N u v æ rende strategi

Transkript

1 Kapitel 3. N u v æ rende strategi I dette kapitel vil der i overensstemmelse med Diamond-E modellen blive det strategiske grundlag. Dette omfatter en vurdering af organisationens helhedssituation på baggrund af den operationelle performance og dens sundhedstilstand. En beskrivelse af hvor korpsets er i arbejdet med mission, vision og værdier, samt en beskrivelse af strategikomponenterne. Dette arbejde ender op i en vurdering af den fremtidige performance ved en uændret strategi Den operationelle performance Det empiriske grundlag for at vurdere den operationelle performance for en frivillig organisation er meget svagt. Dels fordi performance for en frivillig organisation ikke kan gøres op i profit, finansiel position og markedsandele som en privat virksomhed, men i virkelighed nærmer burde gøres op i forhold til egen målopfyldelse. Altså i hvor høj grad det lykkedes at...udvikle børn og unge til vågne, selvstændige mennesker.... Mig bekendt er der endnu ikke nogen der har fundet det nødvendigt endsige turde påtage sig opgaven med både at udvikle et sæt målemetoder og derefter afprøve om det lader sig gøre at få en pejling på grade af målopfyldelse. Balanced scorecard af Kaplan og Norton er blot en af metoderne hvorudfra en sådan kunne udvikles. Korpset har selv gennemført andre unders ø g e l s e r, men de er for forskellige og diskontinuerte til at kunne give et indblik i udviklingen. Se også afs Det grundlag der er tilbage at vurdere den operationelle performance bliver nødvendigvis udviklingen i medlemstallet, set i forhold til befolkningsgrundlaget og konkurrerende org a n i s a t i o n e r. Udviklingen i medlemstallet fra Fra sammenlægningen i 1973 mellem Det Danske Pigespejderkorps og Det Danske Spejderkorps frem til starten af 1980 erne er der et svagt fald i antallet af medlemmer, men dog lidt under det tilsvarende fald i befolkningsgrundlaget. I samme periode indføres først juniorgrenen for de årige, senioralderen sænkes til 15 år og senest indføres mikrospejdere fra 6-8 år. I perioden sker det mest markante fald i antallet af spejdere dvs. de årige, og dette kan ikke alene forklares udfra ændringer i aldersfordelingen i grenene. Den øverste grænse for spejderalderen justeres til 16 år. Christian Kirkegaard 2 3

2 F i g Medlemsudviklingen for de forskellige aldersgrupper over perioden oktober Tallene er korrigeret for befolkningsudviklingen over perioden med 1974 som index. Den markerede kurve er den absolutte total for antallet af medlemmer. Figuren kan eksempelvis læses således, at hvis antallet af medlemmer havde fulgt befolkningsudviklingen burde vi i dag have været ca spejder i DDS. Fra sammenlægningen i 1973 mellem Det Danske Pigespejderkorps og Det Danske Spejderkorps frem til starten af 1980 erne er der et svagt fald i antallet af medlemmer, men dog lidt under det tilsvarende fald i befolkningsgrundlaget. I samme periode indføres først juniorgrenen for de årige, senioralderen sænkes til 15 år og senest indføres mikrospejdere fra 6-8 år. I perioden sker det mest markante fald i antallet af spejdere dvs. de årige, og dette kan ikke alene forklares udfra ændringer i aldersfordelingen i grenene. Den øverste grænse for spejderalderen justeres til 16 år. Over de fire år fra falder medlemstallet markant men stadig i overensstemmelse med faldet i befolkningsgrundlaget. Faldet er ca. 1 pct. point i forhold til befolkningsgrundlaget for hele aldersgruppen fra 8 til 16 år. I perioden fra faldets stop i 1988 og frem til 1994 bliver det åbenbart igen ok at være spejder, specielt i yngstegrenene. Det tabte vindes mere end tilbage, så selvom det det absolutte medlems tal i 1994 er , så vil det set i forhold udviklingen i befolkningsgrundlaget tilbage fra 1974, svare til et medlemstal på eller at 4,2% af børnene i en årgang er aktive spejdere. I 1994 vender udviklingen pludseligt og markant. Siden da, er er det absolutte medlemstal for aldersgruppen 6-16 år faldet årligt med 2,6 % og med hele 4,1% årligt i forhold til befolkningsgrundlaget. Samlet har der således siden 1994 været et absolut medlemsfald på 15% og et fald på 24% i forhold til det mulige marked. Det har ikke været muligt at finde en enkel historisk forklaring, som f.eks. at korpslejren i 1994 skulle have været en speciel dårlig oplevelse - tværtimod. 2 4 Christian Kirkegaard

3 Vurdering af den operationelle performance er derfor absolut dårlig og kan end ikke afbødes af at konkurrenterne mærker samme tendens Organisationens helbre d O rganisationens sundhedstilstand er ifgl. Fry & Killing et sammensat udtryk for entusiasmen, identitet, problemhåndteringen, læringen og vedholdenhed hos alle lederne i DDS. Sundhedstilstanden er endnu mere problematisk, at vurdere end den operationelle performance. Dels pga. spredningen opfattelsen heraf iblandt lederne og dels fordi vurderingen let bliver subjektiv. Grundlaget for vurderingen er derfor blevet egen undersøgelse, temperaturmålinger, vurdering af artikler og læserbreve i lederbladet Broen, interview i forbindelse med denne undersøgelse samt de to tidligere seminar opgaver. Se afs Entusiasmen er trods alle odds utrolig stor, hvilket ses i det engagement, som grupper og korps gang på gang formår at samle. Der er også en følelse af opbakning fra forældre og børn, en følelse af gruppen udvikler sig løbende, og at der ses muligheder for at forbedre det daglige spejderarbejde. Se afs. 9.4 og afs.4.1. Hvorvidt lederne identificerer sig med gruppen og dens arbejde alene eller med korpset og spejderbevægelse som helhed er vigtig. Det er vigtig at lederen har en stor tilknytning og ansvarlighed overfor gruppen, men afvejet med loyalitet overfor korpset. Hvis identiteten kun ligger overfor gruppen har korpset meget få frihedsgrader til at bevæge organisationen. Udtryk for denne er interne debatter om værdigrundlaget etc., deltagelse i division og korpsarrangementer, brug af de materialer og kurser som korpset tilbyder. 40% af grupperne debatterer ofte værdier og holdninger i gruppen, resten sjældent eller aldrig, hvilket bestemt kunne være bedre, men ej heller er alarmerende. Derimod er finder lederne værdien af tilknytningen til den lokale division ringe og deltager i overensstemmelse hermed kun begrænset i divisionens arbejde. Se afs Helt frygteligt står det til med kursusdeltagelsen både lokalt og på landsplan. Se afs Debatten i DDS åben og der er stort set ingen omkostninger forbundet med at ytre sig kritisk, så derfor vil problemsymptomerne oftest blive identificeret rimeligt hurtigt. Ansvarsbevidstheden er også meget høj, så oftest vil der blive tænkt og diskuteret løsninger på problemerne. Der hvor begrænsningen i løsningerne melder sig er ved ressourcerne og kompetencerne. Se afs O rganisationen helbred afhænger også af viljen til læring og udvikling. I fgl. [Te m p e r a t u r m å l i n g, 1999] føler alle lederne sig nogenlunde eller i høj grad kvalificerede til at løse opgaverne, de henter hovedparten af deres inspiration til arbejdet internt i gruppen, og deltager ikke i kurser. Paradoksalt nok opgiver 60% af lederne, at de årligt er villig til at bruge mindst 4 dage på at indhente ny inspiration. Undersøgelsen siger desværre ikke noget om de faktisk gør det, hvilket kan betvivles igen med begrundelse i den ringe kursusdeltagelse. Så selvom viljen til læring måske er der, bliver den ikke u d n y t t e t. Christian Kirkegaard 2 5

4 Den sidste faktor er om organisationen fremover kan holde det eksisterende aktivitetsniveau? Ifgl. [Thyrrestrup, 1999] melder 74 % af lederne at de også er ledere om 5 år, og næsten halvdelen er villige til at yde mere hvis de blev opfordret til det, og der er næsten fuld opbakning til at få flere ledere i gruppen. Det sidste viser, at der er en meget stabil lederskare Organisationens helhedssituation. Samlet synes den operationelle performance at være for nedadgående og er allerede nu et stykke under middel. Det organisatoriske sundhedstilstand er mere diffus, men på baggrund af entusiasme, vilje til problemløsning og vedholdenhed holder den sig stadig et stykke over middel. Org a n i s a t i o n e n s nuværende performance er derfor i 2. kvadrant i performance matrixen, se. fig Situationen her kan bedst beskrives som en erkendelse af, at vi kan gøre det bedre. Efter at have se på korpsets nuværende strategi vil jeg vende tilbage for at se på hvordan performancen kan forvente at udvikle sig i henhold til strategien Korpsets Mission, Vision og V æ r d i e r For en værdidrevet organisation som Det Danske Spejderkorps er missionen, visionen og værdierne en uvurderlig grundsten. Når man også tager organisationens alder og verdensomspændende dimension i betragtning, yder det langt fra retfærdighed, at beskrive mission, vision og værdier på en enkelt side. DDS har udgivet flere pjecer om emnet. bl.a. Gruppens værdifulde arbejde, men emnet er bedst behandlet i bogen om spejderledelse [I bevægelse, 1997] og klassikeren [Scouting for Boys, 1962] af spejderbevægelsens grundlægger. Gennem organisationens start har missionen, visionen og værdierne været udtrykt i spejderloven. Se afs. B1.7. Formuleringer heraf har ændret sig så den modsvarer tiden, men når dette er gennemskuet har de kun ændret sig marginalt. DDS har altid været gode til løbende at forklare grundlaget i overensstemmelse med trenden indenfor management. Fra at have en spejderlov, har man nu en grundlov, et idegrundlag, et formål, spejderprincipperne, spejdermetoden, mål, værdier og senest mission og vision. M i s s i o n : Missionen i DDS er udtrykt i formålet, der lyder: Det Danske Spejderkorps har til formål at udvikle børn og unge til vågne, selvstændige mennesker, der er villige til efter bedste evne at påtage sig et medmenneskeligt ansvar i det danske samfund og ude i verden. Formålet kommunikerer meget klart intensionen med bevægelsen. Foruden at være formålet er det også korpset fortolkning af den internationale spejderlov. Formuleringen lader dog plads til en del personlige fortolkningsmuligheder og deraf mange etiske diskussioner. Et enkelt kursus der er fælles for alle spejderkorps er Gilwell kurset, som omhandler en meget indgående diskussion og stillingtagen til indholdet af missionen. Det er bestemt et fåtal af virksomheder, der ligeså systematisk arbejder med missionen, at medarbejderne efter en del års ansættelse kan tiltage i projektarbejde og ugekurser med 2 6 Christian Kirkegaard

5 stort set dette ene tema. Set i forhold til korpset omgivelser, er formålet meget politisk korrekt og aktuelt. [Fry & Killing, 2000] påpeger dog at for at missionen er acceptabel for organisationen arbejdere, skal den være realistisk opnåelig og fulgt op af klare handlinger fra ledelsen. Vi s i o n. Korpsledelsen arbejder i øjeblikket med at udforme en vision for år Denne debatteres i divisionerne og det kommende DA/DC møde i 4-6 maj, for at endelig at blive vedtaget på korpsrådsmødet til efteråret. KOL s løbende arbejde med elementerne er rigtig og vigtigt for at revitalisere og dermed holde dem pressente i organisationens bevidsthed. [Fry&Killing, 2000] Arbejdstitlen for visionen er Tag blå t ansvar og den giver udtryk for at børn og unge i DDS i år 2010 oplever, at korpset giver dem et væsentligt bidrag til deres personlige udvikling, der sætter dem i stand til at gøre en forskel i samfundet. Endvidere sigter visionen på, at DDS bliver et mødested hvor børn og unge mødes fra alle dele af samfundet og at DDS er toneangivende i samfundet i forbindelse med børn og unges livsvilkår. [Broen nr. 8/00] V æ r d i e r : Værdierne er er den basis missionen og visionen bygger på. Værdierne er grundene til at org a n i s a t i o- nens arbejdere eller frivillige tror på missionen og vil arbejde hen imod visionen. Værdierne formuleres ofte som noget der berører os alle dybt som mennesker. Mange virksomheder har formuleret et værdisæt og ligeså mange har sikkert ligeså svært ved at håndtere dem i praksis, fordi hvis integriteten af værdierne ikke hele tiden holdes intakt, kan de i værste fald have modsat virkning end intensionen. En af de væsentligste angreb på integriteten er kravet om profit i den primære sektor, fordi det ofte leder til at virksomheden må sondre mellem på den ene side profit og på den anden kvalitet i arbejde og produkt. Det problem har spejderbevægelsen ikke fordi det der skabte bevægelsen netop var værdier. D D S s værdigrundlag er sammensat af den internationale spejdebevægelses grundlæggende principp e r, DDS s formål, spejderprincipperne med bl.a. spejderloven og spejdermetoderne. Dette er ikke et værdisæt på 5 punkter, men 10 siders fortolkning af hvorledes disse kan udtrykkes igennem tanke, tro og handling. Disse er gengivet i reduceret form i bilag B1.7. Se hvorledes disse værdier er blevet en del af kulturen og en diskussion af, hvorvidt disse benyttes aktivt eller er hensygnende i afs DDS har udgivet en del materiale omkring værdier og formidling af værdierne bl.a. [Ansvar og V æ r d i e r, 1997], [DDS-håndbogen 2000], [I bevægelse, 1997] og [16]. Det at værdierne er så indarbejdet i spejderbevægelsen, at de er blevet en del af kulturen er interessant for virksomhederne. Dette fordi kulturen i virksomheden har fået større betydning for rekruttering og motivation af medarbejder i takt lønmotivet og synet på det, at have fast job ændrer sig. I 1993 blev der således etableret et samarbejde mellem DDS, Rigspolitiet, RAMBØLL, Den Danske Bank og Danfoss, med det formål at belyse ansvar og værdier. Se afs. B1.9. Christian Kirkegaard 2 7

6 3. 5 S t r a t e g i k o m p o n e n t e r n e Fra de mere grundliggende mission, vision og værdier bevæger vi os nu mod handlingerne, der visualiseres gennem beskrivelse af de fire strategikomponenter, se fig M å l e n e Målene, og her menes der konkrete mål indenfor overskuelig tid. Disse i konkretiseret i de toårige hovedindsatsområder og deraf affødte servicemål og handlingsplaner. Se afs. B1.8. Nogle af målene er hårde, f.eks. at man vil indføre et nyt medlemsregistreringssystem. Andre er bløde, som at alle spejderne skal være en del af en velfungerende patrulje. P rodukt marked fokus Produkt marked fokus, er det vi sælger til børn og unge, hvilket helt reduceret er friluftsliv, oplevelser og kammeratskab. Til de voksne ledere sælger vi det samme men med en den drejning, at vi gør det for børnene med baggrund i vore værdier. K e r n e a k t i v i t e t e r K e r n e a k t i v i t e t e r, er det børnene faktisk gør og lærer ved at være spejdere. De aktiviteter som spejderne gør, bygger på hele et kompleks af aktivitetsideer, -materialer og -instruktioner, som med et benævnes arbejdsstoffet. A r b e j d s s t o ffet er målrettet til de forskellige aldersgrupper. Som det fremgår af mission, vision og værdierne, så er er målet for hvad spejderne lærer meget bredere end nogle fysiske færd i g h e d e r. Nogle eksempler hvad dette kan være er: at begå sig socialt med andre børn forskellige basale færdigheder som orientering, lejrliv, naturkendskab osv. samarbejdsevne, problemløsning, selvmotivering planlægge og gennemføre møder og turer situationsbestemt ledelse, leder roller og demokrati international forståelse mødeledelse, teambuilding, projektledelse, administration og org a n i s a t i o n s- f o r s t å e l s e. selvforståelse, etik og værdier Her er det sidste to punkter en del af det man kan lære fra at være aktiv leder i den lokale gruppe til at være ansvarlig for f.eks. gennemførelse af landslejre og u-landsprojekter, deltagelse i korpsudvalg og som kursusleder. 2 8 Christian Kirkegaard

7 Værdi tilbudet Værdi tilbudet er det specielle ved vores vare, der gør at børnene vil vælge den frem for mange andre tilbud. Her er det patruljelivet og kammeratskabet, det at alle kan være med, at der kun er mindre konkurrencemoment og et stort element af leg. Værditilbudet er naturligvis differentieret, således at de mindste tiltrækkes af bål og snobrød, mens de ældste tiltrækkes af store lejre og specielle naturoplevelser som fjeldvandringer og overlevelsesture. Dette er et punkt, hvor der de seneste år er dukket både alternative foreninger og kommercielle tilbud i konkurrence med de værditilbud som spejderbevægelsen traditionelt har haft monopol på. Se afs Central og lokal fortolkning af strategien En ting er de visioner, strategier og handlingsplaner med mål, der lægges central. Et helt andet er, hvordan de fortolkes og efterleves af organisationen. De interview der er blevet foretaget i forbindelse med seminar I & II giver mere et indblik i de problemer, der ligger omkring ansvarsfordeling og prioritering strategierne afstedkommer, end de giver i selve fortolkningen. O rganisationens fortolkning af strategierne kan forventes at skulle ses som en øget bevidsthed, øget kompetence og aktive handlinger. Yderste konsekvens af fortolkningen af strategien er den aktive handling, der kan ses fra de lokale spejderg r u p p e r. Og de handlinger der ses er: store korpsarrangem e n t e r, arbejdsstofudgivelser, debat i grupperne, hvor der deltager fremmede som katalysatorer, hændelser der når avisforsiderne og T V-nyhederne. For at finde disse vil jeg for et øjeblik, bevidst benyttet, at jeg både har en lokal og central tilknytning til at se på hvorledes strategien er synlig og aktiv. Central fortolkning af strategien Centralt fokuseres der meget på målene, dvs. handlingsplanerne og endnu mere på de meget konkrete servicemål. Der er en god debat med principafklaringer og hensigtserklæringer, men der er større uenighed, når det kommer til stillingtagen til konkrete forpligtende handlinger. Som fundet iblandt ledelsens præferencer kapitel 7, organisationsstrukturen kapitel 8 og ressourcerne kapitel 6, er der et gennemgående problem med vilje til og muligheder for at nå aktivt ud i de lokale gruppernes ledels e r. Der er på det seneste faktisk gjort nogle tiltag i denne retning. Det er ledertræningens rejs ud hold, korpsledelsens besøg i samtlige divisioner, samt PU s planer om omrejsende hold med fokus på patruljeliv. Herudover benytter arbejdsgrupperne de traditionelle organisationsstrukturer til at kommunikere budskaberne ud. Det er enten ved direct mail til gruppen ledere eller via DA-møderne til divisionen og derfra på divisionsmøder til gruppens ledere. Synligheden af både planer og aktiviteter er problematisk. En gennemgang af Broen [18], DDS-web portal, udsendinger til grupperne, divisionens program, har vist at debatten eksisterer i korpset, men bliver mere usynlig i den decentrale struktur. Der refereres dog til aktiviteter i enkelte grupper og divis i o n e r. Derimod fandt jeg at henvisninger til planer og aktiviteter i forbindelse med strategien var næsten totalt fraværende. Først ved en direkte søgning, der involverede nøglepersoner og nærlæsning af udvalgsreferater, lykkedes det at skaffe viden herom. Skal denne nødvendige opsøgende indsats Christian Kirkegaard 29

8 overføres til gruppelederne, vil det være en brøkdel, der vil kunne nævne blot nogle enkelte af disse centralt initierede aktiviteter og for lederne vil det givetvis være endnu færere. En undtagelse herfra er måske lederne der agerer ambassadører, se afs Lokal fortolkning af strategien Der er i grupperne en konsensuslignende fortolkning af værdibegreberne, som f.eks. patruljeliv, se afs. 8.9, men når det kommer til diskussionen af problemerne og metoderne ved implementeringen af værdierne er det mere individuelle erfaringer og præferencer der kommer til udtryk. Gruppens fælles beslutning af hvordan de vælger at praktisere spejderarbejdet kaldes gruppens røde tråd i arbejdet. Her viser undersøgelserne at næsten alle grupper finder at der i nogen grad er rød tråd i arbejdet. Gruppernes fortolkning af planerne kan måles i indholdet og omfanget af de aktiviteter de tilbyder. Jeg har ikke kendskab til om der er nogen der har forsøgt eller vil forsøge at måle dette eller samle erfaringerne herfra. Programudvalget har åbenbart tanke på at udvikle et værktøj til at måle patruljelivet i g r u p p e n Den fremtidige performance I dette afsnit skal den fremtidige performance forsøges vurderet på baggrund af gruppernes reelle fortolkning af strategien og under forudsætning af strategien ikke ændres. Derudfra skal behovet for ændringer identificeres, arten af ændringerne og hvor påtrængende nødvendigheden af ændringerne er. Hvis der elaboreres videre på medlemstallene, kan det forudsiges at faldet i indtaget specielt i yngstegrenene de kommende år vil forplante sig op i de ældste grene og derved forstærkes, fordi tilgangen udefra i troppen (12-16 år) og senere er meget lille. I perioden op til 1999 har økonomien også været god pga. de store tips- og lotto midler, og der har derfor været råd til at gennemføre bl.a. store landsdækkende begejstrings arrangementer med god pressedækning. I 1999 var der korpslejr, hvilket traditionelt giver god PR. Derudover er der blevet arbejdet med problemet på mange niveauer, bl.a. er der kommet en udmærket, men måske ikke så kendt vejledning til medlemsudvikling [17]. Hvorledes disse initiativer har bremset tilbagegangen vides ikke, men vendt den har de ikke. Da der ikke er kendskab til initiativer, der specielt forventes at ville forrykke billedet må den kommende operationelle performance forventes stadig at ville svækkes. Der er kun meget svage tegn på at helbredssituationen for korpset vil ændre sig. De kerneledere der er der nu vil også være der de kommende år. Det største problem er afledt af det dalende medlemstal, idet gruppernes størrelse langsomt bliver så små at de når grænsen for at kunne have et dynamisk og socialt liv. Se afs Dette afspejles i den svage krumning af kurven i fig Christian Kirkegaard

9 Fig 3.2 Performancematrice, der illustrerer den forventede ændring under forudsætning af at den nuværende strategi fortsættes. Performance matrix. En kritik af modellens anvendelse i denne sammenhæng er at de to parametre, operationel performance og organisationens helbred, i vores situation er delvist afhængige, således at uden specielle ændringer kan der forventes at observere en NØ - SV bevægelse. Som den indledende antagelse om at tilfredse ledere giver flere spejder, vil enhver ændring med varierende indflydelse og tidsforsinkelse ses i den anden. Spørgsmålet er hvor indsatsen bør lægges for maksimum eff e k t Behovet for og arten af nødvendige ændringer af strategien Min generelle vurdering af strategien med KOL s visionsarbejde, udvalgenes arbejde med handlingsplanerne og planerne om initiativerne sammen med andre spejderkorps er, at arbejdet er rigtigt, godt og grundigt. Der hvor problemerne opstår er ved strategiens implementering i de lokale grupper. A n a- lysen skulle gerne vise en række grunde til dette, både centralt og decentralt, hvoraf jeg allerede har antydet flere. Det implementeringsarbejde KOL, konsulenter, ledertræningen, PU og enkelte andre gruppe og divisioner i øjeblikket udfører, som involverer gruppernes ledere aktivt, er bestemt i den rigtige retning. Jeg stiller mig mere tvivlende overfor om ressourcerne i længden er tilstede til vedholdende, at arbejde med den form, der er skitseret. KOL, ledertræningen og programudvalget, hvilket er en skare på ca. 50 personer, kan ikke forventes de næste år at holde en betydende kontakt til de 528 grupper, ved siden af det andet arbejde, der forventes af disse. Derfor er der behov for ændringer, der kan øge interaktionen mellem grupperne og det centrale. Med den træghed, reel modvilje mod aktiv læring og ændringer der er for nuværende i bevægelsen, der behov for at sætte en proces i gang der skærer igennem nogle af strukturerne i systemet, men uden at provokere kulturen og demokratiet i organisationen. Hvis disse genveje viser sig effektive vil der Christian Kirkegaard 31

10 på sigt være mulighed for roligere at ændre organisationen til bedre at støtte op om disse. Behovet for at igangsætte en diskussion i den centrale ledelse, specielt KOL, er påkrævet hurtigst muligt for at gode initiativer fra centralt hold ikke skal spildes, fordi de ikke når ud til lederne S a m m e n f a t n i n g I dette kapitel er der nærmere undersøgt organisationens nuværende performance og sundhedstilstand. Det er fundet at den nervøsitet i den centrale ledelse er velbegrundet, og at organisationen i løbet af de næste 5-10 år kunne komme i en kritisk situation, hvor det vil være sværere at handle. Korpsledelsen har på bl.a. den baggrund fornuftigt nok arbejdet med at refortolke spejderkorpsets mission, vision og v æ r d i e r, for derigennem at fremkomme med en strategi for de kommende år. Men strategien står ikke særligt klart og er endnu mindre operationel. ( Det letteste er at drømme om en gylden fremtid, det noget sværere er at blive enige om hvordan den så tilvejebringes, og det absolut sværeste er at gennemføre det ). I forsøget på at komme nærmere en strategi har vi kigget på strategikomponenterne, og fundet at på trods af den manglende strategi fra korpsledelsens side, eksisterer der lokalt en stor forståelse for missionen og strategikomponenterne. Strategien er tæt på usynlig når den når grupperne. Det er ikke dette projekts opgave at komme med et samlet bud på korpsets fremtidige strategi, men derimod forsøge at komme med nogle strategiske bud på hvilke flaskehalse der er og hvordan korpsledelsen kan forsøge at løse nogen af dem. I den proces er det vigtigt at med en forståelse af de ramm e r, dvs. muligheder og begrænsninger, som organisationen arbejder indenfor. I kapitel 3-8 vil disse blive analyseret. 3 2 Christian Kirkegaard