DEN UDVIKLENDE MENTORSAMTALE

Transkript

1 DEN UDVIKLENDE MENTORSAMTALE

2

3 Den udviklende mentorsamtale - En tekstsamling om det levede mentorliv Redigeret af Lisa Ott og Else Iversen

4 Den udviklende mentorsamtale - En tekstsamling om det levede mentorliv Copyright 2013 DJØF og IDA Redaktion og korrektur: Lisa Ott og Else Iversen Omslagsfoto: Lisa Ott Layout: Lisa Ott Tryk: Jensen Print ISBN: Printed in Denmark Frederiksberg 2013

5 Hvem der først fik tanken, ved vi ikke i dag, men vi ved, at vi meget hurtigt blev enige om, at der var noget at fejre: IDA havde i 5 år fundet hundredevis af mentorer til hundredevis af mentees og DJØF havde i 10 år fundet endnu flere mentorer til endnu flere mentees. Vi besluttede at holde en fælles fødselsdag, hvor mentorer i de to foreninger kunne dele, udveksle og lære af hinanden. Vi ville invitere fagfolk, der har den lærende samtale, som fokus og vi ville invitere mentorerne til at dele ud af de erfaringer, de har gjort sig i de enkelte relationer. Og vi ville dokumentere det hele, så de mentorer, der ikke kunne være med på dagen, alligevel kunne dele fejringen. Det blev til Mentorkonferencen Afholdt i DJØFs lokaler, med deltagelse af mere end 100 mentorer, 14 oplægsholdere og frivillige referenter, der dokumenterede alt hvad der foregik. Og det blev til denne bog om det levede mentorliv en bog fyldt med inspiration og erfaringer lige til at bruge af. God fornøjelse! Else Iversen og Lisa Ott, maj 2013

6 Indholdsfortegnelse FORORD FRIDA FROST... 6 FORORD LISA FERBING... 8 PROLOG: MENTOR FRA GUDINDE TIL MEDMENNESKE LEARNING IN THE RELATIONSHIP AS MENTOR AND MENTEE HJERNENS FIRE SPROG THE WHOLE BRAIN MODEL HVORDAN FÅR VI ET STØRRE UDBYTTE AF VORES FORSKELLE I MENTORSAMTALEN OG PÅ ARBEJDSPLADSEN? FILOSOFISK DIALOG I MENTORSAMTALEN MASTERCLASS LIVE MENTORING SAMTALESALON OM MENTORS AMBITIONER NETVÆRKSMENTORING STILHED OG NÆRVÆR I SAMTALEN MENTOR UDEN MÅL? ASYMMETRI OG STYRKELSE AF LEDERROLLEN GENNEM MENTORING MÅ JEG GIVE DIG ET RÅD? TILLID UDEN SIKKERHEDSNET EPILOG: PAS PÅ MENTOR MANGE TAK FOR AT KUNNE DELTAGE I MENTORKONFERENCEN I GÅR

7 Forord Frida Frost Formand for Ingeniørforeningen Som det netop blev anskueliggjort på DJØFs og IDAs fælles mentorkonference den 2. maj 2013, er mentorordninger - både i organisatorisk og i individuelt perspektiv et værdifuldt og eksklusivt medlemstilbud. Muligheden for fortrolig sparring og kompetenceudvikling imellem kolleger i et magt- og interessefrit rum, hvor fokus helliges mentees udvikling er et enestående læringstilbud, som giver næring til både mentor og mentee. Vi kan konstatere, at mentorordninger efterspørges i stadigt stigende omfang. Den personlige og helt individuelle sparring tilbyder et unikt læringsmiljø, der går rigtig godt i spænd med den tendens til individualisering, som ses på arbejdsmarkedet i øvrigt. Det er i høj grad værdifuldt at få lov at fokusere på netop sin egen udfordring og det er en gave, at mentorene vil stille sig til rådighed med henblik på andre medlemmers udvikling. Vi tror på at det omhyggelige match mellem mentor og mentee har stor betydning for mentorrelationernes kvalitet. Når både mentor og mentee investerer tid i projektet, er det afgørende at såvel kompetencer og kemi bidrager til et optimalt resultat. Vi har derfor valgt at investere energi og ressourcer i selve matchet mellem mentor og mentee. Vores eksterne mentorkonsulenter indkalder alle mentees til individuelle interviews og alle mentorer deltager i et fire-timers kursus hvorefter de enkelte par matches. Tilbagemeldinger fra deltagerne i mentorordningerne er i særklasse positive. Mentees tilkendegiver, at deres deltagelse i mentorforløbet har været skelsættende og i flere sammenhænge er foreningens mest værdifulde tilbud til medlemmerne. Og mentorerne hvoraf nogle har været med siden begyndelsen tilkendegiver at det giver dem stor 6

8 tilfredsstillelse at se mentee rykke sig og vokse i forløbet. At bruge sine egne erfaringer til gavn for andre Jeg har selv været mentee i IDAs mentorordning i 2008/2009 hvor jeg ønskede sparring på opstart af egen virksomhed. Jeg havde gode samtaler med min mentor om hvordan jeg ønskede at balancere mit arbejdsliv og mit familieliv. Vi var ikke nødvendigvis enige men vi blev begge klogere på de valg vi havde truffet. For mig var processen rigtig nyttig fordi min mentor udfordrede mig på mine valg og fordi det tvang mig til at reflektere systematisk over konsekvenserne ved mine valg. Vi lægger vægt på at de udbudte mentorforløb har en varighed på et år hvilket vil sige at hvert mentor-match har et start tidspunkt og et slut-tidspunkt. Blandt andet som konsekvens heraf oplevede vi for første gang ved sidste udbud, at vi nu har væsentligt flere mentorer, som stiller sig til rådighed end tilmeldte mentees, som søger en mentor. Det er jo et positivt problem, at så mange ønsker at stille sig til rådighed som mentor. Det er mit ønske at vi til stadighed bevarer engagementet og udvikler på vores mentorordninger, så de kan blive til glæde og læring for stadigt flere målgrupper. 7

9 Forord Lisa Ferbing Formand for DJØF De helt særlige samtaler For 10 år siden matchede Djøf de første mentorer med ni mentees. Jeg husker det tydeligt, for jeg var en af mentorerne. Vi var spændte på, om projektet ville lykkes. Siden har mere end djøfere deltaget i Djøfs mentorprogram. Veluddannede og erfarne mennesker, der hjælper hinanden med at blive endnu dygtigere og skarpe på deres karriere. Det er en fornøjelse at være vidne til. En fornøjelse at være en del af. Jeg er stadig mentor og har været det i alle årene. Jeg prioriterer det højt, fordi det giver en særlig glæde at opleve et andet menneske udvikle sig, blive afklaret og nå sine mål. I et mentorforløb har begge parter et oprigtigt ønske om, at møderne skaber værdi. Ellers havde man ikke meldt sig til det. Alene det, at et fremmed menneske stiller sig til rådighed for et andet menneskes udviklingsproces, giver grobund for intense og stærke møder. Samtidig lærer jeg selv noget af hvert eneste forløb. De spørgsmål og dilemmaer, mine mentees ønsker at vende, giver mig en oplagt anledning til at reflektere over mig selv og mit eget lederskab. Hvilket er meget givende. Derudover får jeg ny inspiration og viden om andre virksomheder og brancher. Igennem årene har Djøfs mentorordning udviklet sig og knopskudt. Ved de første matches i 2003 blev nye ledere koblet med erfarne ledere. Senere blev 30 af de unge ledermentees selv mentorer for helt nye på arbejdsmarkedet, og begrebet karrierementor blev født. Ikke mindst i disse år, hvor nyuddannede kandidater har særlig svært ved at 8

10 finde fodfæste på arbejdsmarkedet, er der ingen tvivl om, at en mentor kan være guld værd. Siden er talentmentor -programmet kommet til, hvor kvindelige studerende, som er ved at lægge sidste hånd på deres speciale, bliver matchet med en kvindelig topleder. Flere hundrede søger hvert år om en mentor gennem det populære program, der har plads til 20 om året. Endelig har Djøf et samarbejde med Lægeforeningen, hvor ledende overlæger bliver mentorer for nye Djøf-ledere i administrationen og vice versa. 10 par matches hvert år, som på den måde får en unik chance for at lære hinandens fagligheder, udfordringer og styrker bedre at kende. Erfaringen viser os, at den bedste mentor er den, der erkender og vedkender sig sine fiaskoer og tager ved lære af dem. Og som kan inspirere andre til succes gennem sine egne oplevelser. Det er fascinerende at tænke på den store rigdom af delt viden og erfaring, der bliver skabt i de mange samtaler mellem mentor og mentee. I de helt særlige samtaler - som når de er allerbedst kan være med til at sende vores liv i nye baner. 9

11 Prolog: Mentor fra gudinde til medmenneske v. Else Iversen, chefkonsulent og mentortovholder i DJØF og Lisa Ott, Perspectiv, konsulent og mentortovholder i IDA Mentorbegrebet har fået en kraftig genkomst i dette årtusind. Ønsket om at lære af den erfarne i det intime rum, som mentorsamtalen udspiller sig i, er stort. Det er en vej til at forstå hverdagens kompleksitet og skabe handling i et nyt og ukendt land. Vi skal tilbage til Homérs fortælling om Kong Odysseus, for at finde ud af hvem den oprindelige Mentor var. Her hører vi, at da kongen af Ithaca, Odysseus, drog i krig i Troja, ville han sikre sig, at hans purunge søn Telemachos kunne varetage ansvaret for kongeriget i hans fravær. Odysseus bad derfor sin gode ven Mentor om at træde i hans sted, mens han var væk. Odysseus kunne være sikker på at både Telemachos og kongerige var i gode hænder, fordi ikke alene var Mentor en klog og trofast ven af Odysseus, men af og til når situationen krævede det blev Mentor dubleret af visdommens gudinde Athene. De mentorer, der stiller sig til rådighed i DJØFs og IDAs mentorprogrammer, kan ikke (alle) brøste sig af guddommelighed, selvom resultaterne af og til kan bære præg af, at der har været en guddommelig indgriben. De mentorer vi møder, er slet og ret mennesker, der har erfaring indenfor et område, som kan være til gavn for den anden. Det er mennesker, der har lyst til at udvikle sig gennem at udvikle et andet menneske. 10

12 De, der arbejder professionelt med mentoring, har mange forskellige definitioner på mentorskab, men alle udtrykker det samme: nemlig samværet med et andet menneske i et udviklingsperspektiv:» Mentorskab er at hjælpe et andet menneske til større erfaring og indsigt både personligt og fagligt. (Ott og Toft) Off-line help by one person to another in making significant transitions in knowledge, work or thinking. (Megginson & Clutterbuck)» A mentor is an individual, usually older, always more experienced, who helps and guides another individual s development. This guidance is not done for personal gain.«(f. John Reh) Uanset hvilken definition vi hæfter på, så er omdrejningspunktet for mentorskab altså, at en erfaren person står over for en mindre erfaren. Mentorer er et hjælpsomt folkefærd, og når vi vil hjælpe andre har vi det med at overtage opgaven, så den anden kan komme videre. Derfor er noget af det vi fokuserer på, når vi afholder mentorkurser, træningen i at holde sig tilbage med sin hjælpsomhed. Den bedste hjælp er nemlig når mentee ejer ansvaret for sin egen udfordring. Allerede Homérs Mentor vidste det: Mentor støtter Telemachos ønske om at rejse ud for at finde faderen og bringe ham hjem igen. De tager sammen ud på den farefulde færd og undervejs møder de Nestor, som måske kan bidrage med nyt om Odysseus. Mentor opmuntrer Telemachos til at spørge den kloge Nestor om råd:»nåh, Telemachos! Vær nu ikke nervøs, men træd frimodigt frem for Nestor, den gamle hestebetvinger! Bed ham om at sige dig alt han ved, og ikke skjule sandheden for dig!.ja, det er godt nok, Mentor, «sagde Telemachos lidt benovet,»men hvordan skal jeg træde frem for den store mand? Hvordan skal jeg hilse ham? Husk på, jeg har ingen øvelse i at holde tale, og så ung jeg er, kvier jeg mig ved ligesom at krydsforhøre en mand, der er så 11

13 meget ældre.«og så er det Mentor klogt svarer:»du hitter såmænd nok på noget«(fra Homers Odyssé, oversat af Otto Gelsted, Thanning og Appel 1975) Når Mentor tør sige sådan til sin mentee, Telemachos, så bunder det tror vi - i en tillid til, at mentee kan selv. Mentor er nødt til at tro på at mentee kan selv, for mentor er ikke en del af mentees hverdag, og kan ikke træde til i en tilspidset situation for at redde kastanjerne ud af ilden for mentee. Og mentor skal heller ikke være det. Det er netop en af de mange fordele ved at have en mentor. At man kan reflektere sammen med et menneske, der ikke har indflydelse på ens hverdag. Hvis ikke den oprindelige Mentor troede på Telemachos, så skulle de slet ikke være begyndt på rejsen og sådan er det også i vore dages mentor-match. Hvis ikke mentor tror på at mentee kan selv, så er det bedre at sige fra ved relationens begyndelse. Der er mange fagpersoner, der arbejder i det samme samtalefelt: Coaches, terapeuter, supervisorer, vejledere og filosofiske praktikere. Forskellen er, at mentorer altid arbejder gratis for mentee, og at mentor altid er tilstede med sin egen levede erfaring og ikke nødvendigvis med en bestemt samtalemetode. Derfor kan mentorerne godt bruge metoder fra f.eks. coaching på mentormøderne, men det er ikke det vi udvælger mentorer på baggrund af. Her er det erfaringen indenfor et område, der tæller. Mentoring anno 2013 er en proces, hvor mentor og mentee - gennem samtale - arbejder sammen om at opdage og udvikle mentees evner og færdigheder i forhold til mentees arbejdsmæssige karriere og/eller jobsituation. Mentorerne i DJØFs og IDAs mentorprogrammer, er erfarne mennesker, der stiller sig selv, deres viden og indsigt til rådighed for den anden mentee. 12

14 Learning in the relationship as mentor and mentee v. Wafâa Chafi Fathi, Generalsek. BMCE Bank Foundation, phd.-stud. i CSR, MBA fra Cleveland og medl. af Barack Obamas Entrepreneurship Summit< I lære som mentor. At møde en mentee fra en helt anden verden er en heftig læreproces. Man skal meningsfuldt kunne udfordre og støtte sin mentee, på en måde så man ikke bliver opfattet som en karikatur. Three years ago, Wafâa Chafi Fathi was a part of founding the NGO Moroccan Women Mentoring and Networking, which is an organization, designed to provide young women with informal advice and guidance on how to properly manage their businesses or career. Through mentoring, the organization helps women overcome the constraints of the limited business experience, contacts, and skills, and helps promote the professional orientation of women, increase their employability and integrate them into the labor market. Through her experience with her own mentee, Wafâa identified three stages of the mentoring relationship; beginning of the match, building the relationship, and transition towards closure, and used her own experience as a mentor to elaborate on each. Beginning of the match: The beginning of any relationship is often awkward, and the relationship between a mentor and a mentee is certainly no exception. As a tandem mentor/mentee, our first few meetings had focused on getting to know each other, and it did not take long time, since we explored very quickly that we have similar interests in different ways. We started discussing expectations and form norms and bonds that shaped the rest of our nine months together. During this phase together, we worked to set parameters for the match, such as when to meet and for how long, what kinds of activities will take place, and how to contact each other. 13

15 The main message was that during this stage, they strived to always be consistent, set healthy boundaries for the relationship, and both of them were open and honest about what they were able to commit to. Building the relationship: At this stage, trust within the relationship started to build, which helped them move along the developmental pathway. As the relationship developed,they continued to implement the same strategies as at the beginning however, according to Wafâa, certain elements had to be kept in mind; Setbacks may happen. And that s okay! There are very few life experiences that happen without any hiccups. When this happens, Wafâa advices mentors to continue to try their best and keep a positive attitude, while encouraging the mentee to do the same. Patience. Frustrations may occur and it is important to always remain calm and understand that things may happen more slowly than anticipated. Wafâa reflected on this stage that they always were polite and respectful to each other and also towards everyone else in the organization. One interesting aspect, which Wafâa pointed to, is the mentee s participation in decision-making. As a mentor, Wafâa had to focus on the competencies, be more supportive and enable her mentee, because they are from a culture, where mentees are used to having decisions made for them. Now all of a sudden, they have to make decisions on their own. Transition towards closure:this stage is challenging because it is important not to let the process of ending the relationship negate any positives it provided to both parties. The relationship between Wafâa and her mentee had been very intense and enthusiastic, but they kept focusing on the progress and not the ending. General recommendations for mentoring relationships Wafâa offered some general key success factors for a mentoring relationship: 14

16 Set boundaries! These act as a protective barrier that helps to keep us safe, happy and harmonious. Everybody can benefit from having healthy boundaries in their relationships. Setting boundaries helps to establish and nurture trust within the relationship with the mentee. Boundaries are also a way for the mentee to feel safe and protected, as well as providing a model for what healthy relationships can be like. That is why it is vital for the mentor and the mentee to discuss and agree on appropriate and firm boundaries within the relationship. We might feel that setting boundaries will make us seem insensitive or even controlling, but we have to keep in mind that when boundaries are set too loosely or causally, they may be misinterpreted, which could lead to disastrous results for both the mentor and the mentee. However, at the same time, when boundaries are too rigid, they can also undermine the process of building the trust needed in the mentoring relationship. Common areas where boundaries are needed can include: Time, money, self-disclosure. E.g. in the relationship with her mentee, Wafâa experienced that boundaries concerning time were important for them, because they had different perceptions of time. Wafâa came from a background where time is important, while her mentee, coming from a more creative background did not pay much attention to time. At times, her mentee would all of a sudden take out the guitar and start playing. Consistency and frequency of meetings are important elements of a successful mentoring relationship. If you do not set boundaries in regards to your personal time, you can unknowingly create the very conditions that will lead to burning out or even quitting the program. Boundaries concerning Money:A mentor s role is not that of a provider. It s not to support the mentee s financial aspects. Therefore, planned activities should be kept simple and reasonable. Self-Disclosure Boundaries: Mentors have to be careful not to burden 15

17 the mentee with their own life problems. Whatever is going on in mentor s own life should stay separate from the relationship with the mentee. Wafâa gave a personal example of this: She was in a stressful and busy period, and felt overwhelmed. Wafâa was aware of this, and knew that she would be negative if she met with her mentee. So without letting her know the reason why, Wafâa cancelled. However, it turned out fine. Within weeks, mentee came up with a solution on her own. Wafâa believes it is important that mentor does not shut down communication by talking about their own personal experiences. When faced with this kind of situation, listen to what mentees have to say. They may not necessarily be looking for whether or not mentor has had a similar experience. Sometimes they may just need an outlet to talk about difficulties in their own lives. When confronted with a situation that challenges boundaries, Wafâa proposes that mentors: Think carefully about how they can respond to the situation in a way that protects the well-being of the mentoring relationship. Consider the short-term and the long-term consequences of how mentor choose to handle the situation. Communicate from a place of personal honesty. And if mentor is not sure about how to respond to a situation (s)he should request time to think about the response. Concluding, Wafâa points to the fact that to have healthy mentoring relationships, it is best to set boundaries of the relationship from the very start. However, this does not mean that necessary adjustments to the relationship are not allowed to be made. Referent stud.merc.ib. Trine Mose 16

18 Hjernens fire sprog the Whole Brain Model V. Casper Littrup, Partner, Herrmann International Denmark Måden vi tænker på har betydning for vores formidling og feedback. Med udgangspunkt i en model for hjernen diskuterer vi samspillet mellem mentor og mentee hvordan tankepræferencer har indflydelse på dialogen. Formålet med Caspers workshop var, at præsentere deltagerne for et intuitivt og relativt simpelt analytisk værktøj, som kan hjælpe især mentor - men dermed også mentee - til at få bedre forståelse for hinandens tankemønstre og præferencer. Værktøjet hedder the Whole Brain Model og udgøres først og fremmest af en metaforisk fremstilling af hjernen. Casper fortalte, at modellen er opfundet af amerikaneren William Ned Herrmann og bygger på hjerneforskning af Roger Sperry og Paul 17

19 MacLean. Roger Sperry opdagede de to hjernehalvdeles forskellige funktioner gennem en række test af mennesker, der var blevet behandlet for epilepsi ved at få skåret hjernebroen over. Sperry opdagede, at venstre hjernehalvdel (A+B) beskæftigede sig med de mere lineære opgaver, mens højre hjernehalvdel (C+D) var mere intuitiv og kreativ. Paul MacLean er manden bag en teori om at hjernen, kan opdeles i tre hjerner nemlig reptilhjernen, som har med de basale overlevelsesfuktioner at gøre. Denne del af hjernen indgår ikke i Ned Herrmanns model. den tidlige pattedyrshjerne (B+C), som har med følelser, langtidshukommelse at gøre. og den sene eller nye pattedyrshjerne (A+D), som er den del af hjernen der har med intellektuel bearbejdning at gøre Ned Herrmann kombinerede tanker og resultater af begge forskeres opdagelser, og opfandt den ovenstående metafor for hjernen. Modellen illustrerer hvordan mennesker har forskellige præferencer for hvordan de tænker og kommunikerer. Tanken med modellen er, at jo bedre man bliver til at forstå sine egne og andres præferencer, des bedre og mere effektivt vil man kunne udnytte hinandens forskellige tankemønstre. Samtidig vil et kendskab til disse præferencer være et godt værktøj til at optimere forståelsen mellem mentor og mentee. 18

20 Modellen som er afbilledet på forrige side er opdelt i fire farver, der hver især repræsenterer forskellige præferencer. Således ses det, at folk der overvejende ser på verden med blå øjne, vil angribe et problem med en faktuelt analytisk tilgang. Man vil bruge logiske argumenter, træffe beslutninger og søge at drage konklusioner. Figuren herover illustrerer, hvordan metaforen skal hjælpe mentor eller mentee til at forstå, hvordan denne ser på verden gennem et særligt sæt præferencer. Selvom Casper understregede, at alle menneskers præferencer består i en blanding af de fire farver gjorde han på workshoppen et nummer ud af, at holde dem tydeligt adskilt, så deltagerne bedre kunne forstå forskellen mellem dem. Dette gjorde han ved først og fremmest at fremlægge forskellen på de fire, og derefter lave en øvelse, hvor deltagerne skulle udfordres til at tænke udelukkende med én af farvepræferencerne. Det blev gjort på en sådan måde, at deltagerne fik udleveret tre tilfældige farvekort med nogle ord, der beskrev det tankesæt som farven repræsenterede. Herefter skulle de gå rundt og shoppe farver hos hinanden, til de havde fundet et kort og dermed en farve som de umiddelbart virkede tiltrukket af. Herefter bad Casper deltagerne om at samle sig i farveklynger, og stillede så alle deltagerne overfor den samme opgave. Opgaven lød: 19

21 På næste fredag skal din mentee afholde et middagsarrangement for nogle venner og bekendte. Du skal vejlede din mentee om hvad der skal købes ind til arrangementet. Hvordan vil den måde at tænke på som din gruppe repræsenterer forberede indkøbet? Hvordan vil formidlingen af det der bør købes ind gribes an? Deltagerne var hurtigt med på opgaven på trods af den meget korte introduktion til modellen, hvilket synes at understrege dens intuitive og umiddelbare anvendelighed. Herover ses en oversigt over, hvilke ting man med de forskellige præferencer retter sin opmærksomhed på. Nedenstående er 20

22 deltagernes (og Caspers) svar på øvelsens første spørgsmål hvordan vil din gruppe forberede indkøbet? Blå gruppe: Fokus på hvad der skal købes ind og hvor mange der kommer. Konkrete udregninger af, hvor meget mad folk spiser pr. mand. Spørge mentee hvad arrangementet skal bruges til. Hvad er budgetrammen og hvor mange vegetarer kommer til at deltage? Hvor meget skal vi have at drikke vel at mærke så folk stadig kan køre hjem. Grøn gruppe: Udarbejde en konkret tidsplan. Få styr på hvordan maden skal tilberedes, og hvad der skal på bordet hvornår. Skal vi have underholdning og hvornår? Hvor meget plads har vi? Lave en tjekliste sammen med mentee, så man kan spørge: Har du husket? Rød gruppe: Fokus på hvem der kommer og hvilken stemning, der skal være til middagen. Hvilke værdier skal styre dagen? Forberedelsen vil være præget af dialog og et fravær af forhåndsbeslutninger. Fokus på hvordan gæsterne har det med hinanden. Gul Gruppe: Spørge mentee: Hvorfor skal vi have middag? Brainstorme med mentee for at udvikle eller udvide idéer omkring arrangementet. Fokus på at gøre det anderledes og kreativt. Indkøbet finder man ud af hen ad vejen lade sig inspirere i butikken. Danne forestillinger om middagen, og udarbejde en vision for middagen. Derefter er det bare at gøre det! Til det andet spørgsmål hvordan vil formidlingen gribes an svarede deltagerne: Blå gruppe: Formidlingen vil bestå i en specificeret og detaljeret indkøbsliste. Når først listen foreligger, så er det bare at købe ind. 21

23 Grøn gruppe: Også fokus på at lave en detaljeret indkøbsliste, men et øget fokus på, hvordan det konkrete indkøb kommer til at foregå. Hvilken rækkefølge skal varerne tages i, så det fungerer så optimalt som muligt. Lade opgaven blive til et stykke erfaring, som kan bruges næste gang et lignende arrangement skal stables på benene. Rød gruppe: Stadig dialog. Dialogen stopper ikke ved mødet, men forsætter helt ind i indkøbscentret. Dialog og relation er det vigtigste igennem hele processen. Gul Gruppe: Vi starter et sted og lader os inspirere løbende. Brainstorme i løbet af indkøbsprocessen for hele tiden at holde dørene åbne for at udvide perspektiverne på arrangementet. Deltagerne havde, som før nævnt, ikke svært ved at beskrive, hvor de forskellige præferencers fokus ville ligge i samtalen med menteen godt hjulpet af, at Casper havde bedt deltagerne om at vælge den farve de umiddelbart følte det største slægtskab med. Pointen med øvelsen var da også, at illustrere hvordan man med forskellige sæt af præferencer vil se væsentligt forskelligt på en udfordring. Forskellen i præferencer kan føre til ufrugtbare samtaler og udviklingsforløb i mentor-mentee samarbejdet, hvilket må siges i alle tilfælde at være uhensigtsmæssigt. Modellen skal altså hjælpe mentor og mentee til bedre at forstå hinanden. I stedet for at de forskellige præferencer fører til problemer med at forstå hinanden, kan man med et kendskab til egne og mentees præferencer blive bedre til at udnytte hinandens forskelligheder. Man kan måske begynde at genkende mønstre i mentee ns arbejdsmæssige udfordringer, der kan relateres til modellens fire inddelinger. På den måde får man en metafor og et sprog for at italesætte udfordringerne, og dermed et værktøj til at afhjælpe dem. Referent stud.comm. Malthe Ott Nielsen 22

24 Hvordan får vi et større udbytte af vores forskelle i mentorsamtalen og på arbejdspladsen? v. Elisabeth Plum, Kultursociolog, rådgiver og forfatter Vores indbyrdes forskelle kan give gnidninger men indeholder også nøglen til nytænkning. Praktiske råd om hvordan forskelle kan bruges aktivt i hverdagen. 4 slags teams hvilken konstellation giver det optimale udbytte? Der er forskelle overalt. Det øgede tværgående og tværfaglige samarbejde er nødvendigt, men også udfordrende. Der er et stort gab fra tale til handling Alle taler om frugterne ved at bruge forskelle. Men få er dygtige til at sætte fokus på det. Det har Elisabeth Plum gjort i sin nye bog ( Samarbejde lokalt og globalt forskelle er vitale, Gyldendal Business 2013). 30 mentorer fra IDA og Djøf var mødt op for at blive klogere på, hvordan man i samtaler og samarbejder, kan udfolde disse positivt for begge parter. Vi blev sat ind i en ny begrebsverden og fik et sprog til at tale om forskelle. Man skelner mellem tre niveauer af forskellige forskelle. Det første niveau er grundlæggende forskelle som vi ikke kan bevæge os ud af som køn og alder mv. Det andet niveau er sociale forskelle som kan vi bevæge os i gennem uddannelse og erfaringer mv. Det sidste niveau er det personlige, hvor vores præferencer er styrende, men nogle kan vi arbejde med og ændre. Vi har alle en unik kombination af træk og baggrunde. Vi tilhører alle forskellige fællesskaber, hvor forskellene gør sig gældende på forskellige måder. Det er vigtigt, at lede forskelle, da forskelle kan påvirke resultaterne på to måder: 23

25 1. Potentiale for problemer, misforståelser, konflikter og mangel på kontakt 2. Potentiale for synergi, udvikling, nye løsninger og innovation 1 og 2 skyldes IKKE forskellene i sig selv - men den måde de bliver set på og bliver håndteret på Derfor: Forskelle skal ledes professionelt. Ved at lede og håndtere forskelle professionelt 1. undgår negativ friktion - og 2. man får positiv friktion - kan bryde vaner gennem flere synsvinkler innovation. Når man møder en anden og der opstår en konflikt, så er det ikke så interessant at grave efter en årsag for der er sikkert flere, og det er mere interessant at finde frem til hvordan vi kommer videre og skaber et konstruktivt samspil. Elisabeths model giver et sprog til at tale om hvordan et team kan bruge deres forskelle og ligheder, og hvordan teamet bliver bedre til bruge deres forskellige viden konstruktivt. 24

26 - I det opsøgende team er deltagerne proaktive. Gennem deres adfærd og spørgsmål kobler de deres viden og konfronterer forskellige vinkler med hinanden, og dermed skaber de ny værdifuld viden og løsninger. Udglatterne og Grøftegraverne - De to typer tør ikke at se nuancer i sig selv. Don t rock the boat! Øvelse tal med sidemanden om hvilken teamtyper de kender fra deres hverdag. Mange mentorer fandt, at udglatterne er den sværeste gruppe at samarbejde med. Det er en konfluent gruppe som kan opleves som varm og hyggelig at være i, men de samles om mindste fællesnævner, hvilket bevirker at der sker for lidt udvikling. Man begrænser hinanden gennem styret ærlighed og vi har ingen problemer. De skriger allermest på ledelse og konflikthåndtering, men rykker tættere sammen og forsvarer sig, når lederen vil intervenere. Modstand mod forandringer kalder Plum i stedet for Vokseværk og vemod, fordi man skal sige farvel til det man har og strække sig for at gøre noget nyt. KI Kulturel Intelligens Elisabeth Plum introducerer begrebet kulturel intelligens, som er evnen til at skabe et konstruktivt samarbejde med mennesker, der tænker og handler anderledes end én selv. I mentorsamtalen skal man bruge sin kulturelle intelligens til at få gavn af de forskelle der er mellem mentor og mentee. KI har tre dimensioner. Dette kræver engagement og gensidig nysgerrighed, forståelse for de indbyrdes forskelle og kommunikationsredskaber der kan bygge bro men også udfordre hinandens vanetænkning. Kulturel intelligens er en evne der kan bruges i selv det mindste øjeblik i en samtale. 25