LEDER PÅ KANTEN. Nye lederroller

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "LEDER PÅ KANTEN. Nye lederroller"

Transkript

1 LEDER PÅ KANTEN Nye lederroller

2

3 LEDER PÅ KANTEN Nye lederroller

4 Leder på kanten Nye lederroller Copyright 2014 Mandag Morgen Innovation Aps Valkendorfsgade København K Tlf Mandag Morgen Anne Kjær Skovgaard, projektchef Astrid Læssø Christensen, direktør Clara Dawe, projektkoordinator Liv Fisker, analytiker Louise Blaabjerg Christoffersen, projektkoordinator Iben Berg Hougaard, projektchef Mads Espersen, analytiker Morten Hyllegaard, direktør Rie Ljungmann, projektkoordinator Signe Ramstedt Bertelsen, analytiker Design Anne Sofie Bendtson, Mandag Morgen Korrektur Martin Lund og co., Retskrivningspolitiet Fotografier Anders Find Ditte Lysgaard Holm Jesper Mortensen Martin Lehmann Peter Klint Tryk Rosendahls ISBN

5 INDHOLD 5 6 Forord Projektet bag 8 Kapitel 1: Hvorfor nye lederroller? I kapitel 1 ser vi på, hvorfor vi skal vi beskæftige os med nye lederroller, og vi kobler tendenser i velfærdsudviklingen sammen med ledelsesopgaven. 14 Kapitel 2 : Hvem er de nye velfærdsledere? I kapitel 2 dykker vi ned i, hvad ny ledelse handler om. Vi præsenterer et bud på principper for ny velfærdsledelse, og vi beskriver fem arketypiske lederroller: udforskeren, initiativdyrkeren, meningsskaberen, netværkssmeden og effektjægeren. I kapitlet finder du desuden seks portrætter af ledere, der udfylder nogle af de nye roller i deres daglige arbejde. Portrætter: John Hatting, formand for Kriminalforsorgsforeningen Elise Dittmann, leder af Børnehuset Grønnebakken i Næstved Kommune Ole Juel Jakobsen, formand for Brugsforeningen for Middelfart og Omegn Ida Tang, leder af Rise Parken i Aabenraa Kommune Anders Folmer Buhelt, sekretariatschef i Ungdommens Røde Kors Frode Fårup, direktør for Beskæftigelse i Horsens Kommune. 38 Kapitel 3 : Hvordan kan vi arbejde med nye lederroller? I kapitel 3 ser vi på, hvordan man kan arbejde med ny ledelse i en kompleks virkelighed. I inspirationsguiden giver vi bud på øvelser, man kan bruge til at komme i gang derhjemme, Og til sidst kan du læse et perspektiv om, hvordan den politiske retning spiller sammen med velfærdsledernes nye rolle. Cases: Lederkollegier mellem børne- og ungeinstitutioner i Odense Kommune Esbjerg Kommune og Mødrehjælpen sammen om Familiens Hus Udvikling på tværs i UC Lillebælt Fællesskabsledelse i Sorø Kommune DGI og Favrskov Kommune sammen om Ulstrup i bevægelse Hverdagsledelse i Salling Bank Kilder Indeks

6 Ord, vi bruger AKTØR: Aktør anvendes i bredeste forstand og dækker over grupper, enkeltpersoner, organisationer, institutioner, virksomheder, foreninger, borgere og mange flere. KERNEOPGAVE: Kerneopgaven er den opgave, organisationen og dermed lederne og medarbejderne er sat i verden for at løse. LEDELSE UDAD: At lede udad bruges som samlebetegnelse for den del af ledelsesopgaven, der rækker ud over egen organisation. PRINCIPPER: Principper betegner en række pejlemærker for ledelsesopgaven og er dermed ikke en endegyldig tjekliste. RESSOURCER: Ressourcer anvendes i bredeste forstand: Alt, der kan bidrage til velfærden, kan være en ressource. Eksempler er borgere, ideer, bygninger, teknologier, medarbejdere, naboer, udsatte grupper og mange, mange flere. ROLLER: En rolle er en position og en måde at agere på, som lederen kan indtage i større eller mindre grad, afhængigt af den situation, lederen står i. VELFÆRD: Velfærd betyder oprindelig at fare vel eller at bevæge sig godt gennem livet. Begrebet velfærd anvendes i betydningen at have eller at skabe et godt liv. VELFÆRDSLEDER: En velfærdsleder er en person, der bidrager til velfærden, enten direkte i det daglige eller ved at påvirke rammerne. Velfærdsledere findes i alle sektorer, på alle niveauer og både med og uden direkte borgerkontakt.

7 Forord FORORD Velfærd er noget, vi skaber sammen i vores relationer til hinanden. Når vi er på arbejde, når vi har fri, og når vi er sammen med hinanden. Som forældre, søskende, pårørende, venner, kollegaer og medborgere. Det måles ikke i antallet af minutter eller mængden af ydelser, men i gode liv. Gode liv starter og slutter hos mennesker. For én i krydsfeltet mellem arbejde, børn, venner og hverdagslogistik. For en anden mellem kontrolbesøg på hospitalet, genoptræning på kommunens sundhedscenter og spiseklub hos vennerne. Og hos de andre borgere, der udgør kernen i velfærden, i samspillet mellem et utal af drømme, vilkår og relationer. Livet tager ikke hensyn til fagområder, opgavefordeling mellem offentlig, privat og civilsektor eller grænser mellem institutioner og afdelinger. Derfor kan velfærdsudfordringerne ikke løses af enkeltorganisationer alene. Det gælder både de store komplicerede samfundsudfordringer og de nære lokale udfordringer. Ungdomsarbejdsløshed, ensomhed, global opvarmning, affolkning af yderområder og væksten i kroniske sygdomme er alt for gode eksempler på, at løsningen af nogle af de store problemstillinger er gået i hårdknude. Men de er også eksempler på udfordringer, vi har en fælles interesse i at løse. Velfærd skabes i samarbejder og fællesskaber. Sådan har det altid været. Det nye vil være, hvis vi for alvor tager konsekvensen af, at det er i relationerne på tværs, at velfærden og løsningen på udfordringerne findes. Det gælder både i den måde, vi uddanner, ansætter, organiserer og sætter rammerne for velfærden på. Og det gælder alle aktører, der er involveret i og påvirket af arbejdet med velfærd borgere, medarbejdere, politikere og ikke mindst ledere i både offentlig, privat og civilsamfundssektoren. I årtier har vi uddannet ledere til at udvikle velfærdsorganisationer, der leverer klart definerede velfærdsydelser til borgerne. Fremover skal lederne udvikle velfærdsorganisationer, som tager udgangspunkt i borgerne og de fælles velfærdsudfordringer, og som arbejder sammen med andre organisationer uanset sektor. Derfor har vi gennemført projektet Ny velfærd, ny ledelse, der sætter ord og billeder på de krav, udfordringer og muligheder, et nyt syn på velfærd stiller til velfærdslederne. På tværs af sektorer, niveauer og fagområder. Med denne publikation forsøger vi at zoome ind på nogle af de spørgsmål, forandringerne rejser. Hvad kræver det af mig som leder indad i min organisation? Og hvem uden for organisationen kan bidrage til udviklingen? Vi giver ikke de færdige svar, men bud på retningen og hjælp til, hvor der kan være inspiration at hente. Hånden på hjertet befinder vi os midt i en testfase i arbejdet med at udvikle og forandre lederrollen. Vi er overbeviste om, at vi bliver nødt til at gøre noget anderledes, hvis vi for alvor vil rykke ved de store velfærdsudfordringer. Vi tror på, at noget af løsningen ligger i, at fremtidens ledere i højere grad end tidligere rækker ud over egen organisation, men det kommer også til at kræve en stor omstilling indadtil. Velfærdslederen står i krydsfeltet mellem opgaverne indad og udad, og heldigvis er der meget at lære af alle de mange erfaringer, der gøres i disse år både de meget og de mindre succesfulde. Vi håber, at vi med diskussionerne og eksemplerne kan inspirere til såvel det konkrete arbejde som til debatten om, hvad det er for en velfærd, vi ønsker os fremover, og hvilken ledelse den kræver. God læselyst! Arne Nikolajsen, direktør for Sundhed og Omsorg, Esbjerg Kommune Astrid Læssø Christensen, direktør, Mandag Morgen Velfærd Bente Sorgenfrey, formand, FTF Bodil Otto, formand, OAO Helene Bækmark, administrerende direktør for Ældre- og Handicapforvaltningen, Odense Kommune Jakob Kyndal, direktør for Social og Sundhed, Aabenraa Kommune Peter Sinding Poulsen, direktør for Uddannelse og Arbejdsmarked, Horsens Kommune Steffen Svendsen, udviklingsdirektør og prorektor, University College Lillebælt Ulla Koch, rektor, University College Sjælland Yvonne Barnholdt, direktør for Velfærd, Roskilde Kommune 5

8 Projektet bag Projektet bag Velfærden er under forandring. For at undersøge, hvad dette kræver af velfærdslederne, har Mandag Morgen sammen med en række kommuner, uddannelsesinstitutioner og faglige, interesse- og frivillige organisationer taget initiativ til projektet Ny velfærd, ny ledelse. Projektdeltagerne har i perioden september 2013 til april 2014 holdt en række arbejdende møder. Her har vi drøftet behovet for ny ledelse og indkredset, hvordan ny ledelse ser ud i praksis. Diskussionerne er suppleret med analyser i Mandag Morgens Velfærdspanel, desk-research og interview. Sideløbende med projektet Ny velfærd, ny ledelse har Mandag Morgen ligeledes i tæt samarbejde med en række organisationer gennemført projektet Medarbejderroller i fremtidens velfærdssamfund, der sætter fokus på de nye roller, medarbejderne skal indtage, når velfærden forandrer sig. Resultatet af det arbejde kan du læse, hvis du vender denne publikation om. Publikationen Nye lederroller bygger på analyser, diskussioner, vurderinger, cases og ideer fra såvel styregruppe som taskforce i Ny velfærd, ny ledelse. Publikationen er et bidrag til den videre debat om fremtidens velfærdsledelse, men vigtigst af alt er den et bud på, hvordan ny ledelse kan se ud i praksis. Den henvender sig til velfærdsledere overalt i samfundet på tværs af sektorer, siloer, fagligheder og hierarkier. Dobbeltpublikationen Nye leder- og medarbejderroller er seneste eksempel på, hvordan Mandag Morgen i samarbejde med en række velfærdsaktører, bl.a. kommuner, interesseorganisationer, civilsamfundsorganisationer og private virksomheder, har sat fokus på, hvor og hvordan velfærden er i forandring. Læs mere i eksempelvis Fremtidens velfærdsalliancer, Den aktive borger, Ressourcedanmark, På vej mod fremtidens Odense og Kærlig Kommune, som kan downloades gratis på Mandag Morgen er alene ansvarlig for de redaktionelle valg og den endelige tekst. Publikationen eller dele heraf kan downloades gratis på 6 NYE LEDERROLLER

9 Projektet bag Styregruppen Esbjerg Kommune: Arne Nikolajsen, direktør for Sundhed og Omsorg, og Heidi Vestergaard Larsen, leder af Organisationsudvikling FTF: Luisa Gorgone, ledelseskonsulent Horsens Kommune: Lise Uhre Pless, udviklingschef, og Peter Sinding Poulsen, direktør for Uddannelse og Arbejdsmarked OAO: Dorthe Storm Meier, konsulent Odense Kommune: Helene Bækmark, administrerende direktør for Ældre- og Handicapforvaltningen, Jimmy Streit, administrerende direktør for Børn- og Ungeforvaltningen, og Peter Frans Pietras, administrerende direktør for Social- og Arbejdsmarkedsforvaltningen Roskilde Kommune: Jakob Skriver, vicedirektør i Velfærd, og Yvonne Barnholdt, direktør for Velfærd University College Lillebælt: Steffen Svendsen, udviklingsdirektør og prorektor University College Sjælland: Lena Venborg Pedersen, prorektor, og Ulla Koch, rektor Aabenraa Kommune: Jakob Kyndal, direktør for Social og Sundhed Taskforcen Center for Socialt Ansvar: Dan Taxbøl, udviklingskonsulent Esbjerg Kommune: Heidi Vestergaard Larsen, leder af Organisationsudvikling, og Jette Kynde Schøtz, afdelingschef for Omsorg FTF: Luisa Gorgone, ledelseskonsulent Frivilligrådet: Vibe Klarup Voetmann, formand Givrum.nu: Jesper Koefoed-Melson, initiativtager Hvidovre Kommune: Christine Brochdorf, direktør for Børn og Velfærd Horsens Kommune: Frode Fårup, direktør for Beskæftigelse, og Lise Uhre Pless, udviklingschef Hørsholm Kommune: Kenneth Kristensen, konstitueret kommunaldirektør Kolding Kommune: Kirsten Møller Nielsen, rådgivningschef og vicedirektør i Social- og Sundhedsforvaltningen, og Malene Kjær-Jepsen, design- og managementkonsulent Mødrehjælpen: Mads Roke Clausen, direktør OAO: Dorthe Storm Meier, konsulent, og Janus Broe Malm, politisk chef Odense Kommune: Mathilde Tronegård, programchef i Børn- og Ungeforvaltningen, Morten Kreilgaard, chef for forretningsudvikling i Social- og Arbejdsmarkedsforvaltningen, og Puk- Maria Holmgaard, specialkonsulent i Ældre- og Handicapforvaltningen Region Nordjylland: Ole Bjerre Jakobsen, sektorchef for Specialsektoren Ringkøbing-Skjern Kommune: Karen Marie Johansen, stabschef for Intern udvikling og Personale Roskilde Kommune: Henrik Abildtrup, vicedirektør i Social og Sundhed, og Jakob Skriver, vicedirektør i Velfærd University College Lillebælt: Jørgen Hansen, chef for Videreuddannelse og Praksisudvikling University College Sjælland: Birgitte Lunden Poulsen, chef for Facility service, og Hanne Fischer, uddannelsesdirektør University College Syddanmark: Anni Rosengren Korsbæk, lektor og leder for Videncenter for Ledelse, Innovation og Evaluering, og Hans Tauman, studiechef på læreruddannelsen Ungdommens Røde Kors: Anders Folmer Buhelt, sekretariatschef Vejle Kommune: Anette Jensen, chef for Uddannelse og Læring, og Kristian Pedersen, skoleleder på Mølholm Skole VIA University College: Carsten Høy Gemal, lektor Aabenraa Kommune: Per Petersen, afdelingschef for Handicap og Psykiatri, og Torben Lindbæk- Larsen, afdelingschef for Pleje og Omsorg 7

10 #1 Hvorfor nye lederroller? Vi oplever, at måden at se på og arbejde med velfærd er under forandring i disse år. Det betyder, at alle, der arbejder med velfærd, må stille sig selv det grundlæggende spørgsmål, om de fokuserer på de rigtige ting, og om de er klædt på til at løfte de nye opgaver. Den dagsorden går på tværs af den offentlige, private og civile sektor. Vibe Klarup Voetmann, formand for Frivilligrådet 8 NYE LEDERROLLER

11 Artikel VELFÆRDSLEDEREN ER DØD. LÆNGE LEVE VELFÆRDSLEDEREN. Velfærden er under forandring. Fortællingen, der handler om forringelser og i yderste konsekvens afvikling af velfærdssamfundet, trænger sig ofte på i den nationale velfærdsdebat. Men det er kun den ene af to fortællinger. I det udviklingsarbejde, der foregår på tværs af organisationer og sektorer rundt omkring i landet, spirer en anden fortælling, som handler om forbedringer og udvikling af velfærden. Fortællingen om, at vi kan skabe bedre velfærd. I de mange konkrete eksempler, samarbejdsprojekter, organisationsændringer, leder- og medarbejderbedrifter, der tegner øjebliksbilledet af velfærdsdanmark ofte langt fra Slotsholmen og avisforsiderne kan vi spore en række tendenser, som tilsammen viser vejen til bedre og mere bæredygtig velfærd. Økonomisk, socialt og menneskeligt. De udspringer af en erkendelse af, at vi har en række fælles samfundsudfordringer, der ikke kan løses af én aktør alene, og at velfærd er andet og mere end standardiserede varer på hylden. Velfærd er derimod et spørgsmål om at sikre borgernes mulighed for at leve gode liv. Der er ikke tale om færdige løsninger eller modeller, der ligger klar til at blive rullet ud, men om en udvikling og en tilgang, der formes i disse år. En udvikling, der udfordrer, men som forhåbentlig også kan inspirere alle aktører, der arbejder med velfærd ikke mindst lederne i landets offentlige, private og civilsamfundsmæssige organisationer. Fokus: Fra snæver styring til fælles udfordringer Den dygtige velfærdsleder har de seneste år været en, der kunne manøvrere i stadig strammere budgetter og har formået at presse medarbejderne til at løbe en smule hurtigere for hvert år. Kommunerne har skåret i budgetterne, virksomhederne afskediget og civilsamfundsorganisationerne kæmpet om projektmidlerne. Var man ikke en dygtig surfer på effektiviseringsbølgen og en habil operatør af LEAN-karrusellen, var trinene op ad velfærdsmaskinens karrierestige få til gengæld gik anerkendende blikke til dem, der kunne finde flere sten at vende. Stram styring har dermed længe stået øverst på dagsordenen blandt velfærdslederne. Budgetterne skal holdes, arbejdsgangene effektiviseres, ydelserne standardiseres og organisationen professionaliseres. Alt sammen for at skabe et driftsikkert system, hvor borgerne får nøjagtig den rette dosis hjemmehjælp, undervisning, snerydning, lektiehjælp etc. Et ydelseskatalog med det formål at skabe velstand og ligeværd blandt borgerne. Og i store træk er vi lykkedes. Velfærdsmaskinen er i den grad blevet trimmet. Men alt imens velfærdslederne har driftsoptimeret, LEAN et og omstruktureret, er der en række grundlæggende samfundsudfordringer, vi ikke har formået at løse. Der findes store grupper i befolkningen, der ikke oplever, at de passer ind i den nuværende indretning af velfærden. Kronisk syge, der ender på passiv forsørgelse. Ældre, der forsvinder fra samfundets radar som en ressource, når de forlader arbejdsmarkedet. Psykisk syge, der ekskluderes og marginaliseres. Socialt udsatte børn og familier, som først kommer i fokus, når skaden er sket, og skandalerne ruller i medierne. Etniske minoriteter med sociale og faglige kompetencer, der ikke bliver bragt i spil. Børn med diagnoser, der trækkes ind og ud af specialtilbud. Unge, der ikke får fodfæste på arbejdsmarkedet. Og der kunne nævnes flere. Fælles for disse grupper er, at de først og 9

12 Artikel fremmest bliver set som problemer og udgiftsposter, og den fejlslagne indsats for at bringe dem i spil som ressourcer viser, at der er behov for et fokusskift hos velfærdslederne. Det mener Peter Sinding Poulsen, som er direktør for Uddannelse og Arbejdsmarked i Horsens Kommune: Det traditionelle styringsparadigme har spillet fallit over for de store, fælles samfundsudfordringer. Dem kan vi kun løse i fællesskab, og det kræver, at fokus hos velfærdslederne flyttes fra stram styring til spørgsmålet om, hvordan vi arbejder med de fælles udfordringer på tværs af sektorer og fagområder og understøtter alle borgeres mulighed for, at de kan bidrage til at skabe et bedre liv for sig selv og et bedre samfund. Velfærdsdirektør Yvonne Barnholdt fra Roskilde Kommune mener, at der er tale om et decideret opgør med det klassiske ledelsesfokus på forvaltning: Vi går fra en tænkning om, at man som leder skal forvalte noget, til at man skal være med til at drive en udvikling i tæt relation med andre. Det gælder både i forhold til, hvilke visioner og initiativer det politiske niveau sætter i søen, og i forhold til de ledere og mellemledere, der skal indfri visionerne på en ny måde. Kort sagt står vi over for et paradigmeskifte i forhold til velfærdsledelse. Velfærd, der inddrager nye ressourcer, og som skabes i samarbejder, betyder nye krav til alle ledere, der arbejder med velfærd. Det gælder, uanset om de kommer fra frivillige organisationer, offentlige institutioner, private virksomheder eller organisationer, som uddanner velfærdsledere. Og det gælder, uanset om de er i direkte i kontakt med borgerne eller er med til at sætte rammerne for velfærden. Lena Venborg Pedersen, prorektor på UC Sjælland, forklarer, hvordan hun ser sin rolle som leder af en uddannelsesinstitution: Som uddannelsesinstitution er vi jo også en velfærdsinstitution, som skal samarbejde med andre det kan f.eks. være universiteter og de kommuner, vi er placeret i for at kunne lykkes med vores opgave. Samtidig skal vi uddanne og efteruddanne velfærdsledere til at kunne samarbejde på tværs efter endt studie. Opgaven: Fra standardydelser til gode liv Velfærd kan ikke standardiseres og måles i minutter. Velfærd skal måles i forskellen, der gøres for borgerne. Hvis velfærdslederne skal tage det alvorligt, er opgaven ikke længere at sørge for veltrimmede ydelser, men derimod at sikre muligheden for at realisere et godt liv. Når vi spørger, hvad et godt liv egentlig er, svarer borgerne typisk: Jeg vil gerne være noget for andre, Jeg har en drøm om at udfolde mit potentiale og leve et sundt, godt og produktivt liv med høj livskvalitet og Jeg vil helst klare mig selv og være uafhængig af hjælp fra andre længst muligt, fortæller Jakob Kyndal, direktør for Social og Sundhed i Aabenraa Kommune, og tilføjer: Vores kerneopgave som velfærdsledere indrammes af udsagn som disse. Erkendelsen af, at gode liv skabes gennem relationer, er afgørende for tilgangen til ny velfærdsledelse, mener Jakob Kyndal. "Velfærd er noget, vi skaber sammen. Det handler om at skabe værdi for borgeren, med borgerens behov og ønsker som pejlemærke. Vi skal lade os udfordre af borgerens oplevelse af, om vi er på rette kurs. Men vi skal også udfordre borgerne til at være medskabere af den ønskede forandring. Bodil Otto, formand for OAO, supplerer: Hvis vi skal lykkes med en reel ny velfærdsdagsorden, hvor borgere og andre interessenter spiller mere aktive roller, er det helt afgørende, at vi tager udgangspunkt i den enkelte borgers reelle behov. Det kræver, at man tager borgeren ind som en ligeværdig part. Jakob Kyndal kalder opgaven for fællesskabelse: Fællesskabelse og borgerens egen mestring af det gode hverdagsliv er mit vigtigste kompas som velfærdsleder og min organisations fælles kerneopgave. Det er nøglen til, hvordan vi sammen kan bringe 10 NYE LEDERROLLER

13 Artikel velfærdsressourcerne i spil på nye måder, der kan skabe bedre velfærd for de samme eller færre ressourcer. Vi skal understøtte etablering af de partnerskaber og relationer på tværs af sektorer, organisationer, fagligheder og siloer, som er nødvendige for at understøtte de gode liv, fortæller Jakob Kyndal. Se også figur 1. VELFÆRD ER IKKE KUN EN OFFENTLIG YDELSE Hvem er du mest enig med? A. Velfærd er de ydelser og services, som den offentlige sektor leverer til borgere og virksomheder. B. Velfærd skabes i samspil mellem mange forskellige aktører, f.eks borgere, virksomheder, foreninger, pårørende, offentligt ansatte m.fl Mest enig med A Mest enig med B Hverken enig med A eller B FIGUR 1 Mandag Morgens Velfærdspanel bakker op om, at velfærd er noget, vi skaber sammen. Otte ud af ti velfærdsledere mener, at velfærd skabes i samspil mellem mange forskellige aktører, f.eks. borgere, virksomheder, foreninger, pårørende, offentligt ansatte (n=971). Udfordringen: Systemer som magter liv Men kan de systemer, vi har i dag, og som er rigtig gode til at sikre den rette ydelse, også matche de liv, som borgerne gerne vil leve, spørger Helene Bækmark, administrerende direktør for Ældre- og Handicapforvaltningen i Odense Kommune. Hun mærker et stærkt stigende behov for at omorganisere sine systemer, så de tager udgangspunkt i borgernes liv frem for i Ældre- og Handicapforvaltningens logikker. Borgernes hverdag tager ingen hensyn til eventuelle organisatoriske gevinster ved at dele velfærd op i sektorer, kontorer, afdelinger og institutioner. Tværtimod. Men arbejdet med at nedbryde en sindrigt tilrettelagt arbejdsdeling til fordel for borgernes hverdagsliv er svær, erkender Helene Bækmark. Det kræver en massiv indsats blandt velfærdslederne, når opgaven ikke længere kun handler om korrekt ydelsesdosering, men om at understøtte de gode liv. Og den opgave er vi ikke lykkedes med endnu. Udfordringen er, at mange forhold påvirker hinanden, og den indbyrdes påvirkning er uomgængelig i bestræbelserne på at nå de gode liv. Helene Bækmark uddyber: Vi er nødt til at forandre 360 grader rundt, når ambitionen er at skabe den næste version af velfærdssamfundet. Jeg kan ikke nøjes med at vende en sten ad gangen sætte forandringen i gang i en enkelt af mine institutioner. Jeg er nødt til at forandre hele organisationen, og det gælder indstiftelse af mening, arbejdsgange, kompetencer, roller, ansvar, karakteren af mødet med borgeren, incitamenter m.v. Det er klart, at det er en stor ledelsesopgave. Alligevel er pejlemærket klart: Udgangspunktet er borgeren ingen over og ingen ved siden af. Men selv om erfaringerne er mangfoldige, videnkataloget tungt og det operationelle handlingsrum afgrænset, kender vi ikke den præcise vej, erkender Helene Bækmark. I sidste ende leder jeg ikke kun på konkret viden, men i høj grad også på mine anelser og ideer om, hvordan min organisation kan og skal understøtte et bedre liv for borgeren

14 Xxxxxxxx Xxxxxxxxx 12 NYE LEDERROLLER

15 Xxxxxxxx Xxxxxxxxx Velfærdslederne er nødt til at få bragt flere ressourcer i spil. Der findes for eksempel mange tomme bygninger, som sagtens kan bruges til kulturelle og sociale formål. Men skal det potentiale forløses, kræver det, at velfærdslederne er åbne for, at borgerne selv kan få og realisere de gode ideer. Jesper Koefoed-Melson, initiativtager til Givrum.nu 13

16 #2 Hvem er de nye velfærdsledere? De tendenser og krav, velfærdslederne oplever i disse år, markerer nogle markante nybrud, og de kompetencer og den opgavehåndtering, der deraf efterspørges, kræver et helt andet fokus og en anden ledelsesstil end den, vi ofte ser på velfærdsområdet. Jeg ser det som en positiv udvikling. Vi kan skabe bedre velfærd ved at bringe alle de ressourcer i spil, som ligger hos den enkelte borger, familien, de frivillige foreninger, virksomheder og institutioner. Arne Nikolajsen, direktør for Sundhed og Omsorg i Esbjerg Kommune 14 NYE LEDERROLLER

17 Kapitel 2 Hvem er de nye velfærdsledere? I dette kapitel dykker vi ned i, hvad ny ledelse er. Vi sætter ord på, hvad det indebærer, og hvad det kræver af lederne. Det gør vi med udgangspunkt i en række principper, som tilsammen kan danne et pejlemærke for velfærdslederne. Og så beskriver vi de nye lederkompetencer igennem fem lederroller, som lederen skal kunne indtage for at gøre principperne til virkelighed. Ud fra portrætter af ledere illustrerer vi, hvordan de nye lederroller kan se ud i praksis. Du finder på de følgende sider: Principper for ny velfærdsledelse Nye lederroller Portræt: Fagforeningens værdimaskine Portræt: Forretningsmand for almenvældet Portræt: Leder af potentialer Portræt: En nabo, man låner sukker af Portræt: Virksomhedernes mand: Den kommunale headhunter Portræt: På hold med de store Perspektiv: Partner og medleder i velfærden 15

18 Principper for ny velfærdsledelse PRINCIPPER FOR NY VELFÆRDSLEDELSE Udviklingen i velfærden tilføjer en række nye dimensioner til opgaven for velfærdsledere i både offentlig, privat og civilsamfundssektor. Se kapitel 1. Fremover skal velfærdslederne udvikle organisationer, der er åbne, og som kan samarbejde med andre. Altid med borgeren for øje. For at indkredse, hvad dette indebærer, har vi formuleret en række principper, som sætter centrale pejlemærker for ny velfærdsledelse på spidsen. Principperne fokuserer mindre på klassiske ledelseskompetencer, som allerede er beskrevet uddybende i andre sammenhænge. Det betyder ikke, at eksempelvis økonomistyring ikke længere er centralt for velfærdslederen. Men det betyder, at lederen får nye opgaver på sit bord, som udvider ledelsesopgaven, og at de traditionelle ledelseskompetencer skal ses og anvendes i nye sammenhænge. Principperne gælder både ledelsesopgaven inde i egen organisation over for medarbejdere, lederkollegaer, bestyrelse, politikere og lignende og ud af egen organisation over for borgere, virksomheder, offentlige institutioner, faglige organisationer og civilsamfundsorganisationer. ØVELSE: MÅL UD FRA PRINCIPPER Formål: At diskutere konkrete mål i lyset af principperne. Du kan enten lave øvelsen selv eller i samarbejde med dine lederkollegaer eller medarbejdere. Sådan gør du 1. Identificer, hvilke mål enten du selv, dine lederkollegaer eller medarbejdere bliver målt på. 2. Diskuter for hvert af målene: Hvordan bidrager målet til, at du som leder kan leve op til et eller flere af principperne? Hvilken type ledelse forudsættes for at målet kan opfyldes? Hvordan balancerer målet mellem hhv. drift- og udviklingsopgaver? 3. Opstil nye mål, som bygger på principperne. De skal ikke nødvendigvis erstatte de nuværende mål, men kan ses som et supplement. Refleksioner fra en erkendelsesproces Principper og roller i denne publikation er udviklet i samarbejde med styregruppen og taskforcen bag projektet Ny velfærd, ny ledelse. Det har ikke været let at konvertere kompleksiteten i den nye ledelsesopgave til otte principper og fem roller. Derfor skal hverken principper eller roller forstås som en tjekliste, der kan implementeres direkte, de er snarere inspiration og oplæg til videre diskussion. Principperne er ikke ment som en facitliste, hvor velfærdslederen lykkes, når hun kan sætte tjek ud for alle principper. Så simpel er ny velfærdsledelse ikke. Men bare det at formulere dem har givet gode og intensive diskussioner i projektkredsen, og jeg håber, de kan give anledning til det samme i andre sammenhænge. Lena Venborg, prorektor for UC Sjælland Ord er vigtige. Derfor føles det også, som om vi har vovet os ud på limpinden, når vi kommer med fem bud på, hvad de nye lederroller skal hedde. Jeg synes, vi har fundet de bedste bud, men det er klart, at forskellige personer associerer forskellige egenskaber med de fem rollenavne. Derfor er ordskyerne omkring rollerne meget vigtige de viser nemlig, hvad der ligger i rollerne, og faktisk også hvad rollerne ellers kunne have heddet. Luisa Gorgone, ledelseskonsulent i FTF 16 NYE LEDERROLLER

19 Principper for ny velfærdsledelse PRINCIPPER FOR NY VELFÆRDSLEDELSE VELFÆRDSLEDEREN ARBEJDER SYSTEMATISK MED, AT BORGERNE ER AKTIVE MEDSKABERE AF VELFÆRDEN Borgernes levede liv er udgangspunktet for velfærden. Det betyder, at velfærdslederen skal indrette indsatser, systemer, arbejdsgange og målinger efter, at borgerne selv er med til at skabe og udvikle velfærden. VELFÆRDSLEDEREN DYRKER DEN FÆLLES FORSTÅELSE AF KERNEOPGAVEN Velfærd, der gør en forskel for borgerne, og som medvirker til at løse de grundlæggende velfærdsudfordringer, skabes, når forskellige aktører løser hver deres opgave med et fælles mål for øje. Det betyder, at velfærdslederen skal være tydelig omkring, hvordan den enkeltes opgave spiller ind i forhold til den store opgave. Det gælder over for såvel medarbejdere som samarbejdspartnere uden for organisationen. VELFÆRDSLEDEREN BRINGER ALLE RESSOURCER I SPIL Ressourcer antager mange former og findes i alle afkroge og sprækker. Men de skal anerkendes for at blive forløst. Det betyder, at velfærdslederen skal kunne identificere og engagere meget forskellige ressourcer både i og uden for egen organisation. VELFÆRDSLEDEREN FORENER LEDELSE INDAD OG UDAD Borgernes liv går på tværs af sektorer. Derfor er de fleste velfærdsopgaver tværgående, og løsningerne kræver, at flere forskellige aktører arbejder sammen. Det betyder, at velfærdslederen skal motivere og engagere personer, som velfærdslederen ikke har formel ledelsesret over, og være bindeleddet mellem interne og eksterne processer og logikker. VELFÆRDSLEDEREN INVITERER TIL, FASTHOLDER OG FACILITERER LIGEVÆRDIGE OG FORPLIGTENDE RELATIONER Velfærd skabes i relationer mellem mennesker. Det betyder, at velfærdslederen skal skabe og dyrke stærke relationer internt og eksternt. Men det betyder også, at velfærdslederen skal arbejde for at skabe relationer mellem andre, f.eks. borgeren og dennes netværk. VELFÆRDSLEDEREN PÅVIRKER OG PÅVIRKES AF BORGERE OG SAMARBEJDSPARTNERE Forskellige aktører har ofte forskellige perspektiver på samme udfordring, og derfor ser de sjældent ens på løsningen. Det betyder, at velfærdslederen skal arbejde med at sætte retning frem for at detailstyre. Det kræver nogle gange, at velfærdslederen træder et skridt tilbage for at undgå at stå i vejen for, at andre aktører er med til at definere, hvordan opgaven løses. VELFÆRDSLEDEREN STJÆLER MED ARME OG BEN Selv om udfordringer og løsninger er kontekstafhængige, er der ofte inspiration at hente udefra. Det betyder, at velfærdslederen skal sikre sig et bredt indtryksfelt og orientere sig efter konkrete erfaringer, tendenser og strømninger både internt, hos naboen, i den anden ende af landet og internationalt. VELFÆRDSLEDEREN INDTAGER SKIFTENDE ROLLER ALT EFTER SAMMENHÆNGEN Velfærd skabt i samspil kan ikke styres efter en klassisk styringskæde fra A til Z. Det betyder, at velfærdslederne skal lede i flydende positioner og kunne navigere i forskellige roller nogle gange efter en detaljeret plan, andre gange på en kvalificeret anelse om den bedste fremtidige kurs. TILFØJ EVENTUELT DIT EGET PRINCIP

20 Nye lederroller NYE LEDERROLLER Lederen udfylder én eller flere roller. Det kan være at styre, organisere, inspirere, kontrollere, guide eller noget helt sjette. Rollen afhænger af opgaven, og opgaven er forskellig, alt efter om der skal etableres et samarbejde med kommunen, om visitationen skal sammenlægges, eller om der skal undervises efter nye principper. Derfor skal lederen indtage nye og anderledes roller, når ledelsesopgaven ændrer sig. Vi ser allerede eksempler på, at velfærdsledere fra forskellige sektorer indtager nye roller i deres bestræbelser på at sætte borgeren i centrum. Med udgangspunkt i principperne for velfærdsledelse og nogle af de fællestræk, vi kan spore i de konkrete eksempler, præsenterer vi fem lederroller, der illustrerer egenskaber, værdier, kompetencer, tilgange og værktøjer, som lederne kan bringe i spil, når ny ledelse skal fra tanke til handling. Rollerne afspejler dermed tendenser, som vi ser nogle ledere praktisere i dag, men de er også bud på pejlemærker for den velfærdsledelse, som der vil blive efterspurgt mere af i fremtiden. Rollerne går på tværs af lederniveauer, sektorer og fagområder og er relevante på forskellige tidspunkter og i forhold til forskellige elementer i opgaveløsningen. Med tanke for, at forskellige roller er nødvendige på forskellige tidspunkter, er en del af kunsten som leder netop at træde ind og ud af roller alt efter opgaven. ØVELSE: UDFORDRINGEN SET MED FORSKELLIGE BRILLER Formål: At skærpe opmærksomheden på, hvilke perspektiver de fem lederroller tilføjer en konkret udfordring. Øvelsen fungerer bedst med seks personer i hver gruppe. Sådan gør du 1. Find en fælles udfordring. 2. Lad en person sidde med udfordringen, og tildel hver af de andre personer i gruppen en af de fem roller. 3. Lad ordet være frit i en uformel diskussion, hvor hver person uddyber, hvilke perspektiver deres rolle har på udfordringen. I kan overveje at bytte roller undervejs. 4. Lav en kort opsamling til sidst, hvor I samler perspektiver og løsninger til udfordringen. Overvej gerne, om diskussionen giver anledning til at bringe de forskellige roller mere i spil i dagligdagen. 5 nye lederroller Lederen skal være udforsker, der leder på grundlag af kvalificerede fornemmelser og anelser frem for på grundlag af manualer og retningslinjer. Udforskeren er ikke bange for at være tydelig om usikkerheden. Lederen skal være initiativdyrker, som tør sætte initiativer i gang uden at vide, hvor de ender. Det gælder både egne og andres initiativer, og initiativdyrkeren er opmærksom på ikke at stå i vejen. Lederen skal være meningsskaber, som formår at engagere og motivere såvel egen organisation som borgere og samarbejdspartnere omkring kerneopgaven. Lederen skal være netværkssmed, som er god til at tænke andre aktører ind i opgaveløsningen. Netværkssmeden har et skarpt blik for, hvordan forskellige ressourcer og fagligheder kan bringes positivt i spil. Lederen skal være effektjæger, som holder øje med økonomi, delmål og leverancer. Effektjægeren udvikler de eksisterende redskaber og styringsværktøjer, så de understøtter den overordnede kurs, uden at de bliver et mål i sig selv. 18 NYE LEDERROLLER

LEDER PÅ KANTEN. Nye lederroller

LEDER PÅ KANTEN. Nye lederroller LEDER PÅ KANTEN Nye lederroller LEDER PÅ KANTEN Nye lederroller Leder på kanten Nye lederroller Copyright 2014 Mandag Morgen Innovation Aps Valkendorfsgade 13 1009 København K Tlf. 33 93 93 23 Mandag

Læs mere

Ny velfærd, Ny ledelse. Mads Espersen Mandag Morgen Velfærd

Ny velfærd, Ny ledelse. Mads Espersen Mandag Morgen Velfærd Ny velfærd, Ny ledelse Mads Espersen Mandag Morgen Velfærd Den brændende platform: systemisk velfærdskrise Den grå tsunami 8 ud, 5 ind 45 pct. af de offentlige ledere forlader arbejdsmarkedet inden for

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Vi gør det - sammen. Politik for det aktive medborgerskab

Vi gør det - sammen. Politik for det aktive medborgerskab Vi gør det - sammen Politik for det aktive medborgerskab 2017-2021 Kære læser Du har netop åbnet den nordfynske politik for det aktive medborgerskab. Jeg vil gerne give denne politik et par ord med på

Læs mere

Pædagogisk ledelse - så dygtige, de kan.

Pædagogisk ledelse - så dygtige, de kan. 25.09.2014 Pædagogisk ledelse - så dygtige, de kan. ANETTE JENSEN, CHEF FOR UDDANNELSE & LÆRING VEJLE KOMMUNE Vejle Kommunes afsæt: Skolen i Bevægelse 6 principper Mange måder at lære på Helhedskole lærer-

Læs mere

Sammen om Aarhus Medborgerskabspolitik version 0,2 (udkast) Forord. BORGMESTERENS AFDELING Aarhus Kommune

Sammen om Aarhus Medborgerskabspolitik version 0,2 (udkast) Forord. BORGMESTERENS AFDELING Aarhus Kommune Sammen om Aarhus Medborgerskabspolitik version 0,2 (udkast) Forord Aarhus står over for en række udfordringer de kommende år. Velfærdssamfundet bliver udfordret af demografiske forandringer og snævre økonomiske

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

46 INNOVATION BY COMMUNICATION

46 INNOVATION BY COMMUNICATION 46 INNOVATION BY COMMUNICATION HVEM SKAL DANMARK LEDES AF? Nyt krav til den offentlige leder: Bevidst kontroltab Når de offentlige velfærdsopgaver i stigende grad løses i samarbejde med borgere, frivillige

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Den aktive borger hvordan flere borgere kan spille en større rolle i velfærdssamfundet

Den aktive borger hvordan flere borgere kan spille en større rolle i velfærdssamfundet Den aktive borger hvordan flere borgere kan spille en større rolle i velfærdssamfundet Titel på foredrag Program 11.20 Den aktive borger baggrund og udvalgte nedslag v. Astrid Læssø, projektchef, og Morten

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

MEDBORGERSKABSPOLITIK

MEDBORGERSKABSPOLITIK MEDBORGERSKABSPOLITIK INTRODUKTION Et fælles samfund kræver en fælles indsats For at fastholde og udvikle et socialt, økonomisk og bæredygtigt velfærdssamfund kræver det, at politikere, borgere, virksomheder,

Læs mere

Men hvad er det mere præcist, som er forandret, og hvad kan vi, som arbejder med andre velfærdsområder, egentlig lære af en børnehavepædagog?

Men hvad er det mere præcist, som er forandret, og hvad kan vi, som arbejder med andre velfærdsområder, egentlig lære af en børnehavepædagog? I en kort artikel på næste side beretter vi om Iben, der er pædagog i børnehaven Den blå planet i Odense Kommune. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvordan medarbejderrollen som børnehavepædagog

Læs mere

FÆLLES OM ODENSE. Civilsamfundsstrategi

FÆLLES OM ODENSE. Civilsamfundsstrategi FÆLLES OM ODENSE Civilsamfundsstrategi 1 FORENINGSFRIVILLIG Corperate Volunteer ADD-ON MODEL MEDLEM SERIEL ENKELTSTÅENDE DEN STRATEGISK INTEGREREDE MODEL UORGANISEREDE ELLER VIRTUEL FRIVILLIG OFFENTLIG

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN

SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN PRÆSENTATION AF DE VIGTIGSTE POINTER FRA KONFERENCEN FOR LEDERE OG MELLEMLEDERE PÅ KOLDKÆRGÅRD TORSDAG DEN 15. MARTS 2016 2 Udgiver Socialpædagogerne Østjylland Oplag 300

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har i beskrevet en fælles, overordnet ramme for leder og medarbejderroller

Læs mere

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme 1 Frivillighed er frihed til at vælge og villighed til at tilbyde Faxe Kommune vil fokusere meget mere på frivillighed. Frivillighed skal forstås bogstaveligt:

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses.

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses. I en kort artikel på næste side beretter vi om Elin, der er borgerkonsulent i Visitationen i Aarhus Kommune. Tidligere var Elins titel visitator. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvad forandringen

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har Fælles MED Udvalget i Aarhus Kommune beskrevet

Læs mere

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

HØRINGSUDKAST HØRINGSUDKAST

HØRINGSUDKAST HØRINGSUDKAST Sammen er vi bedst - Politik for aktivt medborgerskab Forord Mange borgere bidrager personligt til fællesskabet i Assens Kommune. Det er en indsats, vi værdsætter højt, og som vi gerne vil værne om. Vi

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Udvalgsplan Velfærds- og Sundhedsudvalget. Web udgave VELFÆRD OG SUNDHED

Udvalgsplan Velfærds- og Sundhedsudvalget. Web udgave VELFÆRD OG SUNDHED Udvalgsplan 2014-2017 Velfærds- og Sundhedsudvalget VELFÆRD OG SUNDHED Forord Velfærds- og Sundhedsudvalget ønsker, at børn, unge og voksne i Horsens Kommune skal leve gode og aktive liv. Horsens Kommune

Læs mere

Udvalgsplan for Velfærds- og Sundhedsudvalget

Udvalgsplan for Velfærds- og Sundhedsudvalget Udvalgsplan 2014-2017 for Velfærds- og Sundhedsudvalget FØRSTEBEHANDLING VELFÆRD OG SUNDHED Forord Velfærds- og Sundhedsudvalgets ønsker, at børn, unge og voksne i Horsens Kommune skal leve gode og aktive

Læs mere

Professionelle og frivillige i socialt arbejde Kollektivt eller individuelt engagement

Professionelle og frivillige i socialt arbejde Kollektivt eller individuelt engagement Professionelle og frivillige i socialt arbejde Kollektivt eller individuelt engagement SOCIALPÆDAGOGERNE I STORKØBENHAVN DEN 13. OKTOBER 2016 THOMAS P. BOJE INSTITUT FOR SAMFUNDSVIDENSKAB OG ERHVERV (ISE)

Læs mere

Undersøgelse af Lederkompetencer

Undersøgelse af Lederkompetencer Undersøgelse af Lederkompetencer Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af hvad vi synes kendetegner den gode leder. I alt 401

Læs mere

Ny Børne- og ungepolitik Beskrivelse af temaer Vær med til at forme børn og unges hverdag!

Ny Børne- og ungepolitik Beskrivelse af temaer Vær med til at forme børn og unges hverdag! Ny Børne- og ungepolitik Beskrivelse af temaer Vær med til at forme børn og unges hverdag! Ringsted kommune skal have ny Børne- og ungepolitik. Den nuværende politik er fra 2007 og skal derfor revideres.

Læs mere

VI SÆTTER DEN UNGE FØRST!

VI SÆTTER DEN UNGE FØRST! VI SÆTTER DEN UNGE FØRST! Ungestrategi for 18-29-årige Jobcenter Brøndby 2016-2018 BRØNDBY KOMMUNE 1 OM STRATEGIEN Denne ungestrategi er rettet mod de 18-29-årige i Brøndby Kommune. I ungestrategien beskriver

Læs mere

Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland.

Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland. Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Ledelses- og Styringsgrundlag Opdateret via proces i 2012-2013 hvor blandt andre koncernledelsen og MEDsystemet har været inddraget

Læs mere

Forord. På vegne af Byrådet

Forord. På vegne af Byrådet Sammen er vi bedst - Politik for aktivt medborgerskab Forord Mange borgere bidrager personligt til fællesskabet i Assens Kommune. Det er en indsats, vi i kommunen værdsætter højt, og som vi gerne vil værne

Læs mere

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune Det er for børn Trivsel og læring i de vigtigste år Forord Det er for børn trivsel og læring i de vigtigste år er Vejle Kommunes delpolitik for dagtilbudsområdet

Læs mere

Skabelon for handlingsplan 2012

Skabelon for handlingsplan 2012 Skabelon for handlingsplan 2012 Navn på aktivitetsområde Landsstyrelsen Formål med aktiviteten Landsstyrelsen er URK s øverste ledelse og vil således iværksætte og følge initiativer, som har bred betydning

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Ringsted Kommunes Børne og ungepolitik

Ringsted Kommunes Børne og ungepolitik Ringsted Kommunes Børne og ungepolitik Indhold: Indledning 3 Det står vi for 5 Dannelse og uddannelse rykker! 6-7 Inkluderende fællesskaber giver bedre muligheder for alle 8-9 Vi gør mere af det, der virker

Læs mere

Ledelsesgrundlag FOKUS

Ledelsesgrundlag FOKUS sgrundlag FOKUS udøves i relationer I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner Borgere og virksomheder skal opleve mødet med os som top professionelt. De skal opleve, at vores indsats er båret af energi

Læs mere

04. Perspektiv: Vejene til flere aktive borgere

04. Perspektiv: Vejene til flere aktive borgere 73 Perspektiv: Vejene til flere aktive borgere 04. I dette afsluttende kapitel får du og din organisation perspektiver med på vejen, der kan sætte skub i jeres eget arbejde med at fremme borgernes aktivitet.

Læs mere

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Hvilket mindset har socialrådgivere i denne kontekst? Hvilke præmisser baserer socialrådgiveren sin praksis på? I Dansk Socialrådgiverforening har vi afgrænset

Læs mere

Brugerinddragelse med tagdel.dk - Om værdiskabelse, tænkning, organisering og dig

Brugerinddragelse med tagdel.dk - Om værdiskabelse, tænkning, organisering og dig Brugerinddragelse med tagdel.dk - Om værdiskabelse, tænkning, organisering og dig INDHOLD INTRODUKTION NY MÅDE AT TÆNKE OG HANDLE 2 2 VÆRDISKABELSE UDVIKLING OPMÆRKSOMHED SAMLINGSPUNKT PARTNERSKABER VIDEN

Læs mere

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Gentofte Kommune Robusthed 2 Program: Præsentation og introduktion arbejdsplads\tr Hvad er organisatorisk robusthed for jer? Oplæg: Organisatorisk robusthed

Læs mere

Unge med psykiske vanskeligheder overgang fra barn til voksen Til beslutningstagere i kommuner

Unge med psykiske vanskeligheder overgang fra barn til voksen Til beslutningstagere i kommuner 1 Unge med psykiske vanskeligheder overgang fra barn til voksen Til beslutningstagere i kommuner SOCIALSTYRELSEN VIDEN TIL GAVN SAMARBEJDSMODELLEN 4. Samarbejdsmodellen som metode 2 INDHOLD Vejen til uddannelse

Læs mere

14. December 2016 Jørgen Kroer og Jette Nissen SEGES Akademi EFFEKTIVE LEDELSESFORMER

14. December 2016 Jørgen Kroer og Jette Nissen SEGES Akademi EFFEKTIVE LEDELSESFORMER 14. December 2016 Jørgen Kroer og Jette Nissen SEGES Akademi EFFEKTIVE LEDELSESFORMER UDBYTTE Du får overblik over, hvor du allerede er godt med, og hvor du med fordel kan sætte ind for at styrke din virksomhed.

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har i beskrevet en fælles, overordnet ramme for leder og medarbejderroller

Læs mere

Forventninger til forandringer i det offentlige

Forventninger til forandringer i det offentlige Forventninger til forandringer i det offentlige Survey Implement Consulting Group og Mandag Morgen September 2013 Om undersøgelsen I forbindelse med konferencen om fremtidens offentlige sektor har Implement

Læs mere

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Guide til standholdere

Guide til standholdere Guide til standholdere På Velfærdens Innovationsdag 2012 KONTAKT Anne Kjær Skovgaard Projektleder E: innovationsdag@mm.dk T: +45 3393 9323 Mandag Morgen Valkendorfsgade 13 Postboks 1127 DK-1009 København

Læs mere

Høring af medborgerskabspolitik

Høring af medborgerskabspolitik Høring af medborgerskabspolitik Den 9. november inviterede til borgermøde vedrørende høring af Aarhus nye medborgerskabspolitik. Tretten aarhusborgere deltog. Dette dokument indeholder vores indspil til

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Djøfs seniorarbejdsmarkedspolitik

Djøfs seniorarbejdsmarkedspolitik Djøfs seniorarbejdsmarkedspolitik September 2016 Tænk længere Djøfs seniorarbejdsmarkedspolitik // 3 Djøfs seniorarbejdsmarkedspolitik Den økonomiske vækst i Danmark forudsætter, at der er tilstrækkelig

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Side 1/5 Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Indledning: Vores nuværende afdelingschef gennem mere end 5 år skal fremover står i spidsen for ejendomsområdet

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

CHARTER FOR SAMSPIL MELLEM DEN FRIVILLIGE VERDEN OG DET OFFENTLIGE

CHARTER FOR SAMSPIL MELLEM DEN FRIVILLIGE VERDEN OG DET OFFENTLIGE CHARTER FOR SAMSPIL MELLEM DEN FRIVILLIGE VERDEN OG DET OFFENTLIGE Den frivillige verden dækker både frivillige, foreninger og organisationer. Det frivillige Danmark er stort og mangfoldigt. Næsten hver

Læs mere

Invitation til konference om kirkens sociale ansvar

Invitation til konference om kirkens sociale ansvar Workshop Invitation til konference om kirkens sociale ansvar Kirkens Korshær i Aarhus og Diakonhøjskolen indbyder til en ny, årlig konference om kirkens sociale ansvar. Konferencen henvender sig til alle

Læs mere

INNOVATION STARTER MED KERNEOPGAVEN

INNOVATION STARTER MED KERNEOPGAVEN INNOVATION STARTER MED KERNEOPGAVEN Liggende møder i farverige Fatboys er ikke innovation. Innovation handler om, at alle på arbejdspladsen er enige om, hvad der er den fælles kerneopgave. Medarbejdere

Læs mere

Talen [Ny strategi for det sociale område] Nødvendig viden, målrettet indsats bedre liv - til flere [Evaluering af kommunalreformen]

Talen [Ny strategi for det sociale område] Nødvendig viden, målrettet indsats bedre liv - til flere [Evaluering af kommunalreformen] Talen Mit navn er Bente Nielsen, jeg er valgt for SF og jeg er første næstformand i regionsrådet i Region Midtjylland. Privat bor jeg i Silkeborg. Tak for invitationen til at komme her i dag og fortælle

Læs mere

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundet hvem er det? Civilsamfundet er en svær størrelse at få hold på. Civilsamfundet er foreninger, interesseorganisationer,

Læs mere

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3...

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 1 2 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger Vi vil som frivillige sociale foreninger gerne bidrage

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

MIN FAGLIGE PRAKSIS ET VÆRKTØJ TIL AT SÆTTE ORD PÅ DEN SOCIALPÆDAGOGISKE PRAKSIS

MIN FAGLIGE PRAKSIS ET VÆRKTØJ TIL AT SÆTTE ORD PÅ DEN SOCIALPÆDAGOGISKE PRAKSIS MIN FAGLIGE PRAKSIS ET VÆRKTØJ TIL AT SÆTTE ORD PÅ DEN SOCIALPÆDAGOGISKE PRAKSIS MIN FAGLIGE PRAKSIS // VEJLEDNING TIL INDIVIDUEL BRUG Velkommen til værktøjet Min faglige praksis. Værktøjet kan hjælpe

Læs mere

Region Midtjyllands politik for grunduddannelser

Region Midtjyllands politik for grunduddannelser Region Midtjyllands politik for grunduddannelser Region Midtjylland Forord Missionen for Region Midtjylland er at bidrage til velfærd ved at fremme borgernes mulighed for sundhed, trivsel og velstand.

Læs mere

Session C: Borgeren som samarbejdspartner

Session C: Borgeren som samarbejdspartner Session C: Borgeren som samarbejdspartner Først vil vi aktivere Jer! 2 Program Intro - Rammesætning: Hvad er samskabelse - Kort intro til Fremfærd Fremfærd særlige behov - Fremfærd Særlige Behov 5 projekter

Læs mere

Stillings- og personprofil. Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014

Stillings- og personprofil. Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014 Stillings- og personprofil Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014 Opdragsgiver UU Djursland Ungdommens Uddannelsesvejledning på Djursland - et samarbejde mellem Norddjurs Kommune

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

God demensomsorg et spørgsmål om ledelse?

God demensomsorg et spørgsmål om ledelse? God demensomsorg et spørgsmål om ledelse? Ledelse i et scenarie med færre ressourcer og stigende antal demente. Albertslund Kommune Nordmarks Allé 2620 Albertslund www.albertslund.dk albertslund@albertslund.dk

Læs mere

Spørgsmål og svar (Q and A)

Spørgsmål og svar (Q and A) Spørgsmål og svar (Q and A) Spørgsmål og bemærkninger fra høringsprocessen med tilhørende svar fra medborgerskabsudvalget. Q and A offentliggøres også på medborgerskabiaarhus.dk sammen med øvrige bilag

Læs mere

Integrationspolitik Tilgængelighed, inklusion og aktivt medborgerskab

Integrationspolitik Tilgængelighed, inklusion og aktivt medborgerskab Udkast 18. marts 2015 Dok.nr.: 2014/0026876-47 Social-, Sundheds- og Arbejdsmarkedsområdet Ledelsessekretariatet Integrationspolitik 2015-2018 Tilgængelighed, inklusion og aktivt medborgerskab Forord 2

Læs mere

Tillid til medarbejdernes faglige vurdering Risikovillighed - vilje og mod til at afprøve nye ting Forebyggelse Borgernes perspektiv, deres ønsker og ressourcer i centrum Samarbejde på tværs Det gode liv

Læs mere

Guide til standholdere

Guide til standholdere Guide til standholdere På Velfærdens Innovationsdag 2013 KONTAKT Anne Kjær Skovgaard Projektleder E: innovationsdag@mm.dk T: +45 3393 9323 Mandag Morgen Valkendorfsgade 13 Postboks 1127 DK-1009 København

Læs mere

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering)

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) Programoversigt 10:50 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske

Læs mere

Strategi for Aktivitetsområdet. Sundhed og Omsorg

Strategi for Aktivitetsområdet. Sundhed og Omsorg Velfærd og Sundhed Sundhed og Omsorg Sagsnr.29.09.00-A00-3-5 Sagsbehandlere: TC/MSJ Dato: 3. maj 206 Strategi for Aktivitetsområdet Sundhed og Omsorg 206-2020 Indledning Horsens Kommune har en stor og

Læs mere

MISSION & VISION LANDSBYEN SØLUND

MISSION & VISION LANDSBYEN SØLUND Medarbejdere, ledere, stedfortrædere og Lokal MED har i 2014 i fællesskab udfærdiget organisationens mission og vision. Ikke uden udfordringer er der truffet valg og fravalg imellem de mange og til tider

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Vi søger derfor en stærk og kompetent profil, som sammen med os andre kan løfte et i forvejen velfungerende UU til et endnu bedre sted.

Vi søger derfor en stærk og kompetent profil, som sammen med os andre kan løfte et i forvejen velfungerende UU til et endnu bedre sted. Job- og personprofil for Leder af UU-Nordvestjylland Indledning Vores UU-leder har besluttet at gå på pension efter et markant virke som leder af UU-Nordvestjylland. Vi søger derfor hans afløser til tiltrædelse

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

ledelse der inviterer og insisterer

ledelse der inviterer og insisterer Find vejen frem VIA University College VIAs ledelsesgrundlag Aftryk VIA ledelse der inviterer og insisterer Introduktion VIA University College FORORD Ledelsesgrundlag 2 Aftryk VIA ledelse der inviterer

Læs mere

Flere flygtninge og indvandrere ind i arbejdsstyrken

Flere flygtninge og indvandrere ind i arbejdsstyrken HJ03_3 Flere flygtninge og indvandrere ind i arbejdsstyrken Tag udfordringen op Der hersker stadig for stor forskel på flygtninge og indvandreres deltagelse på arbejdsmarkedet i forhold til danskeres -

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

Roskilde Kommune Mulighedernes Markedsplads

Roskilde Kommune Mulighedernes Markedsplads Roskilde Kommune Mulighedernes Markedsplads Byrådets vision 2018 November 2014 2 LEAD / November 2014 Indhold 1. Intro 2. Grundlaget: Fortællingen om Roskilde Kommune 3. Målene: Det vi kæmper for 4. Indsatser

Læs mere

SUNDHED SAMMEN LØFTER VI SUNDHEDEN. i Assens Kommune FORORD

SUNDHED SAMMEN LØFTER VI SUNDHEDEN. i Assens Kommune FORORD Sammen om sundhed FORORD SAMMEN LØFTER VI SUNDHEDEN I Assens Kommune vil vi sætte spot på sundheden og arbejde målrettet for udvikling, fremgang og livskvalitet for alle. Vi vil løfte sundheden. Derfor

Læs mere

[DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET]

[DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET] 2013 Kolding Kommune Børne- og Uddannelsesforvaltningen [DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET] Visionen, Vi designer livet, integreres i alle politikker, indsatser og praksisser i Kolding Kommune. Den har

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Konference for tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter 30. september 01. oktober 2015. Stærkere. fællesskaber. Deltagerhæfte. Navn

Konference for tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter 30. september 01. oktober 2015. Stærkere. fællesskaber. Deltagerhæfte. Navn Konference for tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter 30. september 01. oktober 2015 Deltagerhæfte Navn Program Onsdag d. 30. september 10.00-11.00 Indskrivning 11.00-11.40 Velkomst v. formand Majbrit

Læs mere

Horsens Kommunes værdighedspolitik

Horsens Kommunes værdighedspolitik Velfærd og Sundhed Velfærds- og Sundhedsstaben Sagsbehandler: Inger Buhl Foged Sagsnr. 27.00.00-P22-2-15 Dato: 19.5.2016 Horsens Kommunes værdighedspolitik 1 HORSENS KOMMUNES VÆRDIGHEDSPOLITIK VELFÆRD

Læs mere

Værdighedspolitik Fanø Kommune.

Værdighedspolitik Fanø Kommune. Værdighedspolitik Fanø Kommune. I Fanø Kommune skal vi sikre værdighed for alle borgere uanset udgangspunkt. Vi ønsker at understøtte den enkelte borger i det liv vedkommende ønsker at leve. Samtidigt

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

Kommunernes velfærdsalliancer

Kommunernes velfærdsalliancer Kommunernes velfærdsalliancer KLs Ledertræf, 8. september 2011, Stine Carsten Kendal og Anne Kjær Skovgaard Sessionens program 10.30 Kommunernes velfærdsalliancer Social forebyggelse hvad er dit ansvar

Læs mere

Frivillighedspolitik for et godt samarbejde med frivillige i Herlev

Frivillighedspolitik for et godt samarbejde med frivillige i Herlev Frivillighedspolitik for et godt samarbejde med frivillige i Herlev Frivillighedspolitik for et godt samarbejde med frivillige i Herlev Udgivet af Herlev Kommune December 2013 herlev.dk/frivillighedspolitik

Læs mere

Velfærdsforvaltningen

Velfærdsforvaltningen Velfærdsforvaltningen Vi skaber landets bedste velfærd Det gør vi, fordi vi har formuleret en vision, der bringer os derhen. Her kan du læse om visionen, de ledetråde, der fører frem mod den, og de grundlæggende

Læs mere

Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv

Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv Nyhedsbrev nr. 2 November 2012 Relationel etik en grundsten til moderne personaleledelse En blæsende og smuk efterårsdag ved de vestsjællandske kyster mødes

Læs mere

Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet Mod ny viden og nye løsninger 2015

Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet Mod ny viden og nye løsninger 2015 Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet Mod ny viden og nye løsninger 2015 Forord Strategien for Det Teknisk- Naturvidenskabeli- Denne strategi skal give vores medarbejdere Forskning ge Fakultet, som

Læs mere