APV-OPFØLGNING PÅ DET HUMANISTISKE FAKULTET FORÅRET 2014

Transkript

1 APV-OPFØLGNING PÅ DET HUMANISTISKE FAKULTET FORÅRET 2014 INSPIRATION TIL ARBEJDET MED TRE TRIVSELSFREMMENDE TILTAG: Håndtering af stort arbejdspres Arbejdsvilkår og arbejdsmiljø for D-VIP Styrkelse af nærmeste leder-forholdet

2 FORORD På baggrund af Arbejdspladsvurderingen (APV) i slutningen af 2012 blev der i løbet af 2013 udarbejdet handleplaner på fakultetets institutter og i de administrative enheder. Handleplanerne forholdt sig på forskellig vis til de trivselsudfordringer, der gjorde sig gældende i de lokale miljøer. Det viste sig, at der var en række udfordringer, som gik på tværs af fakultetets enheder. På den baggrund valgte FAMU og FSU at nedsætte en række APV-arbejdsgrupper, der skulle komme med bud på indsatser og initiativer i relation til disse udfordringer.

3 Den arbejdsgruppe, hvis arbejde præsenteres her, havde følgende sammensætning: Prodekan Jens Erik Mogensen HR- & personalechef Hanne Møller Vicestudiechef Merete Dirac Reuss Institutleder Mette Sandbye Institutadministrator Pearl Boberg Henriksen Lektor Morten Michelsen Fuldmægtig Kristine Louise Meesenburg Fuldmægtig Peter Wedel Bay. Gruppen valgte at fokusere på tre områder, hvor den giver en række bud på, hvordan man kan komme godt i gang med forbedringer. Således præsenteres inspiration til: A. B. C. Håndtering af stort arbejdspres Arbejdsvilkår og arbejdsmiljø for D-VIP Styrkelse af nærmeste leder-forholdet Inspirationshæftet henvender sig til medlemmerne af de lokale fora, der arbejder med at styrke de ansattes trivsel: Arbejdsmiljøgrupperne, samarbejdsudvalgene samt institutrådene. Hæftet henvender sig ligeledes til de ledere, der skal stå i spidsen for de forandringer, man vælger at arbejde med. En del af inspirationen til hæftet er hentet fra et fælles forskningsprojekt mellem Danmarks Tekniske Universitet, Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø samt Copenhagen Business School fra 2006 til 2009: Videnarbejde og stress mellem begejstring og belastning.

4 A

5 A. HÅNDTERING AF STORT ARBEJDSPRES Betydningen af arbejdet samt behovet for dialog Der er ikke en afdeling eller et institut på fakultetet, som ikke kan konstatere, at alle medarbejdergruppers arbejdsdag indebærer et stort arbejdspres. Et stort arbejdspres er ikke nødvendigvis ensbetydende med mistrivsel eller fravær af arbejdsglæde. Det handler meget om, at vi sammen kan håndtere det store arbejdspres; ikke mindst ved at anerkende og værdsætte hinandens arbejdsindsats og den store betydning, den har for helheden. Dette sammenholdt med en fornuftig måde at indrette vores arbejdsdag på kan medvirke til, at det store arbejdspres ikke udvikler sig til mistrivsel eller stress. I det følgende bruger vi ordene begejstrer og belaster, når vi taler om håndtering af arbejdspres. Det, der begejstrer, er selvsagt det, der skaber glæde og overskud i ens arbejdssituation. Omvendt er det, der belaster, de forhold, der gør, at et stort arbejdspres kan udvikle sig til mistrivsel og stress. Videnarbejderen For at nærme sig en klarere forståelse af, hvad der begejstrer, og hvad der belaster i arbejdet, kan det være hensigtsmæssigt at se på den idealtypiske medarbejder, der bredt kendetegner ansatte på en videnintensiv arbejdsplads som universitetet: Videnarbejderen. Det er blot en idealtype, og langt de fleste medarbejdere rummer elementer fra andre medarbejdertyper. Det, der begejstrer Nedenfor er der nævnt en række forhold, som antages at have positiv betydning for videnarbejderens arbejde: Videnarbejderen værdsætter, at arbejdet er varieret, at det er fleksibelt, samt at det til tider er uforudsigeligt. Videnarbejderen vil gerne have indflydelse og ansvar ikke mindst i forhold til valg af metoder og opgaveløsningen. Denne indflydelse har for videnarbejderen stor betydning for at kunne udfolde vedkommendes faglige og personlige ambitioner. Videnarbejderen har et ønske om fleksibilitet i forhold til, hvor og hvornår arbejdet udføres. Videnarbejderen investerer en stor del af sin personlighed i sit arbejde i form af engagement, personlig dømmekraft og ambitioner i forhold til at levere et re-

6 sultat af høj faglig kvalitet der er tale om et højt ambitionsniveau og ærekærhed omkring det arbejde, der udføres. Således har det betydning for videnarbejderen at have indflydelse på planlægningen af og retningslinjerne for arbejdet, samt at arbejdet opleves fagligt og personligt udfordrende. Endelig har det stor betydning for videnarbejderen, at arbejdet er meningsfuldt, det vil sige, at det har stor betydning for videnarbejderens selvforståelse og identitet, at han eller hun er med til at gøre en forskel samt at arbejdet værdsættes. De øvrige forhold, der begejstrer Ud over disse specifikke karakteristika for videnarbejderen er der forhold, der bredt gør sig gældende for mange ansatte i forhold til at have gode arbejdsvilkår: At vide, hvad der forventes af en. At have god videndeling med kolleger og samarbejdspartnere. At opleve god støtte fra kolleger og leder. At have en passende feedback fra lederen om forventninger til ens arbejde og opgaveløsning samt prioritering i perioder med mange opgaver. Det, der belaster Nedenfor er nævnt en række forhold, der typisk opleves som belastende for videnarbejderen: Dilemmaet omkring ledelse og selvledelse for eksempel i forhold til beslutninger om arbejdsopgaver, arbejdsmetoder og arbejdets kvalitet. Dilemmaet mellem høj faglighed og behovet for effektivitet/resultater at måtte levere resultater, der kan opleves som et kompromis med videnarbejderens faglige identitet. Dilemmaet mellem individualiteten i arbejdet og deltagelse i fællesskabet (der er behov for at vide, at man er en del af et fællesskab, da dette bidrager til ens robusthed). Det grænseløse arbejdes dilemma; for eksempel en skævvridning i forholdet mellem familieliv og arbejdsliv. Opgaver, der synes meningsløse i forhold til ens kerneaktiviteter. Manglende indflydelse på beslutninger, der har væsentlig betydning for ens arbejdssituation. At være underlagt strukturer og forventninger udefra, som strider mod ens faglige identitet og begrænser ens muligheder for at virkeliggøre sine ambitioner (for eksempel politiske beslutninger og økonomiske begrænsninger). De øvrige forhold, der belaster Manglende anerkendelse, hvor anerkendelse f.eks. kan være bekræftelse og respekt fra kolleger og ledere, samt at blive værdsat for sin indsats. Anerkendelse kan også være den personlige glæde, man får, når man oplever, at ens arbejde giver mening, og at det gør en forskel for nogle andre mennesker. Manglende feedback, det vil sige ikke at vide, hvornår noget er godt nok samt uklarheder omkring, hvad der forventes af en, og hvordan ansvarsfordelingen er.

7 Brandslukning og andre afbrydelser. Forandringer, på godt og ondt. Utilstrækkelig IT-understøttelse og nedbrud, der skaber afbrydelser. Konflikter samt en dårlig omgangstone og omgangsform. Når der i for lang tid er en ubalance mellem arbejdsmængden og de tilgængelige ressourcer; så der ikke kan ses en ende på spidsbelastningen. Eller hvis der ikke bliver grebet ind fra ledelsens side i forhold til ubalancen. Temamøder om arbejdsforhold Arbejdsgruppen foreslår, at enhederne (et stort institut kan med fordel afholde møderne i mindre enheder) afholder en række temamøder, hvor der er mulighed for at diskutere arbejdsforhold. Fokus er på at: Synliggøre medarbejdernes begejstringsog belastningsfaktorer. Styrke enhedens fællesskab. Øge lederens kendskab til sine medarbejdere. Hvorfor have fokus på arbejdsforholdene I forbindelse med temamøderne skal der være fokus på arbejdsforholdene og den rolle, de spiller for medarbejdernes trivsel. Derved tydeliggør fakultetet, at vi betragter arbejdspres som et anliggende for arbejdspladsen og ikke et spørgsmål om den enkelte medarbejders styrker og svagheder. Vi understreger således, at et stort arbejdspres er en kollektiv realitet, som alle deler, og som skal imødegås i fællesskab. Hvorfor synliggøre medarbejdernes begejstrings- og belastningsfaktorer? Et højt niveau af social kapital (tillid, retfærdighed og samarbejde) kan understøtte en organisation i forhold til at komme godt igennem vanskelige forandringer og andre udfordringer. På samme måde vil en medarbejder, der har gode betingelser for at udfolde de faktorer, der begejstrer, have større robusthed i forhold til at håndtere et stort arbejdspres og perioder med vanskeligheder. Derfor er det vigtigt at forstå, hvad det er for forhold, der begejstrer medarbejderne i deres arbejdsliv og styrke disse så godt, det er muligt. Samtidig er det vigtigt at kende belastningsfaktorerne godt og have redskaber til at håndtere disse bedst muligt. Hvorfor er det vigtigt at styrke enhedens fællesskab? Nyere forskning i forbedring af arbejdsmiljøet blandt ansatte på videnintensive arbejdspladser, ikke mindst universiteter, viser, at den robusthed, der gør, at ansatte kan håndtere et stort arbejdspres og vanskelige udfordringer i høj grad findes i den enkeltes deltagelse i fællesskaber samt i fællesskabets håndtering af vanskeligheder. Selv om en væsentlig del af det at være videnarbejder er orienteret omkring de individuelle præstationer, udelukker det på ingen måde betydningen af, at man har behov for vished om, at man er del af et større fællesskab, og at dette fællesskab står bag en og bakker en op. På den måde vil man som del af et større fællesskab stå stærkere i forhold til at håndtere vanskeligheder.

8 Hvorfor er det vigtigt at øge lederens kendskab til sine medarbejdere? For det første er det vigtigt, at lederen erkender, at et stort arbejdspres og lignende vanskeligheder ikke er den enkeltes problem, men en opgave, som håndteres inden for det fællesskab, man har i enheden eller på instituttet. Fakultetets HR- & Personaleafdeling bistår gerne med facilitering af disse temamøder (samt med anvendelse af Fishbonemetoden). Kontakt Peter Wedel Bay: pwb@hum.ku.dk for nærmere information. Derudover er det vigtigt at tage hensyn til, at medarbejdere selvfølgelig er forskellige, og derfor belastes og begejstres af forskellige forhold og årsager. Her er dialogmøder et godt redskab til at skabe det rum, hvor medarbejdere og leder møder hinanden og lærer hinandens forskelligheder bedre at kende. Resultaterne af temamøderne Ud over en øget viden om hinanden og en styrkelse af fællesskabet skal temamøderne lede frem til en række konkrete initiativer, som enheden kan arbejde med for at håndtere et stort arbejdspres på en bedre måde samt reducere de belastende faktorers negative konsekvenser. Erfaringer viser, at et stort ledelsesengagement i forbindelse med dialogmøderne har afgørende betydning for, at forløbet bliver vellykket. Temamøderne kan for eksempel organiseres efter Fishbonemetoden se: nyt-om-arbejdsliv.dk/images/pdf/2010/nr1/ tfa1_2010_ pdf).

9 B

10 B. ARBEJDSVILKÅR OG ARBEJDSMILJØ FOR D-VIP Erfaringer fra såvel APV-2012 som ÅTT-2013 (den årlige trivsels- og tilfredsmåling på KU) viser, at D-VIP-gruppen er den medarbejdergruppe, der har den laveste svarprocent. Samtidig er det den medarbejdergruppe, der generelt har de dårligste vurderinger i forhold til trivselsspørgsmålene. Således er det den gruppe, vi ved mindst om i forhold til arbejdsmiljøvurderingerne. Men på baggrund af den viden, vi dog har, er det den gruppe, der trives dårligst. Nedenfor præsenteres et forslag til en måde, hvorpå man kan få mere viden om D-VIP-gruppens arbejdsvilkår og arbejdsmiljø samt inspiration til, hvordan denne medarbejdergruppe knyttes tættere til institutternes miljøer både socialt og fagligt. Inden for disse tilgange ligger også muligheden for en realistisk forventningsafklaring af, hvad en D-VIP kan forvente sig af sin stilling på fakultetet. God velkomst til D-VIP Det er en god ide, at institutterne udarbejder en velkomstpakke til D-VIP erne. Den kunne for eksempel indeholde: En kort beskrivelse af instituttet: Information om de forskellige fag, uddannelser og forskningsområder. En kort beskrivelse af instituttets organisatoriske opbygning: Råd, udvalg og arbejdsgrupper og herunder om mulighederne for medlemskab af LSU og Institutråd. Tilgang til kommunikation om væsentlige beslutninger og begivenheder for eksempel nyhedsbreve. Viden om den administrative organisering og de administrative procedurer: For eksempel vejledning i administrative systemer (som Absalon), IT-service, biblioteksservice, registrering i Scanpas og adgang til KUnet. Information om D-VIP ernes ansættelsesvilkår: Rettigheder og pligter. Viden om KUnet og Medarbejderguiden, hvor der er samlet en del viden om KU og ansættelsesvilkår.

11 GRUS Gruppeudviklingssamtale (GRUS) er en god mulighed for ledelsen for at mødes med hele D-VIP-gruppen og for at inddrage gruppen i at forholde sig til og diskutere de udfordringer, der måtte være. I forbindelse med en gruppesamtale bør der foreligge et fastlagt program, der sikrer, at man blandt andet kommer omkring retningslinjerne og mulighederne for D-VIP-gruppens: Opgavevaretagelse i relation til instituttets mål og behov. Samarbejdsmuligheder med instituttets øvrige ansatte. Diskussion af behov for kompetenceudvikling i forhold til pædagogiske redskaber. Diskussion af de fremtidige udfordringer for gruppen. Trivselsudfordringer for gruppen. Fakultetets HR- & Personaleafdeling bistår gerne med facilitering af afholdelse af GRUS for D-VIP-gruppen. Kontakt Peter Wedel Bay: pwb@hum.ku.dk for nærmere information. Det fysiske arbejdsmiljø Sluttelig er det en god ide at afklare rammerne for det fysiske arbejdsmiljø med D-VIP-gruppen. Institutterne kan beslutte og melde ud om deres retningslinjer vedrørende adgang til kontorer i forbindelse med forberedelse, computere, printere og telefon; herunder lokaler til vejledning og samtaler med studerende.

12 C

13 C. STYRKELSE AF NÆRMESTE LEDER-FORHOLD APV-2012 samt viden fra arbejdsmiljøstudier viser, at nærmeste leders ledelseskompetencer samt kvaliteten af medarbejdernes nærmeste leder-relationer har stor betydning for medarbejdernes samlede trivsel og ikke mindst for deres muligheder for at håndtere et stort arbejdspres. Derfor er det vigtigt med et løbende fokus på disse, ikke kun i forbindelse med KU s lederudvikling, men også i den vigtige dialog og forventningsafklaring mellem leder og medarbejdergruppe. Hvem er den nærmeste leder? Erfaringer fra APV-arbejdet på fakultetet og det øvrige KU peger på, at man ikke kan tage for givet, at alle medarbejdere ved, hvem deres nærmeste leder er. Og i de mange tilfælde, hvor medarbejderen indgår i en organisering og struktur med flere ledelseslag, kan der være behov for at få klarhed over, hvilke ledelsesansvar de forskellige ledere har i forhold til såvel faglig ledelse som personaleledelse. Det er derfor vigtigt at sikre, at alle medarbejdere har denne viden. Nærmeste leder med mange medarbejdere under sig Ofte er det desværre tilfældet, at medarbejdergruppen er for stor til, at det er realistisk, at den nærmeste leder kan overkomme at imødekomme alle individuelle behov inden for nærmeste leder-relationerne. Dette gør sig gældende på stort set alle fakultetets institutter, hvor institutlederen er nærmeste leder for en meget stor VIP-gruppe. I visse tilfælde er institutadministratoren ligeledes nærmeste leder for en stor TAP-gruppe. Dette afspejler en strukturel udfordring, der ligger i forlængelse af den måde, KU er organiseret på. Vi foreslår i forlængelse heraf, at institutledelsen overvejer, om der er mulighed for at organisere sig i strukturerede fagfællesskaber, hvor fællesskabet i disse langt hen ad vejen kan dække behovet for bl.a. feedback, faglig sparring samt sikre fundamentet for det sociale tilhørsforhold. Afklaring mellem nærmeste leder og medarbejdergruppen En medarbejders relation til sin nærmeste leder rummer en lang række forhold (for eksempel oplevelsen af at blive retfærdigt be-

14 handlet, oplevelsen af gensidig tillid eller vished om opbakning i vanskelige situationer). I det følgende begrænser arbejdsgruppen sig til at nævne fire af disse forhold og foreslår, at de danner rammen for den dialog mellem medarbejderne og deres leder, som skal lede til forbedringer af disse. De fire forhold er valgt på baggrund af APV-spørgsmålene, idet de erfaringsmæssigt indfanger nogle af de væsentligste aspekter ved relationen mellem medarbejder og leder. Enheden kan selvfølgelig også sætte andre forhold på dagsordenen. Eksempel på behovsafklaring og forventningsafstemning I en dialog mellem lederen og medarbejderne om for eksempel behovet for og omfanget af tilbagemelding / forventningsafstemning er der en række forhold, det er vigtigt at tage hensyn til: Lederen kan ikke alene tage udgangspunkt i sin egen forestilling om, hvad det vil sige at give feedback, eller hvad det er for en feedback, medarbejderne efterspørger og har behov for. Formålet med dialogen er at: Få kortlagt medarbejdernes behov og ønsker i relation til de forhold som diskuteres. Forventningsafstemme omkring, hvad der er realistisk, at nærmeste leder kan efterkomme i forhold til medarbejdernes ønsker og behov. De fire forhold, som arbejdsgruppen har valgt ud, er: Lederens arbejde med og ansvar for trivsel og arbejdsmiljø blandt sine medarbejdere (samt medarbejdernes bidrag til det gode arbejdsmiljø). Lederens nærvær og lydhørhed i kontakten med sine medarbejdere. Lederens tilbagemeldinger vedrørende medarbejdernes arbejde. Lederens anerkendelse af medarbejdernes indsats, når de gør et godt stykke arbejde. På lignende vis kan medarbejdergruppen ikke tage for givet, at lederen kender deres behov, eller hvad det er for en feedback, de efterspørger. Således forudsætter en indsats for at styrke feedback-kulturen både mellem leder og medarbejder og medarbejderne imellem, at man giver sig tid til at mødes, hvor hver enkelt medarbejder sætter ord på sine behov og ønsker. I de sammenhænge vil det også altid være nødvendigt, at lederen efterfølgende forventningsafstemmer omkring, hvad der er realistisk at opfylde af ønskerne. Det samme gør sig gældende medarbejderne imellem, så der er klarhed omkring, hvad man kan forvente sig af hinanden. Input til dialogen omkring de fire forhold Forhold 1: Lederens arbejde med og ansvar for trivsel og arbejdsmiljø blandt sine medarbejdere (samt medarbejdernes bidrag til det gode arbejdsmiljø).

15 Her kan man for eksempel diskutere, hvordan lederen sikrer, at trivsel og arbejdsmiljø er på dagsordenen i enheden både generelt i tilrettelæggelsen og organiseringen af arbejdet, men også konkret i passende omfang i forbindelse med fællesmøder for medarbejdergruppen (og i MUS, se nedenfor). Man kan også diskutere, hvordan hver enkelt medarbejder kan bidrage til, at arbejdspladsen er et godt sted at være, samt at der er gode betingelser for at udføre arbejdet. Forhold 2: Lederens nærvær og lydhørhed i kontakten med sine medarbejdere. Det bidrager til at lederen har den viden, der skal til for at sikre, at man kan hjælpe med prioriteringer samt sikre, at opgaver og anerkendelse fordeles på en retfærdig måde. Yderligere kan dialogen være med til at give lederen et bedre overblik over, hvornår og i forhold til hvilke opgaver og personer, det er særlig vigtigt at være nærværende. Forhold 3 og 4: Lederens tilbagemeldinger på medarbejdernes arbejde. Lederens anerkendelse af medarbejdernes indsats, når de gør et godt stykke arbejde. I diskussionen kan man for eksempel tage udgangspunkt i det væsentlige element i lederens tilbagemelding på medarbejderens arbejde, som består i en forventningsafstemning om arbejdets kvalitet. Det handler her om at sikre en realisme i forholdet mellem kvaliteten af arbejdet og den tid og de ressourcer, der er til rådighed. Der kan også være behov for at diskutere, hvad det er for en anerkendelse, medarbejderne har behov for, og i hvilke sammenhænge den kan gives. Det kan være en generel snak om, hvad anerkendelse indebærer for den enkelte medarbejder: For eksempel at blive værdsat for sit bidrag til enheden, instituttet eller fakultetet. Denne diskussion er ikke mindst relevant, fordi universitetets struktur og virke gør, at grundlaget for belønning og anerkendelse af de ansatte afspejler forskellige former for bidrag og styrker inden for eksempelvis forskning, undervisning og formidling, at være god til at skaffe ekstern finansiering eller sikre god administrativ understøttelse. MUS Sluttelig kan arbejdsgruppen nævne, at erfaringer fra arbejdsmiljøarbejdet på KU viser, at man ikke kan tage for givet, at der i forbindelse med medarbejderudviklingssamtalen (MUS) bliver talt om medarbejderens trivsel eller medarbejderens relation til sin leder og sine kolleger. Arbejdsgruppen kan kun understrege vigtigheden af, at disse elementer indgår i samtalen. Ikke mindst med baggrund i viden om betydningen af, at man som medarbejder ved, at man er del af et større fagligt og socialt fællesskab med sine kolleger.

16