Roller i en helhedsorienteret forbedringskultur. I Region Midtjylland vil vi:

Transkript

1 Roller i en helhedsorienteret forbedringskultur I Region Midtjylland vil vi: Styrke handlekraften i arbejdsmiljøarbejdet Tænke arbejdsmiljøet ind i det daglige arbejde Understøtte kvalitet og patientsikkerhed Fokuseret handling Den gode hjælper Opkvalificering Din kollegas arbejdsmiljø Er også dit ansvar Vejledning Dit arbejdsmiljø Dit ansvar Den enkelte Kollegialt fællesskab Arbejdsmiljøorganisation Ledelse

2 Roller i en helhedsorienteret forbedringskultur Handlingspapiret Lægger op til fælles dialog Vælg konkret opgave, handling eller tema I ønsker forbedret/styrket. Os selv Hvad kan den enkelte medarbejder gøre? Hvornår? O V A L DIT ARBEJDSMILJØ DIT ARBEJDSMILJØ DIT ANSVAR DIT ANSVAR Vi i gruppen Hvad kan de enkelte teams/afdelin ger gøre? Hvornår? Hvilke handlinger kræver dette på de forskellige niveauer På Handlingspapiret noteres hvad der kan gøres, af hvem og hvornår. Hvad kan AMO gøre? Hvornår? Arbejdsmiljøorganisationen Hvad kan ledelsen gøre? Hvornår? I Region Midtjylland vil vi: Ledelsen > Styrke handlekraften i arbejdsmiljøarbejdet < > Tænke arbejdsmiljøet ind i det daglige arbejde < > Understøtte kvalitet og patientsikkerhed < Koncern HR, Uddannelse, Udvikling og Arbejdsmiljø Fysisk Arbejdsmiljø

3 Søren Kirkegaard: Man kan bedrage et Menneske for det Sande, og man kan bedrage et Menneske ind i det Sande Kilde: Synspunktet for min Forfatter-virksomhed, udg Fonden Søren Kirkegaard forskningscenteret. Problemstilling/baggrund: Er kulturarbejde en ny/effektiv vej til forandring og målbar effekt af arbejdsmiljøindsatsen?

4 Problemformulering Hvordan kan arbejdsmiljøindsatsen fornyes via kulturarbejde? Med udgangspunkt i Region Midtjylland undersøges, om indførsel af en kulturmodel, der fokuserer på roller og ansvar samt målsætninger for arbejdsmiljøindsatsen kan koble arbejdsmiljøindsatsen tættere til kerneopgaven, så mening og effekt af arbejdsmiljøindsatsen stiger. Det belyses teoretisk om de fire roller (den enkelte, det kollegiale fællesskab, arbejdsmiljøorganisationen og ledelsen) i Region Midtjyllands model Ovalen har forskellige incitamenter hertil. Der sættes fokus på, hvad litteraturen siger om kulturfornyelse og hvilke anbefalinger, der kan gives til MED- og Arbejdsmiljøorganisationen i Region Midtjylland ved indførsel af den fælles nye kulturmodel OVAL en. Implementering af modellen belyses med inspiration fra teorien om Relationel Koordinering og begrebet Social Kapital. Opgaven skal munde ud i en række anbefalinger for, hvordan Region Midtjylland kan anvende denne viden til at tilrettelægge den fremadrettede arbejdsmiljøindsats.

5 Hvordan kan arbejdsmiljøindsatsen fornyes via kulturarbejde? Baggrund for valg af problemformulering og forskningsspørgsmål: Hvorfor er arbejdsmiljø interessant i Danmark når en del litteratur peger på, at det er en hygiejnefaktor? Hvad siger arbejdsmiljøforskningen om effekt? Hvorfor er kultur interessant at se på for at opnå mere effekt af arbejdsmiljøindsatsen? Incitamentaflønning virker hvis det bruges rigtigt. Kan teori om incitamenter, normer og motivation inspirere til fornyelse af arbejdsmiljøindsatsen? Kilde: Hvordan organisationer fungerer en indføring i organisation og ledelse, af Dag Ingvar Jacobsen og Jan Thorsvik, 2. udgave, 2007

6 Scheins definition på organisationskultur: Organisationskultur er et mønster af grundlæggende antagelser udviklet af en bestemt gruppe efterhånden som den lærer at mestre sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration, og som har fungeret tilstrækkelig godt til at det opfattes som sandt, hvorfor nye medlemmer oplæres til at anse det for den rigtige måde at opfatte, tænke over og føle på i forhold til disse problemer Kilde: Hvordan organisationer fungerer en indføring i organisation og ledelse, af Dag Ingvar Jacobsen og Jan Thorsvik, 2. udgave, 2007

7 Det hører stadig til organisationsteriens store opgaver at forstå, hvordan uklare erfaringer omsættes til regler. En sådan forståelse er især vigtig, når læring sker i interaktive organisationssystemer, hvor en organisations omgivelser er fyldt med andre lærende organisationer Kilde: March (1995):Om at lære af erfaring i interaktive organisationssystemer. The expanded 4I model of the organizational learning process and its barriers. Kilde: Schilling og Kluge: Barriers to organizational learning: An integration of theory and research (2009)

8 Kultur, adfærd og effekt: PSM og PV: Værdier, normer og motivation, hos individer og grupper Entalsperspektiv Oplevelsesfænomenologi Mental organisering 1 3. Adfærd Neuro-biologi Proces:(Tanker, følelser, stræben) Struktur: Organiseringsmønstre Proces: Adfærd, fremtoning Struktur: Biologi/Neurologi Indre forhold 1. person ental (subjektivitet) Kultur Kollektivitet 2 3. person ental (objektivitet, it) 4. Samfund Systemfunktionalitet Ydre forhold Struktur: Kulturelle mønstre/værdier Proces: Aktuel fællesmening Struktur: Formel struktur/teknologi Proces: Alles adfærd 1. og 2. person flertal (we) 3. person flertal (its) Flertalsperspektiv Kilde: Tønnesvang et al.: Integrativ psykologi (2009).

9 Analyse: Hvordan kan OVALén understøtte effekt? Hvilken inspiration kan der hentes fra teorien og fra interview med repræsentanter for rollerne? Hvor dybt og hvor bredt skal der interveneres for at en kulturindsats har effekt på både arbejdsmiljø og kerneopgave? De sociale relationer Retfærdighed Samarbejdsevne Kerneopgave Tillid Udviklet af Eva Thoft Virksomhedens sociale kapital er en egenskab ved virksomheden som sætter organisationens medlemmer i stand til at løse kerneopgaven i fællesskab Region Midtjylland Koncern HR, Fysisk Arbejdsmiljø, Jonna Pedersen 3. november Harrisons tredimensionelle model til forandring: Kilde: Hayes, Third edition 2010

10 Analyse: Kulturarbejde en ny vej til effekt men hvordan? Belyst kvalitativt Effekt målt på ulykker, sygefravær og trivsel Fokus på relationel koordination Fokus på social kapital Koordinering af relationer Koordinering af kommunikation Tillid Samarbejde Retfærdighed Fælles mål Fælles viden Gensidig respekt Hyppighed Timing Præcision Problemløsning

11 Gennemførsel og analyse af kvalitative interviews: Public Service motivationen binder rollerne i OVAL en sammen i forhold til målsætningerne! Kilde: The Theory and Practice of Change Management, af John Hayes, Third edition 2010

12 Anbefalinger:25 anbefalinger fordelt i 4 hovedgrupper 1. Styrk kommunikationen rammesætning og fokuseret handling Målgruppe strategisk niveau, ledelse. 2. Styrk brugen af tværgående relationer - den gode hjælper, opkvalificering og vejledning Målgruppe: HR- og arbejdsmiljøorganisationen 3. Styrk integration af OVAL en i praksis kompetenceudvikling i de kollegiale fællesskaber Målgruppe: Nøglepersoner med ansvar for kompetenceudviklingstiltag og daglig drift 4. Understøt den ønskede adfærd med enkle redskaber handling i dagligdagen Målgruppe: Alle, HR- og arbejdsmiljøorganisationen

13 Konklusion og perspektivering Kultur er en interessant indgang til større effekt af arbejdsmiljøindsatsen Når de nødvendige prioriteringer skal foretages, kan der hentes inspiration fra Relationel Koordinering og Social Kapital så opmærksomheden på styrkelse af relationer og kommunikation inddrages i planlægningen. Tillid, samarbejde og retfærdighed er grundpiller, der kan frigøre tid, hvis det lykkes at indlejre dem i kulturen.

14 Konklusion: OVAL en et middel til fornyelse og kobling mellem kerneopgave og arbejdsmiljø OVALén kan være igangsætter af en fornyet dialog, der skaber en opmærksomhed på at koble arbejdsmiljø tættere på dagligdagen, og gøre det til alles ansvar. Et billede som OVAL en kan være et stærkt redskab og en god anledning til på alle niveauer at diskutere hvordan vil vi gerne have kulturen skal være hos os og hvordan opnår vi de resultater, vi gerne vil have?

15 Konklusion: Kulturfornyelse og effekt Undersøgelsen peger på, at kulturarbejde, og en målrettet ændring af kulturen de steder, hvor resultaterne målt på ulykker, sygefravær og trivsel ikke er tilfredsstillende, kan være en vej til at opnå bedre resultater, både på arbejdsmiljø og kerneopgave.

16 Konklusion - incitamenter Analyse af såvel teori som interview viser, at alle fire roller i modellen har brug for mening og retning. Interviewene peger på, at mening og retning ikke er så forskellig for de fire roller, som teorien om incitamenter og motivation lægger op til. Public service motivationen er en stærk faktor, og den slår tydeligt igennem her.

17 Konklusion - inspiration fra social kapital og relationel koordinering Når analysen af teori om Relationel Koordinering og begrebet Social Kapital holdes op imod resultaterne fra interviewene bliver det tydeligt, at der er et potentiale i at koble kerneopgave og arbejdsmiljø tættere sammen. Der er ikke en opskrift på hvordan, men samtlige fire roller er meget optaget af, hvordan kerneopgaven kan optimeres til gavn for kvalitet og patientsikkerhed.

18 Anbefalinger Målgruppe: Strategisk niveau ledelse Styrk kommunikationen - rammesætning og fokuseret handling Uden rammesætning virker OVAL en ikke. Det er en forudsætning for at opnå effekt at ledelsen kommunikerer tankerne bag OVALén. Anbefalingerne nedenfor er eksempler på, hvordan dette kan gøres. 1. Anvend OVAL modellen til at styrke dialoger om prioritering af arbejdsmiljøindsatsen på alle ledelsesniveauer. 2. Integrer drøftelse af gode resultater med OVALén i de årlige dialoger, topledelserne har med koncernledelsen. 3. Send tydeligere signaler om at godt arbejdsmiljø er alles ansvar. Italesæt mindre måling mere handling. 4. Inddrag dialoger om fokusområder og målsætninger for arbejdsmiljø i faglige drøftelser 5. Understøt forventning om at viden om arbejdsmiljø omsættes til konkret og hurtigere handling. 6. Indfør arbejdsmiljøgennemgange hvor alle topledere gennemfører dette 2 gange årligt. Synliggør resultaterne. 7. Gør jagten på forenkling og frigørelse af tid til et fælles anliggende for alle fire roller i OVAL en. 8. Kommuniker udadtil i jobannoncer m.v. at Region Midtjylland forventer at medarbejderne bidrager til at højne sikkerhed og trivsel. 9. Vurder om der kan skabes en belønningsmodel i direktørkontrakterne, så gevinsten for lavt sygefravær, færre ulykker og høj trivsel fremmes.

19 Anbefalinger: Målgruppe: HR og Arbejdsmiljøorganisationen Styrk brugen af tværgående relationer - den gode hjælper, opkvalificering og vejledning Forløsning af tid og energi ved indførelse af OVAL en er en forudsætning for succes og dannelse af målbare resultater. Koordinationen mellem de eksisterende strukturer og relationer i organisationen rummer potentiale for dette. Anbefalingerne nedenfor er forslag til fokus, hvis potentialet skal høstes. 1. Sæt fokus på brugen af tid holdt op imod effekt i arbejdsmiljøgrupper og LMU. Skab dialoger med afsæt i OVAL en om, hvor man kan innovere og forbedre den måde strukturen og tiden i arbejdsmiljøindsatsen anvendes på, så en større del af tiden anvendes til jagten på og indførsel af løsninger. 2. Integrer OVAL en og strukturen i opsamling i de årlige arbejdsmiljøredegørelser. 3. Sæt eksperimenter/projekter i HMU og LMU systemet i gang for at innovere og optimere effekten af den måde systemet anvendes på. Anvend redegørelsesarbejdet til opfølgning og videndeling af de bedste resultater 4. Vurder hvordan Den Danske Kvalitetsmodel kan anvendes til at skabe en kobling mellem kvalitet, patientsikkerhed og arbejdsmiljø via integration af OVALén. 5. Skab opfølgning på nøgletal for arbejdsmiljø sammen med opfølgning på andre nøgletal som økonomi, produktivitet, patienttilfredshed m.v. 6. Drøft arbejdsmiljøproblemstillinger og deres løsning med afsæt i de fire roller i OVAL en og ud fra en bidragskultur hvem kan bidrage til en løsning

20 Anbefalinger: Målgruppe: Nøglepersoner med ansvar for kompetenceudviklingstiltag og daglig drift Styrk integration af OVAL i praksis kompetenceudvikling i de kollegiale fællesskaber Sådan gør vi hos os OVAL modellen kan indarbejdes udgiftsneutralt i en lang række eksisterende tiltag, hvor den kan være igangsætter af nye dialoger. Anbefalingerne nedenfor peger på nogle oplagte eksempler. 1. Integrer OVAL forståelse i lederuddannelser. 2. Brug introduktionen af nyansatte til at signalere hvilken kultur og adfærd vi vil have. 3. Suppler dialoger på baggrund af APV og TULE med dialoger om prioriteringer på baggrund af OVAL en. 4. Styrk samarbejdet mellem ledelse, TR og arbejdsmiljørepræsentant og kvalitetskoordinator. 5. Skab RISK management uddannelse, hvor det er obligatorisk at arbejdsmiljøgruppen deltager sammen. Sæt fokus på positiv adfærd og kommunikation og hvordan der kan arbejdes systematisk med dette i hverdagen. Følg effekten og synliggør eventuelle gode historier.

21 Anbefalinger: Målgruppe: Alle, HR- og Arbejdsmiljøorganisationen. Understøt den ønskede adfærd med enkle redskaber handling i dagligdagen Det skal være nemt og meningsfuldt at arbejde med principperne i OVAL en. Løbende udvikling af værktøjer, der understøtter synlighed og lokale tiltag, bidrager til integrationen. Anbefalingerne udpeger enkelte centrale fokusområder herfor. 1. Sæt fokus på risikoadfærd og forventningen om at alle bidrager til at nedbringe dette. 2. Styrk medarbejder-empowerment vedrørende sikkerhed og trivsel ved at organisere at arbejdsmiljø inddrages løbende i faglige drøftelser. 3. Indfør trivselsmøder og/eller forbedringstavler/bøger. 4. Skab en systematisk og enkel model for opfølgning på lokale nøgletal på LMU niveau og styrk den problemløsende fokus og måling på resultater. 5. Synliggør effekten af godt arbejdsmiljøarbejde også den økonomiske gevinst.

22 Systematisk ulykkesforebyggelse betaler sig Hospitalsenheden Horsens fik Arbejdsmiljøprisen i 2013: -Sikkerhedsprodukter har nedbragt stikskader med 40 % -Anvender flest sikre produkter -Ulykkestæller på intranettet, der tæller dage siden sidste ulykke med fravær. -Læring af ulykker analyser på intranettet.

23 Ulykker Tabel A.1 Overblik Det samlede antal indberettede ulykker toppede i 2011 og er faldet med i alt godt 10 % i løbet af de seneste 2 år. Antallet af fraværsulykker er siden 2009 faldet med 18 %.

24 Tværgående indsatser Aktiviteter omfatter blandt andet: Skærmterminalarbejdspladsen Hospitalsbyggeri, projektering, designguides og byggepladssikkerhed Omstillingspuljen, psykisk førstehjælp Indkøb og arbejdsmiljø Ny kemidatabase Service og rengøring, ERFA-grupper og netværk Byggepladsen på DNU, Foto: Bente Grau-Hansen

25 Tværgående indsatser andre eksempler Aktiviteter omfatter også: Animationsfilm om ny MED- og Arbejdsmiljøaftale. Støtte til implementering af OVAL en Arbejdsmiljøuddannelse og supplerende uddannelser Job og krop-kampagnen reduktion af smerter i muskler og led konkurrence Støtte til implementering af politikker vedr. stress, vold, mobning og chikane Arbejdsmiljøuddannelse, Foto: Josephine Gothen nov Jonna Pedersen, Koncern HR, Fysisk Arbejdsmiljø, Region Midtjylland

26 Påbud X Er problematikkerne fra påbuddet på APV? Har organisationen tidligere modtaget et lignende påbud? NEJ Hvorfor ikke på APV? JA Hvorfor er problematikken ikke løst? Forebyggende foranstaltninger: AMG konkrete løsninger el. ideer til løsninger som forebygger et lignende påbud JA Hvordan blev det forrige påbud løst? Hvordan er læring og erfaring fra påbudsløsningen opsamlet Hvordan er denne læring brugt i resten af organisatioenen NEJ Mulige årsager til påbuddet er givet netop nu

27 Anbefaling fra HR-/personalecheferne og Strategisk HR-Forum: Opmærksomhedspunkter, når fokusområderne omsættes: Styrke kobling mellem kerneopgave og arbejdsmiljø Stoltheden ved at løse kerneopgaver af høj kvalitet og et godt arbejdsmiljø præget af trivsel og arbejdsglæde systematisk og forebyggende fokus Målrettet erfaringsopsamling og videndeling af påbud Regionsrådet og RMU fokuserer på Arbejdsmiljø ved stigende produktivitetskrav

28 Drøftelse af videns- og læringsopsamling af påbud i 2013 Hvor kan/skal der især sættes ind, hvis vi skal forebygge kommende påbud fra Arbejdstilsynet? Foto: Hospitalsenhed Midt Akutafdelingen på Regionshospitalet Randers. Foto: Helle Brandstrup Larsen

29 Tværgående ulykkesindsats Registreringsskema/arbejdsulykker Redskab til ulykkesanalyse Tjekliste til den gode introduktion af nyansatte Forskellige værktøjer til arbejdsmiljøgennemgange, herunder instruktion i Safety Walk Sikkerheds-S et fjerne risikofaktorer i f.b.m. løbende APV og nærved-ulykker Stikpatruljen Hjælp til voldsforebyggelse Regionale årsagskategorier

30

31 Viden- og læringsopsamling af påbud Øget forebyggelse hvor skal vi sætte ind? Vidensopsamling Information Systematik Læring Understøtte handling Foto: Aarhus Universitetshospital

32 Ole Thomsen, 8.maj. Kombination af patientpleje og arbejdsmiljø er væsentlig. Vigtigt med ledelsesmæssig involvering i form af daglig opmærksomhed på både kvalitet og arbejdsmiljø.. Særlig forpligtigelse til at forebygge de forventelige komplikationer som fx tryksår. Ole Thomsen, RM Sundhedsdirektør Temamøde om patientpleje og mobilisering, Viborg

33 Relationer og Kommunikation Fælles mål Fælles viden Gensidig respekt Samarbejdsevne Tillid og troværdighed Kerneopgaven Retfærdighed og respekt Hyppighed Timing Præcision Problemløsning

34 Ulykker og anciennitet Der er fortsat en overhyppighed af ulykker blandt nyansatte men tendensen er faldende Kilde: Arbejdstilsynets EASY

35 Ulykkers omkostninger og udgifter Samlede omkostninger og udgifter: 2013: Ca. 66 mio. kr. 2012: Ca. 62 mio. kr. 2011: Ca. 70 mio. kr. 2010: Ca. 78 mio. kr. Omkostninger, primært fravær: 2013: Ca. 28 mio. kr. 2012: Ca. 29 mio. kr. 2011: Ca. 30 mio. kr. 2010: Ca. 33 mio. kr. Udgifter, primært forsikringsudbetalinger: 2013: Ca. 38 mio. kr. 2012: Ca. 33 mio. kr. 2011: Ca. 40 mio. kr. 2010: Ca. 45 mio. kr.

36 Hvad siger vi?

37 Sundhedsplanen Hvad betyder den for arbejdsmiljøindsatsen? Strategiplanen Hvad betyder den for arbejdsmiljøindsatsen?

38 Strategispor 1 Patientforløb på patientens præmisser Strategispor 2 Høj sikkerhed i ethvert patientforløb Strategispor 3 Den bedste kvalitet i behandlingen Strategispor 4 Vi differentierer indsatsen og efterstræber lighed i sundhed Hvordan kan arbejdsmiljøorganisationen understøtte Strategiplanen?

39 RMs indkøbspolitik

40 Arbejdsmiljøredegørelse 2013 Årlig arbejdsmiljødrøftelse 2014 I Region Midtjylland vil vi: Styrke handlekraften i arbejdsmiljøarbejdet Tænke arbejdsmiljøet ind i det daglige arbejde Understøtte kvalitet og patientsikkerhed Fokusområder i 2014: Sundhed og trivsel Ergonomi og forflytning Ulykkesforebyggelse