Forretningsforståelse

Transkript

1 Forretningsforståelse Økonomi- og forretningsforståelse for ledere Undervisningsministeriet, Materialet er udviklet af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation og Ledelse i samarbejde med Britta Slot Johnsen, Søren Peder Lauridsen, Bjarne Wølch Rasmussen og Henrik Strømkjær. Materialet kan frit kopieres med angivelse af kilde. Materialet kan frit viderebearbejdes med angivelse af følgende tekst: Dette materiale indeholder en bearbejdning af Revision af Økonomi for Ledere udviklet for Undervisningsministeriet af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation og Ledelse i samarbejde med Britta Slot Johnsen, Søren Peder Lauridsen, Bjarne Wølch Rasmussen og Henrik Strømkjær.

2 Forretningsforståelse FORRETNINGSFORSTÅELSE Hvad er forretningsforståelse? Forretningsforståelse vil sige evnen til som leder at fokusere på, hvad der bidrager med værdi til virksomheden og hvad der ikke gør, herunder også at bidrage til at udvikle virksomheden. Forretningsforståelsens specifikke indhold og betydning må tage udgangspunkt i virksomhedens strategi. Er du leder i en lean et industrivirksomhed, er en praksis, der minimerer spild (af tid, materialer m.v.) et udtryk for forretningsforståelse. Er du leder i en servicevirksomhed inden for turisme, er det en praksis, der fremmer mersalg, der kan være udtryk for forretningsforståelse. Forretningsforståelse er også central i forhold til innovation, der handler om at omsætte viden til nye ideer og muligheder, som ved gennemførelse skaber udvikling og merværdi for virksomheden. Det sker vanskeligt uden et vist mål af forretningsforståelse. Forretningsforståelse er nært beslægtet med helhedsforståelse, der er evnen til som leder at se sin egen rolle i en større sammenhæng, herunder have et overblik over virksomheden som en helhed. Før i tiden handlede forretningsforståelse typisk om økonomiske nøgletal og bundlinjeforståelse. Det er imidlertid ikke tilstrækkeligt i dag, hvor f.eks. kundetilfredshed, medarbejdertilfredshed, innovation og effektive interne processer typisk er helt afgørende for virksomhedens overlevelse. Bestyrelsens og direktionens overordnede roller Bestyrelsens overordnede opgave er sammen med direktionen at udgøre virksomhedens (selskabets) ledelse. Bestyrelse og direktion skal sammen virke til virksomhedens bedste og sikre udvikling og drift af virksomheden, herunder sikre forrentning af ejerens/ejernes penge, og at der til enhver tid er penge til at betale de krav, som omverdenen stiller til virksomheden. Rollefordelingen mellem bestyrelse og direktion fremgår af henholdsvis Aktieselskabsloven og Anpartsselskabsloven. Disse love fastslår, at selskabets ledelse varetages af bestyrelse og direktion i forening. Den mere præcise opgavefordeling kan fastlægges til, at direktionen varetager den daglige ledelse af virksomheden og under udførelse af denne opgave skal følge de retningslinjer og anvisninger, som bestyrelsen har givet. Direktionen må således ikke på egen hånd foretage væsentlige eller usædvanlige dispositioner uden forinden at have konsulteret bestyrelsen. I praksis ledes virksomheden ved, at bestyrelsen udstikker retningslinjer og økonomiske rammer for direktionens arbejde. Dette gøres som regel på baggrund af direktionens oplæg, som 1

3 Forretningsforståelse bestyrelsen godkender og sikrer opfølgning på, så planerne overholdes. Hvis bestyrelsen vurderer, at en plan ikke kan gennemføres eller holdes, er det bestyrelsens opgave at sikre, at der udarbejdes alternative realistiske planer. Det kan være svært for en bestyrelse at vurdere, om direktionen gør det godt eller dårligt. Det er ikke nok at konstatere, at det går egentlig meget godt, hvis markedet og mulighederne tilsiger, at det kunne gå meget bedre. Nøglebegreberne er strategi og strategiarbejde. Strategi og strategiarbejde En strategi kan defineres som: Vejen til målet, gennem et mønster af handlinger, der skaber konkurrenceevne og merværdi. Strategien beskriver således vejen til de langsigtede mål (hvor virksomheden ønsker at være om 3-5 år), samt de væsentligste aktiviteter, metoder og ressourcer, den vil benytte for at nå dertil og sikre resultater, der kan måles på de 4 bundlinjer, nemlig nøgleresultater, medarbejderresultater, kunderesultater og samfundsresultater, jf. også Business Excellencemodellen. Indholdet i strategiarbejde kan illustreres med den nedenstående figur, hvor strategi er opdelt i: Strategisk analyse Strategisk intention Strategisk handlekraft Kilde: Jørgen Lægaard og Mikael West Strategi i vindervirksomheder 2

4 Forretningsforståelse Strategisk analyse Når en virksomhed skal fastlægge eller ændre sin strategi, er første fase en strategisk analyse. En strategisk analyse er en analyse af de eksterne muligheder og trusler, interne styrker og svagheder samt identifikation af hvilke ændringer, der er nødvendige. En strategisk analyse indeholder således en kombination af eksterne og interne strategifaktorer, dvs. et markedsperspektiv og et ressourceperspektiv. Når analysen af de eksterne og interne strategifaktorer er gennemført, kan man samle de vigtigste punkter i en SWOT-analyse for at danne sig et overblik over virksomhedens behov for forandring og udvikling. I SWOT-analysen inddeler man de fremkomne oplysninger i 4 kategorier: Interne stærke og svage sider (Strengths, Weaknesses) Eksterne muligheder og trusler (Opportunities, Threats) Interne forhold Stærke sider (Strengths) Stærke sider er det, som virksomheden formår og er god til. Det er nogle karakteristika, der giver den en god slagkraft, f.eks.: God indtjening, høj kundetilfredshed, viden på kerneområder, lokaler, positivt pengeinstitut, ny teknologi, anderledes produkter/ydelser, unik markedsføring, fleksible medarbejdere Svage sider (Weaknesses) Svage sider er det, som virksomheden mangler, gør dårligt i forhold til konkurrenterne, f.eks.: Dårlig likviditet, belastet navn, manglende viden på kerneområder, skeptisk pengeinstitut, forældet teknologi, gamle produkter, manglende markedsføring, høj personaleomsætning Eksterne forhold Muligheder (Opportunities) Mulighederne på markedet kan være mange eller få, f.eks.: Nye kunder, ny teknologi, svage konkurrenter, klynge-/netværksdeltagelse, leverandørfinansiering, kapitalindskud, støtte/tilskud til produktudvikling Trusler (Threats) Trusler er faktorer i omgivelserne, der kan true virksomhedens forretningsmuligheder, f.eks.: Kunder ophører/flytter, nye konkurrenter, ny teknologi, strammere leverandørbetingelser, netværk smuldrer, støttemuligheder ophører 3

5 Forretningsforståelse De interne forhold (stærke og svage sider) De interne strategifaktorer kan jf. den tidligere figur omfatte ejere og lederes præferencer, de fire bundlinjer (økonomi, kunder, samfund og medarbejdere) samt de 7 S er, hvor sidstnævnte er de syv elementer, som en organisation består af: Strategy (strategi) Structure (struktur) Systems (systemer) Style (ledelsestil) Staff (medarbejdere) Skills (færdigheder, kompetencer) Shared values (delte værdier og normer) Der kan naturligvis vælges andre tilgange til en strategisk analyse af stærke og svage sider, eksempelvis kan der alternativt sættes fokus på: Produktudvikling o Teknologi o Udvikling o Design o Funktion og kvalitet o Tekniske specifikationer Produktion o Råvarer og halvfabrikata o Maskiner o Kapacitet o Produktivitet o Kvalitetsstyring Marketing o Priser o Promotion o Distribution o Branding o Emballage Salg og service o Sælgerstyring o Logistik og transport o Leverings- og betalingsbetingelser o Kundeservice o Salgspersonalets kompetencer 4

6 Forretningsforståelse De eksterne forhold (muligheder og trusler) De eksterne strategifaktorer kan omfatte muligheder og trusler inden for områder som kunder, konkurrenter, leverandører og finansiering, men også overordnede samfundsmæssige forhold som f.eks. teknologi, økonomi, politik og lovgivning, miljø, demografiske og kulturmæssige ændringer. SWOT en som konklusionsredskab SWOT en er et konklusionsredskab for den strategiske analyse. De vigtigste spørgsmål, den skal være med til at besvare, er følgende: Hvilke kerneydelser bør virksomhedens strategi bygges op omkring? Har virksomheden evt. svagheder, der gør den meget sårbar og er der strategiske tiltag, der kan fjerne eller reducere svaghederne? Hvilke muligheder på markedet kan virksomheden gøre brug af med den viden og de ressourcer, den har i dag? Hvilke eksterne trusler bør virksomheden tage sig i agt for? Efter at have udarbejdet den strategiske analyse og ved hjælp af SWOT en fået et overblik over virksomhedens behov for forandring og udvikling, skal analysen bruges som grundlag for at udvikle strategien. Strategien skal bygge på virksomhedens styrker og forsøge at eliminere dens svagheder, ligesom den skal sikre, at de muligheder, der er afdækket, kan udnyttes, og de trusler, der er forudset, kan minimeres. Strategisk intention På baggrund af de gennemførte analyser skal bestyrelse og direktion tage stilling til, om virksomheden skal fortsætte som hidtil, evt. med nødvendige justeringer, eller om der er behov for en helt anden udviklingsretning. Det strategiske ledelsesarbejde drejer sig således ikke kun om at fortolke virksomhedens situation og fremtidsudsigter, men også om nytænkning og innovation. Strategisk intention er den del af den strategiske proces, hvor virksomhedens mission, vision og værdier tages op til vurdering og måske omformulering med henblik på at sikre, at strategien er konsistent i forhold til virksomhedens eksistensberettigelse, overordnede mål og værdier. Virksomhedens mission Missionen udtrykker hvorfor virksomheden eksisterer, hvad den er sat i verden for at opnå. Missionen giver mening. En mission udtrykker grundlæggende, hvilket forretningsområde eller hvilken branche virksomheden befinder sig i, og hvad den kan tilbyde kunderne på dette område. Missionen afspejler dermed også virksomhedens varige strategiske prioriteter og konkurrencefordele. 5

7 Forretningsforståelse Missionen hjælper til at skabe fælles forståelse for virksomhedens eksistensberettigelse og formål. Når dine medarbejdere kender missionen, kender de også de grundlæggende rammer, som opgaven skal løses indenfor. Et eksempel på en mission (LEGO): At inspirere og udvikle dem, der skal bygge fremtiden. Vores vigtigste formål er at inspirere og udvikle børn til at tænke kreativt, ræsonnere systematisk og udnytte deres potentiale for at skabe deres egen fremtid og dermed udnytte menneskets uendelige muligheder. Virksomhedens vision En vision er en bredt formuleret erklæring, som beskriver virksomhedens overordnede mål som et fremtidsbillede eller en ledestjerne. Visionen giver retning. Visionen giver et billede af, hvordan virksomheden ønsker at fremstå og blive opfattet i fremtiden. Visionen udtrykker, hvor virksomheden vil hen, og i hvilken retning den arbejder, og kan derfor fungere som en fælles rettesnor også for dine medarbejdere. Et formål er således at angive en tydelig retning for alle medarbejdere. Visionen bør derfor være motiverende og også inspirere til samarbejde på tværs af organisationen.. En vision har kun effekt, hvis du som leder formidler den til dine medarbejdere og dine handlinger er i overensstemmelse med visionen. Medarbejderne motiveres kun til at stræbe efter visionen, hvis de forstår den og tager ejerskab og samtidig ser, at du som leder aktivt støtter op om visionen. Ejerskab forudsætter ofte involvering i processen med at formulere visionen. Et eksempel på en vision (LEGO): "At opfinde fremtidens leg. Vi ønsker at være banebrydende inden for nye måder at lege på, nye legematerialer og nye forretningsmodeller for leg ved hjælp af globalisering og digitalisering. Det handler ikke kun om produkter, men også om at realisere det menneskeligt mulige. 6

8 Forretningsforståelse Virksomhedens værdier Værdier er kulturelt bestemte opfattelser af, hvad der er værdifuldt og ønskværdigt, og hvad der ikke er det. Værdier har karakter af stabile følelser over for bestemte idealer om rigtigt og forkert, det man sætter højt og vil arbejde for. Det kan f.eks. være familiesammenhold, personlig frihed, succes og tryghed. Værdier er de forestillinger, der bestemmer og motiverer holdninger, handlinger og vurderinger. Alle mennesker lever deres liv på grundlag af værdier, der bliver grundlagt på et tidligt tidspunkt i deres liv. Værdier er noget af det, som har allerstørst betydning for mennesker. De personlige værdier, som en medarbejder vægter, såvel bevidst som ubevidst, har således afgørende indflydelse på vedkommendes handlinger og motivation. Også en virksomhed har værdier, der udtrykker, hvad der er vigtigt og værdifuldt i organisationen, for dens ledere, medarbejdere, kunder og andre interessenter, f.eks. Pressalit A/S: DET ER MED VIRKSOMHEDER som med mennesker Du kan ikke opfinde en virksomheds værdier. Flere er gået galt her. De definerer deres værdier ud fra, hvem de ønsker at være. Ikke det, de er. Den går ikke. Der bliver forskel på det, de siger, og det, de gør. Ingen tror på dem. Vi mener, at en virksomheds værdier skal graves frem. De skal findes. Vi har fundet vores formuleringer gennem en række inputs - formelle og uformelle - og har organiseret dem i fire grupper. Hver gruppe svarer til et af de områder, som er væsentlige for et menneskes trivsel: Omsorg. Anerkendelse. Humor. Mening. Områder, som ikke bare er vigtige for, at du trives som menneske, men også for virksomheder i vækst. Vi lytter for i Pressalit respekterer vi andre mennesker og deres mening. Vi nyder anerkendelse for vores indsats tror på, at vi finder styrke gennem forskellighed. Vi giver. Og får igen. Deler viden og erfaring. Tror på det engagerede menneske. På samspillet mellem dig og organisationen. I et samarbejde, der altid er parat til at udfordre status quo. Vi leger for uden leg ingen udvikling. Alle store idéer virker i starten absurde, sagde Einstein. Derfor giver vi rum til at tænke skævt. Vi tør tage chancer. Har mod. Også på livet. Værdsætter humor. Og trives gennem livsglæde. Vi handler. Målrettet. Vi er født innovative. Trives med fornyelse. Véd, at vi lever af at skabe værdi for vores kunder og kundernes kunder. Gennem vores handlinger fornyer vi hele tiden vores troværdighed. Vi er fokuserede. Anerkender, at vi måles på vores resultater (og ikke processerne). Vi er altid parate til at forbedre det, der kan gøres bedre. 7

9 Forretningsforståelse Som eksemplet viser, omhandler en virksomheds værdier fælles forståelse og forventninger til adfærd. Værdierne skal således tjene som langsigtede retningslinjer og drivkræfter for lederes og medarbejderes adfærd på tværs i organisationen. Det er vigtigt at skabe samhørighed mellem virksomhedens og den enkeltes værdier, ligesom det er vigtigt, at medarbejdernes og virksomhedens værdier bliver integreret i strategien, så værdier, mål og handlinger kommer til at matche hinanden. Derved opnår virksomheden, du som leder og dine medarbejdere langt bedre mulighed for gode resultater. Strategisk handlekraft Strategisk handlekraft er den sidste del af strategiprocessen, nemlig den del af processen, hvor man på baggrund af resultaterne fra den strategiske analyse og den strategiske intention opstiller strategiske mål, udvikler den strategiske vej, som virksomheden ønsker at gå for at nå målene, udfører de konkrete handlinger samt overvåger, kontrollerer og evaluerer strategien. De nye ideer skal omformes til strategiske mål for virksomheden, og der skal udvikles en strategiplan samt en handlingsplan. Et strategisk mål er udtryk for en ønskværdig, fremtidig tilstand, og derigennem styringsgrundlag, der viser, hvad indsatsen skal føre frem til. Et strategisk mål bør være målbart, dvs. være specifikt og tidsfastsat, f.eks.: Opnå en soliditetsgrad på 25 % over de næste tre år En årlig forøgelse af omsætningen med 10 % set over de næste fem år En stigning i kundetilfredsheden på 10 % over de næste tre år En reduktion af personaleomsætningen med 20 % over de næste to år Strategiske mål er således specifikke mål, der gør det muligt at følge op på, om strategien følges og om der er den nødvendige fremdrift hen mod realisering af visionen. Et strategisk mål bør defineres efter SMART -modellen, hvilket vil sige, at målet bør være: Specifikt Målbart Accepteret Realistisk Tidsbestemt Strategiske mål og beslutninger indarbejdes i virksomhedens strategiplan. Strategiplanen er ikke en statisk beskrivelse af virksomheden, men et værktøj som løbende må revideres i takt med virksomhedens udvikling og ændringer i omgivelserne, herunder markedsforhold. 8

10 Forretningsforståelse I strategiplanen samles således de mål og beslutninger, som udgør ledelsens overordnede plan for virksomheden og dens udvikling. Strategiplanen er samtidig et vigtigt værktøj i virksomhedens kommunikation med f.eks. långivere og investorer. Hvor strategiplanen er en overordnet plan, der i brede termer beskriver den planlagte udvikling i den kommende 3-5 års periode, beskriver handlingsplanen mere specifikt udviklingen det eller de kommende år. De helt konkrete handlinger, der nedfældes i handlingsplanen, skal være operationelle, dvs. klart og direkte formuleret. Handlingsplanen giver således en beskrivelse af de konkrete aktiviteter og nye initiativer, som vil blive iværksat og som skal danne grundlag for opfyldelse af de overordnede strategiske mål. Under udarbejdelse af handlingsplanen opgøres det træk på medarbejdere og ressourcer, herunder økonomiske ressourcer, som de lagte planer stiller. Såvel den samlede økonomi som det træk på medarbejderne, som realisering af planerne vil indebære, kan være afgørende for, om planen i sin helhed er realistisk og forsvarlig at gennemføre. Når der foreligger en sammenhængende strategiplan med tilhørende handlingsplan bør det vurderes, hvor sårbare planerne er over for påvirkninger, såvel fra omverdenen som internt i virksomheden. Selve implementeringen af virksomhedens strategi er vigtig. Som virksomhed er man bedst stillet, hvis alle i ledelsen og alle medarbejdere kender til strategien. Kun derved kan man være sikker på, at alle trækker i samme retning. Når strategien skal implementeres er det ledelsesmæssigt nødvendigt med en indsats på flere områder: Sætte dagsordenen og sikre fokus Overvåge virksomhedens omgivelser, og håndtere muligheder og trusler Pleje og regulere adfærd gennem værdier, synlig ledelse, motivation, dialog og konstruktiv feedback Sikre en organisation, der støtter op om strategien på en sådan måde, at der er effektiv koordination og integration af aktiviteter internt i virksomheden samt i forhold til leverandører, kunder og samarbejdspartnere Typer af strategier Der findes mange typer af strategier. Jo mere kompleks en virksomhed er, desto flere typer af strategier vil den anvende, f.eks.: 9

11 Forretningsforståelse Koncernstrategi Forretningsområdestrategi Funktionsstrategi Driftsstrategi Som eksempel kan nævnes LEGO, der på koncernniveau har sat fokus på vækst i de kommende år og på basis af forventninger til fortsat salgsvækst og konstant fokus på virksomhedens kerneprodukter og kernemarkeder har defineret syv vækstinitiativer: LEGO Koncernens syv vækstinitiativer Øge markedsandelen i USA USA er verdens største legetøjsmarked, og LEGO Koncernen har igennem de seneste år forøget sin markedsandel markant, så den nu udgør ca. 5 %. Imidlertid er det LEGO Koncernens vurdering, at denne andel kan øges i de kommende år. Øge markedsandelen i Østeuropa Legetøjsmarkedet i Østeuropa er blandt de hurtigst voksende, og LEGO Koncernen vil fortsat udbygge sin gode position på disse markeder. Investering i emerging markets LEGO Koncernen har i dag endnu ikke en stærk markedsposition på markeder som Kina, Mexico, Brasilien og Indien. Disse markeder forventes at få stor vækst i fremtiden, og LEGO Koncernen vil investere i at udvikle dem. Udvikle helt nye koncepter Ud over den løbende produktudvikling baseret på den nuværende kerneportefølje vil LEGO Koncernen udvikle helt nye koncepter, som er oplagte LEGO produkter, men aldrig set før. Et eksempel på sådan et koncept er brætspil-serien LEGO Games, som blev lanceret i Udvide direct to consumer LEGO Koncernen har i dag direkte kontakt til forbrugerne gennem egne salgskanaler, klubber, samarbejdsprogrammer m.v. Det er målet at komme endnu tættere på forbrugerne gennem en øget kontakt samt udbygning af tilbuddet direkte til forbrugerne. Udvide LEGO Education Det er målet at skabe vækst på området for undervisningsmaterialer til børnehaver, skoler og undervisningsinstitutioner over hele verden. 10

12 Forretningsforståelse Udvikle den digitale forretning LEGO Koncernen arbejder i dag på de digitale platforme gennem blandt andet og videospil. Den digitale forretning vil blive yderligere udvidet, især gennem det første MMOG-spil eller massively multiplayer online game fra LEGO Koncernen, LEGO Universe. Hvor en koncernstrategi er på et helt overordnet niveau, er en driftsstrategi detaljeret og konkret og indeholder konkrete mål og planer for f.eks. sikkerhed, kvalitet, produktivitet og leveringsevne. Disse mål og planer bør i størst muligt omfang understøtte den overordnede strategi og tilhørende mål. Brug af strategien i hverdagen Strategiplan og handlingsplan er ledelsesredskaber, som skal bruges i dagligdagen. De fortæller, hvor I er på vej hen, hvilke mål I har sat jer, og hvordan I vil opnå målene. I mange virksomheder prioriteres arbejdet med og opfølgningen på handlingsplaner imidlertid ikke højt nok, hvilket resulterer i, at strategien aldrig rigtig bliver implementeret. Alt for mange strategi- og handlingsplaner ender således i skuffen og samler støv. En strategi skal bruges aktivt, den skal implementeres, og der skal løbende følges op på både indhold og implementering. Hvis markedet eller andre afgørende forudsætninger ændres, så skal strategien lægges om. Også i forbindelse med udformning af handlingsplaner kan det være særdeles relevant at anvende SMART -modellen: Specifik - så det tydeligt fremgår, hvad der præcist skal gøres Målbar så det er muligt at afgøre præcist, hvornår en aktivitet er gennemført og varen er leveret Accepteret så personen, der er ansvarlig for gennemførelsen af aktiviteten, er enig i omfang og deadline Realistisk både hvad angår omfang, ressourcer til rådighed og deadline Tidsbestemt så enhver aktivitet har en præcis deadline for fuldførelse Udformning af handlingsplaner er en vigtig del af strategiprocessen. Ligeledes er det vigtigt at gøre handlingsplanerne til en integreret del af den løbende opfølgning, f.eks. i forbindelse med ugentlige tavlemøder med forbedringstavler, hvor de faste punkter på dagsordenen kan være: 11

13 Forretningsforståelse 1. Planlægning af den kommende uge 2. Hvad gik godt sidste uge 3. Resultater 4. Gode ideer og forbedringsforslag 5. Opfølgning Forbedringstavlen kan være delt i fire felter: 1. Mål for fokusområder 2. Forslag til forbedringer 3. Prioritering 4. Hvem gør hvad hvornår Tavlemøder kan bidrage til struktur, overblik og vedholdenhed og dermed være med til at sikre en effektiv implementering og fastholdelse af strategien. Et vigtigt element i en effektiv implementering kan være, at du som leder uddelegerer ansvaret for dataopsamling og rapportering. Det er også vigtigt at gøre brug af de rigtige værktøjer til at understøtte processen, hvilket alt andet lige vil sige enkle og anvendelige værktøjer, der giver et umiddelbart overblik og fokus på det, som det virkelig handler om. Jo før du som leder opdager afvigelser i forhold til mål og planer, jo nemmere vil det normalt være at justere retningen og få beskrevet nye korrigerende aktiviteter. Dette gælder især, hvis det er klart for alle dine medarbejdere, at negative afvigelser kræver handling. At lede og fordele arbejdet kræver tid og indsats fra din side, men når opgaver som f.eks. dataopsamling og rapportering først er uddelegeret og alle trækker i samme retning, kan virksomheden nå længere. Samtidig er det vigtigt, at du som leder kan skabe de rigtige rammer med det rette indhold for hver enkelt medarbejder, så du fremmer trivsel, motivation og arbejdsglæde. De fire ledelsesfelter Som nævnt i indledningen handler forretningsforståelse om evnen til som leder at fokusere på, hvad der bidrager med værdi til virksomheden og hvad der ikke gør, herunder også at bidrage til at udvikle virksomheden. Det blev i indledningen også nævnt, at forretningsforståelse er nært beslægtet med helhedsforståelse, der er evnen til som leder at se sin egen rolle i en større sammenhæng, herunder have et overblik over virksomheden som en helhed. Forretningsforståelsens indhold må tage udgangspunkt i virksomhedens strategi, der samtidig giver et overblik over virksomheden som helhed. 12

14 Forretningsforståelse Dette betyder, at du som leder må tage ansvar og operere på fire forskellige felter eller baner som betingelse for i praksis at kunne udøve forretnings- og helhedsforståelse: Strategisk ledelse lede fremtiden, identificere potentialet, tegne visionen, lægge strategien og få den kommunikeret og forankret, så dine medarbejdere vil med på rejsen Driftsledelse lede dagligdagen, med prioritering af ressourcer og optimering af processer Faglig ledelse sikre kvaliteten Personaleledelse udvikle, motivere, kommunikere, give feedback, så folk yder deres bedste Figuren viser, hvordan driftsledelse spejler den strategiske ledelse og hvordan faglig ledelse og personale ledelse støtter op om driftsledelsen. Dette indebærer, at du som leder både skal tage del i den strategiske ledelse og bidrage til implementering af strategien, herunder sikre, at den bliver integreret i din driftsledelse, faglige ledelse og personaleledelse. Alle 4 typer ledelse kan gøres med forskellig stil. Her skal du vælge din stil for at være autentisk. Men helst en stil der passer til jeres virksomhedskultur, hvis der skal komme noget godt ud af det Og ledelse er ikke løsrevet fra enhver sammenhæng. Ledelse skal passe til omgivelserne. Det gør en forskel, om du bedriver ledelse i det offentlige, under konkurrencepres, i krise eller vækst, i produktion eller service, internationalt eller vestjysk, IT, forskning eller byggeri. Ledelse skal passe til konteksten. Både ledelse og forretningsforståelse kræver således vilje til succes, vilje til at arbejde med mennesker og vilje til at prioritere og planlægge. 13

15 Budget som ledelsesværktøj Økonomi- og forretningsforståelse for ledere Undervisningsministeriet, Materialet er udviklet af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation og Ledelse i samarbejde med Britta Slot Johnsen, Søren Peder Lauridsen, Bjarne Wølch Rasmussen og Henrik Strømkjær. Materialet kan frit kopieres med angivelse af kilde. Materialet kan frit viderebearbejdes med angivelse af følgende tekst: Dette materiale indeholder en bearbejdning af Revision af Økonomi for Ledere udviklet for Undervisningsministeriet af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation og Ledelse i samarbejde med Britta Slot Johnsen, Søren Peder Lauridsen, Bjarne Wølch Rasmussen og Henrik Strømkjær.

16 Indledning Budget som ledelsesværktøj er en del af uddannelsesforløbet. Vi vil se på hvordan budgettet opbygges og hvordan det efterfølgende bruges til opfølgning. Vi vil i den forbindelse skulle bruge en række af de ting vi tidligere har arbejdet med. Tolkning af regnskab, bruger vi til at oprette budgettet i samme format som vort regnskab og l Nøgletalsanalyse, bruger vi til at sikre at vort budget ikke afviger væsentlig fra tidligere realiserede nøgletal, medmindre der er en naturlig forklaring herpå. Vi vil med andre ord give jer en: Grundlæggende indføring i budgettering og budgettets anvendelse Metode til beregning af de tal, der indgår i budgetter Forklaring på sammenhænge mellem de forskellige delbudgetter Metode til tolkning af de forskellige budgetter med udgangspunkt i forskelligt regnskabsmateriale hvilke konsekvenser kan man drage? Forståelse for lederrollen, eksternt og internt, i budgetfasen Ide til hvordan, hvornår og hvor meget medarbejdere og samarbejdspartnere skal informeres/inddrages. Hvad er et budget Budget betegner virksomhedens regnskab for en fremtidig periode. Budgettet er med andre ord identisk med virksomhedens regnskab i opbygning og struktur, bortset fra at budgettet beskriver de forventninger virksomheden har til den eller de kommende perioder, hvorimod regnskabet beskriver de resultater der er kommet ud af virksomhedens hidtidige beslutninger og handlinger. De forventninger der indarbejdes i virksomhedens budget, er med andre ord virksomhedens handlingsplaner for den eller de kommende perioder. Et budget er i lighed med regnskabet en del af virksomhedens samlede økonomistyring. Bogføring og regnskabet opsamler information om fakta. Regnskabsanalysen forklarer udviklingen og skaber derved grundlaget for at beskrive realistiske forventninger til fremtiden, som materialiseres i et budget. Af samme grund er budgettet en integreret del af virksomhedens økonomistyringsmodel. Budgettets rolle i virksomhedens økonomistyring Nedenstående figur viser en model for virksomhedens økonomistyring. Modellen omfatter følgende faser: Side 1

17 1. Udarbejdelse af regnskaber og statistikker for virksomhedens fortid. 2. Budgetkontrol med efterfølgende årsagsforklaringer. 3. Planlægning og budgetlægning af virksomhedens fremtid. Figur 1 Kilde: Erhvervsøkonomi, videregående uddannelser ved JørgenWaarst og Knud Erik Bang På dette kursus beskæftiger vi os kun med selve budgetlægningen, men det er vigtigt at understrege, at en del af budgetgrundlaget stammer fra økonomistyringen, primært budgetkontrollen og den efterfølgende årsagsforklaring. Budgettyper Nedenfor er vist de forskellige delbudgetter der tilsammen udgør virksomhedens budget. Yderligere er de forskellige budgetter langt ind i beslutningshierarkiets ramme, for at reflektere at budgettet bliver til på baggrund af beslutninger og handlinger i hele virksomheden. 1. Det strategiske niveau Side 2

18 a. Markedsudvikling i. Udviklingsbudget Nye eller tilpassede produkter b. Den teknologiske udvikling i. Investeringsbudget / anlægsbudget ii. Udviklingsbudget Produktoptimering c. Fastlæggelse af overordnet målbudget 2. Det taktiske niveau a. Markedsudvikling i. Afsætningsbudget ii. Markedsføringsbudget b. Ressourceforbrug i. Produktionsbudget ii. Medarbejderbudget c. Lagerbudget d. Debitorbudget e. Kreditorbudget f. Finansieringsbudget g. Skattebudget 3. Det operationelle niveau a. Afdelingsbudget b. Rentebudget Ovenstående budgetter samles til et resultatbudget, balancebudget og et likviditetsbudget. Resultatbudgettet består af såvel et aktivitetsbudget og et budget for kapacitetsomkostninger, renter, ekstraordinære poster samt skat. Aktivitetsbudgettet fastlægger den afsætning der forventes i mængde og pris. Heraf udledes efterfølgende de hertil hørende produktionsomkostninger. Kapacitetsomkostningerne udtrykker omkostninger til den ydre ramme der skal være på plads inden virksomheden kan gennemføre sit aktivitetsbudget. Kapacitetsomkostningerne opdeles i kontante kapacitetsomkostninger samt afskrivninger. Rentebudgettet udtrykker den nettoomkostning virksomheden har ved at finansiere driften af virksomheden. Ekstraordinære poster er normalt ikke noget man budgetterer, idet posten er ekstraordinær og derfor ofte ukendt på budgettidspunktet. I få tilfælde kan posten dog være erkendt som en omkostning i den efterfølgende budgetperiode. Eksempelvis kan virksomheden være blevet pålagt at fortage oprydning på forurenet grund. Omkostningen hertil forekommer kun en gang og har ikke noget med den løbende drift at gøre, hvorfor den kan klassificeres som ekstraordinær. Skatte budget er den sidste del af resultatbudgettet og det beskriver virksomhedens skatteforpligtelse at det budgetterede resultat. Balancebudgettet skabes med baggrund i resultatbudgettet. Posterne i balancen udvikler sig med baggrund i resultatbudgettet, idet bevægelser i anlægsaktiver, lager, debitor og Side 3

19 gældsfinansiering er væsentlig afhængig af det aktivitetsniveau der indarbejdes i aktivitetsbudgettet. Endelig udvikles likviditetsbudgettet på baggrund af resultatbudgettet og balancebudgettet. Likviditetsbudgettet kan udarbejdes på baggrund af de forskydninger der ligger i balancens poster fra den ene budgetperiode til den anden ved anvendelse af følgende formel: +Årets resultat -Stigning i værdierne +Fald i værdierne +Stigning i gæld -Fald i gæld Det er vigtigt at et likviditetsbudget nedbrydes på månedsbasis, idet udsving i likviditeten over et år, kan være meget svingende. Formålet med et budget Det egentlige formål med at skabe et budget, er at skabe et bud på virksomhedens udvikling i budgetperioden. Budgettet virker altså som en prognose. Herudover opnår man også at skabe en fast arbejdsramme for den enkelte virksomhed. Budgettet og de forudsætninger der ligger heri, skulle gerne sikre at virksomheden som en samlet organisation arbejder efter de samme rammer og i samme retning. Det vil sige at budgettet sikrer at organisationen ikke modarbejder hinanden, fordi budgettet netop sikrer en koordineret og styret brug af virksomhedens ressourcer. Budgettet som koordinationsmiddel: Målsætning Udgangspunktet for et kortsigtet periodebudget er virksomhedens langsigtede målsætning. Denne målsætning skal brydes ned i budgetperioder og skal inden for hver budgetperiode operationaliseres i en række handlingsplaner, der defineres gennem det årlige budget mål. Opgaven med at målsætte er første del af den aktive budgetfase. Et eksempel på en strategisk målsætning kunne være: Virksomheden vil have en markedsandel på der er 5% større end de to største konkurrenter til sammen, inden for de næste 5 år. Denne målsætning kan efterfølgende nedbrydes og konkretiseres i antal og pris for de kommende 5 budgetperioder. Strategien er så nedbrudt i målsætninger for hver budgetperiode, men har stadig sammenhæng med den langsigtede strategi. Side 4

20 Nedbrydelse af strategien i enkelte målsætninger, påvirkes af virksomhedens erfaringer fra de foregående budgetperioder. Målsætningerne skal fastlægges ud fra strategien, men med behørigt hensyn til det erfaringsgrundlag virksomheden har om udviklingen i de forrige budgetperioder. Det er vigtigt at et fastsat mål kan kontrolleres. Det vil sige at man entydigt kan sige at man enten har nået målet eller man har ikke nået målet. Et mål skal ikke kunne gradbøjes eller diskuteres. Gode mål er mål der ikke ændres alt for ofte. Da de overordnede mål i en virksomhed, har betydning for alle underliggende målsætninger, er det vigtigt at det overordnede mål er relativt uforanderligt selv om virksomhedens eksterne verden ændrer sig. Et sådant mål kunne f.eks. være: Virksomheden skal over de kommende 5 år øge sin markedsandel med 10%. Selv om bunden falder ud af markedet, vil dette mål fortsat være gangbart. Et mål som vækst i omsætningen på 5% hvert år de næste 5 er, er til gengæld meget sårbar overfor konjunkturudsving og vil hurtigt medføre at hele budget processen skal laves om. Planlægning De opgaver der hører med til at udarbejde er budget kræver planlægning. Denne planlægning skal resultere i, at de opstillede målsætninger nås. I ovennævnte eksempel, hvor vi opstillede en målsætning for at få en større markedsandel end vore største konkurrenter, skal virksomheden lave en plan for, hvorledes dette kan realiseres. Der skal ligeledes udarbejdes planer for, hvordan målsætningerne i de enkelte delbudgetter nås. Planerne udarbejdes af de personer der har ansvaret for budget målet. Planen kunne eksempelvis indeholde: En detaljeret beskrivelse af markedet og konkurrenterne. En nedbrydelse af målsætningen i perioder. Beskrivelse af mulige nye produkter der skal udvikles. Beslutning om udfasning af ældre produkter. En markedsførings plan, der fortæller hvordan vi agter at tage markedsandele fra konkurrenterne. Etc. Beskrivelsen kan efterfølgende være udgangspunkt for beregning af virksomhedens afsætning, beslutning om iværksættelse af nyudvikling af produkter, gennemførelse af markedsføringskampagner o.a. Side 5

21 Formål med planlægningen er at sikre fastsættelse af operationelle mål, som der efterfølgende kan styres efter. Ressourceallokering Virksomhedens ressourcer består af medarbejder timer, maskine tid, bygningsareal og pengemængde. Da det er en kendsgerning at virksomhedens ressourcer er begrænsede og i sidste ende afhængig af, at der er likviditet til rådighed er det nødvendigt at allokere virksomhedens ressourcer derhen hvor virksomheden får det største udbytte af anvendelsen. En ting er at planlægge sin kapacitet med udgangspunkt i strategi og mål fastsættelse, en anden ting er om virksomheden rent faktisk har den økonomiske evne til at gennemføre det ønskede aktivitetsniveau. Dette kan medføre at en målsætningen skal nedbrydes over en længere tidshorisont end oprindeligt planlagt. Formålet med Ressourcestyring er at sikre, at der er ressourcer til rådighed for at nå de fastlagte mål. Dette sker gennem styring af de ressourcer, der skal allokeres til de aktiviteter, der kræves for at nå målene. Ressourcerne kan være knappe eller de kan være til rådighed i overflod. Begge dele kræver en styring for herigennem at optimere virksomhedens resultat. Knappe eller manglende ressourcer må nødvendigvis medføre investering, hvis målene skal holdes. Da der ofte er flere ønsker om investering, bliver virksomhedens likviditet ofte den ultimative knappe ressource. Budgettet som motivationsmiddel Et væsentligt formål med et budget er at motivere den enkelte medarbejder til at sikre det bedst mulige resultat. Der er generelt meget stor uenighed om hvordan dette gøres bedst og der er derfor opstillet en række forskellige teorier herfor. Enkelte teorier vil sågar påstå, at budgetter udarbejdet på baggrund af nedenstående beskrivelse af budget processen, ikke vil kunne føre til det optimale resultat. Derfor vil jeg ikke gå i dybden med dette punkt, men vil dog opfordre til at man involvere sine medarbejdere mest muligt i udarbejdelsen af budgettet og sikre at de mål der sættes for den enkelte medarbejder, er stillet af medarbejdere og ikke af virksomheden. Det er efter min opfattelse den måde hvorpå man sikre det største medarbejder engagement og ejerskab for de fastlagte mål. Side 6

22 Kommunikation Budgetter er ligeledes et middel til at kommunikere med virksomhedens interessenter. Investorer / aktionærer opnår indsigt i virksomhedens planer for fremtiden samt ikke mindst ledelsens forventninger til indtjening. Denne viden kan man som investor bruge til at vurdere om afkastet er tilfredsstillende eller om man vil omplacere sin investering. Banker og andre långivere opnår ligeledes indsigt i ledelsens forventninger til fremtiden. Banker interesserer sig ofte mest for udviklingen i likviditet, fordi den siger noget om virksomhedens kortsigtede betalings evne. Da virksomheden er interesserede i fortsat at kunne regne med den ramme banken har stillet til rådighed, er det vigtigt at sikre banken de nødvendige informationer. Medarbejdere, såvel nuværende som potentielle, får værdifuld information om udviklingen i virksomheden og dens normsæt. En viden der gerne skal skabe sikkerhed og tryghed for den enkelte i ansættelsen og som fungerer som magnet for nye og dygtige medarbejdere. Kontrol / budgetopfølgning Efterhånden som virksomheden realiserer de planer, der ligger bag budgettet, registreres de økonomiske konsekvenser heraf. Det er en naturlig lejlighed til at sammenligne de realiserede tal med de budgetterede. Budgetopfølgningen eller budgetkontrollen omfatter både en registrering af de enkelte afvigelser samt en analyse af årsagerne til de opståede afvigelser. Analyse af de opståede afvigelser og de dertil hørende årsagsforklaringer er vigtige informationer, for virksomhedens forståelse af dens omverden og dens muligheder for at budgettere i kommende perioder. De erfaringer virksomheden drager i forbindelse med kontrolopgaven, bruges også til at justere de aktuelle igangsatte aktiviteter samt de handlinger der er planlagt for resten af den aktuelle budgetperiode. Budgetperioder For de fleste virksomheder gælder et budget for 1 år. Dette er principielt forkert. Da det ofte er sådan at trufne beslutninger har konsekvenser for flere år ud i fremtiden, må det nødvendigvis være sådan at alle budgetter skal ses i relation hertil. Budgettet bør altid sættes i relation til beslutningshierarkiet som vi diskuterede på modul 1+2. Typisk føler de fleste at budgettet er ledelsens. Det er den generelle opfattelse at budgettet udarbejdes på det taktiske niveau, med henblik på at udførelsen sker i det operationelle niveau. Der er nok også en tendens til at det sker i mange virksomheder, men det gør det ikke mere rigtigt. Et budget bør omfatte hele beslutningshierarkiet. Det vil sige det lange sigte som er repræsenteret på det strategiske niveau såvel som det korte sigte der er repræsenteret på det operationelle niveau. Side 7

23 Da det strategiske niveau strækker sig over flere år betyder det også at budgettet dækker over flere år. Af en række andre hensyn nedbrydes budgettet dog i en række periode budgetter, som typisk dækker 1 år. Yderligere vil man opleve at mange virksomheder, af opfølgningsmæssige årsager, nedbryder sit et årlige budget i delperioder på 12 eller 4 måneder. Budget proces Detaljegraden i budget processen vil typisk afhænge af virksomhedens størrelse. I en lille virksomhed vil der typisk ikke blive fortaget en egentlig funktionsopdeling, idet de enkelte ledere selv kan overskue budgetopgaverne. I en større eller mellemstor virksomhed udarbejdes den største del af budgettet decentralt. Her anvender man i højere grad ekspertisen inden for de aktuelle funktionsområder. Det skal f.eks være produktionsafdelingen der planlæger produktionen af den målsatte afsætning, ligesom det skal være salgsafdelingen der nedbryder afsætningen på kunder og markeder. En typisk budgetproces har to faser. Side 8

24 Kilde: Erhvervsøkonomi, videregående uddannelser ved JørgenWaarst og Knud Erik Bang Den passive budgetfase: Regnskabet viser, hvorledes den fortidige periode gik. I den passive fase fremskrives fortiden med et uændret handlingsforløb med indlæggende af såvel interne som eksterne forudsætninger. Udgangspunktet for den første budgetfase er altså det netop afsluttede regnskab. Det udtrykker de økonomiske konsekvenser af de handlinger der var grundlaget for det forgangne budget. Gennem regnskabet kan man se om indsatsen, dvs. ansættelser, udvikling og investeringer fik den ventede effekt i forhold til den målsætning Side 9

25 virksomheden arbejdede hen imod. Resultatet heraf kan aflæses i den organisation der er opbygget samt de værdier og den gæld der er afspejlet i balancen. Netop disse elementer vil jo være udgangspunktet for det kommende budgetår. Det afsluttede regnskab kommer altså til at danne rammen om det forestående budget. Men da der er forandringer i interne og eksterne faktorer, kan man naturligvis ikke forvente at kunne gentage samme handlinger i et nyt år med de samme resultater. Derfor er man nød til at afpasse sine forventninger til de nye økonomiske forhold. Ændringer i de interne forhold kan være udtrykt i form af: en markedsførings kampagne gennemført i det forgangne år, men hvor der også vil være resultat virkning i den kommende budgetperiode. Foretagne investeringer i nye og mere effektive maskiner der kan påvirke dækningsbidraget. Udvikling og lancering af nye produkter. Aftalte lønreguleringer Ændringer i eksterne forhold kan være: Ny lovgivning der påvirker / pålægger virksomheden øgede byrder på arbejdsforhold, miljøforhold og skatteforhold. Ændringer i den overordnede samfundsøkonomi kan have betydning for virksomhedens kunder, udtrykt i form af kundernes købeevne / lyst. Nyudviklede teknologier / produkter kan flytte kundernes fokus i en ny retning. Nyt kundefokus medfører automatisk en ændret konkurrence situation. Faktorer som virksomheds opkøb / fusioner blandt konkurrenter vil også få en konsekvens for den konkurrence virksomheden vil blive mødt med i det nye år. Et ændret renteniveau vil afspejle sig i virksomhedens finansieringsudgifter. Ændrede priser på råvarer som følge at den internationale samhandel. F.eks. stigende på olie, stål, kobber, madvarer etc. Den passive budgetfase afsluttes med at virksomheden, på baggrund af ovenstående udarbejder et foreløbigt budget, hvor de ændringer i omverdenen man kan identificere indarbejdes i det afsluttede regnskab. Den aktive budgetfase: Med udgangspunkt i det foreløbige budget, handler den aktive budgetfase om, at se på de muligheder der er for at forbedre virksomhedens fremtidige indtjeningsmuligheder. Den aktive budgetfase handler med andre ord om at undersøge, om de handlingsplaner der indtil nu, har dannet grundlaget for virksomhedens udvikling, nu også er de bedste for virksomhedens fremtidige udvikling eller om ændrede forudsætninger i virksomhedens omverden, gør det muligt at få et endnu bedre resultat ved en justering af handlingsplanerne. Det er samtidig en mulighed for at brainstorme omkring forskellige senarier for at afprøve om der er basis for at give virksomheden en forøget indtjening eller en forbedret likviditet. Side 10

26 Fasen kaldes populært At skrue på de 4 P er - Price, Produkt, Place og Promotion - (pris, produkter, markeder og markedsføring). Nedenfor er der vis en række eksempler på spørgsmål, som bør afklares i denne fase Vil vi med fordel kunne sælge produkt A til 25 % mere? Vil vi med fordel kunne udfase produkt C og indfase produkt D? Vil en flytning af produktionen være rentabel? Skal vi sælge produkt K i Rusland? Som resultat af denne fase får man et resultat- og likviditetsbudget som skal afprøves imod virksomhedens overordnede mål. Den aktive fase gentages indtil målene nås, og der kan laves et endeligt vedtaget resultat- og likviditetsbudget og et heraf afledt balancebudget. Balance budget Udgangspunktet for et balancebudget er naturligvis sidste års beholdnings eller balance værdier. Den budgetterede balance ændrer sig, som følge af det netop afsluttede resultatbudget på følgende måde: 1. Egenkapital a. Den budgetterede egenkapital skal altid ændre sig med resultatet. D.v.s at egenkapitalen for det foregående år altid tillæges årets budgetterede resultat. 2. Langfristet gæld a. Langfristet gæld påvirkes naturligvis i første omgang med den afdragsprofil der er forbundet med alle lån. D.v.s at den budgetterede værdi af langfristet gæld vil være gælden fra forrige års balance med fradrag af de afdrag der allerede er aftalt. b. Langfristet gæld kan efterfølgende stige, hvis der i den aktive budgetfase er planlagt optagelse af yderligere langfristede lån til finansiering af evt. investeringer. 3. Vare kreditorer a. Som udgangspunkt antager man at den kredittid virksomheden kunne opnå på sine indkøb i det forgangne år vil være uændrede. Derfor beregnes værdien af varekreditorerne i balancebudgettet som varekøbet ganget med det beregnede antal skylddage for det forgangne år divideret med 360 dage. 4. Kassekredit a. Kassekreditten indgår i virksomheden likviditetsposterne og vil derfor ikke kunne afklares før likviditetsbudgettet er udarbejdet. 5. Øvrig gæld a. Øvrig gæld antages normalt at være uændret, idet det i første omgang plejer at være en begrænset post i forhold til balancens øvrige poster. 6. Anlægsaktiver Side 11

27 a. Anlægsaktiverne påvirkes af resultatbudgettet igennem afskrivningerne. Værdien af anlægsaktiverne i det nye balancebudget skal derfor som udgangspunkt reduceres med de budgetterede afskrivninger. b. Værdi af anlægsaktiverne stiger til gengæld svarende til planlagte anlægsinvesteringer. Anlægsinvesteringer skal derfor tillægges værdien af anlægsaktiverne efter reduktion af afskrivningerne. 7. Varelageret a. Normalt antager man i det første balance budget et uændret forhold imellem værdien på varelageret og vareforbruget. b. Efterfølgende kan man i den aktive budgetfase indregne effekten af større eller mindre omsætningshastigheder på varelageret. 8. Varedebitorer a. Også for debitorerne antager man i det første balance budget et uændret forhold imellem værdien alle debitorer og varesalget. b. Efterfølgende kan man i den aktive budgetfase indregne effekten af større eller mindre kreditdage. 9. De likvide beholdninger afventer i første omgang afslutning af likviditetsbudgettet Likviditetsbudget Når man har udarbejdet sit resultatbudget, skal man undersøge om virksomheden har den fornødne likviditet til at gennemføre de handlingsplaner der er indarbejdet i budgettet. Udarbejdelsen af et likviditetsbudget er derfor en meget vigtig del af den samlede budgetlægning. Likviditetsbudgettet viser likviditetsvirkningen af de handlingsplaner virksomheden har vedtaget. Et likviditetsbudget kan opdeles i tre hovedområder: 1. Driftens likviditetsvirkning. 2. Investeringernes likviditetsvirkning. 3. Finansieringens likviditetsvirkning. Likviditetsbudgettet udarbejdes i de fleste virksomheder efter en såkaldt beholdningsforskydnings model. Denne model tager udgangspunkt i resultatopgørelsen, hvorfra man finder likviditetsvirkningen af den forventede udvikling der netop er indarbejdet i budgettet. Herfra korrigerer man for de forventede ændringer i de såkaldte driftskapitalposter. Driftskapitalposter er de balanceposter som varierer som følge af ændringer i omsætning og vareforbrug. Det vil sige primært varelager, varedebitorer, varekreditorer. Side 12

28 Likviditetsbudgettet efter beholdningsforskydningsmodellen kan typisk opstilles på følgende måde: Driftens likviditetsvirkning Indtjeningsbidrag + Primo Ultimo Ændring på varelager + - Ændring Ændring i debitorer + - Ændring Ændring i kreditorer - + Ændring Ændring i anden kortfristet gæld - + Ændring Renteomkostninger - Investeringens likviditetsvirkning Investering i anlægsaktiver - Finansieringens likviditetsvirkning Afdrag på finanslån - Evt. nedsættelse af kassekredit maksimum - Samlet likviditetsvirkning Sum Likvide beholdninger primo + Kassekredit disponibel primo + Budgetteret likviditetsreserve ultimo Sum SWOT (strength, weakness, opportunities and threats) Udgangspunkter for den aktive budgetfase er at enhver virksomhed, stor som lille, er underkastet de muligheder og trusler, som kommer fra omverdenen. Ingen virksomhed kan se bort fra erhvervslovgivningen, konjunkturudvikling, forbrugsvaner, konkurrencesituation eller ændringer på skatteområdet blot for at nævne nogle påvirkninger. Virksomheden skal ved fastlæggelse af de funktioner, der retter sig mod fremtiden, så vidt det er muligt, have kendskab til de muligheder og trusler, som virksomhedens omgivelser frembyder. Derudover kan man med fordel gennemføre en analyse af virksomhedens interne forhold med henblik på at kortlægge virksomhedens stærke og svage sider. En model til analyse af virksomhedens styrker, svagheder, muligheder og trusler er vist i figur 2, og er kendt som SWOT-modellen (strength, weakness, opportunities and threats). Side 13