Stillings- og personprofil. Kommunaldirektør. Hedensted Kommune

Transkript

1 Stillings- og personprofil Kommunaldirektør Hedensted Kommune Oktober 2019

2 Opdragsgiver Hedensted Kommune Adresse Hedensted Kommune Niels Espes Vej Hedensted Telefon: Stilling Kommunaldirektør Refererer til Borgmesteren Ansættelsesforhold Løn- og ansættelsesvilkår aftales i henhold til gældende aftale om aflønning af chefer. Tiltrædelse: 1. februar Yderligere oplysninger Kan fås ved henvendelse til: Borgmester Kasper Glyngø, tlf eller Adm. direktør Lars Muusmann, tlf Der henvises til Hedensted Kommunes hjemmeside, hvor relevant materiale kan ses. Her kan du også se en video om den ledige stilling. Ansøgningsfrist Torsdag den 7. november 2019 kl Søg stillingen på Ansættelsesprocessens forløb 1. samtaler: Fredag den 15. november 2019 Test: Mandag den 25. november samtaler: Fredag den 6. december 2019 Afklaringssamtale med borgmesteren afvikles mellem 1. og 2. samtalerunde. Byrådet behandler sagen på møde onsdag den 18. december

3 Om Hedensted Kommune Hedensted Kommune ligger midt i den østjyske vækstzone, mellem Horsens og Vejle. Kommunen byder på attraktive bosætningsmuligheder langs en smuk kyststrækning og nem adgang til E45. Hedensted Kommune dækker et areal på 544 kvadratkilometer og har indbyggere. Kommunen er kåret til det bedste sted at bo uden for hovedstadsområdet og én af Danmarks bedste kommuner at drive erhverv i. Den positive udvikling og de gunstige vækstbetingelser bygger blandt andet på de særlige muligheder, der er i de enkelte lokalsamfund, hvor borgerne er tæt på beslutningerne, fritidslivet og beskæftigelse. Hedensted Kommune er en attraktiv kommune at bo og bygge i og det er ikke tilfældigt. Byrådet arbejder kontinuerligt på at skabe de bedste rammer for bosætning med en målsætning om en nettotilvækst af boligenheder på mindst 170 om året. Og resultaterne udebliver ikke. I første kvartal 2019 har Hedensted Kommune leveret den procentuelt største stigning af solgte boliger i hele landet. Derudover har salget af byggegrunde og planlagte boligprojekter aldrig været større i de seneste år. De seneste fem år ( ) har Hedensted Kommune oplevet en solid og stabil fremgang i befolkningsudviklingen med en nettotilvækst på over 1100 borgere i perioden, hvilket er meget positivt efter nogle år med en mere svingende befolkningsudvikling. Derudover har Hedensted Kommune gentagende gange været blandt landets bedste til at trække de unge fraflyttere hjem igen. Hedensted Kommune er en udpendler kommune, hvor borgere i kommunen hver dag pendler ud til en arbejdsplads i en anden kommune. Hedenstederne for alle der vil Et særligt kendetegn for Hedensted Kommune er de levende landsbymiljøer. Hedenstederne består af 31 aktive lokalområder. Her slipper ildsjælene handlekraften løs, og foreningslivet blomstrer. Formålet er at styrke det lokale liv og blandt andet bevare de lokale skoler og byde på charmerende ældre boliger, børnevenlige parcelhuskvarterer, moderne nybyggeri og attraktive byggegrunde. Hedenstederne er en bevægelse, der fastholder målet om at udvikle aktive lokalområder ved at gøre det værdifuldt for alle at være en del af det fællesskab, der tager vare på og hånd om hinanden. Se mere på: Den stærke lokale handlekraft understøttes af Hedensted Kommune. Udvalget for Tværgående Politik inviterer borgere med i den politiske beslutningsproces via etableringen af en borgerbank. Borgerbanken er en slags fælleskonto, hvor borgerne kan sætte idéer og individuelle kompetencer ind på. Det kan f.eks. handle om emner som sundhed, lokal klimatilpasning, trafikale løsninger, unge med misbrugsproblemer eller hvordan der skabes større vækst. Ønsket er at have et forum, 3

4 hvor politikere og borgere kan inspirere hinanden, og hvor engagerede borgere kan spille med. Den gode ide kan støttes med op til kr af Hedensted Kommune. Hedensted Kommune har i forbindelse med budget 2019 investeret i grøn omstilling, herunder på de nye muligheder i COMPAS, som er et fyrtårn for cirkulær økonomi, der omhandler iværksættere og virksomheder, der arbejder med grønne forretningsmodeller. Planstrategi 2019 De mange konkrete aktiviteter, der skal være med til at styrke Hedensted Kommune som en vækstog bosætningskommune i de kommende år, er samlet i kommunens planstrategi Planstrategi 2019 er vedtaget af byrådet den 28. august 2019 og heri beskrives de ændringer, som byrådet hvert fjerde år kan beslutte at lave i kommuneplanen. Planstrategi 2019 har særlig vægt på: Centerbyerne, version 2.0 Trafikplan Strategisk planlægning for landsbyer Kommunen bygger på en decentral struktur med stor fokus på de mange lokalsamfund. Forudsætningen for stærke og velfungerende lokalsamfund er, at der i nærheden er velfungerende byer med et bredt udbud af servicefaciliteter og butikker med let adgang fra lokalsamfundene. Derfor har Planstrategi 2019 fokus på fortsat udvikling og styrkelse af de tre centerbyer med en tilhørende trafikplanlægning. Læs mere om planstrategien her. Strategi 2022 Udover kommuneplanen og den tilhørende planstrategi 2019 arbejder Hedensted Kommune efter strategi Strategien har tre overordnede pejlemærker: Øget vækst Fokus på kerneopgaven og Økonomi som mulighed Øget vækst kommer blandt andet ved at udnytte de fordele, der er forbundet med Hedensted Kommunes beliggenhed i det østjyske bybånd, blandt andet med det mål at understøtte en positiv befolkningstilvækst og derved grundlaget for en bæredygtig udvikling af kommunen. Væksten kommer også via samarbejdet Business Region Aarhus som er et fællesskab mellem 4

5 de 12 østjyske kommuner. Tilsammen er der en million østjyder, en halv million arbejdspladser og landets største vækstområde uden for hovedstadsområdet. Fokus på kerneopgaven, gentænkning af hvad velfærdsopgaven handler om og den politiske tilrettelæggelse af ledelsen af Hedensted Kommune skal alt sammen understøtte målet om at skabe et økonomisk fundament, der giver mulighed for investeringer i fremtidens velfærd på en bæredygtig facon. Det betyder blandt andet dialog om og prioritering af, hvordan velfærdsmidlerne anvendes, og tankerne er, at det er nødvendigt at supplere de traditionelle redskaber prioritering, besparelser og effektiviseringer med andre redskaber og tankesæt, når kommunen skal skabe et fremtidigt, bæredygtigt velfærdssamfund. Pejlemærket Økonomi som mulighed signalerer, at der skal arbejdes bredt, alternativt og med både borgere og organisation som medspillere i forhold til at få kanaliseret midlerne derhen, hvor de bidraget mest muligt til kerneopgaverne og skabelse af en bæredygtig velfærd fremfor at være fastgjort til bestemte områder. Læs mere om strategi 2022 her. Værdier i Hedensted Kommune I Hedensted Kommune arbejdes der efter tre grundlæggende værdier: ANSVAR for alle og for den enkelte DIALOG ved åben og ligeværdig kommunikation UDVIKLING ved at have medansvar for at prøve og gennemføre nyt Værdierne er DNA et i den kultur der er bærende for adfærd, processer, aktiviteter og mødet mellem kolleger og i mødet med borgerne. Værdierne er udgangspunktet for, hvordan den enkelte medarbejder fortolker sin rolle og brug af værdierne har betydning for, hvordan andre opfatter og bruger dem. De stærke værdier betyder også, at der i Hedensted Kommune kun er ganske få regler og retningslinjer. Ledelse i Hedensted Kommune God ledelse er en af de vigtigste forudsætninger for, at Hedensted Kommune i samarbejde med borgerne kan levere indsatser og service af høj kvalitet tæt på borgerne. Det er samtidig essentielt for at skabe attraktive arbejdspladser. Der er i Hedensted Kommune en høj grad af decentralisering og selvstændigt ledelsesansvar. Det betyder, at lederen både er ansvarlig for ledelse af eget område men også for samarbejdet på tværs af fagområder. Den enkelte leder søger og fremmer herigennem fælles løsninger på tværs af organisatoriske grænser og har øje for egne og fælles mål. Der er her tale om indsatser, som kommunen i endnu højere grad ønsker at opprioritere i de kommende år. 5

6 Ledelsesadfærden i KommuneLedelsen er kendetegnet ved følgende udsagn: Topledelsen fungerer, så vi kender hinanden og er så stor, at vi dækker hele organisationen med konkret, stærk viden Der er høj kompetencemæssig fokusering Frihed under ansvar Vi har det godt med hinanden og vores arbejdsplads Vi er ansvarlige både for helheden i KommuneLedelsen og for vores Kerneområde det dobbelte dilemma Der er god kommunikation og dialog i hele organisationen, og vi undgår alibi information Vi blæser ikke ting op, men løser dem sammen Og den ledelsesmæssige adfærd i samarbejdet med det politiske niveau er kendetegnet ved: Der er en entydig forbindelse mellem politisk og administrativt niveau. Muligheden for politisk debat understøttes mest muligt. Der er plads til både principper og enkeltsager. Politikerne synes, vi er gode. Der er kort afstand mellem institutioner, ledere og politikere, og samtidig er det sådan, at vi understøtter og anvender de formelle organer og kommunikationsveje, når vi er i dialog. Vi arbejder sammen og koordinerer på tværs af Kerneområder og Kompetencegrupper. Vi har to ledelseskategorier: Chefer samt ledere af kompetencegrupper eller af institutioner. Chefer varetager sekretærfunktionerne til de stående udvalg. Den politiske organisation Byrådet er sammensat af 27 medlemmer med følgende fordeling: Socialdemokratiet: 8 Venstre: 12 Dansk Folkeparti: 4 Socialistisk Folkeparti: 1 Liberal Alliance: 1 Kristendemokraterne: 1 Kasper Glyngø (A) er borgmester i Hedensted Kommune. Der er for byrådsperioden nedsat syv stående udvalg: Udvalget for Politisk Koordination & Økonomi Udvalget for Fritid & Fællesskab Udvalget for Beskæftigelse Udvalget for Læring Udvalget for Social Omsorg Udvalget for Teknik Udvalget for Tværgående Politik 6

7 Herudover er nedsat en række øvrige råd og udvalg for byrådsperioden , bl.a et 17. stk. 4 udvalg for erhvervscampus, se: Den administrative organisation Kommuneledelsen er det øverste administrative ledelsesniveau og består af fem chefer og kommunaldirektøren. Den administrative struktur er en rollebaseret organisationsmodel, hvor det vigtige er opgaven der løses og relationen der skabes. Målet er at understøtte en ligevægt mellem: Strategisk dialog stærk viden lokalt ansvar Endvidere bygger den administrativ organisation på et princip om en flad organisation med fokus på fælles kultur og helhedsopfattelse. Flad fordi, dialogen, ansvarligheden og samarbejdet mellem borgere, politikere og medarbejdere på den måde sættes i centrum for flest mulige medarbejdere. Fokus på fælles kultur, fordi en succesfuld organisation kræver, at der er fælles ansvar for at vedligeholde og udvikle kulturen. Fokus på helhedsopfattelse fordi, jo flere der tænker kompetencer og Kerneopgaverne ind i alle sammenhænge, jo bedre kan organisationen arbejde i samme retning. Organisationsstrukturen består grundlæggende af fem Kerneområder. Inden for hvert Kerneområde er der derudover defineret en række Kompetencegrupper, der varetager forskellige opgaver. De fem Kerneområder er: Beskæftigelse Fritid & Fællesskab Læring Social Omsorg Politisk koordination & Økonomi Hvert Kerneområde har en eller flere chefer og hver Kompetencegruppe under kerneområdet har typisk en leder. Chefen for et kerneområde har det kompetencemæssige, økonomiske og personalemæssige ansvar inden for de rammer, de principper om helhedssyn og den adfærd, der er og bliver aftalt. Ledelsen af kompetenceområderne er fordelt på følgende chefer: Kerneområdet Beskæftigelse ledes af Hans Christian Knudsen Kerneområdet Fritid og Fællesskab ledes af Peter Hûttel Kerneområdet Læring ledes af Marianne Berthelsen Kerneområdet Social Omsorg ledes af René Gotfredsen Nielsen Kerneområdet Politisk koordination & Økonomi ledes af kommunaldirektøren og Søren Dreiø Carlsen De kompetencegrupper, der sorterer under hvert kompetenceområde, kan ses på: 7

8 Der er ca medarbejdere i Hedensted Kommune, heraf ca. 130 ledere. Driftsservicebudgettet udgør ca. 1,90 mia. kr. i KommuneLedelsen KommuneLedelsen består af cheferne for kerneområderne og kommunaldirektøren (6 i alt). KommuneLedelsen er det øverste administrative ledelsesorgan i Hedensted Kommune. KommuneLedelsens opgave er: at få driftsviden ind i strategien og strategien ind i driften. Det sikrer sammenhæng og mulighed for både at gå på tværs og i dybden. at være et forum for orientering, sparring og støtte både fagligt og ledelsesmæssigt. at give cheferne et optimalt udgangspunkt for at være rollemodeller for og formidler af organisationens fælles værdier, strategier og mål. at give cheferne et optimalt udgangspunkt for at kunne rådgive og betjene det politiske niveau. Ledelsesprincipperne for Hedensted Kommune forudsættes at være stærkt forankret i Kommune- Ledelsen og udmøntes på følgende måde: har tillid til hinanden. er loyale overfor de beslutninger, der tages i gruppen. er nysgerrige, både ved at spørge ind til andres områder og ved at være åbne for andre chefers spørgsmål og ideer. Vi tror på den gode intension. gør en indsats for at skabe et godt kollegaskab, hvor man tager ansvar for hinanden og for gruppen. Det dobbelte lederskab indebærer, at cheferne ud over varetagelsen af eget kerneområde også har medansvar for kommunens samlede administrative ledelse, udvikling og drift, således at opgaveløsningen fremstår som en samlet helhed i forhold til politikere, medarbejdere, borgere og virksomheder. Der holdes ugentlige møder i KommuneLedelsen og to årlige døgnseminarer. Borgmesteren deltager i den første time på kommuneledelsens møder med punktet: Politikkoordination. Kommunaldirektørens rolle og ansvar i Hedensted Kommune Kommunaldirektøren refererer til borgmesteren og er overordnet ansvarlig for sekretariatsopgaverne i forhold til borgmester, Udvalget for Politisk Koordination & Økonomi og byråd. Kommunaldirektøren står i spidsen for en organisation, som administrativt er forankret i KommuneLedelsen. Kommunaldirektøren er KommuneLedelsens øverste leder, og de øvrige chefer i kommuneledelsen refererer til kommunaldirektøren. 8

9 Chefansvaret for Kerneområdet Politisk Koordination & Økonomi er fordelt på to chefer og omfatter en række kompetencegrupper. Kommunaldirektøren er den daglige chef for kompetenceområderne: HR, Politik & udvikling, Plan & udvikling samt IT, jf. oversigten: Organisationsdiagram POLITISK KOORDINATION & ØKONOMI Kommunaldirektøren har det overordnede ansvar for drift og udvikling af kommunens aktiviteter med afsæt i byrådets beslutninger, herunder udmøntningen af planstrategi 2019 og strategi Som leder af KommuneLedelsen har kommunaldirektøren ansvar for at sikre en tværgående koordinering af strategiske prioriteringer, inden sagernes politiske behandling. Kommunaldirektøren skal fungere som en professionel og dynamisk rådgiver for byrådet i Hedensted Kommune. Kommunaldirektøren skal her ikke mindst i relation til opgaven som sekretær for Udvalget for Politisk Koordination & Økonomi være en central brobygger mellem det politiske system og kommunens ledelse og administration. Det indebærer, at den nye topchef er i stand til at navigere balanceret i forhold til byrådet, Udvalget for Politisk Koordination & Økonomi og de stående udvalg. Kommunaldirektøren skal således yde væsentlige bidrag til, at der skabes bæredygtige og nyskabende resultater i Hedensted Kommune med den nødvendige politiske forankring. Kommunaldirektøren skal prioritere at skabe optimale rammer for ledere og medarbejdere i den samlede organisation, så talent, initiativ og høj faglighed kan udmøntes mest muligt. Målet er en innovativt arbejdende organisation og en attraktiv arbejdsplads, som tiltrækker dygtige og stabile medarbejdere, og som samtidig sikrer en velfungerende organisation præget af medarbejdere med stærke kompetencer. 9

10 Samarbejdet med medarbejderne skal have høj prioritet. Kommunaldirektøren er formand for kommunens hovedudvalg (MED), og der lægges stor vægt på, at ledelsen har et tæt og involverende samarbejde i MED-udvalget. Det forventes ligeledes, at kommunens flade struktur og dialogbaserede kultur manifesterer sig i et åbent og tillidsfuldt samspil med medarbejdernes valgte repræsentanter, og i at kommunaldirektøren færdes i organisationen med nysgerrighed og åbenhed. Opmærksomhedspunkter og udfordringer I december 2018 blev der i Hedensted kommune udarbejdet et politisk arbejdsgrundlag. Arbejdsgrundlaget beskriver det politiske udgangspunkt for at arbejde i retning af Bæredygtig Velfærd og sætter fokus på nogle centrale udfordringer, på den politiske arbejdsform og den økonomiske strategi for kommunens virke. Det politiske arbejdsgrundlag sætter fokus få følgende visioner: Fremtidens udfordringer. For at skabe Bæredygtig Velfærd er det nødvendigt at supplere de traditionelle redskaber prioritering, besparelser og effektiviseringer med andre redskaber og tankesæt. Opgaven bliver at se på, om det kommunale setup matcher de samfundsmæssige, organisatoriske og styringsmæssige udfordringer, som kommunen står overfor. I jo højere grad det gør det, i jo højere grad får Hedensted Kommune mulighed for at tænke nyt og innovativt i fællesskab med et aktivt samfund. Politisk arbejdsform. For i bedst mulig grad at få fuld effekt af arbejdet med Kerneopgaverne, er der behov for en politisk arbejdsform, hvor der er fokus på tværgående dialog og udvikling bl.a. gennem en hurtig og agil mulighed for at sætte det rette hold bestående af politikere, borgere og embedsapparat. Herved skabes fundamentet for et politisk lederskab, der i direkte relation med borgerne arbejder som en bestyrelse for en milliardvirksomhed med ansvar for den nære velfærd. Fleksible ressourcer. Der anvendes mange penge på velfærdsområderne, og det handler om at anvende disse midler på den mest aktive måde. Samtidig er ressourcerne begrænsede. Derfor vil det give mere effekt at fokusere på de penge, man har frem for dem, man ikke har. Og i arbejdet med at anvende det man har, viser erfaringen, at når man går fra at være passiv modtager af midler til aktiv deltager i prioriteringen, bliver midlerne til muligheder, hvor man arbejder på at udvide og anvende disse bedst muligt inden for de rammer, man er deltager indenfor. Samtidig er det vigtigt, at midlerne ikke er låst nede i kasser men tværtimod kan prioriteres derhen, hvor effekten forventes at være størst. Med andre ord: Opgaven ejer os vi ejer ikke opgaven. At forene deltagelse og fleksibilitet i forhold til ressourcer er vanskeligt og kræver et helt særligt setup overalt i den kommunale organisering. Centralt er det, at rammerne for det politiske lederskab animerer til denne form for adfærd. Ovenstående pejlemærker og visioner for den fremtidige kommune indrammer ønsket om at sætte nye standarder og gå nye veje som kommune. Det bliver derfor en kerneopgave for den nye kommunaldirektør at være inspirator og ideskaber i forhold til at virkeliggøre tankerne. Forudsætningen for ideudvikling, nytænkning og organisationens evne til at bringe Hedensted Kommune ud i en bæredygtig fremtid, er og bliver en stærk og samarbejdende KommuneLedelse. 10

11 Et udviklende ledelsesarbejde i regi af KommuneLedelsen er en forudsætning for at sikre dynamik i det tværgående ledelsesmæssige arbejde i kommunen generelt. Denne prioritering skal vægtes højt samtidig med, at kommunaldirektøren kan understøtte KommuneLedelsens repræsentanter i vigtige/komplicerede opgaver, f.eks. vanskelige politiske sager. Det er således kommunaldirektørens opgave fortsat at sikre en velfungerende, dynamisk og samarbejdende KommuneLedelse i Hedensted Kommune. Dette perspektiv er ikke uproblematisk og vil kræve stor opmærksomhed. Paradokset består i at KommuneLedelsens repræsentanter i sagens natur har et stærkt og brændende ønske om at sikre høj kvalitet, udvikling og fremdrift på eget ansvarsområde og i forlængelse heraf prioritere egne ressourcer i forhold til det. Omvendt vil det være en forudsætning for at se nye veje og Hedensted Kommune i et nyt fremtidigt perspektiv, at KommuneLedelsen evner at reorientere sig og se nye muligheder i nye arbejdsformer, med afsæt i at fungere som én enhed. Hedensted Kommune er på samme vis som mange andre kommuner udfordret af en række grundlæggende tendenser i samfundet og derfor bliver det kommunaldirektørens, KommuneLedelsens og politikernes opgave at stille flere relevante spørgsmål til den fremtidige kommune: Hvordan vil Hedensted Kommune løse fremtidens velfærdsopgave? Kommunens arbejdsgrundlag adresserer dette spørgsmål, men det forventes at kommunaldirektøren, med nytænkning og visioner, udfordrer organisationen og politikerne på, hvordan det skal gøres og hvilke udfordringer i velfærdsproduktionen der skal nytænkes. Hvordan får Hedensted Kommune for alvor sat retning på bosætning, nye arbejdspladser og i det hele taget hvordan udnyttes de stærke lokalmiljøer og bycentrene i det perspektiv? Der skal f.eks. svares på spørgsmålet: Hvordan ser vores landsbyer og centerbyer mon ud om 10 år? Den attraktive kommune bliver også et issue. Hvilke muligheder er der for at holde på dygtige medarbejdere og ledere og hvordan tiltrækkes nye medarbejdere til kommunen? Den nye kommunaldirektør kan ikke være alene om at løse disse udfordringer. Det forventes derfor at kommunaldirektøren på markant vis og med en udadvendt adfærd understøtter kommunens ambitiøse visioner og vækst- og udviklingsmål og vil være i stand til at spille sammen med borgere, erhvervslivet og organisationer, som er handlekraftige og initiativrige. Den hedensted ske virkelyst og innovative skabertrang skal synligt understøttes af kommunaldirektøren og organisationen. Personlige, faglige og ledelsesmæssige kompetencer Den nye kommunaldirektør skal først og fremmest have særdeles gode personlige og sociale kompetencer. Kommunaldirektøren skal være en topchef, der har en inviterende attitude og være en person, andre gerne arbejder sammen med. Kommunaldirektøren skal således være en efterspurgt og respekteret topchef og repræsentant for kommunen. Dette udgør et afgørende fundament for, at kommunaldirektøren kan få succes og lykkes i stillingen. Som en del af denne profil hører også stærke kommunikative og relationelle kompetencer, hvor en åben og synlig ledelsesstil skal være fremtrædende. Samarbejdet og samspillet med andre skal 11

12 bæres af en tillidsvækkende og troværdig ledelsesadfærd. I samspil med politikere, ledere, medarbejdere, borgere og eksterne samarbejdspartnere skal kommunaldirektøren have den fornødne autoritet og fylde funktionen ud på en positiv måde uden at dominere samspillet og aktiviteterne. Arbejdet i Hedensted Kommune er præget af udvikling og ambitioner. Det er derfor vigtigt, at kommunaldirektøren er forandringsorienteret og er i stand til at tage de nødvendige skridt, når større eller mindre forandringer skal italesættes og implementeres. Kommunaldirektøren skal være udadvendt og bidrage markant til, at Hedensted Kommune fortsat er en kommune, der nytænker og er first-mover blandt andet i forhold til fremtidens velfærdsudfordringer og bæredygtig velfærd. Kommunaldirektøren skal praktisere en åben, synlig og anerkendende ledelsesstil og samtidig fremstå som en motiverende og dynamisk leder, der giver sig til kende i samarbejdet, og som samtidig efterspørger feedback som fundament i et kompetent og nærværende lederskab. Hedensted Kommunes kommende topchef skal have indblik i lovgivningen for og forvaltningen af det kommunale selvstyre og gerne med indgående viden i forhold til økonomistyring. Det forventes, at ansøger har erfaring fra ledelse af større organisationer og gerne fra en politisk styret organisation. Kort sagt er det forventningen: At den nye kommunaldirektør er en chef der, med sin velafprøvede erfaring med den gode dialog, motiverer ledere og medarbejdere til at arbejde i samme retning, og som først og fremmest tænker i helheder. At den nye kommunaldirektør er et efterspurgt menneske, der bliver inviteret og opsøgt af politikere, medarbejdere, borgere og erhvervsledere, fordi de ved, at kommunaldirektøren er nysgerrig på hvad der rører sig. At den nye kommunaldirektør er en god sparringspartner for borgmester og byråd og som altid fremstår rolig og balanceret og som yder professionel rådgivning og meget gerne om forhold der ikke blot handler om økonomi. At den nye kommunaldirektør er en person med gode personlige og sociale kompetencer, men også med kant og en kende stædighed, når der skal holdes fast i retningen. Det forudsættes, at ansøgeren har en akademisk uddannelse og gerne en lederuddannelse på højt niveau. Ansættelsesudvalg Kasper Glyngø (A), Borgmester og formand for ansættelsesudvalget Jacob Ejs (A) 12

13 Kirsten Terkilsen (V) Bent Poulsen (V) Ole Vind (V) Allan Petersen (O) Birgit Jakobsen (K) Lars Bro (I) Torsten Sonne Petersen (F) H. C. Knudsen (repræsentant for kommuneledelsen) Ole Bjerre Martinussen (næstformand i Hoved MED) Lene Lund (medarbejderrepræsentant) Andet Kandidater, der deltager i rekrutteringsprocessens afsluttende del, skal være indstillet på at gennemføre en omfattende ledelsestest hos MUUSMANN. 13