeringen om den økonomiske ramme for regionerne. De forhandler også overenskomster på vegne af regionerne, og bestyrelsen for Danske Regioner udstikker de retningsliner, som interesseorganisationen skal arbejde efter. Sygehusapotekerne Som tidligere nævnt er Danmark inddelt i fem regioner, og i de fem regioner er der placeret 10 sygehusapoteker. Det er regionerne, der ejer og styrer sygehusapotekerne. Omstillingen fra amter til regioner har ikke betydet nogen ændring i antallet af sygehusapoteker. Det har dog medført geografiske ændringer i forhold til placeringen af lagre og dermed levering af lægemidler. Sygehusapotekerne operer forskeligt i deres instans, men arbejdsopgaverne er de samme. Sygehusapotekerne adskiller sig fra de almindelige apoteker, idet de har til opgave at forsyne de offentlige sygehuse og psykiatrien med lægemidler. Lægemidlerne kan enten være fremstillet og produceret på sygehusapoteket - dette er lægemider som er sygehus- eller patientspecifikke - og andre lægemidler bliver indkøbt i samarbejde med Amgros. Apoteksoperatørerne og hospitalsmedhjælperne, transporterer og distribuerer lægemiderne rundt til sygehusenes afdelinger. Sygehusapotekerne tilbyder også nogle ydelser i de enkelte afdelinger på sygehusene, hvor farmaceuter stilles rådighed. Servicen går under navnet Medicin service, hvor farmaceuten tager sig af lagerbeholdning og udlevering af medicin. Derudover tilbyder apotekerne en ydelse ved navn klinisk farmaci, hvor en farmakonom samarbejder med lægerne og rådgiver om Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 38

46 medicinering og informere sygeplejesker og andet sygeplejepersonale om håndtering og administration af medicin. Sygehusapotekerne er under en omvæltning af deres nuværende driftssystem ApoVision. Systemet vil blive udskiftet til fordel for et stærkere og mere kompatibelt SAP baseret system APOTO. Udrulningen af APOTO finder sted pr. 3 februar og går dermed i drift pr. 16 Juni. Sygehusapoteket i Region Nordjylland står til at modtage systemet først og sidst på listen står Region Sjælland. 4.2 Sygehusapotekernes leverancemodel I forsyningen af lægemidler til sygehusene følger sygehusapotekerne en grundlæggende leverancemodel vist i figur 26. Fra sygehusafdelingen foretages bestilling af lægemidler som udgangspunkt via ApoVision modulet Online2 Medicinbestilling. Modulet fungerer som en internetportal, hvor afdelingen kan udvælge og bestille lægemidler ud fra et standardsortiment, som er aftalt med afdelingens lægemiddelansvarlige. Det er muligt at bestille lægemidler udenfor standardsortimentet, men i så fald afkræves en klinisk begrundelse, ligesom visse lægemidler kræver godkendelse ved en læge f.eks. ved bestilling af narkotika. Bestillinger kan ligeså foretages via telefon eller fax, f.eks. ved akut behov. I de tilfælde, hvor bestillingen foretages udenom Online2 modulet, foretrækkes brug af fax for at undgå tvetydigheder. Som udgangspunkt står sygehusafdelingen selv for bestilling af lægemidler, modtagelse, hyldeopfyldning og administration af medicinrummet, men en del afdelinger anvender Medicin Service - en købeydelse, hvor sygehusapoteket tilbyder at lade en apoteksmedarbejder tage vare på afdelingens medicinrum og forestå bestilling, modtagelse, opfyldning og administration, f.eks. kassation af udløbet medicin. Apoteksmedarbejderen bestiller tillige via Online2 modulet. Bestillingen oprettes i ApoVision systemet, behandles og udleder en plukkeseddel. Lægemidlet plukkes fra lager, pakkes og distribueres til sygehuset, hvor sygehusets portører forestår den videre distribution ud til afdelingen. I visse tilfælde forestår apoteket dog tillige distributionen helt ud til afdelingen. Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 39

47 Figur 26, Sygehusapotekernes standard leverancemodel (Egen tilvirkning) I fald at lægemidlet ikke er på lager, eller beholdningen er lav, foretages et indkøb af lægemidlet. Sygehusapotekets indkøbsfunktion sørger herfor. I de tilfælde, hvor der er tegnet en kontrakt på et lægemidlet ved Amgros, indkøbes lægemidlet via Amgros. Ordren tilgår Amgros og formidles videre til leverandøren af lægemidlet, som derefter foretager leverancen til sygehusapoteket eller leverer via en distributør. Varen modtages af sygehusapoteket, registreres i ApoVision og sættes på lager. Nogle sygehusapoteker har tilkøbt indkøbsmodulet E3 til ApoVision. Modulet gør det muligt at automatisere bestillinger på en række parametre. Andre sygehusapoteker anvender i stedet genbestillingspunkter til at styre indkøbet og lagerbeholdningen af lægemidler. Lægemiddelkataloget Udover forsyning af lægemidler sørger sygehusapoteket også for oprettelse og revidering af lægemiddeldata, illustreret i figur 27, til sygehusets Elektronisk Patient Medicinering (EPM) et system, som anvendes af sygehusets læger til at ordinere medicin til patienter. I samarbejde med afdelingen oprettes et standardsortiment af lægemidler til brug i behandlingen af patienter. Dertil forestår sygehusapoteket tillige at indikere, hvilke lægemidler der i regionen er rekommanderede typisk på grund af pris. De rekommanderede lægemidler er de præparater, som regionens lægemiddelkomite anbefaler anvendt på sygehuset, når flere alternativer er mulige. Lægen skal som udgangspunkt ordinere det rekommanderede præparat, men har dog mulighed for at ordinere et alternativ lægemiddel af patientspecifikke hensyn. Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 40

48 Figur 27, EPM univers (Egen tilvirkning) Yderligere forestår apoteket også indlæsningen af Taksten det samlede lægemiddelkatalog over alle registrerede lægemidler i Danmark. Taksten udgives hver 14. dag af Sundhedsstyrelsen og indeholder en række grunddata om lægemidlerne, såsom form, pakkestørrelse, virkningsgrad etc. Dataene bliver af sygehusapoteket evt. beriget med yderligere data før indlæsningen til EPM. Berigelsen kan f.eks. bestå i indikering af om lægemidlet er rekommanderet. 4.3 Den tværgående samarbejdsmodel Amgros udgør et centralt virke i samarbejdet mellem sygehusapotekerne. Foruden de fælles udbud og kontraktindgåelser varetager Amgros tillige platformen for det tværgående samarbejde på sygehusapoteksområdet, illustreret ved figur 28. Som øverste organ i samarbejdsmodellen findes SAK Sygehusapotekernes og Amgros s koordineringsenhed, som består af den administrerende direktør for Amgros, Flemming Sonne, samt sygehusapotekeren for hvert af de fem største sygehusapoteker. SAK håndterer de strategiske muligheder og træffer beslutninger herom. Under SAK optræder tre fagspecifikke fora: 1. FILU Fagligt forum for indkøb, logistik og udbud 2. F3 Fagligt forum for fremstilling og registrering 3. KFFU Fagligt forum for klinisk farmaci, forskning og udvikling Alle tre fora består af en afdelingsleder fra Amgros, en repræsentant fra SAK og mindst én apoteksrepræsentant pr. region. Figur 28, Samarbejdsmodel mellem sygehusapoteker og Amgros (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 5) Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 41

49 Almindeligvis opstår projekter under et af de tre fagfora, men på grund af APOTO-projektets omfang og størrelse er projektet og dets styregruppe blevet lagt direkte under SAK på linie med de øvrige fora. Styregruppen udgøres af IT-chefen for Amgros, Lars Tranberg Pettersson, samt de fem repræsentanter fra sygehusapotekerne, som sidder i SAK. Foruden at drive samarbejdsplatformen for sygehusapotekerne deltager Amgros tillige i Rådet for anvendelse af dyr sygehusmedicin (RADS) og varetager her sekretariatsrollen i samarbejde med Dansk Regioner. Rådet er nedsat af Danske Regioner og henvender sig primært til sygehusene og regionernes lægemiddelkomiteer, men har også interesse for sygehusapotekerne via deres rolle som forsyningsenhed og klinisk rådgiver for sygehusene. 4.4 Regionernes Sundheds-IT organisation RSI Regionernes Sundheds-IT organisation (RSI) blev etableret i 2010 med det formål at skabe en organisatorisk ramme til at understøtte de fællesregionale initiativer og samarbejder på sundheds-it området. RSI fungerer som et porteføljeorgan, hvor det projektnære arbejde er udlagt til regionerne selv. Som overordnet samarbejdsform anvendes princippet Følg eller forklar, hvilket dækker over, at regionerne som udgangspunkt har forpligtiget sig til følge de fællesregionale initiativer, som indgår i RSI s portefølje. Kun hvor særlige hensyn, såsom eksisterende kontraktlige forpligtelser, gør sig gældende, kan det tillades, at en region afviger fra initiativet, og da kun indtil regionen igen ser sig i stand til at følge initiativet. RSI ledes af en styregruppe, hvor alle fem regioner samt Danske Regioner er repræsenteret på direktionsniveau. RSI refererer til Regionsdirektørkredsen. Styregruppen støttes af IT5 kredsen af regionernes IT-direktører, der har til opgave at rådgive styregruppen samt at sikre, at RSI s beslutninger forankres lokalt hos regionernes IT-organisationer. Til at varetage de daglige administrative opgaver er der tilknyttet et sekretariat til RSI, ligesom sekretariatet varetager kommunikationen med Regionernes kontaktpersoner, der har til opgave at være bindeled mellem porteføljeniveauet og projektniveauet for den enkelte region. Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 42

50 Figur 29, RSI organisering (Danske Regioner, 2012, s. 7) Ved etablering af et fællesregionalt projekt udpeger RSI styregruppen en projektledende region, og der etableres en fællesregional projektstyregruppe bestående af ledelsesrepræsentanter fra alle deltagende regioner. Den projektledende region udpeger styregruppens formand såvel som den fællesregionale projektleder, og der etableres en fællesregional projektgruppe, hvori alle ressourcer indmeldt af regionerne indgår. Projektlederen har fuld råderet over disse ressourcer. Foruden fællesregionale projekter kan der forekomme projekter, som hver enkelt region selv skal gennemføre. I så fald etableres og lægges projektorganisationen i den enkelte region. RSI har udpeget et antal initiativer, såkaldte pejlemærker, som indgår i projektporteføljen. Pejlemærkerne har oprindelse i RSI og udføres enten som tværregionale projekter eller som selvstændige projekter i hver region alt efter pejlemærkets karakter. Foruden pejlemærkerne indgår også samarbejdsprojekter i RSI s portefølje. Til forskel for pejlemærkerne har samarbejdsprojekterne oprindelse udenfor RSI og er løbende kommet til porteføljen. I princippet skelnes ikke mellem pejlemærker og samarbejdsprojekter i måden, hvorpå de styres og indgår i porteføljen, men i og med, at der er forskel på oprindelsen af projekterne, kan det ikke undgås, at der forekommer mindre variationer. Som udgangspunkt betinger RSI sig ejerskab til alle projekter, som indgår i projektporteføljen, hvad enten der er tale om pejlemærker eller samarbejdsprojekter. RSI har ingen midler til at finansiere initiativerne. For pejlemærkernes vedkommende finansieres de tværregionale udgifter solidarisk af regionerne efter en fordelingsnøgle, mens regionale udgifter Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 43

51 afholdes af regionen selv. Alle finansieringsmæssige aspekter specificeres i projekternes respektive business case. Figur 30, RSI projektforløb (Danske Regioner, 2012, s. 14) For at komme i betragtning til RSI s portefølje udarbejdes et kommissorium, på hvilket RSI styregruppe træffer beslutning, om der skal udarbejdes en business case. Casen indeholder det forretningsmæssige grundlag for at vurdere, om projektet skal initieres. Såfremt business casen godkendes, initieres projektet og der afkræves månedlig statusrapportering til RSI under projektets fremdrift. Op mod projektets afslutning udarbejdes prognoser, mens der ved selve afslutningen og eventuel overgang til forvaltning udarbejdes en afslutningsrapport, som blandt andet beskriver, hvordan det senere post projekt review skal udarbejdes. Reviewet skal følge op på realiseringen af projektets gevinster og eventuelle opfølgende aktiviteter. RSI styrer porteføljen efter de klassiske projektkriterier tid, penge og leverance. 4.5 ApoVision det nuværende ERP system ApoVision er sygehusapotekernes nuværende logistiksystem. ApoVision blev udviklet og implementeret på sygehusapotekerne tilbage i år 1999 som erstatning for det daværende B-Data system. ApoVision, hvilket er baseret på Navision (Microsoft Dynamics NAV), blev udviklet af Navtilus Software, der siden hen også har bistået i vedligeholdelsen af systemet. Antallet af sygehusapoteker har været noget flere end i dag. Tilbage i 2003 var der omkring 20 sygehusapoteker, hvilket kan begrundes med amternes opbygning. Da amterne blev nedlagt og regionerne opstod, faldt antallet af sygehusapoteker til 10, og det forventes at antallet falder til otte inden længe (appendix M, s. 2). Betydningen af flere sygehusapoteker samt brugen af ApoVision medførte i sin tid til lokale tilpasninger på de enkelte sygehusapoteker og dermed en stigning i ikke ensartede løsninger til forvaltning af systemet. Med 10 sygehusapoteker i dag synes systemet at virke mere overskuelig, men ikke moderne, og samtidig lever systemet ikke op til forventningen til et tværgående samarbejde. Beslutningen om at udskifte ApoVision med APOTO var baseret på de oplevelser, de har med systemet og de forventninger, der er til fremtidens hospitaler. Systemforvaltningen af ApoVision blev søgt opretholdt ved en fælles forvaltning, men da systemet er decentralt implementeret, blev det med tiden blevet mere og mere fragmenteret. Ved fejlrettelser og ændringer foregik dette inden for sygehusapotekets egne rammer, hvorfor det blev vanskeligt at opretholde en standardiseret platform. 4.6 APOTO projektet Sygehusapotekerne har i samarbejde med Amgros fundet det dyrt og besværligt at vedligeholde det nuværende system Apovision. Det er derfor besluttet at starte forfra med det nye system APOTO. Hvor Apovision er et Navision baseret system, som virker decentralt og er lokalt tilpasset Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 44

52 hvert enkelt sygehusapotek, så er APOTO derimod et SAP baseret system med en centraliseret database, der åbner op for sygehusapotekernes indkøbs-, distributions- og logistikmuligheder af medicin. Det er et dyrt system, men nemmere at vedligeholde og opgradere, hvor især opgradering er et vigtigt element for fremtiden. APOTO er et standardsystem, som ensretter sygehusapotekernes procedurer ved brug af systemet. Brugerne skal tilpasse sig systemet og ikke omvendt. Mindre tilpasninger vil blive tilføjet i henhold til integrering af de eksisterende hjælpesystemer. Målet er at skabe en fælles platform til at skabe et samarbejde blandt regionenernes sygehusapoteker og forenkle indkøbsprocessen samt forbedre kommunikationen blandt sygehusapotekerne. Både ApoVision og APOTO er udviklet til at arbejde på tværs af regionerne, men APOTO er SAP standard, og dermed integreres de 10 sygehusapoteker. APOTO projektet trådte i kraft i Amgros sendte projektet i udbud og, hvor det blev NNIT, der vandt udbuddet. Planmæssigt var APOTO systemet sat til at påbegynde udrulningen i februar måned 2013, og med sidste go-live ultimo juni Tidsplanen er dog siden hen skredet en smule, men sidste udrulning forventes fortsat i juni måned APOTO projektet betales af Amgros og gives gratis til sygehusapotekerne. Organisering APOTO projektet gennemføres som et fælles regionalt samarbejdsprojekt med en fællesregional styregruppe. Hovedaktørerne i projektet er Amgros, Sygehusapotekerne, NNIT og Regionernes IT. Projektet er organiseret er i en række processpor, som afspejler de hovedprocesser der skal designes. Til hvert af disse processpor er der udpeget en procesejer fra sygehusapotekerne. Ligeså er der identificeret en række tværgående processer, hvor funktionsejeren kommer fra APOTO projektets kernegruppe dvs. Amgros. Det er ligeså kernegruppen, der varetager den overordnede koordinering af alle processpor samt projektadministrationen. Figur 31, APOTO Projektorganisering (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 6) APOTO projektorganiseringen illustreret ved figur 31 bemærker sig ved at være omgivet af to overordnede beslutningstagere RSI og Amgros s bestyrelse. Som påpeget i forrige afsnit betinger RSI sig ejerskab over projekter i RSI s projektportefølge, men har dog ingen midler til Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 45

53 finansiering. Derfor forbliver Amgros s bestyrelsen tillige i organiseringen som beslutningstager, hvad angår de økonomiske anliggender af APOTO projektet. Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 46

54 5.0 Analyse Bogen Enterprise Architecture as Strategy tager afsæt i etableringen af, hvad forfatterne kalder for et Foundation for Execution. Begrebet kan defineres som den IT-infrastruktur og digitaliserede forretningsprocesser, der automatiserer virksomhedens kernefunktioner (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 4). Vi vil fremadrettet anvende termen realiseringsgrundlag eller grundlag for realisering som synonym herfor. Realiseringsgrundlaget etableres ud fra tre hoveddiscipliner: the Operating Model (organisationens driftsmodel), the Enterprise Architecture (organisationens overordnede arkitektur) samt the IT Engagement Model, hvilket dækker de styringsmekanismer, som er sat i værk for at sikre, at IT-projekter støtter organisationens målsætninger (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 8-9). Et effektivt realiseringsgrundlag er afhængigt af en tæt kobling og samhørighed mellem organisationens forretningsmål og IT kompetencer. Grundlaget for realisering er således et resultat af kvalificerede valg omkring, hvilke processer og IT-systemer der skal standardiseres og integreres. Disciplinerne er opstillet i den fremviste rækkefølge og vil blive anvendt som rammeværktøj til analysen med realiseringsgrundlaget in mente. Med fokus på realiseringsgrundlaget dannes en helhedsramme omkring arkitekturen, der ligger til grund for IT-styringen af APOTO projektet. Ved at skabe en helhedsramme får læseren en forståelse af sygehusapotekernes ståsted samt indblik i, hvordan beslutningskompetencen flytter sig i takt med, at organisationen ændrer sig. Organisationen, der her refereres til, er en pseudoorganisationsstruktur, hvori Amgros repræsenterer kerneorganisationen og sygehusapotekerne de tilhørende forretningsenheder. Opstillingen af en pseudoorganisation tager afsæt i at skabe et dynamisk billede af Apoto projektet, hvor det ønskes at fremme en forståelse af, hvordan digitaliseringen af kerneprocesser gør den individuelle proces mindre fleksibel, alt medens organisationen som helhed øger sin fleksibilitet. I forlængelse af centralisering synes organisationsstrukturen mellem Amgros og sygehusapotekerne at formes i et horisontalt perspektiv, hvorimod en decentralisering tilkommer et vertikalt perspektiv. Dette er søgt illustreret i figur 32 og vil blive nærmere undersøgt senere i analysen. Ligeledes kræver digitalisering af forretningsprocesserne, at der træffes utvetydige beslutninger omkring, hvilke IT-kompetencer der er behov for for at få succes (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 5). Figur 32, Vertikalt/horisontalt perspektiv (Egen tilvirkning) Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 47

55 5.1 Operating Model I forlængelse af realiseringsgrundlaget samt opbygningen af dette tager vi som det første skridt på vejen fat på driftsmodellen. En driftsmodel beskriver, hvordan man ønsker, at en virksomhed skal trives og vokse, men en driftsmodel er også et vigtigt niveau for business procesintegration og standardisering vedrørende levering af service og varer til kunden. Ross et al. argumenterer for, at en driftsmodel er drivkraften til at designe realiseringsgrundlaget i og med, at driftsmodellen frembringer et mere stabilt og handlingsorienteret syn på organisationen, end hvad en strategi kan gøre (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 26). Den bedste måde at understøtte virksomhedens strategi er altså netop ved at beslutte og definere virksomhedens driftsmodel. En driftsmodel er udgjort af to dimensioner; graden af standardisering af forretningsprocesser og graden af integration mellem forretningsprocesserne. Ross et al. argumenterer, at det er væsentligt at skelne mellem standardisering og integration, da dimensionerne hver især fordrer forskellige krav. Topledelsen er derfor nødsaget til at betragte graden af standardisering og integration som to separate forhold at træffe beslutning om (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 27). Med de to dimensioner in mente kan der således identificeres fire driftsmodeller, som illustreret ved figur 33. Hver felt repræsenterer forskellige kombinationer i graden af integration og standardisering. Figur 33, Fire driftsmodeller (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 29) Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 48

56 Ifølge Ross et al. bør alle organisationer placere sig i et af disse felter for at klarlægge, hvordan organisationen agter at levere varer og services til dens kunder (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 28). Organisationer anvender én driftsmodel på overordnet niveau, men kan tillige anvende andre driftsmodeller på andet niveau f.eks. i divisionen, forretningsenheden eller i regionen (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 30). IT governance kan opdeles på tre niveauer - det strategiske niveau, ledelsesniveauet og det operationelle niveau (Van Grembergen og De Haes, 2009, s. 22). I denne sammenhæng vedrører en driftsmodel det strategiske niveau. Forretningen såvel som IT-organisationen indgår som en del af de tre niveauer, og det er væsentligt, at begge sider forstår deres individuelle rolle og ansvar indenfor rammen. Niveauerne arbejder på tværs af hinanden og danner grundlaget for at opnå en strategisk sammenhørighed mellem forretningen og IT-organisationen, hvilket danner rammen for god IT-styring. John Gøtze s. 2 forklarer, at det øvre lag handler om virksomhedens strategi og formål. I dette lag er IT blot en strategisk dimension i den overordnede styring af virksomheden (John Gøtze, appendix E, s. 2). Begrundelsen for, at vi placerer driftsmodellen på det strategiske niveau, skal ses ud fra selve formålet med driftsmodellen. Det første skridt på vejen til at opbygge et realiseringsgrundlag er at vælge en driftsmodel (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 8). Driftsmodellen ligger som grundlag og bærer virksomhedens strategi - herunder de beslutninger, der træffes på ledelsesniveau. En driftsmodel repræsenterer en generel vision af, hvordan organisationen vil gøre det muligt at realisere strategier. En organisation bør altså udvælge en driftsmodel til at guide ledelsestænkning og systemimplementeringer (Ross, Weill og Robertson, 2006, s ). Fokusområdet for denne analyse retter sig mod det strategiske niveau af pseudoorganisationen, hvilket omfatter Amgros og sygehusapotekerne. Forretningsstrategier har mange facetter lige fra at omfatte beslutninger, omkring hvilke markeder man skal konkurrere på til, hvordan virksomheden skal placere sig på markedet, og hvilke kompetencer man ønsker at udvikle og udnytte (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 25). Hvad angår APOTO projektet er strategi dog et noget omfangsrigt begreb grundet de forskellige aktører, der indgår i projektet. Fra et overordnet perspektiv foreligger der en strategiplan gældende for alle aktører i sundhedsvæsenet. Den nationale strategi for digitalisering af sundhedsvæsenet (Danske Regioner, 2007) fokuserer meget bredt på sundhedsvæsenet og ikke specifikt på de enkelte aktører, herunder regionerne. I forlængelse heraf og inden for rammerne af den nationale strategi har regionerne brug for at udarbejde en handlingsorienteret strategi for regionernes fælles indsats på sundheds-it området. Til dette formål er regionernes sundheds-it organisation, RSI etableret (Danske Regioner, 2010, s. 3). Den nationale digitaliseringsstrategi for sundhedsvæsenet er den overordnede strategi og har til formål at skabe fælles retning og fælles initiativer på sundhedsområdet. Strategien skal understøtte udførelsen af alle de opgaver, der følger af sundhedsloven, og dækker alle myndigheder samt offentlige og private aktører, som deltager i varetagelsen af opgaverne (Danske Regioner, 2010, s. 7). Det antages på baggrund heraf, at denne nationale strategi anvendes implicit af nogle af de medvirkende aktører. Af den grund kan nogle af aktørerne fremstå uden egen strategi forud for APOTO projektet. Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 49

57 Netop sygehusapotekerne lader til at stå uden en fælles strategisk ramme for APOTO projektet samt det tværregionale samarbejde heri. Det fremgår ikke af den indsamlede empiri, at der foreligger en fælles strategi på projektplan. Dog foreligger der andre fælles strategiplaner, eksempelvis for lægemidler. APOTO projektet har til formål at skabe et fælles system med fælles drift og derved fordre en ensartet måde at arbejde på. Lars Tranberg Pettersson forklarer herom, at IT er en god facilitator til at understøtte ensartede arbejdsgange (Lars Tranberg Pettersson, appendix C, s. 1-2). APOTO projektet handler om at arbejde mere ensartet og få skabt et ITsystem, som kan bruges af alle sygehusapoteker, og som har fælles grunddata. Der vil blive nedsat en forvaltningsgruppe til vedligeholdelse af systemet og projektet som en helhed. Formålet med APOTO projektet og planerne omkring dets udvikling kan betragtes som værende en form for fælles strategiplan for sygehusapotekerne, der tager afsæt i den nationale digitaliseringsstrategi for sundhedsvæsenet. Strategiplanen fremstår således ikke i en nedskrevet, eksplicit form, men implicit i form af en fælles forvaltning og ønsket om et fælles IT samarbejde på tværs af landets sygehusapoteker. Strategien forekommer implicit med udgangspunkt i et tværregionalt projekt, hvori udskiftningen af systemet ikke er konsensusdrevet, men er en top-down beslutning, en nødvendighed (LTP1, s. 1). Det er en strategisk beslutning i og med, at det er en nødvendighed. Det tværregionale samarbejde udspringer af den nationale digitaliseringsstrategi for sundhedsvæsenet, der blandt andet har som målsætning at skabe digital sammenhæng ved hjælp af stærkere samarbejde (Danske Regioner, 2007, s. 13). Sygehusapotekerne er ejet af regionerne, der hver især driver deres egen organisation. På trods af, at sygehusapotekerne er selvstændige individuelle organisationer, deler de nogle grundlæggende principper, hvilket gør sig gældende for APOTO projektet. Ved gennemlæsning af sygehusapotekernes forskellige strategier bemærkes det, at visse grundlæggende ligheder går igen f.eks. principper som patientsikkerhed, kvalitetssikring, lavest mulig risiko for fejl og endelig det princip, at sygehusapotekerne er til for patienten. Der bliver dog ikke lagt vægt på en fælles, tværregional samarbejdsstrategi. Sygehusapotekernes hovedopgaver er at varetage produktion og distribution af lægemidler, hvor den primære opgave er at forsyne sygehusafdelingerne med lægemidler (Tinna Algrensen, appendix G, s 3). Derfor er der fokus på klar-til-brug medicin samt rationel farmaci. Dette anses for at være en fælles forretningsstrategi dog ikke udlagt som en fælles tværregional strategi, men noget der fremgår implicit. Sygehusapotekernes virke er grundlæggende ensartet, men måden, hvorpå de løser opgaverne, er forskellig. Tinna Algrensen forklarer herom, at resultatet bliver det samme afdelingen (sygehusafdelingen, red.) får lægemidlerne, men vejen dertil er så lidt forskellig (Tinna Algrensen, 6. november 2012, #44:23). Selvom sygehusapotekerne nødvendigvis ikke synes at have nogen fælles strategi, så tilgår de regionerne. Vi antager derfor, at strategien for det enkelte sygehusapotek er udarbejdet med udgangspunkt i den nationale strategi for digitalisering af sundhedsvæsenet. Antagelsen udspringer af, at mange af de fælles mål, der er opstillet for sygehusapotekerne i APOTO projektet, synes at stemme overens med principperne i den nationale strategi. Dog fremgår det ikke eksplicit, at der foreligger en fælles strategi, som tager udgangspunkt i den nationale strategi. Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 50

58 Flemming Sonne forklarer, at der på nogle områder er en fælles strategi på tværs af sygehusapotekerne, men han tilføjer tillige, at det er væsentligt at respektere, at det er fem suveræne regioner, som Amgros har med at gøre (Flemming Sonne, appendix M, s. 13). Amgros er en interesseorganisation, der arbejder for sygehusapotekerne. Det er en politisk ledet organisation og direkte ejet af regionerne (Amgros, 2013a). Det er Amgros, der betaler og ejer APOTO projektet. Derfor vurderer vi, at projektet implicit tager udgangspunkt i den nationale digitaliseringsstrategi for sundhedsvæsenet, idet regionerne selv tager udgangspunkt i den nationale strategi (Danske Regioner, 2010, s. 3). I og med at regionerne er ansvarlige for al IT drift i og på tværs af sygehusene, er Amgros ved hjælp af APOTO projektet med til at skabe sammenhæng mellem de ti sygehusapoteker. Dette sker på baggrund af, at sygehusapotekerne fungerer individuelt, men følger den anvendte IT arkitektur i de tilhørende regioner. Vi mener derfor, at APOTO projektet tager udgangspunkt i den nationale strategi, idet projektet er udarbejdet med det formål at skabe sammenhæng på tværs af sygehusapotekerne og de regionale skel. Ideen bag dette tværgående samarbejde udspringer af, at staten i samarbejde med Danske Regioner og Kommunernes Landsforening har påpeget vigtigheden herom (Sundhedsstyrelsen, 2007). Som nævnt er den nationale strategi for digitalisering af sundhedsvæsenet en overordnet strategi, der har til formål at danne grundlag for, at de enkelte aktører selv kan udarbejde en strategi med tilbagevendende reference til den nationale strategi. De aktører, der indgår i projekter, som vedrører et tværregionalt samarbejde, menes derfor at tilpasse deres strategi på grundlag af den nationale strategi for digitalisering af sundhedsvæsenet Driftsmodellen under ApoVision I forlængelse af den implicite strategi og med udgangspunkt i driftsmodellen, vurderer vi, at det nuværende system, Apovision, er placeret et sted mellem en Diversification Operating Model (divergens driftsmodel) og en Replication Operation Model (replikations driftsmodel). Ross et al. forklarer, at organisationer ofte kan identificere processer, der passer ind i forskellige driftsmodeller (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 39). Dog vil der altid være én driftsmodel, som er den dominerende og vægter mest. På trods af, at sygehusapotekerne er organisatorisk individuelle, udgør de i fælleskab et virke ved at sikre lægemiddelforsyningen til sygehusene. Region Hovedstaden, Region Nordjylland og Region Sjælland har hver ét sygehusapotek i regionen, som ligger på samme organisatoriske niveau som hospitalerne og regionens IT organisation. Region Midtjylland og Region Syddanmark er ikke konsolideret på samme måde, men huser flere sygehusapoteker i regionen. Her er det enkelte sygehusapotek organisatorisk placeret med reference til et hospital. Yderligere har regionerne deres egen IT organisation, det samme har hospitalerne, og i nogle tilfælde har sygehusapotekerne også deres egen IT afdeling (Line Boesen, appendix F, s. 3). Den organisatoriske snitflade er væsentlig for den videre forvaltning af APOTO projektet, og derfor er den også af betydning for genanvendelsen af opbygget viden mellem sygehusapotekerne og regionerne. Sygehusapotekerne har måttet rekonstrueres grundet nedskæringer i antal enheder. Hvor der under amtsstrukturen var op mod 21 sygehusapoteker landet over, er der i dag kun ti Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 51

59 enheder. Baggrunden herfor skal findes i overgangen fra amter til regioner (Flemming Sonne, appendix M, s. 2). Endvidere afviger størrelsen af sygehusapotekerne alt afhængigt af regionens størrelse. På det mindste sygehusapotek er der mellem 15 og 20 ansatte, mens der er op mod 500 ansatte på det største sygehusapotek (Lars Tranberg Pettersson, appendix C, s. 2). Størrelsen af sygehusapoteket er vigtig, idet det nuværende system, ApoVision, egentlig er møntet på mindre sygehusapoteker, hvorimod APOTO tilgodeser større driftsenheder. Flemming Sonne nævner, at i samme periode, som amterne blev nedlagt og regionerne opstod, viste ApoVision sine absolutte mangler i form af dårlig performance og nedetid (Flemming Sonne, appendix M, s. 2). Førhen med ApoVision blev det ikke diskuteret, hvem der havde beslutningsretten. Derfor tog det lang tid at implementere ApoVision (Lars Tranberg Petterson, appendix D, s. 8). Flemming Sonne fortæller, at det altid har været med stiltiende accept, at der er truffet beslutninger, ligesom han er sikker på, at man i sin tid omkring realiseringen af ApoVision aldrig spurgte andre end Amgros s bestyrelse (Flemming Sonne, appendix M, s. 5). John Götze forklarer, at IT governance er relevant, hvis der ikke bliver truffet ordentlige beslutninger, når der bliver brugt meget tid på beslutningstagen, og der opleves beslutningspanik (John Gøtze, appendix E, s. 5). Derfor synes der at tegne sig et billede af en manglende arkitektur samt beslutningsstrukturer for ApoVision. Med ovenstående indgangsvinkel argumenteres der for, at ApoVision i flere tilfælde både taler for og imod en divergens driftsmodel og en replikations driftsmodel. Begrundelsen for en placering midt mellem de to driftsmodeller opstår som følge af, at ApoVision blev implementeret med det formål at skabe en ensartet systemplatform med decentral vedligeholdelse. Begge driftsmodeller anvender en decentral tilgang, men modellerne adskiller sig ved, at en divergens driftsmodel bygger på en lav grad af både integration og standardisering, hvorimod en replikations driftsmodel bygger på en lav grad af integration, men en høj grad af standardisering. Divergens driftsmodellen anvendes i virksomheder, hvor de enkelte forretningsenheder har få fælles måder at drive forretningen på. Forretningsenhederne i sådanne virksomheder tilbyder kunderne forskellige produkter og services. Dermed udøver den centrale ledelse en begrænset kontrol af forretningsenhederne (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 30). Som illustreret ved figur 33, side 48, er denne form for drift placeret yderst til venstre i opstillingen over driftsmodeller og karakteriseret ved at have en lav grad af både standardisering og integration. Derimod fordrer replikations driftsmodellen en høj grad af standardisering og lav grad af integration. Driftsmodellens formål er at tildele selvstændighed til forretningsenhederne, men samtidig køre aktiviteterne på en højt standardiseret måde (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 35). Formålet med Apovison ApoVison systemet er baseret på amtsstrukturen og udviklet til relativt små sygehusapoteker. Systemet var ment som en fælles national platform, der skulle muliggøre at bestille og hjemtage lægemidler på en nem måde. Systemet skulle vedligeholdes decentralt og tilpasses de lokale forhold, f.eks. sygehusapotekets eller amtets økonomisystem (Flemming Sonne, appendix M, s. 2). Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 52

60 Organisering af Apovision Til sygehusapotekernes forretningsprocesser anvendes i dag Apovision. Dette system bruges som et værktøj til den daglige drift på sygehusapotekerne (Tinna Algrensen, appendix G, s. 3). Forvaltningen af ApoVision blev styret lokalt ude i de enkelte regioner. Lars Tranberg Pettersson forklarer, at forvaltningen omkring Apovision ikke var entydig, hvilket betød at godkendelser blev gjort af dem, der havde lyst til en bestemt ændring (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 8). Der var etableret en forvaltningsgruppe, hvor de mødtes på landsplan., men nye løsninger blev kun udviklet til det enkelte sygehusapotek. Løsninger udviklet til ét sygehusapotek kunne ikke umiddelbart overføres til andre sygehusapoteker, uden at det omfattede en foranalyse samt justeringer i forhold til sygehusets ApoVision system. Det var altså ikke umiddelbart muligt at drage nytte af de løsninger, som andre sygehusapoteker havde fået udviklet (Tinna Algrensen, appendix G, s. 10). Der blev ikke foretaget økonomiske vurderinger af ændringerne. Det var meget uformelt (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 8). Hver enkelt udvikling er blevet gjort lokalt (Lene Stenbek, appendix A, s. 4). Alt, hvad der kan kaldes kerneudviklingsopgaver, har Amgros stået for, mens alt, hvad der kan kaldes lokale tilpasninger, har været sygehusapotekets ansvar (Flemming Sonne, appendix M, s. 2). Line Boesen fortæller, at der i starten af det nye APOTO projekt var en del modstand - især omkring et fælles driftssted (Line Boesen, appendix F, s. 9). Kompleksiteten af de lokale tilpasninger var stor. Dette medfødte øget fragmentering i takt med, at der blev udviklet nye løsninger. ApoVision systemet har ikke været gearet til at trække på lagre på forskellige beliggenheder, hvorfor sammenlægningen af sygehusapotekerne har været problematisk. Som en konsekvens af regionalreformen var ApoVision i 2008 landsdækkende. ApoVision antages at balancere mellem en divergens driftsmodel og en replikations driftsmodel. Denne antagelse forstærkes af strukturreformsændringen, og i 2007 kom en transitionsperiode. Amterne bestod som arbejdsenheder, medens regionerne skulle finde deres plads, og i 2008 tog regionerne over (Flemming Sonne, appendix M, s. 2). I samme periode viser ApoVision sine mangler under reformen. Performance var dårlig, og der var nedetid (Flemming Sonne, appendix M, s. 2). ApoVison blev implementeret som et fælles nationalt standardsystem, hvor det enkelte sygehusapotek har lavet egne tilretninger hen ad vejen (Lene Stenbek, appendix A, s. 4). Der var lagt op til en decentral organisering af sygehusapotekerne, idet systemet skulle vedligeholdes decentralt og tilpasses økonomisystemerne, samt at der nemt kunne foretages bestillinger af lægemidler. Systemet var udviklet til mindre sygehusapoteker under amtsstrukturen. Problemerne med ApoVision blev derfor først for alvor synlige, da amterne blev slået sammen til regioner i 2007 (Flemming Sonne, appendix M, s. 2). I sin tilgang synes ApoVision derfor at være placeret i en replikations driftsmodel, da systemet, som tidligere nævnt, blev implementeret med det formål at skabe et fælles nationalt system med decentral vedligeholdelse. Da en replikations driftsmodel, jævnført Ross et al., er karakteriseret ved en høj grad af standardisering og lav grad af integration, synes ApoVision derfor at tage form i denne driftsmodel. Ross et al. tilføjer, at en replikations driftsmodel hjælper virksomheden med at øge dens profit, når ledelsen hurtigt installerer sine standardiserede metoder og sit teknologiske grundlag i en ny enhed og dernæst tillader den lokale leder at bygge forretningen (Ross, Weill og Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 53

61 Robertson, 2006, s. 36). Sygehusapotekerne må i den forbindelse anses som individuelle, fleksible enheder. Sygehusapotekernes individualitet samt fleksibilitet leder til en mindre divergent tilgang til processerne under ApoVision. De har stadig en standardiseret kerne, men løbende bevæger de sig i retning af at blive mere og mere individuelle i medfør af de lokale tilpasninger samt forvaltningen af systemet. Processerne er de samme, men der er forskellige tilgange til disse. Derfor synes ApoVision at rykke sig tættere på en divergens driftsmodel, idet en replikations driftsmodel forekommer at rette sig mod enheder, der drives selvstændigt, men med den samme infrastruktur og et sæt standardiserede kerneprocesser (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 36). Processerne i ApoVision anses dog ikke for at være standardiserede, men blot ensartede, idet de enkelte sygehusapoteker opererer alt efter individuelle behov. I ApoVision er integrationerne få. Hjælpesystemer som E3, Online2, genbestillingspunkter, BI-web m.m. er ikke direkte integreret til ApoVision. Derfor vurderes graden af integration at være lav. Selvom hjælpesystemerne for processerne er ens i nogle af sygehusapotekerne, forklarer Tinna Algrensen, at sygehusapotekerne ganske vist har samme processer, men forskellige måder at manøvrerer igennem systemet. Resultatet bliver det samme, men vejen dertil er lidt forskellig (Tinna Algrensen, appendix G, s. 7). Derfor taler ApoVision mere for en divergens driftsmodel, da der jo netop ikke er så høj standardisering igen omkring processerne, som først antaget. Under en replikations driftsmodel er forretningssucces afhængig af effektive, gentagne forretningsprocesser frem for en integreret snitflade til kunden (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 35). Forretningsenhederne er ikke afhængige af hinandens transaktioner eller data. Virksomhedens succes afhænger som helhed af global innovation og af alle forretningsenhedernes effektivitet ved implementering af et sæt standardiserede forretningsprocesser (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 35). Deraf synes det, at ApoVision ikke opererer på baggrund af en replikations driftsmodel, selvom dette har været målet til at begynde med. Divergens driftsmodellen Ifølge Ross et al. skal en virksomhed vælge en overordnet operating model for at guide ledelsestænkningen og systemimplementeringerne. Derefter kan ledelsen organisere forretningsenhedernes ansvar og it, baseret på hvordan virksomheden skal fungere fremadrettet (Ross, Weill og Robertson, 2006, s ). En måde, hvorpå virksomheder reagerer på modstridende behov, er ved at indføre forskellige driftsmodeller på forskellige organisationsniveauer. Dette bliver forstærket af, at virksomheder, der anvender en divergens driftsmodel, ofte indfører forskellige driftsmodeller i deres forretningsenheder (Ross, Weill og Robertson, 2006, s ). ApoVision er, efter vores bedømmelse, bygget på en divergens driftsmodel. Denne antagelse udspringer af, at en divergens driftsmodel anvendes af virksomheder, der har få fælles måder at drive forretningen på (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 30). Forretningsenheder, der arbejder under en divergens driftsmodel, tilbyder kunderne forskellige produkter og services. Dermed udøver den centrale ledelse en begrænset kontrol af forretningsenhederne (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 30). Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 54

62 Apovision er ment som et fælles nationalt system med mulighed for at kunne bestille og hjemtage varer. Systemet er, som tidligere nævnt, baseret på amtsstrukturen med relativt små sygehusapoteker og skal derfor tilpasses regionsstrukturen. Fokusset vedrørende patientsikkerheden i forbindelse med medicinering stemmer dog ikke overens med det forhold, at forretningsenhederne, jævnfør en divergens driftsmodel, tilbyder forskellige produkter og services til kunderne. Sygehusapotekerne har ansvaret for at lave koordination på tværs. Det er sygehusapotekerne, der beslutter, at der skal købes en bestemt vare - enten som et registreret lægemiddel, ikke registreret lægemiddel, eller om de selv skal fremstille et produkt (Flemming Sonne, appendix M, s. 8). Vedrørende produkter og services findes der i dag standardlister over medicin, som sygehusets afdelinger kan bestille ud fra. I den forbindelse arbejder sygehusapotekerne på baggrund af, hvad der betegnes som rationel farmakoterapi. Begrebet dækker over, at der ikke bliver indkøbt adskillige præparater med samme indhold og virkning dvs. at man sørger for at anvende ét og samme lægemiddel til patienter med samme lidelse. Dette var ikke tilfældet tidligere, hvor der var frit valg på alle hylder, hvad angår indkøb og brug af lægemidler. I dag foretages fælles indkøb af lægemidler gennem Amgros, der i samarbejde med sygehusapotekerne og lægerne bedømmer, hvilke præparater der skal bestilles hjem (Flemming Sonne, appendix M, s. 11). Det vides ikke, hvornår rationel farmakoterapi blev indført, men vi antager, at dette blev til undervejs i ApoVision forløbet, da det stemmer overens med, at Instituttet for Rationel Farmakoterapi blev grundlagt i oktober 1999 (Wikipedia, 2013), hvor også ApoVision blev til. Hvad angår services, har sygehusapotekernes primære opgave altid været at forsyne amternes og senere hen regionernes sygehuse med lægemidler (Tinna Algrensen, appendix G, s. 3). Det fremgår også af figur 33, side 48, at de fleste beslutninger bliver taget indenfor den enkelte forretningsenhed. Det stemmer til dels overens med forholdene omkring ApoVision. Som tidligere beskrevet var der nedsat en forvaltningsgruppe, som mødtes på landsplan. Her blev nye løsninger dog kun udviklet til det enkelte sygehusapotek. Den løsning, der blev udviklet, kunne kun bruges af det sygehusapotek, som løsningen var udviklet til. Eftersom sygehusapotekerne ikke havde samme tilgang til ApoVison, skulle der laves en foranalyse for at finde ud af, hvordan løsningen kunne tilpasses ApoVision systemet hos et andet sygehusapotek (Tinna Algrensen, appendix G, s. 10). Tinna Algrensen nævner, at der i givet fald skulle betales for at få løsningen tilpasses det enkelte ApoVision system. Der kan derfor ikke være tale om høj standardisering, når procesforbedringer på et sygehusapotek i en given region ikke umiddelbart kan overføres til sygehusapoteker i andre regioner. Dette skal ses i tillæg til den lave grad af data integration, der er mellem sygehusapotekerne. Dette leder hen til, at organisationer kan anvende forskellige driftsmodeller på de enkelte organisatoriske niveauer (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 40). Virksomheder, der arbejder med en divergens driftsmodel, indfører ofte forskellige driftsmodeller i deres forretningsenheder (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 40). På projektplan er dette scenarie meget muligt, idet Regionerne fremstår som det øvre organisationslag og overordnet arbejder på baggrund af en divergens driftsmodel. Sygehusapotekerne arbejder som forretningsenheder med hver deres driftsmodel. Denne antagelse bygger på det forhold, at sygehusapotekerne har hver deres strategi, som de følger uafhængigt af hinanden. Derudover er der ingen fælles strategi for ApoVision, hvilket taler for en divergens driftsmodel. Dette modsiger tidligere antagelser, men for ApoVision er den strategi, de har fulgt, en divergens driftsmodel. Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 55

63 5.1.2 Driftsmodellen under APOTO Hvis en virksomhed beslutter, at dets nuværende operating model ikke er velegnet til markedsforholdende, bør virksomheden skifte til en ny operating model (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 41). ApoVision er ved at være et rigtig gammelt system, der blev udviklet i 1998/99 (Flemming Sonne, appendix M, s. 2). APOTO opstod ved, at man nødtvunget måtte opgradere ApoVision platformen. ApoVision kører på en ældre version af Navision, som på et tidspunkt ikke længere vil være supporteret, ligesom systemet indeholder en del fejl og mangler. (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 6). Endvidere har leverandøren haft vanskeligt ved at leve op til de krav, der er gældende for udvikling af systemer til håndtering af lægemidler (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 6). Vedligeholdelsesomkostningerne og versionsstyringerne på ApoVision var på det tidspunkt afsindigt dyrt (Flemming Sonne, appendix M, s. 5). Beslutningen om at implementere et nyt system er en top-down beslutning ikke konsensusdrevet (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 1). Det er politisk betonet (Lene Stenbek, appendix B, s. 11). Lars Tranberg Petterson fortæller, at APOTO projektet har til formål at skabe et fælles system med fælles drift og forvaltning på tværs af regionerne, men at det i virkeligheden handler om, at i stedet for at have flere forskellige måder at arbejde på, at identificere, hvordan processerne gøres bedst muligt og udbrede dette til alle, så alle arbejder på nogenlunde samme måde (Lars Tranberg Pettersson, appendix C, s. 1). Hertil er IT en god facilitator ved, at når man kører med standardsystemer, er alle tvunget til at have nogenlunde samme arbejdsgange. Flemming Sonne forklarer, at APOTO projektet i højeste grad er et strategisk projekt, idet det er et projekt, de skal kunne leve af i fremtiden. Det er med til at sikre, at der dannes en større fleksibilitet. Sygehusapotekerne er derfor gået fra at have en decentral struktur i ApoVision til at have en central, ensartet måde at gøre tingene på i APOTO (Flemming Sonne, appendix M, s. 8). Succeskriteriet er, at systemet eksisterer og virker, samt at det kan tilpasses og ændres til behovet på markedet (Flemming Sonne, appendix M, s. 11). For at optimere og rationalisere i forhold til en fremadrettet proces forklarer Flemming Sonne, at det ikke handler om at løse aktuelle problemstillinger, men snarere handler om at kigge på fremtiden (Flemming Sonne, appendix M, s. 8). APOTO baserer sig på SAP og bliver et nationalt system (Lene Stenbek, appendix A, s.4). Det nye ved systemet er, at der kommer til at stå en server, som hoster det samme program for alle sygehusapotekerne. Det vil sige, at når data lægges ind i databasen, vil det kun skulle gøres et sted fra (Lene Stenbek, appendix B, s. 5). Med ét system vil det f.eks. bedre kunne lade sig gøre at lave centrale tildelinger af medicin i tilfælde af manglende leverance (Lene Stenbek, appendix B, s. 6). Det handler om at arbejde mere ensartet og få skabt et IT-system, der kan bruges alle steder, og hvor man har fælles grunddata (Lars Tranberg Pettersson, appendix C, s. 2). Pilles der i noget, som alle bruger, er der ikke noget, der hedder lokale tilpasninger (Line Boesen, appendix F, s. 7). Det er ønskeligt, at APOTO er så standardiseret som overhovedet muligt for nemmere at ensrette processerne og arbejdsgangene i processerne (Tinna Algrensen, appendix G, s. 3). Det handler om at kunne kigge på tværs og ind på apotekernes lagre. Forudsætninger for, at man har valgt den centrale vej, er, at man vælger at gøre brug af et standardsystem, og at man i så stor udstrækning Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 56

64 som muligt tilpasser sig til standardsystemet dvs. standardprocesser (Lars Tranberg Petterson, appendix C, s. 2). Forholdet omkring lokale tilpasninger har været et af de mest diskuterede emner, da der arbejdes for et fælles system. Integrationerne er væsentlige i forhold til de lokale tilpasninger. Regionerne har nemlig hver deres økonomistyringssystem og EPJ, som APOTO skal integreres til. Hvis et sygehusapotek har behov for mere funktionalitet end andre, gives der lov til at foretage en lokal tilpasning. Det er dog aftalt, at der skal være så få lokale tilpasninger som muligt. Alle lokale tilpasninger er med accept fra den fælles forvaltning (Line Boesen, appendix F, s. 7). Når organisatoriske enheder er tæt integrerede omkring et sæt af standardiserede processer, drager organisationen nytte af en enheds driftsmodel (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 36). Af ovenstående anslår vi, at APOTO bygger på en enheds driftsmodel. I det videre studie af analysen vil enhedsdriftsmodellen fremstå som den bærende model for strategien til at opnå det ønskede realiseringsgrundlag. På spørgsmålet om, hvilke fordele der søges ved en centralisering, forklarer Bettina Guldager Lundgaard Hansen, at der ikke er nogen tvivl om, at centralisering har fokus på at effektivisere via standardisering (Bettina Guldager Lundgaard Hansen, appendix J, s. 9). Enheds driftsmodellen Enheds driftsmodellen er karakteriseret ved at fordre en høj grad af standardisering og integration. Derfor antager vi, at APOTO projektet kan placeres i denne driftsmodel. APOTO systemet fremstår som højt på standardisering i forhold til sygehusapotekerne, idet processerne ønskes så vidt muligt standardiseret. Samtidig er APOTO systemet højt på integration i forhold til forvaltningen af projektet, idet der kun vil være én forvaltning, der tager sig af alle ændringsønsker. Antagelserne ligger til grund for APOTO, idet Amgros varetager en række fællesfunktioner for sygehusapotekerne (Flemming Sonne, appendix M, s. 5). Line Boesen forklarer, at den fælles forvaltning kommer til at ligge hos Amgros og er delt op i en driftsforvaltning og en systemforvaltning. Samtidig køber sygehusapotekerne ind forskellige steder, og forvaltningen af varedata er derfor lagt som en central opgave hos den fælles forvaltning (Line Boesen, appendix F, s. 4). Fremadrettet kan det også ventes, at distributionen af lægemidler bliver et større beskæftigelsesområde for Amgros (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 3). På lægemiddelområdet varetager Amgros i forvejen fællesudbud på vegne af alle sygehusapoteker (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 3). Tinna Algrensen forklarer, at APOTO ønskes standardiseret mest muligt for nemmere at ensrette processerne og arbejdsgangene i processerne (Tinna Algrensen, appendix G, s. 3). Dette skal ses i forlængelse af, at APOTO handler meget om processer og om at sikre IT understøttelse af strukturer og arbejdsgange (Lars Tranberg Pettersson, appendix C, s. 2). Derudover forklarer Tinna Algrensen, at sygehusapotekerne har samme processer, men forskellige måder at agere på igennem systemet. Sygehusapotekerne arbejder forskelligt, og det vil de gerne have ensrettet og samtidig kvalitetssikre systemet (Tinna Algrensen, appendix G, s. 2). Effektivisering af arbejdsgange er at gøre tingene på samme måde (Tinna Algrensen, appendix G, s. 7). Ved at effektivisere og ensrette bliver vedligeholdelsen nemmere, når det foregår fra et sted. Igen ved at ensrette kan sygehusapotekerne drage nytte af Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 57

65 et tværgående samarbejde på tværs af regionale skel. Hvis nogen skulle have problemer med en proces, indkøb eller kørsel, kan man trække på hinanden, eftersom alle kommer til gøre arbejdet på samme måde (Tinna Algrensen, appendix G, s. 8). Flemming Sonne forklarer, at APOTO projektet er unikt, idet der er udvalgt nogle systemejere, som repræsenterer de syv forskellige spor, ligesom det er sygehusapoteksansatte, der har ansvaret for processerne. Amgros har ansvaret for at føre den overordnede projektledelse (Flemming Sonne, appendix M, s. 10). Ross et al. forklarer, at virksomheder, der anvender en enheds driftsmodel, finder ringe fordele i forretningsenhedernes autonomi. I stedet søger man at maksimere effektiviteten og kundeservice ved hjælp af integrerede data og drive variationer ud fra forretningsprocesserne (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 36). APOTO projektet er organiseret i tre grupperinger leverandøren, sygehusapotekspersonale og en projektkernegruppe, som består af Amgros folk. Der er etableret projektledelse, styregrupper m.v., ligesom der er organiseret en række processpor svarende til hovedprocesser, som skal designes. Derudover er der en række tværgående spor, f.eks. integrationer, som går på tværs af alle processporerne. (Lars Tranberg Pettersson, appendix C, s. 3). For hvert processpor er der udpeget en procesejer fra sygehusapotekerne, hvorimod der for hvert tværgående funktionsspor er udvalgt en funktionsejer fra projektkernegruppen (Lars Tranberg Pettersson, appendix C, s. 3). Virksomheder, der baserer sig på enheds driftsmodellen, har typisk integrerede forsyningskæder, hvilket bevirker indbyrdes afhængigheder mellem virksomhedens forretningsenheder. Disse forretningsenheder deler transaktionsdata, hvilket ofte tillige omfatter kunde- og leverandørdata (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 37). Sygehusapotekerne køber ind fra forskellige leverandører, og i APOTO-regi bliver forvaltningen af varedata lagt som en central opgave hos den fælles forvaltning. Det er derfor vigtigt, at den fælles forvaltning har en hurtig responstid, når der er behov for oprettelse af en vare. Hertil er aftalt en responstid på to timer (Line Boesen, appendix F, s. 4). Indkøb af lægemidler foregår i de fleste tilfælde via Amgros. der forestår at udbyde ordrer på lægemidler i EU licitation. Det er dog ikke på alle lægemidler, hvortil der indgås aftale dette kan f.eks. skyldes bagatelgrænser (Lene Stenbek, appendix A, s. 2). APOTO projektet er opdelt i en række processpor med hovedparten på logistikområdet. Med ét fælles system på alle sygehusapoteker er der bedre forudsætninger for at lave centrale tildelinger af medicin, som f.eks. er i restordre eller ikke kan fremskaffes hurtigt (Lene Stenbek, appendix B, s. 6). APOTO projektet skal sørge for, at der kommer mere fokus på logistikområdet, ved at Amgros i form af den fælles forvaltning påtager sig ansvaret for nogle områder, som kræver en høj grad af integration. Her er der f.eks. tale om distribution af lægemidler og opdatering af varedata. En enheds driftsmodel drager ofte fordel af, at der implementeres store sammensatte systempakker til at understøtte organisationens standardiserings- og integrationskrav (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 37). APOTO projektet må betegnes som et stort tværregionalt projekt, da projektøkonomien ligger på mellem 100 og 200 mio kr. (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 7), ligesom der er mange personer involveret i projektet (Lars Tranberg Pettersson, appendix C, s. 3). Sygehusapotekerne har aktiv deltagelse i projektorganisationen. NNIT er leverandør af systemet, og der er købt konsulentstøtte ved konsulentfirmaet Implement til at bistå i opbygningen af styringen omkring APOTO projektet (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 5). Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 58

66 Virksomheder, der anvender en enheds driftsmodel, ændrer deres forretningsprocesser for at opnå en passende grad af standardisering og automatisering. Disse bestræbelser har til formål at reducere omkostninger, men de er ligeledes medvirkende til at øge kvaliteten og sikkerheden af processerne, hvilket også er væsentlige organisatoriske målsætninger (Ross, Weill og Robertson, 2006, s ). Flemming Sonne fortæller, at det er klart, at der ligger store driftsmæssige fordele i at køre med ét set-up, én vedligeholdelse, én måde at gøre tingene på, viden på tværs, øget datastrømme m.m. (Flemming Sonne, appendix M, s. 11). Det kaldes for stordriftsfordele, når flere enheder bliver slået sammen til færre enheder - altså effektivisering og automatisering (Erik Bartholdy, appendix H, s. 9). Virksomheder, der anvender en enheds driftsmodel, har uvægerligt stærkt centraliserede ledelsesmiljøer. Ledelsen søger at fjerne ineffektivitet og efterfølgende udnytte stordriftsfordele til at drive virksomhedens vækst (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 38). Den anlagte retning for APOTO projektet er at gøre fleksibiliteten mindre, men også at lave et mere holdbart system (Flemming Sonne, appendix M, s. 9). Amgros står for ca. 50 % af lægemiddelhandlerne på det danske marked et marked, som vokser et sted mellem 5 og 10 % om året. Det er et marked, hvor der hele tiden kommer nye former for behandling ind, og det handler om at få optimeret og pille alle de lavt hængende frugter ned (Flemming Sonne, appendix M, s. 8). Amgros sidder centralt placeret som bindeled i leverancekæden mellem sygehusapotekerne og leverandørerne (Flemming Sonne, appendix M, s. 7), hvorfor APOTO projektet er lagt hos Amgros. Dog nævner Lars Tranberg Pettersson tillige, at projektet er lagt hos Amgros, fordi Amgros har pengene til projektet og tilføjer, at penge samlet ét sted gør, at man laver nogle samlede løsninger (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 10). Siden standardisering er i højsædet og et minimum af variation er væsentligt for at opnå effektivisering, argumenterer Ross et al., for at en enheds driftsmodel bedst egner sig til virksomheder, hvis produkt- og serviceportefølje i vidt omfang består af standardprodukter (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 38). Sygehusapotekerne arbejder hovedsageligt med at varetage produktion og distribution, hvor den primære opgave er at forsyne regionernes sygehuse med lægemidler (Tinna Algrensen, appendix G, s. 3). Tinna Algrensen forklarer videre, at samtlige sygehusapoteker også producerer cytostatika (kemoterapi, red.). På de større sygehusapoteker bliver der tillige produceret SAD produkter (infusionsvæsker og injektionsvæsker, red.). APOTO projektet har også et processpor for produktion, hvorfor det er tanken at sygehusapotekernes produktionsenheder ligeledes skal anvende APOTO. Lars Tranberg Pettersson forklarer, at forudsætningen for at man har valgt den centrale vej, er, at man samtidig vælger at gøre brug af et standardsystem og ligeledes, at man i så stor udstrækning som muligt tilpasser sig standardsystemet dvs. standardprocesserne (Lars Tranberg Pettersson, appendix C, s. 2). Som tidligere fremhævet, fremhæver Lars Tranberg Pettersson IT som en god facilitator, når man kører med standardsystemer, fordi et standardsystem tvinger alle til at have nogenlunde identiske arbejdsgange (Lars Tranberg Petterson, appendix C, s. 1). Bettina Guldager Lundgaard Hansen forklarer dog, at man ofte tager det for givet, at standardisering giver mere effekt hos den enkelte bruger, men at denne antagelse ikke nødvendigvis holder stik. En standardisering kan også have en negativ effekt for den enkelte bruger (Bettina Guldager Lundgaard Hansen, appendix J, s. 9). Dette forhold erklærer Lars Tranberg Pettersson sig enig i og fortæller, at for nogle vil standardprocesserne ikke være nogen fordel. Han nævner som Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 59

67 eksempel, at standardprocesserne kan gøre hverdagen i det lille sygehusapotek mere besværlig, men omvendt kan standardprocesserne være en meget stor fordel for det store sygehusapotek (Lars Tranberg Pettersson, appendix C, s. 2). Lene Stenbek nævner, at det bliver sygehusapotekets arbejdsgange, der skal tilpasses APOTO systemet og ikke omvendt, og at det formentlig bliver den største udfordring (Lene Stenbek, appendix B, s. 6). På sygehusapoteket Region Sjælland er de ganske tilfredse med ApoVision. Lene Stenbek fortæller, at der uden tvivl var mest kvalitet i tilbuddet med SAP som platform, men viden om, at der er en masse arbejdsgange, som sygehusapoteket skal tilpasse sig, bliver en hurdle. Normalt, når der bliver tænkt nyt IT-system, skulle det være nemmere. Det skulle gerne være noget, der skal udvikle og understøtte de arbejdsgange, som man har i forvejen. Så tanken om at sygehusapoteket skal lave om i arbejdsgangene - det bliver vanskeligt og SAP er ikke særligt intuitivt (Lene Stenbek, appendix B, s. 11). Tinna Algrensen er dog til forskel for Lene Stenbek noget mere åben for det kommende APOTO system og forklarer, at hun ikke er bange for at gå ind i nye systemer (Tinna Algrensen, appendix F, s. 3). Dette kan muligvis skyldes, at Tinna Algrensen er procesejer i APOTO projektet for indkøb/varemodtagelsesprocessporet. Lars Tranberg Pettersson forklarer, at APOTO systemet vil åbne for nogle helt andre muligheder, end hvad der er muligt i dag, da det er et fælles system (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 2). Endvidere nævner Lars Tranberg Pettersson, at havde man valgt at køre APOTO projektet regionsvis, ville man have tilpasset det til den enkelte regionsstruktur, men så havde man ikke fået de fordele, som man vil få ud af en centraliseret tilgang men sådan er det med centralisering der er også nogle ulemper (Lars Tranberg Pettersson, appendix C, s. 2) Delkonklusion Af analysen og det første skridt til realiseringsgrundlaget er vi nået frem til at have identificeret to driftsmodeller, der synes at danne ramme om ApoVision og APOTO. Den ene driftsmodel, som er divergens driftsmodellen, dannede ramme om ApoVision. Deri ligger, at systemet fungerede ud fra en lav grad af standardisering og integration. Dette har betydet, at sygehusapotekerne har været meget individualiserede og arbejdede indenfor regi af eget amt. Med strukturreformen kom der ikke en ny driftsmodel. Snarere synes strukturreformen at tage afsæt i den samme driftsmodel, dog på flere organisatoriske niveauer. Sygehusapotekerne har også været mærket af strukturreformen. De sygehusapoteker, der befandt sig i de konsoliderede amter, blev også konsolideret til et eller flere sygehusapoteker i én region. Dette betød med opsætningen af ApoVision, at sygehusapotekerne ikke kunne arbejde på tværs af regionerne, hvilket er en af de væsentlige målsætninger i den nationale strategi for digitalisering af sundhedsvæsenet. ApoVision systemet har ikke været gearet til at imødekomme de forandringer, der fandt sted på baggrund af strukturreformen. Dette kom sig af, at nogle sygehusapoteker blev væsentlig større end andre. De mindre sygehusapoteker har ikke set sig så mærket af forandringerne, hvorimod de store sygehusapoteker er blevet hårdt ramt af driftsproblemer med ApoVision systemet. Jo flere lokale tilpasninger der var, jo mere fragmenteret blev ApoVision systemet. Dette førte til en divergens driftsmodel, hvorved sygehusapotekerne fortsatte som individuelle driftsenheder. Med APOTO som nyt driftssystem konkluderes det, at APOTO tillægger en enheds driftsmodel. APOTO har til formål at samle sygehusapotekerne omkring et sæt standardprocesser, hvortil der ønskes en mere ensrettet tilgang i de enkelte processpor. En enheds driftsmodel tilgodeser forretningsenheder med samme eller overlappende aktiviteter. I dette tilfælde er der tale om, at Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 60

68 APOTO er medvirkende til at skabe en struktureret organisationsform, som fordrer at ensrette sygehusapotekernes forretningsprocesser. Begrundelsen for den identificerede driftsmodel ligger i, at modellen er karakteriseret ved en høj grad af standardisering og integration. Disse kriterier er fordelt i pseudoorganisationen, således at håndteringen af standardisering ligger i sygehusapotekets regi, hvorimod forvaltningen af integrationen varetages i Amgros regi. Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 61

69 5.2 Enterprise Architecture Maturity Til denne del af analysen, ønskes det at give læseren en forståelse af organisatorisk modenhed i form af læring og værdigenerering på baggrund af de fire modenhedsstadier i the Enterprise Architecture Maturity Model. Derudover ønskes det at indplacere APOTO projektet i modellen for derefter at lede læseren igennem de forskellige stadier i modellen. For at udvikle synergieffekt mellem forretningsstrategi og IT arkitektur er virksomheder nødsaget til at oparbejde og udvikle organisationens kompetencer i forhold til den ønskede IT arkitektur (Ross, 2003, abstract). Men alene at se på IT arkitektur som teknologi-standarder slutter ikke arkitekturen til forretningskravene. I nogle virksomheder fungerer den overordnede IT arkitektur som et værktøj til at tilpasse og samstemme IT og forretningsstrategi. Denne form for tilpasning har fokus på de elementer af IT, der understøtter og muliggør kritiske forretningsprocesser (Ross, 2003, s. 2). Bettina Guldager Lundgaard Hansen forklarer, at man kan tegne et billede af IT på den ene side, og forretningen kan tegnes på den anden side, og så handler governance om at sammenkoble IT og forretning. Governance handler om det lederskab og de processer, der er omkring sammenkoblingen (Bettina Guldager Lundgaard Hansen, appendix J, s. 3). Pernille Kræmmergaard udtrykker, at virksomheder skal passe på ikke at gøre tingene for decentralt, før de har centraliseret og digitaliseret deres kerne. Derfor vil det afhænge af, hvilken organisation der er tale om, og hvor moden organisationen er (Pernille Kræmmergaard, appendix L, s. 8). The Enterprice Architecture Maturity Model er opbygget af følgende fire modenhedsstadier: 1. Business Silos architecture stage, hvor virksomheden søger at maksimere individuelle forretningsenheders behov eller funktionelle behov. 2. Standardized Technology architecture stage, hvor IT søges effektiviseret ved hjælp af standardisering af anvendt teknologi og i de fleste tilfælde øget centralisering af teknologiledelsen. 3. Optimized Core architcture stage, hvor data og processer standardiseres alt efter den valgte driftsmodel. 4. Business Modularity architecture stage, hvor virksomheden styrer og genanvender løst koblede dele af IT baserede forretningsprocesser til at fastholde en overordnet standard og samtidig understøtte og muliggøre individuelle forskelle. (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 71) Virksomheder bevæger sig gennem stadierne ved først at opbygge og derefter at etablere et realiseringsgrundlag. Hvert stadie indebærer en organisatorisk læring om, hvordan IT og forretningsprocesser kan anvendes i strategisk øjemed. At bevæge sig gennem stadierne kræver Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 62

70 en vis portion af vedholdenhed og engagement, men efterhånden som virksomheden flytter fra første stadie til senere stadier, vil der opnås mange fordele - lige fra reducerede IT driftsomkostninger til større strategisk fleksibilitet (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 71). Når virksomheder udbygger deres Enterprise Architecture, ændrer de gradvist deres investeringer i IT og forretningsprocesser. Især søger de at identificere, hvor der opnås større værdi ved overordnede synergieffekter end ved individuel selvbestemmelse (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 71). John Gøtze påpeger dog, at IT governance også blot kan være den praktiske ledelse, hvor det for nogle fungerer godt med autonome grupper, der blot skal benytte Scrum, stå-op møder og andre praktisk anlagte metoder (John Gøtze, appendix E, s. 3). APOTO projektet er på trapperne til at blive implementeret og vurderes at være i sin spæde start af modenhedsspektret. Men da APOTO projektet erstatter ApoVision, vurderes APOTO projektet for at være mere modent. Mikkel Schou-Nielsen nævner, at APOTO projektet opfattes som et modent projekt, hvor man har øje for det væsentlige ved at have aftalte spilleregler for styringen både i projektet og i det tværgående sammenhæng (Mikkel Schou-Nielsen, appendix I, s. 4). Som Lars Tranberg Pettersson forklarer, drives de fleste projekter i IT og Projekter (Amgros s IT afdeling, red.) i dag forretningsmæssigt. Dette har ikke været tilfældet tidligere (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 5) Business Silos Architecture På dette stadie søger organisationen at maksimere de individuelle forretningsenheders behov eller funktionelle behov. Virksomheder, der bevæger sig på dette stadie, fravælger at baserer deres ITløsninger på én teknologisk standard. I stedet fokuserer de deres IT-investeringer på at løse de individuelle forretningsenheders lokale udfordringer eller opnå lokale muligheder. IT betragtes som et værktøj til at automatisere udvalgte forretningsprocesser, hvorfor investeringer i IT løsninger almindeligvis alene motiveres ved at pege på muligheden for at reducere virksomhedens omkostninger (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 72). Et sådan scenarie synes at have været gældende for sygehusapotekerne, indtil strukturreformen blev realiseret i 2007/2008. Flemming Sonne fortæller, at som følge af strukturreformen var ApoVision i 2008 landsdækkende, og at alle sygehusapotekerne i dag anvender ApoVison (Flemming Sonne, appendix M, s. 2.). På baggrund af dette udsagn antager vi, at sygehusapotekerne har fungeret som siloenheder frem til strukturreformen, da det implicit fremgår, at enkelte sygehusapoteker ikke tidligere anvendte ApoVision. Sygehusapotekerne må altså formodes at have haft andre valgmuligheder end blot ApoVision og således også forskellige tilgange til automatisering af deres forretningsprocesser. I forlængelse heraf må det således også vurderes, at det enkelte sygehusapotek har haft beslutningsretten omkring anvendelsen af IT i egen organisation. Dette tyder på, at sygehusapotekerne er stærkt individualiserede på business silos stadiet. Deraf forstærkes udsagnet stærkt individualiseret af, at Flemming Sonne erfarer, at der ikke er foretaget store ændringer hos sygehusapotekerne, før ApoVision blev implementeret. Dette beretter om de individuelle forhold, der har eksisteret blandt sygehusapotekerne, og at ændringer derfor ansås som komplicerede, grundet forholdende mellem enhederne. IT løsninger udviklet i en silo-arkitektur kan fremme virksomhedens konkurrenceevne indenfor en kontekst af lokal specialisering. Igen mener vi, at dette tidligere kunne have været scenariet for Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 63

71 sygehusapotekernes valg i automatisering af deres forretningsprocesser. Disse enkeltstående løsninger skaber dog en pulje af nøglesystemer, som ikke direkte kan kommunikere og integreres med hindanden, men afkræver anvendelsen af hjælpesystemer hertil. Over tid opbygger disse hjælpesystemer så mange forbindelser til andre systemer, at selv små ændringer bliver bekostelige, tidskrævende og risikable. Endvidere modarbejder selve miljøet omkring en silo arkitektur integration og standardisering af forretningsprocesser (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 73). Behovet for effektivisering af IT driften og ønsket om at opbygge en solid data- og procesplatform til at understøtte virksomhedens forretning er med til tvinge virksomheden over mod det næste modenhedsstadie, Standardized Technology (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 74) Standardized Technology Architecture På dette stadie søges IT effektiviseret ved hjælp af standardisering af teknologi og i de fleste tilfælde øget centralisering af teknologiledelsen. I Standardized Technology stadiet skifter virksomheder en del af deres IT-investeringer fra at være målrettet lokale applikationer til at være målrettet delte infrastrukturløsninger. På dette stadie etablerer virksomheder teknologi standarder med det formål at reducere antallet af understøttede tekniske platforme. Færre anvendte platforme resulterer i reducerede driftsomkostninger, men også en reduceret fleksibilitet i valget af IT løsninger (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 74). Med ApoVision befinder sygehusapotekerne sig i dag på Standardized Technology stadiet. Overgangen fra Business Silo stadiet til Standardized Technology stadiet antager vi for at være foregået som følge af strukturreformen. Strukturreformen betød, at en række af sygehusapotekerne blev konsolideret til en eller flere forretningsenheder i de fem regioner, hvilket yderligere har medført, at alle sygehusapoteker i dag anvender ApoVision (Flemming Sonne, appendix M, s. 2). Systemet blev udviklet som en fælles kerne, der kunne tilpasses efter sygehusapotekernes behov (Lars Tranberg Pettersson, appendix C, s. 1). Vi antager derfor, at strukturreformen har medført en mere standardiseret tilgang til ApoVision. Strukturreformen har dog ikke alene været incitament til overgangen fra Business Silo stadiet til Standardized Technology stadiet. Også silo arkitekturen, med de stærkt individuelle sygehusapoteker, har haft en indflydelse på overgangen. Derfor opfattes overgangen som et strategisk skifte fra individuelt anvendte systemer til lokal tilpasning af sygehusapotekerne. Ligesom tilfældet er på Business Silo stadiet, anses IT på Standardizet Technology stadiet som et værktøj til at automatisere lokale forretningsprocesser. Fokusområdet i IT styringen skifter dog fra at koncentrere sig om funktionaliteten i de anvendte løsninger til at se på effektiviteten og reliabiliteten af virksomhedens IT systemer. Styringen af virksomhedens teknologiske standarder er derfor af ekstraordinær betydning i dette stadie (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 74). I starten af dette stadie vil forretningsenhedernes ledelse såvel som udviklere holde fast i en overbevisning om, at det er forretningens behov, der bør lede til valget af teknologi (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 74). Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 64

72 ApoVision er oprindelig bygget op omkring amtsstrukturen, da sygehusapotekerne var relativt små forretningsenheder. Flemming Sonne forklarer, at det basale i ApoVision var at lave et system og udvikle det fra en Navision platform. Systemet skulle vedligeholdes decentralt og tilpasses de økonomisystemer, som nu engang blev anvendt af sygehusapotekerne eller amterne (Flemming Sonne, appendix M, s. 2). Af den grund skiftede ApoVision rolle fra at være et alment system til at blive et kernesystem, der bruges af samtlige sygehusapoteker. Apotekerne har løbende tilpasset deres ApoVision system til de lokale forhold i deres region. Ved lokale tilpasninger menes hjælpesystemer, der tilføjes ApoVision. Disse hjælpesystemer bearbejder og danner information til brug i sammenhænge med logistik, økonomi, bestilling af lægemidler, takstindlæsning af nyoprettet medicin m.v. ApoVision er derfor blevet styret og forvaltet ude i regionerne, men beslutningskompetencen antager vi for at ligge delt hos sygehusapotekerne og regionerne, idet de fleste tilretninger blev gjort lokalt i regionen (Tinna Algrensen, appendix G, s. 10). Tilretningerne til ApoVision er foretaget af en lokal forvaltning, derfor mener,vi, at sygehusapotekerne med en større grad af fleksibilitet har haft mulighed for løbende at tilføje hjælpesystemer til ApoVision grundet de manglende integrationer til systemet. Derfor mener vi, at der har været et uhæmmet behov hos sygehusapotekerne for at automatisere forretningsprocesserne. Således antages det, at forretningsbehovet hos de enkelte sygehusapoteker har drevet teknologien i retning af den fornødne udskiftning af ApoVision. Standardisering medfører en reducering af risici. Endvidere falder udgifterne til delte services, såsom support, vedligeholdelse og indkøb, ligesom reliabiliteten af de anvendte IT løsninger øges samtidig med, at udvikling kan gøres hurtigere. Når disse fordele synliggøres for forretningsenhedernes ledelse, skifter de fra at være modstandere til at støtte en standardiseret tilgang til anvendt teknologi (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 74). Selvom Ross et al. fremhæver, at standardisering har sine fordele på det pågældende stadie, har standardisering også sine ulemper på kort sigt i form af indskrænkning af fleksibiliteten hos enhederne samt udskiftning eller forbedring af systemerne. Flemming Sonne forklarer, at ApoVision viste sine absolutte mangler i samme periode, som strukturreformen trådte i kraft - performance var dårlig, og der var nedetid (Flemming Sonne, appendix M, s. 2). Dog nævner han også, at ApoVision i dag er et velfungerende system med en fornuftig performance, men dog også med mangler. Omkring baggrunden for beslutningen om at realisere det nye APOTO system forklarer Flemming Sonne, at sygehusapotekerne sad med en oplevelse af, at hver gang der blev foretaget en ændring eller justering af deres ApoVision system, affødte det nye problemer og øget fragmentering. Dette forhold har udfordret tilliden til ApoVision systemets reliabilitet, ligesom udgifterne til vedligeholdelse og versionsstyring dengang var meget høje (Flemming Sonne, appendix M, s. 5). Overgangen til en Standardized Technology arkitektur ændrer fundamentalt ved virksomhedens tilgang til, hvordan man opfylder forretningens behov for IT løsninger. Fremfor at fokusere alene på behovene og dernæst vælge den løsning, der bedst indfrier ønskerne, afvejer virksomheden på dette stadie, hvilken IT løsning der, inden for de givne rammer af tilladt teknologi, bedst dækker forretningens behov. Foruden at konsolidere og standardisere hardware begynder virksomheder på dette stadie tillige at reducere antallet af IT systemer, der dækker identiske behov (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 75). Ross et al. skriver, at den modstand mod standardisering, som opstår i transformationsfasen til en Standardized Technology arkitektur, vil aftage og med tiden blive glemt, Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 65

73 ligesom folk vil stoppe med at betvivle værdien af standarder og delt infrastruktur. Denne udvikling gør organisationen klar til det næste arkitekturstadie, Optimized Core, hvor standardiseringspraksisserne udvides til også at omfatte data- og forretningsprocesser (Ross, Weill og Robertson, 2006, s ). Overgangen fra Standardized Technology til Optimized Core er fremkaldt af en top-down beslutning. ApoVision skulle der gøres noget ved, uanset om det skulle udskiftes eller opgraderes. (Lars Tranberg Pettersson, appendix C, s. 1). For det første er APOTO projektet en nødvendighed, idet ApoVision kører på en ældre version af Navision. Denne version vil på et tidspunkt ikke længere blive supporteret. Dertil kommer, at ApoVision systemet indeholder en del fejl. Lars Tranberg Pettersson fortæller, at en opgradering af ApoVision til en nyere platform ville have kostet mio. kr. Udover opgraderingen ville der ikke være noget nyt. Det ville fortsat være et ApoVision med samme funktionalitet, og med dårlige erfaringer med leverandøren in mente opstod ideen om at få et helt nyt system (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 6). For det andet forklarer Flemming Sonne, at APOTO er et strategisk projekt, fordi det er en nødvendighed at få et centralt set-up op at køre. Det handler ikke om at løse nuværende problemstillinger, men om at kigge på fremtiden. Lægemiddelområdet er et omskiftligt marked, hvor der hele tiden kommer nye former for behandling, hvorfor det handler det om at få optimeret og høstet de lavt hængende frugter. Fremfor at hvert sygehusapotek har en medarbejder ansat til at varetage en funktion, der skal løses på alle sygehusapoteker, kan der ansættes én medarbejder til at varetage samme funktion for flere sygehusapoteker. Det ligger der et rationale i, og derfor er APOTO en naturlig strategisk del af det at sikre lægemiddelforsyningen i Danmark (Flemming Sonne, appendix M, s. 8). På baggrund af den nationale strategi for digitalisering af sundhedsvæsenet antager vi, at Amgros har været tvunget til at reagere, eftersom den nationale strategi netop har som målsætning at skabe digital sammenhæng ved hjælp af stærkere samarbejde (Danske Regioner, 2007, s. 29). Endvidere skrives der, at Det nationale arbejde skal koncentrere sig om udviklingen af en fælles infrastruktur, etablering af et antal fælles services og opstilling af en række fælleskrav (minimumskrav), som de enkelte aktører skal leve op til. (Danske Regioner, 2007, s. 30) Amgros arbejder for sygehusapotekerne, som refererer til regionerne (Lene Stenbek, appendix A, s. 5). Amgros med APOTO referer til RSI, før RSI refererede de til politikere (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 4). Lars Tranberg Pettersson fortæller, at Amgros er ejet af regionerne, men refererer til politikere. Bestyrelsen udgøres af politikere fra regionerne (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 3) Endvidere forklarer Lars Tranberg Pettersson, at Amgros ganske vist ikke er en offentlig virksomhed, men et interessentskab, hvorfor Amgros i princippet ikke er underlagt nogen som helst retningslinier gældende for offentlige organisationer. Men i realiteten kunne Amgros ikke undlade at gå i udbud med APOTO projektet, da systemet laves for sygehusapotekerne og dermed regionerne. I denne sammenhæng har man været nødsaget til at forholde sig til de udbudsretslige regler (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 7). Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 66

74 5.2.3 Optimized Core Architecture På dette stadie standardiseres data og processer alt efter den valgte driftsmodel. På Optimized Core stadiet søger virksomhederne at ændre perspektivet på data og applikationer fra et lokalt synspunkt til et overordnet synspunkt. Data, der anvendes af flere systemer, gøres tilgængelig fra centralt hold, hvormed overflødige data undgås. På dette stadie udvikler virksomhederne også snitflader til centrale virksomhedsdata samt standardiserede forretningsprocesser og IT applikationer, såfremt den valgte driftsmodel taler herfor. Virksomhederne søger at digitalisere deres kernedata og forretningsprocesser for at forankre selve kardinalpunktet af deres forretning (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 76). Med udgangspunkt i det vertikale perspektiv, blev sygehusapotekerne anset som individuelle, vertikale enheder. Her var beslutninger, processer og deling af data på et individuelt plan. Der var ikke et tæt fællesskab og alt foregik på lokal plan. Strukturreformen udløste en mere horisontal tilgang, hvor Amgros gik hen og blev en virksomhed med sygehusapotekerne som forretningsenheder. Dog fremstår sygehusapotekerne fortsat som vertikale enheder med tilknytning til hver deres region på trods af, at ApoVision har medført en mere standardiseret IT platform. Sygehusapotekerne er bevaret som vertikale enheder, netop fordi forvaltningen af ApoVision systemet foregår lokalt i den enkelte region, som også betaler for eventuelle tilpasninger. Samtidig er tilpasningerne på det enkelte sygehusapotek udviklet til netop dette ene sygehusapotek. APOTO projektet handler rigtig meget om processer (Lars Tranberg Pettersson, appendix C, s. 2). Forudsætningen for valget af den centrale vej er, at man gør brug af et standardsystem, og at sygehusapotekerne i videst muligt omfang tilpasser sig systemets standardprocesser (Lars Tranberg Pettersson, appendix C, s. 2). Ved et sådan projekt medfører det, at fleksibiliteten på det enkelte sygehusapotek formindskes betydeligt. Streamet er at gøre fleksibiliteten mindre, men samtidig opnå et mere holdbart system (Flemming Sonne, appendix M, s. 9). Derfor tydeligøres den horisontale tilgang, idet APOTO projektet planter en standardiseret platform, der på dette arkitekturstadie indebærer standardiserede forretningsprocesser. Med dette bliver Amgros og sygehusapotekerne set ud fra det horisontale perspektiv. De går fra at være en silopræget virksomhed, til én samlet virksomhed med tilhørende tværgående forretningsenheder. Internt har Amgros valgt at standardisere på Microsoft teknologi, men for de projekter, som retter sig mod regionerne og sygehusapotekerne, er der ingen teknologisk standard. Her er man underlagt den IT-strategi, som nu engang foreligger for den enkelte region. Dette udgør en stor udfordring - ligeledes for APOTO projektet (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 10). Sygehusapotekerne og Amgros er på vej ind i Optimized Core stadiet, eftersom APOTO systemet endnu ikke er blevet implementeret. APOTO vil fordre kommunikation og dataudveksling på tværs af regionerne, ensrettede processer på tværs af sygehusapotekerne samt danne rammen om en fælles forvaltning. Der vil forekomme nogle individuelle tilpasninger, som er nødvendige for at understøtte den daglige drift hos nogle af sygehusapotekerne, men tilpasninger skal der være få Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 67

75 af. Som tidligere nævnt rykker APOTO projektet over i en horisontal organisationsstruktur. Dette stiller Amgros på niveau med sine forretningsenheder, sygehusapotekerne. Af denne grund tolker vi, at APOTO-projektet er strategisk forankret i enheds driftsmodellen. Jævnført Ross et al. vælger virksomheder at optimere deres data, forretningsprocesser eller begge alt afhængig af den driftsmodel, som de har valgt at anvende (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 76). Her begynder APOTO-projektet at tage form for at nå the Optmized Core. Den strategiske tilgang til en enheds driftsmodel er, som tidligere beskrevet, karakteriseret ved en høj grad af standardisering og integration to karakteristika, som matcher APOTO projektet. Med udgangspunkt i en Optimized Core arkitektur fremgår det af APOTO projektet, at optimere data i form af et nyt standardiseret system med henblik på at optimere forretningsprocesserne som led i projektets standardiserede tilgang. Dette afhænger i høj grad af enheds driftsmodellen, som fokuserer på globalt integrerede forretningsprocesser, ofte understøttet af virksomhedssystemer. Hvor der er tale om forretningsenheder med tilsvarende eller overlappende aktiviteter, tilkommer det APOTO at ensrette aktiviteterne på sygehusapotekerne, herunder drift af processerne og vedligeholdelse. Enheds driftsmodellen fokuserer også på bemyndigede, centraliserede databaser, og af APOTO projektet fremstår denne som et centralt system med en central database. Samtidig er integrationerne til APOTO også centraliserede, da Amgros står for forvaltningen af disse. Forvaltningen er opdelt i en driftsforvaltning, som varetager den daglige drift og support af APOTO systemet, og en systemforvaltning, som forestår den videre udvikling af APOTO systemet. IT beslutninger er centraliserede. Til forvaltning af systemet er der udvalgt en ændringskomite der består af syv procesejere fra hver region samt én systemansvarlig fra hver region. Hver af de syv procesejere har ét processpor, som de varetager, og hvor de samler procesejernes ændringsønsker sammen for hver proces, de er ansvarlige for. Ændringsønskerne bliver bearbejdet i samarbejde med de systemansvarlige. Af ovenstående antages det, at der er et ønske om at optimere både data og forretningsprocesser, hvilket vil blive gjort ved brug af enheds driftsmodellen. På Optimized Core stadiet har IT en rolle som facilitator for opnåelse af virksomhedens mål - blandt andet ved at opbygge genanvendelige data og forretningsproces platforme. Topledere, der er bannerfører for Optimized Core arkitekturen, tilslutter sig den grundtanke, at standardisering muliggør innovation (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 76). Ud fra forvaltningen antages det, at der vil blive bygget genanvendelige data, der tager afsæt i, at der monteres alle steder. Når forretningsprocesserne bliver ensrettet, vil de automatisk generere genanvendelige platforme, idet processporerene hver især dækker over alle ti sygehusapoteker (Flemming Sonne, appendix M, s. 10). Flemming Sonne forklarer løbende, at der er områder, som kan forbedres ved at implementere APOTO. Han taler om, at systemet kan tilpasses og ændres til behovet på markedet, at flowet i logistikken omkring den rationelle forsyning kan optimeres, samt at begrænsningen ude i systemet burde blive indhentet af automatik og afløst af robotter ude i sygehusafdelingerne. Dette burde være en naturlig proces (Flemming Sonne, appendix M, s. 8). I en Optimized Core arkitektur er virksomheders genanvendelige data og procesplatforme opbygget på baggrund af et sæt fuldt ud gennemsigtige kerneprocesser. Digitalisering af virksomhedens kernedata og -processer resulterer således i et grundlag for virksomhedens Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 68

76 nuværende og fremtidige drift og måden, hvorpå kunderne interagerer med virksomheden (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 77). At standardisere delte data- og kerneprocesser indebærer, at de enkelte forretningsenheder fratages retten til at designe egne forretningsprocesser. Det er derfor en meget mere besværlig opgave at overbevise forretningsledelsen om fordelene ved en Optimized Core arkitektur, end tilfældet er ved Standardized Technology arkitekturen (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 77). Flemming Sonne mente, at det var rettidig omhu, at udskifte ApoVision med et nyt system, frem for en opgradering af ApoVision. Som følge heraf skulle Flemming Sonne rundt for at overbevise Amgros s bestyrelse og derefter sundhedsdirektørerne, at det var rettidig omhu. Dette foregik med godkendelse fra sygehusapotekerne på baggrund af de aftaler, der var indgået derom (Flemming Sonne, appendix M, s.3). Beslutningen blev ikke gjort på en nat. Der blev vurderet frem og tilbage omkring modernisering af ApoVision i det ene øjeblik, og i det næste øjeblik var det at smide penge efter et gammelt system. Flemming Sonne forklarer, at det var det mentale mindste, han gik ud og solgte med ideen om en motorvej med tilkørsler og afkørsler og pålidelighed til et system, hvor der skal være mulighed for at bygge tilkørsler og afkørsler, uden at noget falder fra (Flemming Sonne, appendix M, s.5). Lars Tranberg Pettersson forklarer, at man i Danske Regioner ikke har beskæftiget sig så meget med lægemiddelområdet. Sygehusapotekerne er et lille hjørne i sundhedssektoren, som er kommet til at fylde mere - dels fordi økonomien har vokset sig stor, og dels fordi det er mere bekvemt at forsøge at reducere omkostningerne på lægemidler end at fyre sygeplejersker (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 4). Han forklarer videre, at der ikke er nogen, der som sådan blander sig, men der er en masse meninger omkring sygehusapoteksområdet og lægemiddelforbruget. Det er derfor vigtigt at få input (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 4). Omkring APOTO projektet forklarer Lars Tranberg Pettersson, at ideen om APOTO blev taget op i et tidligere samarbejdsorgan, svarende til SAK, og nævner, at det var vanskeligt at nå frem til en beslutning, idet samarbejdsorganet dengang bestod af samtlige sygehusapotekere inklusiv deres respektive direktioner. Det blev derfor et samarbejdsorgan svarende til FILU, som besluttede at sende projektforslaget videre til Amgros s bestyrelse, hvor det blev aftalt at igangsætte en foranalyse (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 6). Derefter blev der udarbejdet en business case, kravspecifikation, udbudsmateriale m.v. Undervejs blev der indhentet godkendelser fra Sundhedsdirektørkredsen såvel som Amgros s bestyrelse. Dermed har både regionerne og Amgros s bestyrelse godkendt at initiere APOTO projektet (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 6). På Optimized Core stadiet opbygger IT- og forretningsledelsen i samarbejde erfaringer om, hvordan de kan demonstrere og udøve virksomhedens driftsmodel, og hvordan de identificerer de påkrævede IT kompetencer til at implementere driftsmodellen (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 77). Lars Tranberg Petterson fortæller, at der ikke var noget metodeapparat til APOTO projektet, da det startede op. Alt dette er nyt, hvilket udløser en masse erfaringer, som efterfølgende skal laves til en metode (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 8). Præmisserne for APOTO systemet var ikke kendt på forhånd, hvorfor det ikke har været muligt at fastlægge den endelige struktur fra starten. Eksempelvis nævner Lars Tranberg Pettersson, at det ikke var afklaret, om der skulle være en fælles forvaltning, eller om den opgave skulle ligge lokalt i regionerne. Det var afklaret, at der skulle være et fælles system og en fælles drift, men en fælles forvaltning tillige var Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 69

77 ikke givet. Dette blev først afklaret og godkendt senere (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 7-8). Ross et al. forklarer, at som arkitekturen modnes, bliver det muligt for virksomheden at optimere kernen og samtidig identificere nye muligheder for at drage nytte af kernen. Det næste skridt til at modne virksomhedens enterprise architecture og øge forretningsværdien er at anvende en mere modulær arkitektur (Ross, Weill og Robertson, 2006, S. 77) Business Modularity Architecture På dette stadie styres og genanvendes løst koblede dele af IT baserede forretningsprocesser til at fastholde en overordnet standard og samtidig understøtte og muliggøre individuelle forskelle. Business Modularity arkitekturen muliggør strategisk fleksibilitet ved at anvende skræddersyede eller genanvendelige moduler. Disse moduler bygger på og videreudvikler grundelementet af forretningen, som blev bygget ind i infrastrukturen på Optimized Core stadiet. På Business Modularity stadiet forfiner ledelsen og modulariserer i tiltagende omfang de processer, som blev digitaliseret på Optimized Core stadiet. Ledelsen kan tage to forskellige tilgange til denne opgave. Den ene tilgang er at opbygge genanvendelige moduler og gøre det muligt for forretningsenhederne at udvælge kundeorienterede processer fra en liste af valgmuligheder. Den anden tilgang er at give forretningsenhederne øgede beføjelser i designet af front-end processer, som de selv kan konstruere eller tilkøbe som moduler, der er koblet til kernedata og back-end processer (Ross, Weill og Robertson, 2006, S ). For at drage nytte af modulære arkitekturer er virksomheder nødt til at erfare, hvordan de hurtigst får identificeret de strategiske muligheder, som bedst udnytter deres kerne og efterfølgende, hvordan de kan udvikle eller genanvende moduler, som øger nytteværdien af kernen. Genanvendelige moduler vil oparbejde en mere fasttømret kerne, der giver større effektivitetsgevinster samtidig med, at den tillader lokal tilpasning (Ross, Weill og Robertson, 2006, S. 78). I forlængelse af det vertikale/horisontale perspektiv vil vi på Business Modularity stadiet se på, hvordan organisationsstrukturen kommer til at forme sig i et fremtidigt perspektiv. På Business Modularity stadiet genanvender virksomheder den erfaring med proces-, data- og teknologi standardisering, der er opnået gennem de tidligere arkitekturstadier (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 79). Med en Business Modularity arkitektur søges den lokale fleksibilitet genvundet, i og med arkitekturen tillader lokale variationer, der bygger oven på kernegrundlaget. Lars Tranberg Pettersson fortæller, at det er tanken, at viden og læring fra APOTO projektet, både hvad angår struktureringen af projektorganisationen m.m., føres tilbage til Amgros og andre projekter, som drives af Amgros (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 8). APOTO projektet antages derfor fortsat, at være organiseret i et horisontalt perspektiv. Dette kommer af, at alle sygehusapotekerne fortsat vil anvende den samme standardiserede platform, som er opbygget under Optimizet Core stadie, men hvor individuelle tilretninger bygges ovenpå denne platform. Disse tilretninger vil have en anderledes karakter end de lokale tilpasninger, der blev gjort til ApoVision i og med, at der Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 70

78 bliver tale om moduler, der bygges oven på kernesystemet. Ross et al. 2006, s. 78, argumenterer, at en modulær arkitektur udmønter sig i en platform for lokale innovative tiltag ved at sikre gennemsigtigheden af kerneprocesserne, og at de bedste af disse tiltag nemt kan spredes til hele virksomheden. For at muliggøre dette afkræves dog, at IT- og forretningsledelsen sammen afklarer, hvilke processer der skal holdes standardiseret, hvilke nye processer der er behov for, og hvilke det kan tillades at udvikle lokalt hos den enkelte forretningsenhed. (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 78). Større fleksibilitet giver mere frihed på det enkelte sygehusapotek. Det må deraf vurderes, at det vil være en fordel for sygehusapotekerne at nå til dette modulære arkitekturstadie. Sygehusapotekerne vil blive stillet frit i forhold til udførelsen af deres arbejdsgange, selvom APOTO er funderet på standard SAP processer og derfor forudsætter en standardiseret norm. Også for Amgros antages dette arkitekturstadie at være en fordel, idet der er reliabilitet til systemet og brugerne. Lars Trannberg Pettersson fortæller, at APOTO projektet for en stor del handler om at kunne kigge på tværs og ind i apotekernes lagre. Man vil nemmere kunne facilitere det, og hvis nogen gør det godt ét sted, kan det udbredes til andre steder. Så APOTO projektet handler meget om processer (Lars Tranberg Pettersson, appendix C, s. 2). Lars Tranberg Pettersson nævner, at mange af de øvrige projekter, som drives af Amgros, har en anden størrelse en APOTO projektet, og de erfaringer, der gøres i forbindelse med APOTO, derfor skal tilpasses de øvrige projekter. Nogle af erfaringerne fra APOTO projektet kan dog anvendes og bliver allerede nu benyttet i forbindelse med andre projekter. Forankring af viden og læring fra APOTO projektet er dog ikke udlagt som en planlagt aktivitet, men erfaringsopsamling sker allerede nu i forhold til at opbygge bedre projektstrukturer internt i Amgros (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 8-9) Organisatorisk læring: værdigenerering gennem Enterprise Architecture Ross et al. skriver, at efterhånden som virksomhederne gennemløber de forskellige arkitekturstadier, ændres selve måden, hvorpå de driver forretning fundamentalt, ligesom fokus skifter fra at være målrettet lokale forbedringer til at sigte mod en helhedsoptimering af virksomheden (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 79). Som illustreret i figur 34 har denne evolution betydning for virksomhedens organisatoriske fleksibilitet. Det er ved overgangen til Optimized Core arkitekturen, at virksomheder udskifter lokal fleksibilitet med global fleksibilitet. Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 71

79 Figur 34, Ændringer i virksomhedens organisatoriske fleksibilitet (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 80) På det første arkitekturstadie har forretningsenhederne fuld kontrol over deres forretnings- og IT beslutninger, hvorfor virksomhedens overordnede fleksibilitet begrænses betydeligt. Indførslen af teknologistandarder ved næste arkitekturstadie øger virksomhedens overordnede fleksibilitet i og med, at den tekniske kompleksitet mindskes. Dette resulterer i hurtigere implementering af nye IT løsninger, men betyder også reduceret lokal fleksibilitet i valget af IT løsninger. Optimized Core arkitekturstadiet indebærer, at de lokale forretningsenheder mister ejerskabet over kerneforretningsprocesser og ind i mellem også bestemmelsesretten over de medarbejdere og systemer, der udfører disse processer. Den globale fleksibilitet øges dog som følge af, at data bliver mere transparente, og processerne i højere grad bliver sammenlignelige og forudsigelige. På det fjerde stadie vokser fleksibiliteten både lokalt og globalt. Med en solid platform af standardiserede kerneprocesser, data og teknologi kan virksomheden hurtigt og bekvemt tilføje forretningsmoduler på hvilket som helst organisatorisk niveau, ligesom modulære snitflader gør det enklere at implementere ændringer (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 79). Med udgangspunkt i et horisontalt perspektiv på sygehusapotekerne og Amgros vurderes APOTO projektet at tage sigte på en Optimized Core arkitektur og som følge deraf et øget fokus på global fleksibilitet. Dette påvirker den lokale fleksibilitet, hvilket kan betyde, at sygehusapotekerne mister nogle af de kompetencer, som de i dag har. Ross et al. forklarer, at det vil tage tid for forretningsenhederne at lære at forvalte deres forretningsområde under de nye forhold, som en Optimized Core arkitektur medfører. Dette betyder endvidere også, at de gevinster, som er blevet stillet virksomhedens ledelse i udsigt ved at indføre en Optimized Core arkitektur, muligvis ikke vil kunne realiseres så hurtigt som forventet. Det er derfor væsentligt, at både IT- og forretningsledelsen anerkender, at det tager tid for forretningsenhederne at omstille sig til de nye forhold (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 81). Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 72

80 5.2.6 Learning how to benefit from the four architecture stages Virksomheder lærer løbende at tilpasse sig de ændringer, som det enkelte arkitekturstadie betinger. Gennem denne læringsproces udvikler virksomheden værdi i det pågældende stadie. To karakteristika er væsentlige ved definitionen af de fire arkitekturstadier: 1. Den aktuelle IT kompetence, der bliver udviklet på det pågældende arkitekturstadie. 2. De strategiske effekter, som den udviklede IT kompetence har på forretningen. For at støtte disse karakteristika skal virksomheden tilegne sig viden og læring inden for følgende fem områder: 1. Business objectives as captured in a formal business case 2. Funding priorities, specifying the focus of major IT initiatives 3. Management capabilities key to generating benefits from new IT capabilities 4. Managers taking primary responsibility for defining applications 5. Critical IT governance issues (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 82) Succesfuld organisatorisk læring i hvert af disse områder resulterer i større forretningsværdi og forstærker den strategiske betydning af IT i virksomheden. I forlængelse heraf vælger vi i forbindelse med APOTO projektet at fokusere på Optimized Core stadiet ved udarbejdelsen af de fem områder. Business objectives for IT På det tredje arkitekturstadie er det vanskeligt for ledelsen at måle effekten af procesforbedringer på tværs af forretningsenhederne. Hvad angår APOTO projektet synes dette også at være tilfældet. Mikkel Schou-Nielsen nævner, at måling af projekter, der er gået i drift, er ikke en af RSI s stærke sider. Der foreligger nogle post project reviews, der efter hans mening dog ikke bliver benyttet tilstrækkelig aktivt (Mikkel Schou-Nielsen, appendix I, s. 3). Lars Tranberg Pettersson fortæller, at der ikke vil være nogen måling af APOTO projektet i forhold til strategi, da APOTO faktisk ikke er et strategisk projekt, men blev initieret med det formål at udskifte det nuværende ApoVision (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 9). I forhold til forvaltningen forklarer Line Boesen dog, at der skal være en løbende måling efter udrulningen til sygehusapotekerne, men at det ikke er noget, der er planlagt endnu (Line Boesen, appendix F, s. 5). Ifølge Flemming Sonne er Amgros forsigtige med at måle på gevinsterne, da der er tale om ti forskellige sygehusapoteker. Der arbejdes dog på, hvordan en måling kan udføres i APOTO projektet, men at der ikke vil blive målt på procesforbedringerne (Flemming Sonne, appendix M, s. 10). Funding priorities Som virksomheden bevæger sig gennem arkitekturstadierne, tilpasses prioriteringskriterierne for IT investeringerne i overensstemmelse med ændringerne i virksomhedens business case skabelon. Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 73

81 Lars Tranberg Pettersson forklarer, at selvom APOTO projektet officielt ligger i RSI s projektportefølje, har RSI ikke noget med økonomien at gøre. Det er Amgros, der finansierer APOTO projektet, og således også Amgros s bestyrelse der beslutter, om pengene skal bevilliges eller ej (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 4). Ligeledes var det Amgros, der finansierede ApoVision. Hvad angår forvaltningen af ApoVision, har sygehusapotekerne selv betalt for de ændringer, der er blevet lavet lokalt. Hvad angår APOTO, er det endnu ikke afklaret, hvordan forvaltningen skal finansieres, og hvem der skal betale for forvaltningen også selvom forvaltningen kommer til at ligge centralt hos Amgros. Flemming Sonne tilføjer, at Amgros gik med en forestilling om, at de kunne det hele, men det var det kun en illusion. Realiteterne og økonomien førte til erkendelse af, at nogle af de ting, som de ønskede at få med i første omgang, først bliver koblet på på et senere tidspunkt (Flemming Sonne, appendix M, s. 9). Fra ApoVision til APOTO har der været nogle skift i finansieringsprioriteterne, og jævnført Ross et al. fortsætter den omskiftelige finansiering gennem arkitekturstadierne (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 84). APOTO projektet er ikke helt rykket over i en Optimized Core arkitektur. Af denne årsag tænker vi, at der stadig kan foreligge nogle uforudsete finansieringsprioriteter. Key managemnet capabilities Det tredje arkitekturstadie forøger kraftigt nødvendigheden af at fastholde disciplin og regeloverholdelse. Organisationens medlemmer lærer over tid, hvordan de skal designe, implementerer og udnytte standarder. Hvert enkelt medlem kan betragte en hvilken som helst standard som en unødig begrænsning eller som en mekanisme til forenkling. Den individuelle opfattelse vil stort set være formet af, i hvilket grad virksomheden har indarbejdet en kultur af disciplin og lovmedholdenhed. Vi formoder, at der i APOTO sammenhæng kan refereres til discipliner, der danner ramme om en fælles kultur. Her er der tale om de processer, der skal fungere på tværs af regionerne, og som sygehusapotekerne skal indordne sig under. Processerne hjælper sygehusapotekerne med at arbejde ensrettet og målrettet i et standardiseret system. Det kan af den årsag være vigtigt for APOTO projektets succes at opmuntre sygehusapotekerne til at fastholde en arkitekturdisciplin ved at opbygge en kultur herom. Who defines applications Ross el al. skriver, at bestræbelserne på at introducere samlede virksomhedsløsninger omfatter topledelsen og senere også højtplacerede procesejere (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 85). Som led i overgangen fra et vertikalt perspektiv med decentrale forretningsenheder til et horisontalt perspektiv med central Enterprise Architecture medfører dette flytning af sygehusapotekernes individuelle beslutningskompetence. Under ApoVision er beslutningerne blevet gjort lokalt, hvilket har ført til, at systemet, set fra et helhedsperspektiv, er blevet fragmenteret og således ikke magter at understøtte et horisontalt perspektiv med en central Enterprise Architecture. Med APOTO forventes en central Enterprise Architecture kontrolleret i Amgros regi i kraft af den fælles forvaltning. Procesejerne er udvalgt på baggrund af deres faglige indsigt, hvor de er med til at sikre en høj grad af standardisering i de syv processpor. Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 74

82 IT governance I Optimized Core stadiet understreger IT styringen behovet for at implementere brede forretningsmæssige målsætninger, der dækker hele virksomheden (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 86). Med henblik på den horisontale tilgang til APOTO projektet belyses virksomhedsforretningsmålene i forlængelse af en centraliseret struktur i form af tilhørende succeskriterier bestående af kvantitative/kvalitative gevinster samt drift. Den centraliserede struktur udmøntes i den fælles forvaltning, hvortil forretningsmålene bliver bearbejdet som en del af det overordnede forslag til drifts- og vedligeholdelsesorganisation for APOTO (Forvaltning af APOTO, appendix N, s. 4). Forretningsmålene, som er opstillet i Business Casen for APOTO projektet, omfatter fælles løsning, optimering af datagrundlag til EPJ, styring og kontrol af medicinudgifterne, strukturudvikling i sygehussektoren, kvalitet og akkreditering (APOTO Business Case, appendix O, s. 7) Delkonklusion Med udgangspunkt i the Enterprise Architecture Maturity Model og Enterprise Architecture stadiet i Foundation for Execution kan det konkluderes, at APOTO projektet er identificeret til at være placeret i to ud af de fire Architecture Maturity stadier. Overgangen fra ApoVision til APOTO placerer APOTO mellem Standardized Technology stadiet og Optimized Core stadiet med en overgang til Business Modularity. Derfor har vi vurderet, at ApoVision blev udviklet og implementeret ud fra et vertikalt orienteret perspektiv, hvori sygehusapotekerne betragtes som decentrale individuelle organisationer. Dette syntes at passe til de enkelte sygehusapotekers driftsmæssige og arbejdsmæssige forhold, idet den lokale fleksibilitet har været høj, og de har haft kompetencen til at foretage de tilpasninger af systemet, som de nu engang ønskede på det enkelte sygehusapotek. Vi vurderer, at strukturreformen fik den betydning for sygehusapotekerne, at de fik en fælles platform i ApoVision og således opnåede en Standardized Technology arkitektur. Der åbnede sig flere muligheder i at gøre ApoVision nationalt og dermed bruge systemet til at standardisere få arbejdsprocesser. Denne antagelse tager afsæt i den nationale strategi for digitalisering af sundhedsvæsenet , der havde fokus på at danne digitaliserede tværgående kommunikationsveje på nationalt plan. Samme år som strukturreformen realiseres begynder samtlige sygehusapoteker at anvende ApoVision. Starten på standardiseringsæraen fløjtes i gang og forretningsprocesser automatiseres i en standardiseret kontekst. Ud fra antagelserne i Standardized Technology stadiet af Enterprise Architecture Maturity stadiet kan det konkluderes at sygehusapotekerne stadig fungerede som vertikale forretningsenheder. Tilpasningerne foregik lokalt, og processerne blev yderligere automatiseret ved hjælp af det standardiserede kernesystem. Derfor blev fleksibiliteten begrænset i overgangen til det andet arkitekturstadie, men sygehusapotekerne kunne fortsat gennemføre tilretninger til systemet i form af hjælpesystemer. Overgangen til Optimized Core stadiet er så småt i gang, da APOTO snart bliver rullet ud i de enkelte sygehusapoteker. Dette arkitekturstadie vurderes at begrænse fleksibiliteten på sygehusapotekerne drastisk, da den lokale beslutningskompetence mindskes betydeligt. Derudover bliver sygehusapotekerne mere globale som led i standardisering af processerne. Heraf antages det, at Amgros som virksomhed og sygehusapotekerne som tilhørende enheder løbende kommer til at danne ramme om et horisontalt perspektiv. I et horisontalt perspektiv er der ingen silo opdeling, der er få tilpasninger, og i givet fald skal lokale tilpasninger godkendes i den fælles forvaltning. Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 75

83 Ud fra ovenstående identificering af APOTO s placering for fremtiden kan det til en vis grad konkluderes, at Amgros teoretisk set har ført sygehusapotekerne igennem to arkitekturstadier, og at de snart flytter over i Optimized Core stadiet. Desuden antages det, at APOTO projektet, i forhold til Ross et al. på rigtig vis er kommet igennem Architecture Maturity stadierne. (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 86). Derfor skal man ikke springe mellem stadierne. Det er uvist for Amgros og sygehusapotekerne, om de forsætter til en modulær arkitektur, da det på nuværende tidspunkt er for tidligt at udtale sig herom. Amgros synes at have taget et skridt ad gangen gennem arkitekturstadierne. De har udviklet sig både på den tekniske og på den forretningsmæssige front, hvortil modenhed følger ved læring. Det skal gøres klart, at APOTO projektet er en ny standardiseret platform med udgangspunkt i et horisontalt perspektiv. Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 76

84 5.3 The IT Engagement Model I det følgende kapitel vil vi søge at identificere en række af de mekanismer, som er sat i spil for at understøtte styringen omkring APOTO projektet og forvaltningen heraf. The IT Engagement Model forholder sig til de tre organisatoriske niveauer, som illustreret i figur 35, og sikrer, at både de forretningsmæssige mål og de IT-mæssige målsætninger indfries og løbende koordineres i forhold til nye projekter. The Engagement Model er altså ment som et værktøj til at fastholde organisationens interessenter og aktører tro mod den driftsmodel og enterprise arkitektur, som ønskes opnået, og fordrer derfor, at hvert gennemførte projekt understøtter og forstærker virksomhedens realiseringsgrundlag (Ross, Weill og Robertson, 2006, s ). Figur 35, Engagement Model (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 120) På spørgsmålet om, hvordan APOTO projektet adskiller sig fra tidligere projekter, svarer Lars Tranberg Pettersson kva størrelsen, og så er organiseringen omkring det (APOTO projektet, red.) helt anderledes formaliseret, end det har været tidligere. Der har man slet ikke diskuteret, hvordan og hvem der bestemte. Det betyder jo også, at det gamle ApoVision system, det brugte man altså rigtigt mange år på at implementere, og det har kostet rigtig, rigtig mange penge. Og man havde ikke engang en ordentlig forvaltningsorganisation, hvor man vidste, hvem der bestemte. Det betød, at de ændringer, der blev godkendt det var så dem, der lige sad og havde lyst til dem. Man lavede ikke økonomiske vurderinger af ændringerne eller noget som helst. Det var meget uformelt, så det adskiller sig ekstremt fra alt det andet, man har lavet tidligere (Lars Tranberg Pettersson, 12. oktober 2012, #58:35). På baggrund af dette svar synes det særligt interessant at se, hvilke mekanismer der er opstillet for at fastholde APOTO systemet konsistent i forhold til den ønskede arkitektur og driftsmodel. Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 77

85 5.3.1 IT governance Med udgangspunkt i The Governance Arrangement Matrix (Weill og Ross, 2004a, s. 11) søges identificeret, hvorledes beslutningskompetencen er fordelt på det overordnede organisatoriske niveau i relation til APOTO projektet og forvaltningen heraf. IT principper Beslutningsstrukturen til at definere principperne for APOTO projektet kan henledes til at følge sygehusapotekernes tværgående samarbejdsmodel, hvor SAK (Sygehusapotekernes og Amgros s koordineringsenhed, red.) udgør det øverste organ. Lars Tranberg Pettersson forklarer, at det er i denne gruppe, at tværgående strategiske muligheder diskuteres og initiativer besluttes (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 5). Denne beslutningskompetence tolkes ligeledes at omfatte principperne for APOTO og motiveres af, at APOTO-projektet indgår i samarbejdsmodellen på lige fod med de øvrige fagspecifikke samarbejdsfora FILU, F3 og KFFU (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 5). På spørgsmålet om, hvor projekter opstår, fortæller Lars Tranberg Pettersson, at Det gør de her (i de fagspecifikke fora, red.). Det kan godt være, at vi (Amgros IT, red.) skubber dem ind. Det kan godt være, at det er os, der bærer dem ind. For eksempel denne her store logistikanalyse jeg har kørt. Der skrev jeg det første notat for tre år siden næsten. Lige da jeg var kommet til, der skrev jeg et notat - det her bør man kigge på. Der er simpelthen nogle ting, som man bør gøre. Og så har det så taget et par år at få dem (FILU, red.) til at godkende det, og det er så endt med, at de (FILU, red.) har godkendt det, og de (SAK, red.) har godkendt det (Lars Tranberg Pettersson, 12. oktober 2012, #31:30). Input til beslutninger i SAK har altså sin oprindelse fra de fagspecifikke samarbejdsfora, og i de tilfælde, hvor Amgros IT ønsker at få vurderet et IT-mæssigt tiltag, bliver det lagt til diskussion og beslutning i det relevante fagspecifikke samarbejdsforum og senere hen i SAK. Lars Tranberg Pettersson nævner endvidere, at Der var faktisk en ekstra en (samarbejdsforum, red.) her, der hed noget med IT. Den fik jeg fjernet, da jeg kom til. Jeg sagde, at det giver ingen mening. IT handler om forretning. Det giver ingen mening at have sådan et organ for sig selv (Lars Tranberg Pettersson, 12. oktober 2012, #34:10). Det skal dog ikke gå ubemærket hen, at der forud for udbuddet af APOTO projektet blev indhentet godkendelser fra Sundhedsdirektørkredsen, ligesom APOTO projektet nu indgår i RSI s portefølje. Disse forhold tolker vi dog ikke, som at beslutningsretten angående principperne for APOTO har været lagt ud til Sundhedsdirektørkredsen eller RSI, men snarere at APOTO i egenskab af tværregionalt projekt udfordrer regionernes egne IT governance strukturer og som følge deraf kræver et forankringspunkt i hver region. Derfor har det været nødvendigt at søge godkendelse blandt regionernes sundhedsdirektører. Med etableringen af RSI er der blevet skabt en formel organisation til at understøtte tværregionelle projekter, hvorfor det har været hensigtsmæssigt at lade APOTO indtræde i RSI s portefølje, men beslutningsretten angående principperne for APOTO har og er fortsat bibeholdt hos SAK. Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 78

86 Enterprise Architecture Tinna Algrensen fortæller, at der som led i projektet blev lagt planer omkring inddragelsen af procesejere til de syv processpor. Det blev diskuteret, hvor beslutningerne skulle træffes, og styregruppen besluttede, at der for hver proces skulle være en procesejer (Tinna Algrensen, appendix G, s. 2). Derudover forklarer hun, der endvidere blev lagt vægt om, at procesejerne skulle findes blandt de ansatte, som har et ledelsesansvar på sygehusapotekerne en beslutning, som vurderes tillige at kunne henledes til styregruppen. Ligeledes fremgår det, at det er styregruppens opgave at godkende kommissorierne for de enkelte procesnetværk samt træffe endelig afgørelse om, hvilke opgaver der skal løses i den fælles forvaltning (Forvaltning af APOTO, appendix N, s. 18). Endelig indikerer Tinna Algrensen, at der er truffet beslutning om, at forretningsprocesserne skal basere sig på SAP platformens standardprocesser i så vidt omfang som muligt. Denne beslutning antager vi også at være truffet i styregruppen og definerer således de betingelser, som procesejerne har som arbejdsgrundlag. Hvem der har givet input til styregruppen angående arkitekturen, fremgår knap så tydeligt. Lene Stenbek nævner, at der er købt konsulentbistand ved konsulentfirmaet Implement til at bistå i styringen af APOTO projektet (Lene Stenbek, appendix B, s 5). Herom nævner Lars Tranberg Pettersson, at Amgros er en lille organisation og har ikke fra start haft strukturerne til at køre et stort projekt som APOTO. Strukturerne, skabelonerne og processerne er blevet til undervejs med bidrag fra konsulenterne. Vi antager deraf, at styregruppen har benyttet sig af konsulenter i at bistå med at definere arkitekturen omkring APOTO. Hvad angår APOTO forvaltningen, fremgår det af udkastet til organisering af APOTO forvaltningen, at der foregår løbende review og kommentering ved regionernes IT og sygehusapotekerne frem til etableringen af den fælles forvaltning (Forvaltning af APOTO, appendix N, s. 19, figur 7). Dette tolker vi som input til styregruppen. IT Infrastruktur Infrastrukturen omkring APOTO synes at være blevet besluttet tidligt i projektfasen og har således været aftalt allerede i forbindelse med udarbejdelsen af kravspecificeringen. Med IT-infrastruktur skal ikke blot forstås den tekniske infrastruktur såsom sammensætningen af maskiner og netværk, men desuden beslutninger om organiseringen af serviceopgaver. Heri ligger f.eks. beslutningen om at etablere en fælles forvaltning til at håndtere varedata og kvalitetssikring, serviceopgaver såsom support og leverandørhåndtering samt udlicitering af systemdriften til leverandøren. Beslutninger herom må antages at være truffet i APOTO styregruppen på baggrund af indstillinger fra APOTO projektgruppen, ligesom det er styregruppens opgave at godkende, hvilke opgaver der skal løses i den fælles forvaltning (Forvaltning af APOTO, appendix N, s. 18). Derimod synes den tekniske infrastruktur nærmere at være bestemt af de eksisterende forhold blandt regionerne. Eksempelvis er alle regioner tilsluttet Sundhedsdatanettet, hvorfor det har været naturligt at vælge netop Sundhedsdatanettet som teknisk kommunikationsplatform for APOTO (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 10). Yderligere forklarer Line Boesen, at regionerne gerne vil have, at brugeradministrationen fastholdes hos regionernes egne IT organisationer. Det er derfor påkrævet, at der etableres en integration af APOTO s brugerstyringsbase med regionens egne brugerstyringssystemer for derved at fastholde brugerstyringen centralt hos regionerne (Line Boesen, appendix F, s. 3). Infrastrukturen omkring APOTO må altså antages til at være bestemt af styregruppen på baggrund af input fra både APOTO projektgruppen såvel som regionernes egne IT-organisationer. Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 79

87 Forretningsmæssige applikationsbehov Dette beslutningsområde tolker vi som omhandlende identificering og beslutning vedrørende sygehusapotekernes behov og muligheder for funktionalitet i APOTO. Dertil er der identificeret en række processpor og udvalgt en procesejer for hvert processpor samt en funktionsejer for hver tværgående funktion. Hvor processporerne varetages af aktører fra sygehusapotekerne, behandles de tværgående funktioner af selve projektets kernegruppe dvs. aktører fra Amgros IT afdeling (Lars Tranberg Pettersson, appendix C, s. 3). Til at støtte procesejerne er der opbygget et netværk omkring hver proces, men Lars Tranberg Pettersson forklarer, at procesejerne i princippet har mandat til egenhændigt at træffe beslutning om den proces, som de er ansvarlige for (Lars Tranberg Pettersson, appendix C, s. 3). Tinna Algrensen fortæller, at udover procesnetværket har procesejeren også til opgave at kommunikere og arbejde sammen med leverandøren om at udforme processen (Tinna Algrensen, appendix G, s. 2). Det kan heraf udledes, at både procesnetværket og leverandøren er inputgivere til procesejeren. Det er endvidere forudsat, at disse procesnetværk fortsætter i forvaltningsregi efter selve projektets afslutning, og sammen med de lokale systemansvarlige forestår at rådgive og give input til ændringskomiteen. Det er herefter ændringskomiteens opgave at vurdere og indstille ændringsønsker til fællesforvaltningens styregruppe. Leverandøren kan om nødvendigt deltage i ændringskomiteens møder, men som udgangspunkt lægges der vægt på, at beslutningerne skal være drevet af forretningsmæssige behov fremfor tekniske (Forvaltning af APOTO, appendix N, s. 11). Således må det tolkes, at det i forvaltningsregi er ændringskomiteen, der træffer beslutning om, hvilke behov og ønsker der indstilles til realisering på baggrund at input fra procesnetværk og de lokale systemansvarlige, og i det omfang det skønnes nødvendigt, kan leverandøren ligeledes give input. IT investering og prioritering Ligesom ved IT-principperne kan beslutninger om prioritering henvises til at følge den tværgående samarbejdsmodel. Initiativer opstår i de fagspecifikke samarbejdsfora og indstilles til godkendelse ved SAK. Det skal bemærkes, at Amgros har indvilliget i at betale for APOTO projektet. Beslutningen herom har været til godkendelse hos Amgros bestyrelse og bevirker, at Amgros er den økonomiske ejer af projektet, og det dermed også tilkommer Amgros bestyrelse at godkende eventuelle økonomiske justeringer under projektforløbet. Dette tager vi dog ikke som udtryk for, at det har berettiget Amgros s bestyrelse til alene at træffe beslutning om at initiere APOTO projektet, men snarere at fordelingen af projektets økonomi er tilfaldet Amgros. At bestyrelsen har accepteret at lade Amgros forestå projektøkonomien kan dog tolkes som politisk opbakning til projektet, eftersom bestyrelsen i Amgros består af politikere fra regionerne. Beslutningen kan altså tillægges et signal om, at man gerne vil APOTO projektet ikke blot fra Amgros side, men også fra regionalt politisk niveau. Prioriteringen af APOTO kan derfor tillige tilskrives Amgros bestyrelse. Endelig skal det noteres, at APOTO projektet undervejs i projektforløbet er tiltrådt og nu indgår i RSI s projektportefølje. I den forbindelse har RSI betinget sig ejerskabet til APOTO projektet, hvorfor justeringer i projektet kræver godkendelse ved RSI s styregruppe. Selvom RSI ikke har haft del i selve initieringen af APOTO projektet, må det sluttes at RSI har en styringsmæssig beslutningsret under projektforløbet i forhold til prioritering og accept af justeringer. Eksempelvis Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 80

88 nævner Lars Tranberg Pettersson, at økonomiske justeringer både skal godkendes af RSI såvel som Amgros bestyrelse (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 7). Omkring initieringen af APOTO projektet nævnes det, at Sundhedsdirektørkredsen blev spurgt og gav deres tilsagn til projektet, men samtidig at denne gruppe blev spurgt for at opnå en funktionel kontakt til embedsværket i regionerne. Denne kontakt har været væsentlig at opnå, da APOTO skal indgå i de enkelte regioners infrastruktur. Så selvom Sundhedsdirektørkredsen ikke kan siges at have direkte andel i initieringen af APOTO projektet, må deres godkendelse af projektet tolkes at have været af så stor betydning, at projektet ikke kunne realiseres uden deres godkendelse. Derfor må det sluttes, at Sundhedsdirektørkredsen har haft en betydende rolle omkring prioriteringen af APOTO projektet. Rollen som funktionel kontakt til regionernes embedsværk er senere tilfaldet RSI. I forvaltningsregi tilfalder det styregruppen at træffe beslutning om investeringer og godkende projektforslag til realisering. Det er ændringskomiteens opgave at udarbejde indstillinger indeholdende blandt andet business cases og finansieringsoplæg til styregruppen, hvorfor alle systemændringer som udgangspunkt kræver godkendelse af ændringskomiteen før indstilling til styregruppen. Mindre ændringer, såsom fejlretning og små tilpasninger, kan dog godkendes direkte af den forvaltningsansvarlige eller den relevante procesejer (Forvaltning af APOTO, appendix N, s. 11). I udkastet til organisering af APOTO forvaltning lægges der endvidere op til at fastholde en reference til RSI (Forvaltning af APOTO, appendix N, s. 11). Dette indebærer, at RSI på vegne af regionerne indgår en driftsaftale med Amgros mod at prioritering- og disponeringsretten over driftsbudgettet til APOTO tilfalder RSI. Dermed repræsenteres RSI som beslutningstager i APOTO forvaltningsregi, men efter vores tolkning er denne beslutningskompetence dog begrænset til kun at omfatte selve driftsforvaltningen. På den baggrund vurderer vi, at i stedet for at lave driftsaftaler direkte med hver enkelte region, anvendes RSI i dette sammenhæng som et fælles referencepunkt, der kan agere på vegne af alle regioner. Hvad angår systemforvaltning og den videre udvikling af APOTO systemet synes beslutningsrettet forbeholdt APOTO Styregruppen. The Governance Arrangement Matrix Med udgangspunkt i ovenstående gennemgang af de fem beslutningsområder har vi opstillet de identificerede beslutningstagere og inputgivere i tabel 5, fordelt på henholdsvis projekt og forvaltning. Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 81

89 APOTO PROJEKT APOTO FORVALTNING BESLUTNINGS- OMRÅDER BESLUTNING INPUT BESLUTNING INPUT IT Principper SAK FILU F3 KFFU APOTO SAK FILU F3 KFFU APOTO Enterprise Arkitektur APOTO Brugerstyregruppe Implement APOTO Brugerstyregruppe Regions IT Sygehusapotekerne IT Infrastruktur APOTO Brugerstyregruppe Projektgruppe Regions IT APOTO Brugerstyregruppe Fælles forvaltning Regions IT Forretningsmæssige Applikationsbehov Procesejere Funktionsejere Procesnetværk NNIT Ændringskomite Procesnetværk Systemansvarlige (NNIT) IT Investering og prioritering SAK Amgros bestyrelse Sundhedsdirektørkredsen RSI FILU F3 KFFU APOTO APOTO Brugerstyregruppe (RSI) Tabel 5, APOTO Governance Matrix (Egen tilvirkning) Ændringskomite Af tabel 5 lægges især mærke til, at der er mange beslutningstagere omkring investeringen og prioriteringen af APOTO projektet. Dette forhold bevirker, at det er uklart, hvor det egentlige projektejerskab er placeret, hvem der har det endegyldige ansvar for APOTO projektet og ikke mindst, hvem der skal give godkendelser. Eksempelvis står det noget uklart hen, hvem der egentlig kan lukke APOTO projektet i fald, at dette skulle blive nødvendigt. På spørgsmålet om, hvem der er projektejer af APOTO, udpeger Lars Tranberg Pettersson Amgros som projektejer og mere specifikt Flemming Sonne. Han forklarer, at Flemming Sonne har magt til at stoppe APOTO projekten, da Amgros sidder med projektøkonomien, men at han ikke kan træffe beslutningen alene (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 8). Flemming Sonne nævner, at han ikke kan forestille sig, at denne situation opstår. Han forklarer, at hvis der skulle opstå en konflikt mellem, hvad Amgros s bestyrelse vil, og hvad RSI vil, vil man nok forsøge at finde en mindelig løsning, som imødekommer begge parter. I sidste ende er det dog en politisk beslutning og må i givet fald lægges ud til regionerne. Han fortæller dog, at han finder diskussionen teoretisk, da Amgros har en interesse i, at RSI finder APOTO projektet hensigtsmæssigt, og i tillæg hertil har Amgros s bestyrelse overgivet ansvaret for APOTO til RSI (Flemming Sonne, appendix M, s. 10). Mikkel Schou-Nielsen nævner, at man godt kan tale om et delt projektejerskab, men at Amgros har det primære projektejerskab. På spørgsmålet om, hvad RSI kan bestemme, svarer Mikkel Schou- Nielsen, at det hele tiden er til forhandling, hvad RSI kan beslutte, og at RSI s opfattelse af, hvad de kan beslutte, versus Amgros s bestyrelses opfattelse af, hvad de kan beslutte, ikke altid er synkroniseret (Mikkel Schou-Nielsen, appendix I, s. 4). Adspurgt om APOTO projektet kunne være blevet annulleret, svarer Mikkel Schou-Nielsen, at RSI kunne have valgt at sige nej til at optage APOTO projektet i porteføljen, men at det ikke ville være det samme, som at projektet så ville blive lukket (Mikkel Schou-Nielsen, appendix I, s. 2). Han forklarer, at det principielle svar er, at RSI Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 82

90 insisterer på, at hvis projekter skal ind i RSI s portefølje, så skal RSI have beslutningskompetencen inklusiv kompetencen til at afslutte projektet (Mikkel Schou-Nielsen, 20. november 2012, #1:05:37) og supplerer senere hen når vi snakker om samarbejdsprojekter, så vil magtbalancen eller de diplomatiske hensyn være forskellige for hvert enkelt projekt. Og du har fuldstændig ret i, at hvis man er nået dertil, hvor man synes at APOTO projektet faktisk var lukningstruet, så ville der køre intensiv dialog og forhandling mellem RSI styregruppen og Amgros s bestyrelse, og så ville man nå frem til en fælles beslutning omkring det (Mikkel Schou-Nielsen, 20. november 2012, #1:06:45). Anbefalinger til not-for-profit organisationer Weill og Ross opstiller på baggrund af deres undersøgelse fire anbefalinger for not-for-profit organisationer (Weill og Ross, 2004a, s ). I forlængelse af identificeringen af beslutningsrammerne omkring APOTO synes det interessant at sammenholde disse fire anbefalinger med APOTO Governance Matrix og synliggøre, i hvilket omfang der leves op til anbefalingerne. Anbefaling 1 Principperne for IT-anvendelsen bør fastsættes og besluttes af IT-ledelsen og den forretningsmæssige ledelse i forening. Som det fremgår af tabel 5 ovenfor, bestemmes principperne for IT-anvendelsen i det tværgående samarbejdsforum SAK på baggrund af indstillinger fra de områdespecifikke samarbejdsfora. Ses der på sammensætningen af SAK, må det vurderes, at forummet alene er sammensat af repræsentanter fra den forretningsmæssige ledelse, og det samme gør sig gældende for de områdespecifikke fora. På spørgsmålet, om Lars Tranberg Petterson sidder med i nogen af samarbejdsforaene, svarer han, Nej, jeg sidder ikke med, men jeg sidder jo med kva, f.eks. sådan et projekt, så sidder jeg med i noget af det her (APOTO, red.), kan man sige. Og der har også været tale om, om jeg skulle sidde heroppe (SAK, red.), men altså - jeg har simpelthen ikke tid. Det går ikke, så jeg har det fint lige nu med, at jeg bare er der, hvor det er relevant (Lars Tranberg Petterson, 12. oktober 2012, #34:33). Weill og Ross understøtter anbefalingen ved at argumenterer for, at IT-ledelsen og den forretningsmæssige ledelse sammen kan finde den rette balance mellem IT ressourcer og forretningsbehov og forme strategiske muligheder, som er teknisk mulige (Weill og Ross, 2004a, s. 203). På trods af, at Lars Tranberg Pettersson ikke deltager regelmæssigt i nogen af samarbejdsforaene, pointerer han dog, at han deltager, når det skønnes nødvendigt. Heraf må det tolkes, at IT-ledelsen, repræsenteret ved Lars Tranberg Pettersson, netop har deltaget i diskussionerne om APOTO projektet og har haft mulighed for at bidrage i afsøgningen efter teknisk valide muligheder. Anbefaling 2 Principperne for infrastrukturen bør betragtes som strategiske forretningsmæssige beslutninger. At man har tænkt infrastrukturen omkring APOTO ind i en strategisk dimension ses bedst ud fra det forhold, at der netop er truffet beslutning om at etablere en fælles forvaltning til at tage hånd Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 83

91 om de opgaver, der er fælles for alle sygehusapoteker. I det hidtidige ApoVision system har det enkelte sygehusapotek og region selv skullet varetage forvaltningen, mens man i APOTO regi ikke blot centraliserer systemdriften, men tillige enkelte funktionelle opgaver. Om dette kursskifte fortæller Line Boesen, at sygehusapotekerne netop er indstillet på, at APOTO skal være ét system, og de er ikke interesserede i lokale tilpasninger, hvilket har ført til fragmentering af ApoVision systemet (Line Boesen, appendix F, s. 7). Der eksisterer altså et udpræget ønske om at holde APOTO konsistent selv på bekostning af den lokale alsidighed og fleksibilitet. Lars Tranberg Pettersson forklarer, at det var afklaret, at der skulle laves et fælles system og en fælles drift, før projektet gik i udbud, men det var ikke givet, at der også skulle være en fælles forvaltning. Dette blev først afklaret og godkendt senere (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 8). Beslutningen om at realisere en fælles drift må derfor antages at tage afsæt i et princip om, at man ønsker at hindre muligheden for lokale variationer og dermed løse en af kerneproblematikkerne omkring ApoVision. Etableringen af en fælles forvaltning kan derimod betragtes som en strategisk beslutning, der udnytter det forhold, at man har et fælles system. Dette gør det muligt at centralisere visse opgaver, såsom administration af varedata, men også på sigt er der opmærksomhed på de strategiske muligheder, der ligger i at have et fælles system. Lars Tranberg Pettersson fortæller, at der er mange tanker om det at samle sygehusapotekerne om ét system og nævner eksempelvis, at Det (APOTO, red.) giver nogle helt andre muligheder for at lave strategiske tiltag. Den analyse (logistikanalyse, red.), jeg har fået lavet, peger på en masse områder, hvor man kan formegentlig optimere, men datagrundlaget for at vide, hvor meget man får ud af at optimere, findes ikke i dag. Det kommer det til, når det her system er implementeret. Men det er ikke nedskrevne strategiske forventninger (Lars Tranberg Pettersson, 12. oktober 2012, #1:05:40). Det må heraf sluttes, at man netop har overvejet de forretningsmæssige muligheder ind i infrastrukturen, og at arbejdet med at effektuere de gevinster, der er forbundet hermed, blot afventer realiseringen af APOTO systemet. Anbefaling 3 Gør ikke brug af en feudal styringsmodel til at træffe beslutning angående de forretningsmæssige applikationsbehov. At man har valgt en model, hvor procesejerne er selvstændigt beslutningsdygtige, kan betragtes som en feudal styringsmodel (Weill og Ross, 2004a, s. 60). Dog skal man være opmærksom på, at Weill og Ross bygger denne anbefaling på baggrund af en argumentation om, at isoleret beslutningstagen giver spændinger i forhold til et centralt strategisk fokus og leder til ringe synergieffekter (Weill og Ross, 2004a, s. 205). Netop for at sikre synergieffekterne ved APOTO varetages de tværgående funktioner af projektets kernegruppe. Procesejerne er således kun beslutningsdygtige omkring de funktionelle processer rettet mod sygehusapotekernes kerneprocesser og støttes her af procesnetværk. Selvom procesejerne har beslutningskompetencen for de funktionelle processer, nævner Lars Tranberg Pettersson, at procesejerne i realiteten er nødt til at sikre, at der er opbakning på tværs af sygehusapotekerne (Lars Tranberg Pettersson, appendix C, s. 3). Endvidere påpeger Tinna Algrensen, at processerne ønskes mest muligt standardiseret på SAP standard processer, og forklarer, at Det gør det også nemmere at, kan man sige, ensrette vores processer, og at det er på samme måde, vi gør det, ikk også arbejdsgangene i processerne (Tinna Algrensen, 6. november 2012, #06:40). Det må deraf vurderes, at på trods af, at man har valgt en model, hvor procesejerne har den endelige beslutningskompetence i forhold til de funktionelle processer, har man været opmærksom Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 84

92 på at sikre synergieffekter ved at fastholde de tværgående funktioner i projektets kernegruppe. Ligeledes må det vurderes, at man ved at anvende SAP s standardprocesser, hvor muligt, søger at imødekomme de spændinger, hvormed Weill og Ross begrunder anbefalingen. Endvidere fortæller Tinna Algrensen, at der blev lagt vægt på, at procesejerne skulle være en del af ledelsen rundt omkring på sygehusapotekerne, og nævner, at man overvejede ApoVision superbrugerne i dette sammenhæng, men man ønskede procesejere, som kan vurdere på et andet plan. Dette valg er begrundet med, at superbrugere tit kan være så dybt inde i et system, at det kan være svært for dem at se noget nyt i forhold til, hvordan det plejer at være (Tinna Algrensen, appendix G, s. 8). Anbefaling 4 Investering og prioritering bør besluttes af IT-ledelsen og den forretningsmæssige ledelse i forening. Ligesom ved anbefaling 1 tilråder Weill og Ross, at man benytter en beslutningsmodel sammensat at den forretningsmæssige- og IT-mæssige ledelse i forening, hvor forretningens strategiske retning bistås af IT-ledelsens tekniske indsigt i at udvælge, hvilke projekter der bør realiseres. Omkring APOTO fortæller Flemming Sonne, at han sammen med Lars Tranberg Pettersson argumenterede for at udvise rettidig omhu ved at initiere et nyt system fremfor at modernisere det eksisterende ApoVision system (Flemming Sonne, appendix M, s. 3). Hvad angår videreudvikling af APOTO i forvaltningsregi, lægges der op til, at styregruppen træffer beslutning om projekter på baggrund af indstillinger fra ændringskomiteen. Amgros indtræder i styregruppen med en forvaltningsansvarlig, mens sygehusapotekerne indtræder med en systemejer pr. region (Forvaltning af APOTO, appendix N s. 6). Som det fremgår af tabel 5, er der midlertidig flere involverede angående dette beslutningsområde. Foruden Amgros bestyrelsen blev APOTO projektet tillige søgt godkendt hos Sundhedsdirektørkredsen og er siden hen lagt ind under RSI. Som det fremgår af RSI s forretningsmodel, støttes RSI s styregruppe af IT5 kredsen af regionernes IT-direktører (RSI s forretningsmodel version 1., s. 8). Det må altså sluttes, at alle beslutningsdygtige aktører har haft mulighed for at støtte deres beslutning med bidrag fra IT-ledelsen Projektstyring og -ledelse Gennemførslen af projekter og styringen heraf er blevet en væsentlig faktor for mange virksomheder. Dette understreger behovet for at gøre brug af en klar og velfungerende metode til at sikre, at de rigtige projekter igangsættes, og at projekterne løbende vurderes i forhold til de forventede leverancer (Ross, Weill og Robertson, 2006, s ). APOTO projektet indgår i RSI s projektportefølje, hvormed projektet er underlagt de retningslinier, som RSI har udstukket med hensyn til styring af projekter. Al projektgennemførsel i RSI sammenhæng er baseret på PRINCE2, da denne projektmetode i forvejen anvendes af alle regioner (Danske Regioner, 2012, s. 13). Blandt andet betinger RSI sig anvendelsen af deres Business Case skabelon til vurdering af projektet, løbende statusrapportering under projektforløbet, afslutningsrapport ved projektets afslutning og idriftsættelse samt udarbejdelse af Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 85

93 et post-projekt review som opfølgning på projektets realiserede gevinster. Der lægges således en styringsmæssig ramme, som vist i figur 36, om alle projekter, der indgår i RSI s portefølje. Figur 36, RSI styringsmodel (Danske Regioner, 2012, s. 14) Projektforløbet for APOTO har dog ikke fulgt RSI s styringsmodel fra starten af. Lars Tranberg Pettersson fortæller, at ganske vist har APOTO projektet fra start været baseret på PRINCE2, men der fandtes ikke noget fællesregionalt metodeapparat, da projektet startede op (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 8). Det var først ved etableringen af RSI, at der blev konstrueret en fælles styringsramme og dermed også en fælles Business Case skabelon for tværregionale projekter. APOTO projektet blev derfor oprindeligt initieret på baggrund af en egen fremstillet Business Case skabelon, hvortil der var skelet til den statslige Business Case skabelon (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 7). Omkring samarbejdsprojekter med andre uden for Amgros forklarer Lars Tranberg Pettersson, at der ikke eksisterer en nedskrevet strukturmodel, men at der gøres brug af en de facto standard uformel model (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 8). Der forefindes altså som udgangspunkt ingen formaliserede procestrin, hvorfor det antages, at styringen af APOTO projektet har været etableret særligt med henblik på netop dette projekt. Eksempelvis fortæller Lars Tranberg Pettersson, at der er blevet lavet foranalyse, business case, kravspecifikation og udbud, ligesom der undervejs er blevet indhentet godkendelser fra Sundhedsdirektørkredsen såvel som Amgros s bestyrelse (Lars Tranberg Pettersson, appendix D, s. 6). Undervejs i selve projektgennemførelsen er APOTO projektet så overgået til RSI regi, og der er blevet udarbejdet en ny Business Case efter RSI s skabelon. Foruden styring er et PRINCE2 projekt blandt andet karakteriseret ved, at man til projektet har opbygget en organisationsstruktur med definerede ansvarsområder og roller. Den anvendte struktur til APOTO projektet er gengivet i figur 37. Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 86

94 Figur 37, APOTO Projektorganisationsstruktur (APOTO Projektorganisation, appendix P) Det bemærkes, at der indgår flere styregrupper i projektorganisationen. Den eksterne styregruppe er referencepunktet i forhold til selve APOTO projektet og består af repræsentanter fra henholdsvis NNIT s interne styregruppe samt Amgros s og sygehusapotekernes brugerstyregruppe. Det er brugerstyregruppen, der indgår i styringsmatricen jf. tabel 5, s. 81, hvorfor der opleves at være en tæt kontakt mellem det overordnede styringslag og APOTO projektets styringslag. Yderligere noteres opdelingen af processpor og tværgående funktionsspor i selve projektorganisationens funktionelle kerne jævnført de udvalgte procesejere og funktionsejere. Hvad angår forvaltningen og gennemførslen af ændringsønsker forklarer Line Boesen, at der etableres en projektorganisation fra gang til gang i princippet som den er nu, men i meget mindre skala (Line Boesen, appendix F, s. 4). Heri lægger vi, at også styringen omkring APOTO projektet genanvendes i nedskaleret omfang, således at styringen matcher størrelsen af det ændringsønske, som realiseres. Figur 38, Styring af ændringsønsker i forvaltningen (Egen tilvirkning) Hvad angår styringen af ændringsønsker, lægges der op til en styringsmodel, som illustreret ved figur 38. Den lokale systemansvarlige sørger for at videreformidle lokale ændringsønsker og udgør således et første filter i at udvælge, hvilke ændringsønsker der bringes til vurdering hos Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 87

95 ændringskomiteen. Det tilkommer herefter ændringskomiteen at vurdere og prioritere den samlede pulje af ændringsønsker og initiere projekter ved at indstille projektoplæg til godkendelse ved brugerstyregruppen. Indstillingen skal blandt andet indeholde business case for projektet og oplæg til finansiering (Forvaltning af APOTO, appendix N, s. 11). Ved godkendelse sikrer Amgros s repræsentant i brugerstyregruppen at etablere projektorganisationen ved at udpege en projektleder. Styringsmodellerne synes i store træk at tage model efter Coopers Stage-Gate model (Cooper, 2009), hvilket sikrer et overblik og en ensartet metode til at sammenligne og udvælge blandt projektporteføljen både hvad angår i RSI regi såvel som i APOTO forvaltningen. Sammensat med PRINCE2 metoden sikres altså kontrollerede projektgennemførsler både på programniveau og projektniveau Koordineringsmekanismer Ross et al. identificerer tre typer af koordineringsmekanismer, som tilsammen sikrer, at de realiserede projekter løbende udvikler og opbygger virksomhedens realiseringsgrundlag (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 128). De tre mekanismer er illustreret i figur 39 og koordinerer enterprise niveauet med projektniveauet såvel som afstemmer forretningen med IT siden. Figur 39, Typer af koordineringsmekanismer (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 128) Således bør en virksomhed ikke blot sikre opbygningen af effektiv IT governance og projektstyring, men også etablere et sæt simple og enkle koordineringsmekanismer, der dækker alle tre typer, for at opnå de bedste effekter i forhold til virksomhedens realiseringsgrundlag. Ross et al. skriver, at mange af de ledelsespraksisser, som opstår gennem de forskellige modenhedsstadier af enteprise arkitekturen, er koordineringsmekanismer og over tid bliver mere og mere indlejret i IT- og projektstyringsprocesserne. Koordinering bliver således en organisatorisk vane (Ross, Weill og Robertson, 2006, s. 129). I tilknytning til APOTO projektet og den efterfølgende forvaltning har vi, jævnført tabel 6, identificeret syv koordineringsmekanismer og klassificeret dem i forhold til de tre typer af mekanismer. Kandidatafhandling af Bothainah Idris og Joachim Hegelund Side 88