Corporate storytelling i praksis

Transkript

1 Corporate storytelling i praksis Søren R. Nymark, Ph.D., Afdelingschef, Danske Bank Fortællingers styrke Fortællingers styrke kan titlen på bogen, The power of the tale, nogenlunde oversættes til dansk med. Og undertitlen, Using narratives for organisational success, påpeger, at bogen relaterer sig til brug af fortællinger i organisatorisk øjemed. Kernen i bogen er netop forfatternes brug af storytelling i praksis gennem mange år bl.a. som interne og eksterne konsulenter. Bogen indeholder kun et begrænset teoretisk afsnit (og kvaliteten af dette afsnit er ikke det, der gør, at man køber bogen), men er derimod orienteret mod best practice cases, metoder, øvelser og værktøjer med inspiration til arbejde med storytelling i praksis. Bagerst i bogen findes ressourcesider med reference til og kort uddybning af relevante web-steder med videre inspiration til arbejdet storytelling i virksomheder, fx The Society for Storytelling, Storytelling Foundation International og LeaderTalk network, der bl.a. indeholder videoklip om storytelling i relation til ledelse. Ud af bogens 11 kapitler handler de 7 kapitler helt konkret om arbejde med storytelling i en praktisk sammenhæng, det vil sige med en case, hvor metode, angrebsvinkel, forklaring, evaluering m.m. gennemgås. For hvert kapitel er det ligeledes en ny måde at benytte storytelling i praksis, der gennemgås. De 7 emner/kapitler handler om storytelling i relation til kommunikation, læring, personlig udvikling på arbejdspladsen, konfliktløsning, organisationsudvikling/udvikling af virksomhedskultur, innovation og samarbejde samt strategisk planlægning via scenarioteknik. De øvrige kapitler handler om indføring til storytelling i praksis, teori om storytelling, værktøjer og teknikker til storytelling med mere. Strategisk planlægning via scenarioteknik og storytelling i Kenya Kapitlet om strategisk planlægning via scenarioteknik er en case om arbejdet med strategisk udvikling af Kenya. Storytelling blev i denne sammenhæng benyttet på tre forskellige måder: 1) Til lejlighedsvise øvelser på workshops; 2) til diskussion af problemstillinger nu og hidtil i Kenya; og 3) til opsummering af research og workshop-resultater i flere scenarier til det videre strategiarbejde med udvikling af Kenya som nation. Forfatterne benyttede fortællingerne i arbejdet, da fortællinger huskes bedre og er mere følelsesmæssigt forbundet med den enkelte, samt at fortællinger er en effektiv metode til at koble planlægning og drømme, påpeger de. I den strategiske udvikling blev scenarioteknik (der oprindeligt blev udviklet i teaterverdnen) valgt, da 1) Processen er konstruktiv der fokuseres på en fælles fremtid, ikke diskussion om fortiden; 2) Scenarier er ikke forudsigelser, men mulige fremtider, og 3) med flere perspektiver/scenarier er det lettere at diskutere ubehagelige emner. Der blev afholdt flere workshops på væk-fra-hverdagen - 1

2 steder, hvor der blev taget udgangspunkt i fortællinger, analyser, interviews m.m. udarbejdet mellem workshops af en arbejdsgruppe. Deltagerne i disse workshops havde forskellig baggrund i Kenyas kulturelle, politiske og økonomiske miljøer. Der blev kontinuert arbejdet med 4 distinkte, men plausible og relevante, scenarier for Kenyas politiske, kulturelle, økonomiske og sociale udvikling med 10 og 20 års sigte. En af årsagerne til inddragelse af fortællinger som cases på workshoppene var, at flere af deltagerne selv havde haft indflydelse på den situation Kenya stod i, hvorfor, påpeger forfatterne, det ville være nemmere at diskutere problemstillinger ud fra hypotetiske fortællinger (dog men med analogi til Kenyas situation), der ville bringe diskussionen på workshoppen væk fra den enkeltes navlebeskuelse til diskussion af problemstillingerne mere på afstand. Bl.a. blev en case om Titanic inddraget, som vist i tekstboks. Titanic (Kenya) historien: Den første workshop om Titanic en historie til illustration af det uforklarede i Kenya. Der var engang et magtfuldt land, hvor der blev bygget et magtfuldt skib. Skibets passagerer var inddelt i tre klasser: Første, anden og tredje. Skibets kaptajn forlangte, at hans besætning aflød ham fuldstændigt og det gjorde de. Skibet havde et orkester, der underholdte første- og andenklases passagerer på rejsen. Mellem førsteklasses passagererne var der en prominent forretningsmand, Zaccheus, og skibets arkitekt, der ikke havde afsløret for sine medpassagerer, at Titanic havde ringe hjælpemidler til navigation og et skrøbeligt skrog. På skibets fortsatte sin rejse kom det ind i de kolde nordlige regioner, hvor det stødte på et isbjerg og begyndte at synke. Der var kun redningsveste til kvinder og børn fra første og anden klasses passagerer. Hele tredje klasses var lukket inde i deres overfyldte kvarterer af Afande, der var sikkerhedschef på skibet. For at redde sig selv gave Zaccheus kaptajnen en stor bestikkelse. Kaptajnen accepterede bestikkelsen, men returnerede senere beløbet, da det gik op for ham at det var uanvendeligt på et synkende skib. Redningsbådene sejlede væk fra skibet, der sank i bølgerne. Kaptajnen, Zaccheus, Afande, orkesteret og hele tredje klasses passagererne druknede. Orkesteret spillede, indtil skibet sank. Kilde: [1] Titanic-historien blev inddraget i den første workshop til diskussion og indsnævring af mulige årsager til forskellige problemstillinger, der kunne benyttes som input til videre diskussion om udviklingen i Kenya. Diskussionen tog bl.a. udgangspunkt i spørgsmål som: Hvorfor troede man, at Titanic ikke kunne synke?, Hvorfor fortsatte orkesteret med at spille, indtil skibet sank?, Hvorfor accepterede kaptajnen bestikkelse?, Hvorfor var passagererne inddelt i 3 klasser?, Og hvorfor accepterede passagererne på tredje klasse i store træk deres skæbne? Flere af svarene gav anledning til yderligere diskussion og til identifikation af indsatsområder i arbejdet med udvikling af Kenya for at realisere scenario 2010/2020. Svaret på spørgsmålet Hvorfor accepterede kaptajnen bestikkelse? var Fordi det var normalt, der provokerede et yderligere spørgsmål: Hvorfor var det normalt?, hvortil svaret var: Han troede ikke, at han 2

3 nogensinde ville blive straffet for det. Dette kunne eksempelvis give input til et videre fokus på at arbejde med retsbevidstheden. Nye danske udgivelser om storytelling Der er på det seneste udkommet en række bøger, tidsskrifttemaer og artikler om storytelling og flere bøger er under udarbejdelse. Også på forskningsområdet er interessen blevet øget flere ph.d.- studerende forsker med fokus på storytelling og flere opslag til stillinger er undervejs. I boksen Storytelling: Hovedtræk i udbredelsen i organisatorisk teori og praksis Ultimo Ultimo Ultimo Ultimo Ultimo Sporadisk behandlet i akademiske kredse Pointeret i artikler og bøger. Tema for enkelte artikler og upubliceret afhandling. Fx teoretikere som Schein, Weick, Wilkins, Mitroff & Kilmann [6-11] Introduceret og publiceret som gennemgående tema af forsker i markante fagtidsskrifter og udgivet på væsentlige forlag. Professor Barbara Czarniawska, fx [12-16] Stigende omfang afholdelse af konferencer og foredrag i Danmark med fokus på storytelling Betydeligt stigende omfang af artikler i både populære og faglige tidsskrifter, udgivelse af bøger og indlæg i dagspressen. Storytelling indgår i stigende grad som et element i management sprogbrugen Udgivelse af bøger og artikler om best practice og vejledning i det praktiske arbejde med storytelling. Konsulenthuse markerer sig med ydelser i relation til anvendelsen af storytelling Storytelling indgår som naturligt element i flere lederkurser om elementer i lederollen HR-afdelinger inddrager storytelling som et bevidst element i arbejdet med værdisæt, lederudvikling, team building, organisationsudvikling m.m. Kilde: Forfatteren Storytelling: Hovedtræk i udbredelsen i organisatorisk teori og praksis er et forsøg på opstilling af udbredelsen af storytelling i organisatorisk teori og praksis illustreret. Det blev indledningsvist indikeret og indgår også i boksen, at storytelling i Danmark i stigende grad mangler publikation af gode best practice cases. Altså hvordan bruges storytelling i praksis, og hvad har virket godt? Med den omfattende opmærksomhed, som storytelling har været vist i populære medier m.m. hidtil, risikeres det, at storytelling når kvalmepunktet i danskernes bevidsthed, inden begrebet for alvor har vist sin værdi i praksis. Professor i organisationsteori ved Handelshøjskolen i Århus Steen Hildebrandt har påpeget, at et begreb kan blive slidt op. Slidt op at den vulgarisering og popularisering det gennemgår, når det bliver operationaliseret af diverse aktører, der ikke har besværet sig med at sætte sig ind i et organisationsbegrebs baggrund og anvendelsesmuligheder, 3

4 men tværtimod indarbejder det i teori og praksis på lettere tilfældig vis. Hvorved der skabes et behov for at udskifte begrebet med noget nyt. Derfor var Rolf Jensens længe ventede opfølger til succesen The dream society [2] ventet med spænding, da forfatteren længe havde annonceret den som en how-to-do -bog om storytelling en bog med fokus på arbejdet med storytelling i praksis. Det er den ikke blevet til eller så har forventningerne været skruet for højt op. Bevares, det er en spændende bog om storytelling, der kommer vidt omkring, med sporadiske værktøjs- og metodetips, med interessante internationale eksempler og fremstår i øvrigt en god historie i sig selv 1. Blandt de værktøjer Jensen fremhæver er aktantmodellen, der er et glimrende værktøj, men som hverken bliver brugt i sin fulde udstrækning eller teoretisk uddybet. Aktantmodellen er udarbejdet af A.J. Greimas på basis af Vladimir Propps undersøgelser af russiske folkeeventyr. Aktantmodellen skaber en et billede af en histories opbygning [17, 18]. Ved at forholde sig til de elementer, der går igen i de fleste historier fremstår en række relationer, positioner og funktioner. Gennem dekonstruktion finder undersøgeren frem til de strukturer, der udgør historien og derefter gennem restrukturering kan historiens sammenhæng forstås. Greimas' aktantmodel Giver Kommunikationsakse Objekt Projektakse Modtager Konfliktakse Hjælper Kilde: [17, 18] Subjekt Modstander På projektaksen findes subjektet (hovedpersonen) og det objekt, der tilstræbes. Konfliktaksen rummer en hjælper og en modstander, hvorved konflikten om objektet skærpes. Den tredje akse er kommunikationsaksen, der giver den konkluderende handling, hvor giveren overdrager objektet til en modtager. Giver og subjektet kan være samme person. 1 For en mere uddybende anmeldelse af Rolf Jensens nye bog, Heartstorm, læs professor Majken Schultz glimrende anmeldelse i Børsen, 29. november 2002 [20]. 4

5 Aktantmodellen indgår derimod i praksis i en anden ny bog Storytelling branding i praksis [4] 2, godt nok under betegnelsen eventyrmodellen. Bogen er entydigt praksisorienteret med righoldige illustrationer af analyser og centrale pointer, der giver en god forståelse for læseren. De centrale cases er udelukkende danske. I denne bog trækkes en række glimrende værktøjer og metoder frem til det praktiske arbejde med storytelling i virksomheder. Disse er samtidigt righoldigt illustreret i figurer. Værktøjerne og metoderne kan uden besvær benyttes i andre sammenhænge end branding. Hvor aktantmodellen giver en form for sammenhængsforståelse og tjekliste for centrale elementer i Berettermodellen Kilde: Ola Olsson, Dramatiska Instituttet, Stockholm fortællingen fremhæves bl.a. fortællemodellen (oprindeligt Olssons berettermodel, se figur), der giver en forståelse for/indsigt i forløbet i fortællingen. I berettermodellen er Anslaget den situation, der sætter handlingen i gang, hvor læseren/seeren bliver trukket ind i begivenhederne. Præsentationen giver filmens hovedpersoner, miljø, handling og konflikter, hvor læseren/seeren engageres i personerne og drages af den grundlæggende konflikt. I Uddybning uddybes handling og konflikter. Point of no return er filmens vendepunkt der er ingen vej tilbage for hovedpersonerne og konflikten er gået i hårdknude. Konflikten optrappes i Konfliktoptrapning, hvorved spændingen stiger. Forløsningen kommer i Klimaks, hvor det afsløres for læseren/seeren, hvem der vinder/taber. I Udtoningen afrundes historien, uforløste 2 Udgivelsen af de to storytelling bøger på næsten samme tid har givet anledning til flere anmeldelser. Og til tider ganske følelsesladede og underholdende anmeldelser [21-25]. 5

6 konflikter afklares, den gamle orden oprettes igen eller en ny opstår. Det er også opskriften på en klassisk Hollywood-film og kan samtidigt være handlingsforløbet i en ganske kort fortælling. En anden glimrende og enkel figur/værktøj, der indgår i sidstnævnte bog [4] er Konfliktbarometeret, hvor forfatterne sætter fingeren på en ganske central pointe i storytelling. En af de helt centrale karakteristika for en fortælling er dramaet eller konflikten. Det er dramaet, konflikten, spændingen det uforudsigelige, der er det centrale i en god fortælling. Herved gøres fortællingen interessant og den huskes. I Konfliktbarometeret skal fortællingen gerne op i den øvre halvdel af spændingsniveauet. Kommer den ikke det risikeres det, at læseren oplever, at det blot er en almindelig fremlæggelse omsat til talesprog og storytelling som begreb vil blive udvandet, alt kan være en fortælling og hastigt gå mod Hildebrandts vulgarisering 3. Konfliktbarometeret : Kaos Verden er ved at gå under. Ondskaben er uovervindelig. Himmel og hav er i bevægelse. Og vores hovedperson kan ikke svømme. Et bjerg af udfordringer tårner sig op foran vores hovedperson. Det vil kræve en ekstraordinær indsats at klare skærene. Oddsene er ikke gode. Vores hovedperson står overfor et dilemma. Der er ingen oplagt løsning. + Harmoni Kilde: [4] En lille udfordring er kommet på tværs, men med hovedpersonens overlegne styrke er ingen i tvivl om, at den kan løses med bind for øjnene. Alt går sin vante gang. Fuglene kvidrer, og livet er skønt. Og vores hovedperson sover til middag. Afrunding Blandt danske udgivelser om storytelling udestår eksempler på metoder, værktøjer og best practice indenfor ledelses-, strategi- og organisationsteori og -praksis. Inspiration kan med fordel søges i litteraturteorien og dramaturgien, hvor erfaringer fra mange årtier eller mere er opsamlet. Der er ingen grund til at opfinde den dybe tallerken igen, men en opfordring gives her til at kommunikere 3 Se også [19] for en nærmere indføring i problemstillingen. 6

7 erfaringer med metoder og værktøjer fra litteraturteorien og dramaturgiens anvendelse i ledelses-, strategi- og organisationssammenhænge i danske virksomheder. Der er udkommet en bog på det internationale forlag John Wiley & Sons, der fokuserer på storytelling i organisatorisk praksis. Den er særdeles læseværdig. Der er også for nyligt udgivet et par danske bøger, hvor især den ene er værd at søge inspiration i, når det drejer sig om storytelling i praksis dog med danske brandingorienterede cases. Litteratur [1] Allan, J., G. Fairtlough & B. Heinzen (2002), The power of the tale. Using narratives for organisational success, New York: John Wiley & Sons. [2] Jensen, R. (1999), The dream society. How the coming shift from information to imagination will transform your business, New York: McGraw-Hill. [3] Jensen, R. (2002), Heartstorm. The dream society 2, Viby J: JPBøger. [4] Fog, K., C. Budtz & B. Yakaboylu (2002), Storytelling. Branding i praksis, Frederiksberg: Samfundslitteratur. [5] Christensen, J. H. (2002), Company branding and company storytelling, pp , i J. Helder & S. U. Kragh: Senders and receivers. New perspectives on market communication, Frederiksberg: Samfundslitteratur. [6] Wilkins, A. L. (1983), 'Organizational stories as symbols which control the organization', pp , in L. R. Pondy, P. J. Frost, G. Morgan and T. C. Dandridge (eds.), Organizational symbolism, London: JAI Press. [7] Wilkins, A. L. (1979), 'Organizational stories as an expression of management philosophy: Implications for social control in organizations', Unpublished Ph.D. dissertation, Stanford University. [8] Schein, E. H. (1985), Organizational culture and leadership. A dynamic view, 1991 ed., San Francisco: Jossey-Bass Publishers. [9] Weick, K. E. (1995), Sensemaking in organizations, Thousand Oaks: Sage Publications. [10] Mitroff, I. I., and R. H. Kilmann (1975), 'Stories managers tell: a new tool for organizational problem solving', Management Review, vol. 64, pp [11] Mitroff, I. I., and R. H. Kilmann (1976), 'On organization stories: an approach to the design and analysis of organizations through myths and stories', pp , in R. H. Kilmann, L. R. Pondy and D. Slevin (eds.), The management of organization design. Strategies and implementation, New York: Elsevier North-Holland. [12] Czarniawska-Joerges, B., and B. Joerges (1988), 'How to control things with words. Organizational talk and control', Management Communication Quarterly, vol. 2, no. 2, pp [13] Czarniawska, B. (1997), 'A four times told tale. Combining narrative and scientific knowledge in organization studies', Organization, vol. 4, no. 1, pp [14] Czarniawska, B. (1997), Narrating the organization. Dramas of institutional identity, Chicago: Chicago University Press. [15] Czarniawska, B. (1998), A narrative approach to organization studies, London: Sage Publications. [16] Czarniawska, B. (1999), Writing management. Organization theory as a literary genre, Oxford: Oxford University Press. [17] Nøjgaard, M. (1996), Det litterære værk, Odense Universitetsforlag. [18] Greimas, A.J. (1974), Strukturel semantik, Borgens Forlag. [19] Nymark, S. R. (2002), Storytelling: fortællingers funktion i organisationer baggrund og indføring, Ledelse i Dag, vol. 12, nr. 5, pp [20] Schultz, M. (2002), Stormen om hjertet, anmeldelse af Rolf Jensen (2002): Heartstorm. The dream society 2, Viby J: JPBøger, Børsen, 29. november. [21] Rosholm, G. (2002), Heatstorm eller branding i praksis? en dobbeltanmeldelse, november. [22] Hermansen, J. (2002), Plat!, Markedsføring, nr. 19. [23] Hermansen, J. (2002), Plat 2, Markedsføring, nr. 19. [24] Lundberg, B. (2002), Heartstorm versus storytelling, Markedsføring, nr