Undersøgelse af anvendelsen af Lean på sygehusafdelinger i Danmark

Transkript

1 Oktober 2007 Undersøgelse af anvendelsen af Lean på sygehusafdelinger i Danmark Kompetenceforum September 2007 Vi giver dig kompetencer så du kan skabe Lean resultater

2 Indholdsfortegnelse: Vi giver dig kompetencer så du kan skabe Lean resultater...1 Undersøgelse af anvendelsen af Lean på sygehusafdelinger i Danmark....3 Undersøgelsens hovedresultater....3 Undersøgelsens resultater:...4 Hvem har deltaget?...4 Hvad er status for Lean arbejdet i afdelingen?...5 Hvorfor arbejder man med Lean?...7 Hvilke processer er omfattet af Lean arbejdet?...9 Er Lean en døgnflue?...10 Bilag : Eksempler på Lean projekter på sygehusafdelinger Konference: Lean på sygehusafdelinger 20. november Scandic Copenhagen Kom til Lean konferencen og få flere facetter på Lean - anvendelse på sygehusafdelinger. Vi ser på Lean i forhold til de sundhedspolitiske udfordringer., den danske kvalitetsmodel, patientværdier, det enstrengede patientforløb og meget mere. På konferencen skaber vi goden muligheder for debat med og i salen samt understøtter netværksmulighederne. Se program og tilmelding på www. Kompetenceforum.dk Styrk dit Lean netværk: Bliv gratis medlem af Lean Community Tilmeld dig på www. Kompetenceforum.dk 2

3 Undersøgelse af anvendelsen af Lean på sygehusafdelinger i Danmark. Kompetenceforum har i samarbejde med Dagens Medicin, gennemført en undersøgelse af anvendelsen af Lean på danske sygehusafdelinger. Undersøgelsen blev gennemført som en kombineret spørgeskema og internetbaseret undersøgelse i august måned afdelinger fik tilsendt skemaet, hvilket resulterede i 115 besvarelser. Svarprocenten er således ca. 15. Det er ikke unormalt i denne type undersøgelser. Respondenterne fordeler sig nogenlunde repræsentativt på regionerne. Hvorvidt de der har svaret, er relativt mere interesserede i Lean end de, der ikke har svaret kan der kun gisnes om. Undersøgelsens resultater kan med forsigtighed anvendes på landsplan. Undersøgelsens hovedresultater. Undersøgelsen viser at: Lean metoden har fået et gennembrud på sygehusafdelingerne. Mellem hver 2. og hver 3. afdelinger er involveret. 51 pct. af de responderende afdelinger er i gang, eller har besluttet at gå i gang med Lean projekter. På landsplan betyder det at mellem hver 2. og hver 3. afdeling arbejder med eller skal arbejde med Lean. Lean arbejdet omfatter alle typer af sygehusafdelinger, idet de kirurgiske afdelinger er i front. Lean projekterne foregår på samme niveau i alle regioner, dog synes afdelinger i Region Sjælland at være mere tilbageholdende end de øvrige. Lean projekter iværksættes for at skabe luft til andre arbejdsopgaver og få mere tilfredse medarbejdere og brugere. De deltagende sygehusafdelingers motiver for at anvende Lean, har baggrund i ønsket om at få luft til andre arbejdsopgaver, at skabe større brugertilfredshed og få mere tilfredse medarbejdere, samt i lidt mindre grad udvikle organisationen. Relativt højt politisk prioriterede motiver som kortere ventetid, spare ressourcer og bedre udnyttelse af apparatur, betyder relativt mindre. Lean projekter ses i helheder på tværs af klinisk/administrative funktioner og har et udviklingspotentiale indenfor de rene kliniske funktioner. 2/3 af Lean projekterne omfatter både administrative og kliniske processer. Dette taler for at projekterne projektmulighederne ses i større helheder. Næsten 1/3 af projekterne omfatter rene administrative processer - bureaukratiet. Kun 8 pct. omfatter rene kliniske processer. I forhold til omfanget og karakteren af de samlede arbejdsgange på en given sygehusafdeling, er der her et stort potentiale. 3

4 Lean vil være en integreret del af den daglige drift om 5 år. Over halvdelen af de deltagende afdelinger forventer, at Lean vil indgå som en integreret del af den daglige drift om 5 år. Hovedparten af disse, har konkret erfaringer med Lean projekter. Samtidig viser undersøgelsen, at der blandt de resterende synes at være et stort potentiale for Lean aktiviteter. Undersøgelsens resultater: Hvem har deltaget? Som anført i indledningen, er spørgeskemaet udsendt til 729 sygehusafdelinger i Danmark. 115 har svaret enten på papir eller over nettet. Dette giver en svarprocent på ca. 15. Respondenternes fordeling på hovedfunktioner og geografi er angivet i det følgende: Figur 1: Afdelingernes hovedfunktioner i pct Kirurgi Medicin Diagnostik Andet 0 Som det fremgår af fig. 1, er besvarelserne nogenlunde ligeligt fordelt mellem hovedfunktioner med groft sagt ¼ til hver. Kategorien Andet dækker over en blandet landhandel bestående af psykiatri, administration og service samt kliniske afdelinger, der ikke kan indplaceres entydigt i de anvendte kliniske grupperinger. Den geografiske fordeling fremgår af nedenstående fig. 2: 4

5 Tabel 1: Geografiske fordeling Region Pct. fordeling adspurgte afdelinger Hovedstaden Sjælland Region Syd Region Midt Region Nord 9 12 Pct. fordeling af responderende afdelinger Set i forhold til sygehusregionerne synes der at være en ganske god overensstemmelse mellem fordelingen af adspurgte - og responderende afdelinger. Hvad er status for Lean arbejdet i afdelingen? De deltagende sygehusafdelinger er blevet spurgt om, hvad status er for deres Lean arbejde eller deres overvejelser om eventuelt at gå i gang med Lean. Figur 2: Status for Lean i afdelingen i pct.: 50 I gang Besluttet at gå i gang Overvejer Ingen planer Besluttet ikke at gå i gang 44 pct. af de responderende 113 afdelinger er rent faktisk i gang med Lean. 6 pct. svare, at de har besluttet at gå i gang. Dette betyder, at halvdelen af alle respondenter arbejder med Lean. Hertil kommer, at 18 pct. overvejer at gå i gang. 28 pct. har ingen konkrete planer og 4 pct. har besluttet ikke at gå i gang. Samlet viser undersøgelsen således, at 2/3 af afdelingerne enten er i gang, har besluttet at de vil gå i gang eller overvejer at gå i gang. Ca. hver 4. afdeling har ikke besluttet sig, medens lidt mere end hver 20. afdeling har besluttet ikke at anvende Lean. Man skal være varsom med at udstrække resultatet til hele landet. Alligevel tyder resultatet på, at Lean metoderne har fået et vist gennembrud på afdelingsniveauet. 5

6 Åbenheden overfor at anvende Lean metoder kan have et sammenhæng med afdelingens faglige kontekst. På denne baggrund, er nedenfor opgjort hvorledes afdelingernes status for Lean - arbejdet ser ud i forhold til afdelingernes hovedfunktioner. Figur 3: Afdelingernes status for Lean arbejde fordelt efter hovedfunktioner (pct.). Andet Diagnostik Medicin Kirurgi I gang Besluttet Overvejer Ingen planer Bsluttet ikke at gå i gang 0% 20% 40% 60% 80% 100% De mest aktive afdelinger på Lean - området er de kirurgisk, hvor 60 pct. er i gang eller har besluttet at gå i gang. Relativt mest tilbageholdende er de medicinske afdelinger, hvor det tilsvarende tal er 40 pct. De kirurgiske afdelinger er samtidig de afdelinger, der er mest afklaret, idet kun 10 pct. har angivet, at de ingen planer har på Lean-området. For de øvrige afdelinger er det ca. hver 3. afdeling, der er i denne uafklarede fase. Overvejelserne om at anvende Lean, kan også have et sammenhæng med det organisatoriske sammenhæng afdelingen indgår i. På denne baggrund er nedenfor opgjort, hvorledes afdelingernes status for Lean arbejdet er i forhold til den regionale tilknytning.: Figur 4: Afdelingernes status for Lean arbejdet i forhold til regional tilknytning (pct.) Nord Midt Syd Sjælland Hovedstad 0% 20% 40% 60% 80% 100% I gang Beslutet Overvejer Ingen planer Besluttet ikke at gå i gang Det fremgår af ovenstående figur, at over halvdelen af afdelingerne i de jysk/fynske regioner er i gang eller har besluttet at gå i gang med Lean. Hovedstandsregionens 6

7 afdelinger følger lige efter. Afdelingerne i Region Sjælland er endog meget tøvende. Kun 21 pct. er i gang eller har besluttet at gå i gang, 57 pct. har ingen planer, medens 22 pct. har besluttet at de ikke vil gå i gang. Sammenfattende viser undersøgelsen, at Lean arbejdet har fået et gennembrud blandt de responderende afdelinger. 2/3 af afdelingerne bruger, har besluttet at bruge eller overveje at bruge Lean. Anvendelsen sker rimelig bredt på alle afdelingstyper, idet de kirurgiske afdelinger dog synes at være i front. I forhold til den organisatoriske kontekst synes anvendelsen også at ske bredt, idet de responderende afdelinger i Region Sjælland synes mere tilbageholdende end afdelingerne i de øvrige regioner. Hvorfor arbejder man med Lean? I forbindelse med undersøgelsen, er de deltagende afdelinger blevet bedt om at prioritere mellem nogle udvalgte motiver, for at iværksætte/overveje at iværksætte Lean aktiviteter. Nedenfor er det samlede resultat af denne prioritering sammenfattet i et prioriteringsindeks, hvor indeks 100 er det motiv der samlet set har fået den højeste prioritering. Tabel 2: Indeks for motiver til at lave Lean: Motiv Indeks Få luft til andre arbejdsopgaver 100 Skabe større brugertilfredshed 98 Mere tilfredse medarbejdere 96 Udvikle organisationen 92 Kortere ventetid 81 Spare ressourcer 81 Bedre udnyttelse af apparatur 79 Heraf fremgår, at de deltagende afdelinger samlet set orientere sig mod Lean, for at få luft til andre arbejdsopgaver, skabe større brugertilfredshed og få mere tilfredse medarbejdere, samt i lidt mindre grad udvikle organisationen. 3 af de nævnte 4 motiver er orienteret ind i organisationen selv. Lidt mere overraskende er det, at så relativt højt politisk prioriterede motiver som kortere ventetid, spare ressourcer og bedre udnyttelse af apparatur, alle er i den nedre ende af den samlede prioritering. Nedenfor er prioriteringen af motiverne opdelt efter afdelingernes hovedfunktioner: 7

8 Tabel 3: Indeks for motiver til at lave lean opdelt efter afdelingernes hovedfunktioner Motiv Alle Kirurgi Medicin Diagnostik Andet Få luft til andre arbejdsopgaver Skabe større brugertilfredshed Mere tilfredse medarbejdere Udvikle organisationen Kortere ventetid Spare ressourcer Bedre udnyttelse af apparatur For at lette overskueligheden er de 3 højest prioriterede motiver for hver faggruppe skraveret ekskl. diagnostik hvor flere motiver har fået samme prioritet. Af opgørelsen kan man se, at der groft sagt er tale om samme prioritering på tværs af faggrupper om end de diagnostiske afdelinger måske ikke overraskende prioriterer bedre udnyttelse af apparatur højere end de øvrige afdelinger. Vi har også set på, om prioriteringen af motiverne kan have sammenhæng med afdelingernes organisatoriske kontekst regionale tilhørsforhold. Resultatet er gengivet nedenfor idet de 3 højest prioriterede motiver igen er farvet. Tabel 4 indeks for motiver til at lave Lean opdelt på afdelingernes regionale tilhørsforhold. Motiv Alle Hovedstaden Sjælland Syd Midt Nord Få luft til andre arbejdsopgaver Skabe større brugertilfredshed Mere tilfredse medarbejdere Udvikle organisationen Kortere ventetid Spare ressourcer Bedre udnyttelse af apparatur Af oversigten kan man se, at Region Syd og Midt prioriterer meget lig den måde den samlede prioritering er. Region Hovedstaden ligger ligeledes tæt på, medens region Nord som de eneste har topprioritet på motivet at udvikle organisationen. De deltagende afdelinger i region Sjælland prioriterer lidt anderledes end de øvrige, idet man her har topprioritet på at spare ressourcer, samt relativt nedprioriteret motiverne omkring brugertilfredshed og tilfredse medarbejdere. I undersøgelsen indgår både afdelinger, der er i Lean projekter eller overvejelser samt afdelinger der ikke er. Nedenfor er undersøgt om der er forskel i prioriteringen mellem de afdelinger, der positivt anvender/vil anvende Lean og de øvrige afdelinger. 8

9 Tabel 5: Motivindeks for afdelinger efter deres Lean aktiviteter. Motiv Alle Afdelinger der er i gang eller Øvrige afdelinger besluttet at gå i gang Få luft til andre arbejdsopgaver Skabe større brugertilfredshed Mere tilfredse medarbejdere Udvikle organisationen Kortere ventetid Spare ressourcer Bedre udnyttelse af apparatur Resultatet viser groft sagt at der ikke er forskel i prioriteringen af motiverne mellem de 2 grupper. Sammenfattende orienterer de deltagende afdelinger sig mod Lean for at få luft til andre arbejdsopgaver, skabe større brugertilfreds og få mere tilfredse medarbejdere samt i lidt mindre grad udvikle organisationen. 3 af de nævnte 4 motiver er orienteret ind mod organisationen selv. Lidt mere overraskende er det, at så relativt højt politisk prioriterede motiver som kortere ventetid, spare ressourcer og bedre udnyttelse af apparatur, alle er i den nedre ende af den samlede prioritering. Denne samlede prioritering er relativ robust på tværs af faggrupper idet diagnostikkerne synes relativt, at opprioritere motivet om bedre udnyttelse af apparatur. Det generelle mønster går igen når man ser på afdelingernes regionale tilhørsforhold, idet de deltagende afdelinger fra Region Sjælland synes relativt at opprioritere de mere effektivitetsbetonede motiver. Hvilke processer er omfattet af Lean arbejdet? Lean projekter kan have fokus på forskellige dele af en afdelings arbejdsprocesser. Vi har overordnet spurgt respondenterne om projekterne vedrører de rent administrative arbejdsgange, de rent kliniske arbejdsgange eller en kombination. Resultatet fremgår nedenfor: Tabel 6: Hvilke processer er omfattet af lean arbejdet. Funktioner Procent Administrative processer 29 Kliniske processer 8 Både administrative og kliniske processer 63 Det er ikke overraskende, at næsten 2/3 af Lean projekterne omfatter både administrative og kliniske processer. Dette taler for at projekterne projektmulighederne ses i større 9

10 helheder - på tværs af afdelingens funktioner. Næsten 1/3 af projekterne omfatter rene administrative processer - bureaukratiet. Det er lidt overraskende, at kun 8 pct. omfatter rene kliniske processer. I forhold til omfanget og karakteren af de samlede arbejdsgange på en afdeling, synes her at være et vist potentiale. Er Lean en døgnflue? Gennem tiden kommer og går forskellige metoder til at forbedre arbejdsgange. Vi har spurgt hvilke forventninger man har til Lean metodens robusthed, idet vi har bedt respondenterne tage stilling til, hvorvidt de tror at Lean om 5 år er en integreret del af det daglige arbejde. Hovedresultaterne fremgår af nedenstående tabel: Tabel 7: Samlet oversigt. Om 5 år er lean en integreret del af det daglige Procent arbejde Ja 56 nej 9 Ved ikke 35 Generelt er forventningerne til Leans robusthed rimelig stor, idet over halvdelen af respondenterne forventer, at metoden er en integreret del af det daglige arbejde om 5 år. Lidt mere end hver 3. ved ikke, medens næsten hver 10. tror det er en døgnflue. Nedenfor har vi forfulgt samme spørgsmål opdelt efter afdelingernes hovedfunktioner. Mønstret er som det generelle dog falder gruppen andre afdelinger udenfor mønstret, idet man her finder en relativt stor gruppe af afdelinger, der er uafklarede på spørgsmålet. Tabel 8: Procentfordeling af svar på spørgsmålet: Om 5 år er lean en integreret del af det daglige arbejde? Svar Alle Kirurgi Medicin Diagnostik Andre ja Nej Ved ikke Vi har også forfulgt mønstret efter afdelingernes regionale tilhørsforhold. Resultatet fremgår nedenfor: Tabel 9: Procentfordeling af svar på spørgsmålet: Om 5 år er Lean en integreret del af det daglige arbejde? Svar Alle Hovedstad Sjælland Syd Midt Nord ja Nej Ved ikke

11 Her kan man se, at afdelingerne i regionerne Syd og Midt har relativt større forventninger til Lean metodens robusthed, samt at de mindste forventninger og den største skepsis er hos de deltagende afdelinger i Region Sjælland. Man kunne tro, at forventningerne til Lean - metodens holdbarhed kan have en sammenhæng med, om man bruger den eller ej. Dette bliver til fuldt bevidst i nedenstående tabel: Tabel 10: Forventningerne til Lean om 5 år. Svar Alle I gang eller Øvrige besluttet at gå i gang ja Nej Ved ikke Af tabellen fremgår det, at 8 ud af 10 afdelinger der er eller har besluttet at gå i gang, forventer at Lean er en del af den daglige drift om 5 år. Til tilsvarende tal for de afdelinger, der har et løsere forhold til Lean metoden er 32 pct. Sidstnævnte gruppe er karakteriseret ved en stor usikkerhed om spørgsmålet. Sammenfattende forventer 56 pct. af respondenterne, at Lean vil indgå som en integreret del af den daglige drift om 5 år. Hovedparten af disse har konkret erfaringer med Lean projekter. Der synes imidlertid at være et større potentiale for Lean projekter, idet 32 pct. af de afdelinger der ikke er i gang, forventer at Lean metoden vil være en integreret del om 5 år, samtidig med at over halvdelen af disse afdelinger er uafklarede på spørgsmålet. Vi giver dig kompetencer så du kan skabe Lean resultater. Tag vores Lean Agent uddannelse. Bliv medlem af vores netværk: Lean Community. Se vores værktøjskurser. www. Kompetenceforum.dk 11

12 Bilag : Eksempler på Lean projekter på sygehusafdelinger. Nedenfor er angivet eksempler på Lean-projekter på sygehusafdelinger som de enkelte afdelinger selv har meldt dem ind i forbindelse med undersøgelsen: FBE Klinisk Immunologi Slagelse Sygehus, Sygehus Vest Gyn-obst afd. Nykøbing F. sygehus Der udføres sædvanligvis en blodprøve, analyse (BAS-test) og rekvisition af X antal portioner blod før mange operative procedurer. Undersøgelser viste imidlertid, at kun ca. 10% af disse analyser og reservationer førte til, at patienten rent faktisk fik blod. Vi identificerede standardoperationer, hvor der blev rekvireret blod, men hvor dette sjældent blev brugt, f.eks. fødsler, sectio, gynækologiske operationer, galdeoperationer m.v. I disse tilfælde sikrer vi nu, at blodprøven er taget og står i blodbanken, men analysen og blodreservation udføres først, når der rent faktisk bliver bestilt blod. I meget akutte tilfælde kan man bruge blod af typen 0 NEG. Derved udfører vi 50-75% færre analyser ( ca mod ca ) end sammenlignelige sygehuse uden øget risiko for patienten med en omtrentlig ressourcebesparelse på ca kr. årligt. Dette er IKKE et nyt projekt, men principperne er gradvist opbygget over de sidste 5-6 år. Kontinuitet: samme læge fra 1. besøg, operation og kontrol efter operation til afslutning. -rationaliseret udredningsforløb i amb til kun ET besøg: når pt forlader amb har hun en plan i hånden med tider for planlagt behandling. -indfør sammedagskirurgi: 92 % af alle operationspatienter går efter operation hjem samme dag! og de er tilfredse! Patologiafdelingen Hillerød hospital Formål: Ved anvendelse af LEAN-konceptet, at organisere processer og arbejdsgange, så der opnås bedst muligt flow og hurtigst mulig svartid for den histologiske prøve gennem Patologiafdelingen, således at svartiden for histologiske prøver på Hillerød Hospital som minimum er på niveau med de bedste patologi-svartider i Danmark. Det handler altså om at sikre at svartiden for kræftdiagnostikken nedsættes til minimum uden at der slækkes på kvaliteten. Dagklinikken Give Sygehus Flere projekter, såvel kliniske som administrative f.eks "A skopi medens de venter" forundersøgelse og operation samme dag. "Skulder pakken" forus ved læge + rgt+ultralyd+aftale OP TID VED SYGEPLEJERSKEN SAMME DAG. Organisation af operationsgangen, antal instrumenter. Sektor opdeling. Specialist funktioner m.m. Røntgendiagnostisk afdeling, OUH OUH 1. Produktivitetsgevinst af ultralydsundersøgelser på 32% og markant nedsættelse af ventetid for patienter til undersøgelsen 2. nedsættelse af svartid på ambulante småknogler fra 1-2 uger til under 24 timer 3. Øget produktions- og udviklingsgevinst i CT- afsnit 4. Øget fokus på medarbejderinvolvering via Kaizentavlemøder, uddannelse af personalet og interne nyhedsbrev ugentligt 12

13 Region Nordjylland, Ortopædkirurgien, Klinik Ålborg Ortopædkirurgien, Klinik Farsø Kirurgisk Klinik, Herning Karkirurgisk afdeling B Ortopædkirurgien, Klinik Ålborg RegionNordjylland, Klinik Farsø (Sygehus Himmerland i Farsø) Regionshospitalet Herning Gentofte Hospital Gennemgribende Lean analyse af af Klinikkens arbejdsgange indenfor alle fagområder. Læger, plejen samt sekretærarbejdsgangene. Klinikken har ca 350 medarbejdere fordelt på 8 fagspecialer indenfor ortopædkirurgi. Projektet er startet 1. marts og de første faser forventes afsluttet ca. 1. oktober, hvor - arbejdsgange er analyseret - der er fundet "tidsrøvere" og - identificeret diagnoser, samt - udarbejdet plan for handlinger udfra Lean konceptet - implementeringen er påbegyndt, men vil fortsætte m.h.p.at fastholde en Lean kultur med fokus på løbende forbedringer, større flow, minimering af fejl, fjernelse af spild og beskrivelse af standarder til gavn for patienterne og personalet gennem opnåelse af bedre arbejdsmiljø 1. Første projekt var en beskrivelse og gennemgang af sammenhængende patientforløb for patienter der kommer til planlagt hofte- og knæalloplastik. Projektet blev gennemført fara marts aug Resultat: - beskreven standarder - patientuddannelsesdag - revidering af alt informations og pjecemateriale - aktivering af patienter og pårørende som samarbejdspartnere - tværfaglig team med faste styregruppe/kaizen møder - reducering af liggetid fra 11-4 sengedage for alle vore patienter (uselekteret) 2. Andet projekt (nov maj 2006)var en gennemgribende analyse af sekretærarbejdsgange udfra Lean teorien, med deraf følgende ændringer. Resultat: - Bedre flow og udnyttelse af ressourcerne ved at nedbryde søjletænkningen - beskrivelse af standarder (sekretærhåndbog på ca 100 sider) - bedre udnyttelse af af ressourcerne ved at håndtere sagerne i samme sagsgang, herunder finde fejl og fjerne spild - styringsreoler - nedsættelse af sygefraværet fra 11 % til ca 3 % grundet fjernelse af stress 3. Tredje projekt (Okt maj 2007)var en analyse af ambulatoriet og skadestuen udfra samme koncept som beskrevet ovenfor 4. Fjerde projekt (igangværende med start ca. apr. 2007) er en analyse af Operationsgangens arbejdsprocesser og metoder. Projektet går på tværs af Ortopædkirurgien og anæstesisektoren. 5. Femte projekt er på visionsplanet, men påtænkes iværksat sidst på året eller først i 2008, med en sammenhængende patientforløbsbeskreivelse indenfor skulderkirurgien i Klinik Farsø. Projektet skal i lighed med det første projekt være tværfagligt Optimere udnyttelsen af endoskopisk kapacitet i klinikken og afdelingen. Forløbet er lavet i samarbejde med anæstesiafdelingen, som har ledelsen af den endoskopiske funktion, og processen er styret af kvalitetsafdelingen. Lean er indført primært på Sammedagskirurgisk afdeling 1201 og derefter på den døgndækkende operationsgang DBG. Anæstesiologisk afdeling Organkirurgisk afdeling Sygehus Fyn Vejle Sygehus Vi har arbejdet med en driftoptimering af vore ortopædkirurgiske operationsstuer således at vi har fået bedre lejefladeudnyttelse. I år ,6 % til 1. halvår ,3%. Lean i operationsafsnit.udnyttelse af lokaler, afvikling af program, booking 13

14 Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland Ortopædkirurgi Sygehus Sønderjylland Regionshospitalet Holstebro Formålet med projektet er,at udbrede en kultur for at arbejde med løbende forbedringer og målstyring på røntgenafdelingens 4 afsnit samt at nedbringe ventetiden på ambulante røntgenundersøgelser henvist fra almen praksis. Implementering af acceleret patientforløb for patienter der får hofteknæalloplastik. Onkologisk Herlev Hospital Fra 2005 til 2006 har vi implementeret et accelereret patientforløb til patienter der skal have hofte- eller knæollolalstik. Vi anvendte Gennembrudsmetoden som implementeringsmetode. Vi anvendte lean i forbindelse med udvikling af forandringskataloget. Implementeringen er foretaget i et før- efter design, hvor vi har dokumenteret, at indlæggelsestiden er reduceret fra 9 til 4 dage og den helbredsvurderede livskvalitet er øget med 10 pct, uden at der er opstået flere komplikationer under eller efter indlæggelsen. Medicinsk Afdeling Regionshospitalet Horsens, Brædstrup, Odder Som en del af en tværgående analyse af sekretærområdet i huset har medicinsk ambulatorium i 2006 opstartet og implementeret nye arbejdsgange som følge af et lean-projekt i afdelingen. Efterfølgende er processsen fortsat til det tværfaglige samarbejde mellem læger, sekretærer og mellemledere samt i det generelle visitationsteam. Urologisk Afdeling Fredericia og Kolding Sygehus Vi har set på arbejdsgange i sekretariatet 14