Storytelling - fortællingers funktion i organisationer: Baggrund og indføring

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Storytelling - fortællingers funktion i organisationer: Baggrund og indføring"

Transkript

1 S. R. Nymark, 'Storytelling fortællingers funktion i organisationer : baggrund og indføring. Artikel publiceret i Ledelse i Dag, 2002, vol. 12, nr. 5, pp Storytelling - fortællingers funktion i organisationer: Baggrund og indføring Indledning Der har i de seneste år været en stigende opmærksomhed omkring begrebet storytelling især indenfor fagområderne ledelse, organisation, markedsføring og kommunikation i Danmark. Storytelling er dog på ingen måde noget nyt, tværtimod, hvilket vil blive uddybet i denne artikel. Artiklen giver en indføring i begrebet storytelling, dets baggrund og dets relevans med særligt fokus på fortællingers funktion i organisationer. Artiklen giver udover indføringen i det teoretiske begrebsapparat i relation til organisationsteorien eksempler på brugen af fortællinger i praksis samt de funktioner fortællingerne bidrager til i virksomheden: storytelling som ledelsesværktøj, storytelling som markedsføringsværktøj og storytelling til intern formidling af virksomhedens kultur. Artiklen bygger primært på forfatterens Ph.D.-afhandling, der er udgivet med titlen Organizational storytelling: creating enduring values in a high-tech company om organisatorisk storytelling i forbindelse med værdibaseret ledelse i Hewlett-Packard [11]. Hvorfor storytelling i organisation og ledelse? Overalt i verden fortælles der historier hver dag: Mennesket har fortalt historier siden dets oprindelse som menneske, og vil sandsynligvis gøre det så længe det eksisterer som menneske [43]. Det er endvidere blevet fremhævet, at mennesket lever eller skaber sin identitet gennem fortællinger [7], at mennesker i organisationer er natural, born storytellers [2], at mennesket er et storytelling animal by nature [5] samt at den menneskelige race må betragtes som homo narrans [6]. Evnen til at fortælle historier kan ses som en menneskelig semiotisk færdighed, der er uafhængig af tid og rum. Tidligere har fortællingen været den måde, hvorpå slægters opleve lser blev husket og overleveret fra generation til generation. Dels fortællinger om oprindelse af slægten, som eksempelvis har antaget form af myter og sagn og som ofte kun måtte fortælles af udvalgte fortællere, dels fortællinger, der sikrede at alle former for viden som eksempelvis nødvendig opretholdelse af livet og teknologi, blev videregivet, hvortil alle medlemmer af samfundet bidrog med viderebringelsen [43]. Også biblen og det nye

2 2 testamente kan ses som omfattende samlinger af fortællinger, der videregiver oprindelsen for den kristne tro og giver anvisninger til et værdisæt for adfærd i henhold til den kristne verden [33]. Aristoteles' rolle for Storytelling I forbindelse med fortællinger skal den græske filosof Aristoteles (ca BC) nævnes, da han har haft stor indflydelse på det narrative felt i litteraturvidenskaben, hvorfra organisationsteoriens fokus på fortællinger er inspireret. Hos Aristoteles findes bl.a. de to centrale og samle nde begreber i Poetikken: mimesis og mythos [16]. Mythos drejer sig om handlingens opbygning og plottet i fortællingen, den aktive organisering af begivenheder i et system, mens mimesis drejer sig om efterligning af handling, den aktive proces at repræsentere et billede af virkeligheden. Aristoteles er ophavsmand til følgende berømte definition: "Et hele er det, som har begyndelse, midte og afslutning. Begyndelsen er det, som ikke nødvendigvis følger efter noget andet, men efter hvilket der naturligt følger eller sker noget andet. Slutning derimod er det, som selv naturligt følger efter noget andet, enten som noget nødvendigt eller som noget sædvanligt, men som ikke efterfølges af noget andet. Midte er det, som både selv følger efter noget andet og efterfølges af noget andet. Velkomponerede plot må derfor hverken begynde eller slutte et vilkårligt Journalistens fordel ved at formidle sin historie som fortælling i modsætning til fx kronologisk beskrivelse: Læseren eller seeren føler sig hjemme umiddelbart. Fortællinger er noget vi alle kender, når vi møder dem. Som fortæller kan man appellere til og trække på den fascination, der i de allerfleste tilfælde er knyttet til fortællingen, det vil sige til det følelsesmæssige engagement som læseren eller seeren er parat til at investere i det plot, der ligger til grund for fortællingen. Dette engagement kan enten være knyttet til fortællingens tema, herunder den konflikt der behandles (holdning for eller imod, oplevelse af spænding), eller det kan være i forhold til de personer, der befolker fortællingen i form af positiv eller negativ identifikation. Fortællingen som formidlingsform giver mulighed for at gøre historien langt mere nærværende og konkret: Fortællinger sætter begivenheder og personer i centrum, og fortællingens forløb består grundlæggende i en række handlinger og indtrufne omstændigheder, der forårs a- ger hinanden i et fremadskridende forløb, der fører frem mod en eller anden form for løsning eller afklaring. De fleste fortællinger er centreret omkring en konflikt, og at formidle sin historie som en fortælling tvinger derfor til at fokusere på historiens konflikttemaer og deres mulige løsning, og et sådant fokus er som bekendt ikke det dårligste drivmiddel. sted, men de bør følge disse angivne retningslinier" 1 [16]. Der er her tale om en poetisk komposition forstået således, at der ikke er tale om et absolut begyndelse eller slutning, der må blot ikke forudgå 1 Andre fremhæver fem stadier: 1) en s ituation i ligevægt, 2) ligevægten forstyrres, 3) anerkendelse af uligevægt, 4) indsats for at (gen-)skabe ny ligevægtssituation, og 5) resultat af indsats, typisk ny ligevægtssituation.

3 3 eller følge noget nødvendigt. Poetik er kunsten af komponere et plot. Aristoteles lagde i Poetikken grundstenene til fortællingernes komposition og bestanddele [16]. Storytelling ind i ledelses- og organisationsteorien Således har der allerede fra før Kristus fødsel været opmærksomhed omkring fortællekunsten. Ledelses- og organisationsteorien i dette perspektiv en relativt ny disciplin, men det fokus der har været på storytelling i organisationsteorien fra midten af 1990'erne er ikke første gang storytelling behandles i organisationsteorien. I forbindelse med betydningen af kultur i organisationer, der for alvor fik gennembrud i 1980'erne med Edgar Schein, har storytelling og historier været fremme. Især Schein [45, 48] og Joanne Martin [46, 47] har været eksponenter for kulturperspektivet i organisationer ud fra et funktionelt organisationsteoretisk perspektiv i denne tid. Schein opfatter historier i organisationer som artefakter, hvorigennem organisationens underliggende værdier og grundlæggende antagelser kan skimtes. Alan Wilkins, der under sit ph.d.-studie ved Stanford University blev rådgivet af Joanne Martin, fokuserede blandt andet på en kvantitativ undersøgelse af forekomsten af historier og historiernes karakteristika i sin afhandling og har efterfølgende arbejdet videre med historier og fortællinger i organisationer [39, 40, 41]. Således er historier og fortællinger i organisationsteorien ikke noget nyt, men har allerede været berørt i forbindelse med kulturperspektivets indtog i organisationsteorien. Edgar Scheins forklaring af historiers rolle i organisationers hverdagsliv: "Som en gruppe udvikler og opbygger en historik bliver en del af denne historik indbygget i historier om hændelser og lederadfærd. Således styrker historien, legender eller myter, antagelser og formidler disse antagelser til nye medarbejdere. Dog er det sådan, at siden de budskaber, der kan findes i historien, ofte kan være stærkt udledte og flertydige er denne form for kommunikation noget upålidelig. Ledere kan ikke altid kontrollere, hvad der vil blive sagt om dem i historierne, selvom de afgjort kan styrke de historier, de har det godt med, og de kan måske endda søsætte historier, der bringer fordelagtige budskaber. Ved at øge sin synlighed kan ledere øge sandsynligheden for at historier vil blive fortalt om dem, men til tider vil forsøg på at styre budskaberne i historierne på denne vis give bagslag idet, at historierne snarere vil fokusere på inkonsistens og konflikt, som observatørerne oplever ved lederen."

4 4 Alligevel er det dog først fra midten af 1990'erne, der for alvor kommer bliver opmærksomhed om fortællinger i organisationer. Grundlaget herfor kan være den postmodernistiske indflydelse på og påvirkning af organisationsteorien, der fandt sted i begyndelsen af 1990'erne. Fra en tidligere funktionel, objektiv paradigmatisk opfattelse af organisationsteorien diskuterede heriblandt markante organisationsteoretikere i betydningsfulde organisationsteoretiske tidsskrifter de postmodernistiske strømninger, der påvirkede organisationsteorien i en mere fortolkende, subjektiv paradigmatisk retning 2. Dette var organisationsteoretikere som John Hassard [30], Hugh Willmott [50], Gibson Burrell [51], Martin Parker [35], Stewart Clegg [19], Robert Chia [18] og David Boje [49]. Udgangspunkt blev blandt andet taget i filosoffer som Nietzche, Wittgenstein, Foucault, Aristoteles og Lyotard. Bl.a. udarbejdede Jean-Francois Lyotard en rapport for regeringens i Quebecs universitetsråd om videntilstanden i højtudviklede samfund, der betegnedes af Lyotard som postmoderne. Heri behandles bl.a. skabelsen og legitimeringen af viden i samfundsvidenskaben som en narrativ, subjektiv og fortolkende dynamisk proces snarere end den positivistiske, objektive vidensskabelse, der er kendetegnende for naturvidenskaben [32]. Denne egentlige videnskabsteoretiske diskussion åbnede op for ny inspiration til organisationsteorien, hvor det narrative i litteraturvidenskaben fik indflydelse via diskussion om fortællingers rolle for skabelse og formidling af viden i organisationer samt endog fortællingers rolle for virksomheders eksistens. Nogle af Alan Wilkins karakteristika fra sit forskningsprojekt om organisatoriske historier: Historier er konkrete. Det vil sige, at de indeholder detaljer om specifikke mennesker, specifikke handlinger og ofte giver beskrivelse af tid og sted. Historier er viden, der er fælles blandt en gruppe mennesker i organisationen. Medmindre en mængde af mennesker kender historien og ved, at andre kender den, begynder folk ikke som gruppe at benytte historien som baggrundsviden og som et accepteret faktum, hvorpå de baserer deres handlinger under lignende omstændigheder. En gruppe mennesker tror på historien. Man kan forestille sig et eventyr som værende fælles viden, men det mest interessante i denne forbindelse er, når en gruppe af mennesker tror at hændelsen som historien omhandler faktisk har fundet sted. Tror de ikke at en bestemt hændelse har fundet sted, vil historien ikke være i stand til at fungere i samme grad som retningsangivende for fremtidige handlinger. Selvom nogle mennesker vil kalde historierne for rygter, så er det vigtigt, at de opleves som havende faktuelt grundlag. Historier er typisk omhandlende, hvad der kan kaldes den sociale kontrakt i organisationer. De vil sige, at historierne ofte handler om forholdet mellem hvordan ting bør gøres i organisationer og hvordan det ret faktisk forholder sig i den konkrete organisation. For eksempel omkring hvilken adfærd der henholdsvis belønnes og straffes i organisationen. Kilde: [41]. 2 For en grundig indføring i forskellen og betydningen mellem funktionalistisk og fortolkende paradigmatisk opfat-

5 5 Mod slutningen af 1990'erne kom der i særdeleshed fokus på storytelling i organisationsteorien ud fra den mere fortolkende paradigmatiske opfattelse, hvilket har været eksponeret af David Boje [2, 3], Mary Jo Hatch [31], Yannis Gabriel [25, 26] og i særdeleshed af Barbara Czarniawska [20-23]. Barbara Czarniawska har især været en markant eksponent for litteraturvidenskabens indflydelse på organisationsteorien. Storytelling i Danmark Også i Danmark har der især fra slutningen af 1990'erne været betydelig fokus på storytelling fra forskellige vinkler og i stigende grad med et praktisk anvendelsesorienteret sigte. Med relevans for organisationsteorien har der været fokus på storytelling fra markedsføring og kommunikation [54, 10], ledelses- og organisationsteori [11-13] og ledelsesfilosofien [27-29]. Især Rolf Jensen med bogen The Dream Society [10] har skabt opmærksomhed om fortællebegrebets rolle. Rolf Jensen mener, at hvad der kan betegnes "følelsessamfundet", The Dream Society, er undervejs. Det er en samfundsopfattelse, hvor virksomheder, fællesskaber og mennesker vil basere sig på baggrund af deres fortællinger, ikke kun data og information. Produkter vil i fremtiden være nødt til at appellere til vore hjerter, ikke til vore hjerner; fra facts til følelser. Bag ethvert teknologisk gennembrud ligger der en drøm. Bag ethvert nyt produkt ligger der en drøm, og drømme skaber virkelighed. De medarbejdere, der gennem det at fortælle om virksomhedens resultater styrker virksomhedens kultur, vil blive betragtet som et værdifuldt aktiv. Intet inspirerer en organisation så meget som en indlevende fortælling om, hvordan en kæmpekontrakt endelig blev vundet på trods af modstand og horrible odds. Det er fortælleren, der skaber virksomhedens kultur, fremhæver Rolf Jensen. Den gode fortælling i virksomheder: er kort bidrager til øget forståelse, eller meningsdannelse, af adfærd i virksomheden. 'rings true' - virker sandsynlig. er troværdig. har en stabil morale på trods af gentagen genfortælling, hvor indholdet kan ændre sig. har 'add-on value'; at det væsentlige, moralen, er implicit. har ofte et humoristisk islæt, har et element af underholdning. indbyder til genfortælling. handler om en begivenhed, der ligger udover det sædvanlige. handler ofte om ledere eller forholdet mellem leder og medarbejder, eller medarbejder og virksomhed. har ikke nødvendigvis 'happy ending'. telse i den organisationsteorien se [52] og [53].

6 6 Storytelling i organisationer Fortællinger både i organisationer og i hverdagslivet fungerer til at danne mening og skabe øget forståelse af hændelser i organisationen og i livet for det enkelte individ. Gennem fortællinger forhandles organisationskulturen mellem medlemmerne af organisationen og acceptabel adfærd kommunikeres. Da nye organisatoriske fortællinger konstant opstår eksempelvis på baggrund af ledelsens handlinger eller mangel på samme bliver organisationskulturen kontinuert påvirket, vedligeholdt og revideret af gennem fortællinger. De organisatoriske fortællinger kan ses som et social kort, hvorigennem retning for adfærd i organisationen gives, og afmærkning af både farlige og sikre områder gives. Hvad der synes rationelt i en organisation eller afdeling er måske ikke comme il faut i en anden, og gennem de organisatoriske fortællinger kortlægges det sociale territorium for individet. Fortællinger ses som et fundament for menneskets socialitet og er et nødvendigt socialpsykologisk instrument for kommunikation og forståelse mellem mennesker. Fortællinger fungerer til at give mening til nutidige hændelser på baggrund af tidligere hændelser. Uformelle og formelle fortællinger Organisatoriske fortællinger kan opdeles i to: Fortællinger er en effektiv måde at dele viden, fordi fortællinger er: Simple. Alle kan fortælle historier. Konkrete. Fortællinger omhandler mennesker og hændelser, ikke abstrakte koncepter. Midlertidige. Fortællinger har en begyndelse, en midte og en slutning. Folk kan relatere fortællingen til en lignende situation, de er i og forstår, at deres situation ligeledes har en e n- de. Tidløse. Fortællinger har været benyttet i tusinder af år til formidling af viden. Målrettede. Der er altid en intention med fortællingen, en morale. Indtagende. Fortællinger skaber billeder og associationer i mennesker. Kreative. Fortællinger formidler en vision om, hvordan man kan overkomme forhindringer på kreativ vis. Opfindsomme, fantasirige. Fortællinger engagerer drømme. Når mennesket drømmer alene er det blot en drøm, når mennesker drømmer sammen er det begyndelsen af en realitet. Nemme at sprede. Fortællinger spredes nemt via genfortælling. Ikke-hierarkiske. Fortællinger fungerer og giver mening på tværs af hierarkiske niveauer. Bibringer sikkerhed og håb til en usikker situation. I en usikker situation bibringer fortællingens analogi til andre lignende situationer en følelse af sikkerhed og håb. Tilvejebringer form til kaos. Fortællingen kan skabe struktur i ellers paradoksale, usamme n- hængende hændelser og derved øge forståelse og mulighed for løsning. Mening. Fortællinger giver en mening i en b e- stemt situation og en velstruktureret fortælling kan befordre forståelse af kompleks viden. uformelle og formelle fortællinger 3. Gennem formelle fortællinger kommunikeres ledelsens visioner om virksomhedens fremtid og dens værdigrundlag. Formelle fortællinger kan eksempelvis have form af perspektiveringer i årsregnskaber, af taler på 3 Afsnittet bygger i udstrakt grad på kilderne [13-14].

7 7 medarbejdermøder, af indlæg i interne og eksterne medier, samt af bøger og foldere skrevet af ledelsen. Formelle fortællinger afspejler det billede, ledelsen gerne vil kommunikere til både interne og eksterne interessenter. Formelle fortællinger er eksplicitte, og det er oftest ledelsen, der kommunikerer gennem formelle fortællinger. Formelle fortællinger er retningsangivende bl.a. for virksomhed, strategi og adfærd. Uformelle fortællinger, der også betegnes som konversationelle fortællinger [43], er fortællinger af en mere ukontrollerbar og dybtliggende karakter i organisationen. Uformelle fortællinger giver mening til situationer, og på baggrund heraf kan medarbejderen drage analogi hertil i lignende situationer i fremtiden [11]. Og fortællinger er en naturlig måde at kommunikere ens opfattelse af tidligere hændelser, problemer og mennesker på. Man kan endda fremhæve at gennem uformelle fortællinger finder medarbejdere mening til umiddelbart paradoksale og flertydige handlinger fra ledelsens side, og fortællinger er generelt lettere at huske end andre former for oral eller skriftlig kommunikation. Uformelle fortællinger fortælles på alle niveauer i organisationen. Idet fortællingerne om tidligere hændelser i organisationen bliver overleveret og således kontinuerligt genfortalt gennem tiden vil indholdet ændre sig til en vis grad over tid. Det vigtige er dog, at moralen i fortællingen forbliver uforandret. Uformelle fortællinger tjener to hovedformål. For det første er fortællingerne skabere af mening for alle medarbejdere i deres daglige ageren og fungerer dermed til at vedligeholde og revidere organisationskulturen, forståelsen af organisationen. Det andet hovedformål er at kommunikere organisationskulturen til nye medlemmer af organisationen. Herigennem får nye medarbejdere hurtigere en intuitiv fornemmelse af de sociale spilleregler, der eksisterer i organisationen. Professor Yannis Gabriel om fortællinger i sin fremragende bog Storytelling in Organizations. Facts, Fictions, and fantasies: Gode historier underholder, inspirerer, uddanner og overbeviser. Sandheden i historierne ligger ikke i det faktuelle grundlag, men den mening tilhørerne u d- drager af fortællingen. Hvis folk tror på en historie, hvis historien griber dem, er det irrelevant, hvorvidt hændelserne rent faktisk har fundet sted. Organisatoriske fortællinger står ikke frem som obelisker eller pyramider i et bart landskab. Deres indhold udvikling sig konstant, de konkurrerer, de fusionerer, de forsvinder ofte for senere dukke op igen. Fortolkning er en del af arbejdet for fo rtælleren, der tilsætter mening og betydning til hændelserne, ræsonnerer afhængigt af tilhørerne. Dette betegnes som poetisk fortolkning; kunsten at skabe noget meningsfuldt ud af ellers rigidt materiale. Fortællinger er narrativer med plot og aktører, der skaber følelsesmæssig reaktion ved fortæller og tilhører, gennem en poetisk uddybning af symbolsk materiale. Dette materiale kan være et produkt af fantasi eller oplevelser, inklusiv oplevelser af tidligere fortællinger. Fortællingers plot indeholder konflikt, kniber, prøvelser, tilfældigheder og det faktiske udfald heraf er ofte i uoverensstemmelse med aktøre rnes intentioner og hensigt. Kilde: [26].

8 8 Organisationens kultur, hukommelse og viden kommunikeres og korrigeres via fortællinger Det er blevet påpeget, at der i organisationer må eksistere en færdighed til at opsamle og lagre kommunikerbar, konsensual og integreret viden [1]. Gennem denne viden integreres og koordineres organisatoriske aktiviteter, herunder videregivelsen af ny viden gennem systemet. Denne færdighed er organisationens hukommelse. I organisationens hukommelse ligger eksempelvis viden om tidligere hændelser i organisationens historie, der kan skabe mening i flertydige situationer for den enkelte medarbejder. Dermed fungerer den organisatoriske hukommelse til at koble fortid og nutid. I den organisatoriske hukommelse ligger viden om virksomhedskulturen. Organisatorisk kultur er et netværk af lokal mening og betydning mellem organisationens medlemmer [63]. Organisationskultur er af organisationens medlemmer en socialt skabt og meningsfyldt virkelighed, der sammenfatter organisationens særlige levemåde. I en organisation kan adskillige kulturer gøre sig gældende. Kultur er en aktiv, dynamisk og subjektiv størrelse, der altid er under forandring i et forum af forhandling mellem medlemmerne af organisationen [4]. Figur 1: Dynamikken i den organisatoriske hukommelse Fortællinger Organisationens medlemmer Den organisatoriske hukommelse Gennem medlemmerne i organisationen overleveres fortællinger til nye medlemmer og til ældre medlemmer i nye situationer, hvorved den gentalte fortælling bliver overleveret. Nye Nye begivenheder og hændelser På baggrund af [13]. Fortællinger Glemte begivenheder; aflæring begivenheder oplevet af medlemmerne påvirker kontinuert til at revidere og udvikle den organisatoriske hukommelse. I figur 1 illustreres sammenhænge i virksomheders organisatoriske hukommelse. Nye fortællinger kommer til, nogle bliver korrigeret og andre igen bliver glemt. Bliver fortællinger om hændelser i organisationen ikke genfortalt, fordi organisationen måske har udviklet sig i en retning, hvor fortællingerne om disse hændelser ikke længere bidrager til meningsskabelse hos den enkelte medarbejder, så bliver disse fortællinger med tiden glemt, og de medlemmer, der stadig husker dem forlader på et tidspunkt organisationen, hvorved en aflæring af denne viden således har fundet sted.

9 9 Fortællinger kan således dø, hvis ikke de fortsat kan danne mening til ellers flertydige hændelser og bidrage til en øget forståelse af organisationskulturen for den enkelte medarbejder, men den viden der ligger i fortællinger kan også gå tabt utilsigtet i organisationer med høj medarbejderomsætning. På grund af fortællingers implicitte natur kan de gå tabt, hvis de medarbejdere, der bærer fortællingerne i sig, skifter arbejdsplads. Ved skift af arbejdsplads bliver den viden, der ligger i fortællinger ikke overgivet, idet fortællingerne ligger implicit eller ubevidst i individet. Først når en medarbejder er konfronteret med en situation, hvor en bestemt fortælling kan bidrage til situationens løsning, vil medarbejderen ihukomme fortællingen og videregive den. Fortællingens komponenter Fortællingers levedygtighed i organisationer afhænger af flere faktorer. Fortællingens sandsynlighed (narrative probability) og fortællingens sandhedsværdi (narrative fidelity) er to vigtige kriterier [38]. Hvis medarbejdere, der bliver fortalt fortællingen, ikke finder fortællingen sandsynlig (fortællingen indeholder fx modsætningsforhold, er usammenhængende), bliver fortællingen ikke brugt. Giver fortællingen ikke mening til den situation, den enkelte medarbejder befinder sig i, bliver fortællingen afvist; den har således ingen sandhedsværdi. Og lige så vigtigt, den bliver ikke fortalt videre. Det afhænger ikke blot om, at fortællingen er velstruktureret, men også om den er velfunderet i historie, biografi og kultur. Inspirationen til teorier om organisatoriske fortællinger kan som nævnt findes i litteraturvidenskaben. Centrale begreber, der har fundet vej til organisationsteorien, er hændelse, plot, morale og fortælling. I fortællingerne indgår 1) en situationsbeskrivelse (kontekst) med persongalleri (ofte bl.a. en højtplaceret leder i virksomheden), 2) en eller flere hændelser (ofte en dramatisk konflikt med klimaks) og 3) en afslutning (forløsning) med morale, hvad enten moralen er implicit eller eksplicit. Hændelserne er således ikke meningsdannende i sig selv, men plottet samler dem til en meningsfuld fortælling. I Fortællingens struktur: 1) Introduktion af sceneri og roller 2) Forklaring af situationen/kontekst 3) Den initierende hændelse 4) Følelsesmæssig reaktion eller erklæring om målsætning af hovedpersonen 5) Komplicerende handlinger 6) Resultat 7) Reaktion på resultatet (evt. implicit) fortællingen gives moralen også. Moralen er den lektion om livet og adfærd i organisationen, man får ved at få fortalt fortællingen. Moralen kan ligge eksplicit i fortællingen, men ofte ligger den implicit. Dermed kan den enkelte medarbejder i organisationen, til hvem en fortælling bliver fortalt, drage

10 10 analogier fra moralen i fortællingen og til de hverdagssituationer vedkommende støder på, der ikke umiddelbart giver mening. Der ligger ikke et klart lineært hændelsesforløb til grund for plottet. Lineariteten er snarere afvist til fordel for en godt integreret og meningsfuld fortælling, hvilket er kendetegnende for den såkaldte narrative viden overfor den positivistiske, naturvidenskabeligt inspireret såkaldte videnskabelige viden, hvor kausalitet, linearitet og generaliserbarhed spiller en væsentlig rolle, mens den narrative viden snarere fokuserer på sammenhæng og hvorvidt fortællingen giver mening uafhængigt af hændelsers sekvens [42, 11]. Forskellen på de to former for videndannelse kan eksempelvis ses i deres undersøgelsesmetodik: Den videnskabelige viden er eksempelvis baseret på spørgeskemaundersøgelser og laboratorieanalyser, mens den narrative viden kan uddrages af case studier, biografi og etnografi [61]. I fremstilling af ens fortælling bør fortællerens position overvejes, som illustreret i tabel 1, afhængigt af den kommunikative strategi: Hvilken position virker mest troværdig, er mest opsigtsvækkende, hvilken målgruppe angribes, hvad passer bedst til budskabet? Dette er især overvejelse i forhold til den skriftlige kommunikation.

11 11 Tabel 1: Fire positioner i forhold til stemme og perspektiv Perspektiv ( hvem ser ) Stemme ( hvem taler ) Intern analyse af hændelser Ekstern analyse af hændelser Fortæller er en person, der indgår i fortællingen Fortælleren er ikke en person i fortællingen Kilde: På baggrund af [31, 11]. 1. Hovedpersonen fortæller historien: En situation, der sjældent ses i organisations- og ledelseslitteratur, men er ofte ganske forfriskende at se, når en forsker o.l. fremfører sin forskning i erfaringsbaseret 'jeg'-form. Fordelen i fortællingen er, at fortælleren i denne situation kan fremføre privilegeret viden, som fx den eksterne fortæller ikke har adgang til. 3. Analytisk eller alvidende stemme fortæller historien. Fortælleren kan indtage forskellige positioner, som det passer bedst. Og kan skifte mellem positionerne afhængigt af den bedste kommunikative strategi. Fortælleren har adgang til tanker og biografi ved alle personerne i fortællingen. Det risikeres dog, at læseren eller tilhøreren forvirres, hvis fortælleren ikke er påpasselig med at skifte rundt mellem aktørerne. Fortællingers rolle i virksomheden 2. Biperson fortæller hovedpersonens historie. En meget almindelig position i skønlitteraturen. Bipersonen for tæller hovedpersonens historie som en observatør, der dog indgår i fortællingen, men som ikke har adgang til hovedpersonens tanker, baggrund og dermed bevæggrund for hovedpers o- nens handlinger. 4. Stemme fortæller historien som observatør. Dette er den indtil videre mest anvendte position i organisations- og ledelseslitteraturen. Fortælleren er en anonym, ekstern observatør, der fortæller som en stemme, der ikke er direkte involveret i de hændelser, der analyseres. I stigende omfang bliver storytelling praktisk, konkret og anvendelsesorienteret og inddrages på områder, hvor det ikke tidligere er set. Nedenstående trækkes få eksempler på mere og mindre eksplicit brug af fortællinger i virksomheder frem med udgangspunkt i tre forskellige roller for fortællinger i virksomheder: storytelling som ledelsesværktøj, storytelling som markedsføringsværktøj og storytelling til intern kommunikation af virksomhedens kultur. Storytelling som ledelsesværktøj

12 12 Storytelling som ledelsesværktøj er et middel til at sætte retning for virksomheden og betegnes som Figur 2: Virksomhedens grænseflader til storytelling Storytelling som ledelsesværktøj Virksomheden Storytelling som markedsføringsværktøj Storytelling til intern formidling af virkso mhedens-kultur såkaldte formelle fortællinger. Det er en eksplicit skabt fortælling af ledelsen med henblik på at påvirke organisationen i en bestemt retning og skal afspejler det fremtidige billede, ledelsen ønsker at se for virksomheden. Denne form for fortælling må være nøje tilrettelagt for ikke netop at skabe den modsatte effekt internt: at der opstår uformelle fortællinger blandt medarbejderne i organisationen, der afviser, modarbejder eller korrigerer den formelle fortælling. Det kunne eksempelvis være ved, at ledelsen ikke selv lever op til det værdisæt, der er udarbejdet for virksomheden. Formelle fortællinger skal afspejle konsistens med den nuværende situation. I eksemplet nedenstående med Danske Banks værdisæt lever den tilhørende fortælling nøje op til anvisningerne for de basale strukturelle komponenter fortællinger er bygget op omkring og tager udgangspunkt i kvadrant 3 i tabel 1, hvor fortælleren ikke indgår som en person i fortællingen, men har priviligereet viden. Samtidigt med lever fortællingen op til anvisninger om, at gode fortællinger eksempelvis er korte, indeholder et anstrøg af humor og er konkrete. Fortællingen om tilgængelighed bidrager for medarbejderne til at kunne drage analogi til andre situationer i bank/kundeforholdet, hvor tilgængelighed har betydning. Fortællingen er velkomponeret, og det er åbenbart, at der har været fokuseret på den kommunikative strategi for formidling af værdisættet: For hver værdi er der en teknisk beskrivelse/uddybning af, hvad der menes

13 13 med den konkrete værdi samt en fortælling. Fortællinger giver en bedre forståelse og rodfæstning af værdie rne i organisationen. En fortælling huskes bedre end en teknisk forklaring - ofte fordi det vigtige i fortællinger er moralen, og det at fortællinger ofte indeholder en vist humoristisk element, der gør det nemmere at huske en fortælling og viderefortælle den [58]. I Danske Bank har man udviklet et værdisæt med fem kerneværdier: Ordentlig, Engageret, Tilgængelig, Kompetent og Værdiskabende. Der fokuseres på, at kerneværdierne implicit har eksisteret som fundament for bankens snart 130-årige virksomhed. Kerneværdierne skal være en ledetråd i en tid, hvor koncernen ekspanderer både forretningsmæssigt og geografisk. Kerneværdierne skal være pejlemærker i bankens daglige arbejde, og der skal være klar sammenhæng mellem bankens løfter til omverden og den faktiske adfærd. Trækkes kerneværdien 'Tilgængelig' eksempelvis frem så uddybes det, at "Danske Bank er let tilgængelig for kunder og andre målgrupper. Et udstrakt filialnet i Norden med fleksible åbningstider, repræsentation på udvalgte internationale finansmarkeder, telefon-, PC- og Internetbank sikrer en udstrakt tilgængelighed for vores kunder. En tilgængelighed, der løbende vil blive udviklet inden for rammerne af det økonomisk hensigtsmæssige og teknisk mulige". Dertil kommer der også en lille fortælling, der understreger den mere tekniske uddybning. Det er en fortælling om en kunde fra Nakskov: "I Nakskov går der en kunde rundt og taler pænt om Danske Banks tilgængelighed. Omkring juletid sidste år flyttede han sit engagement fra en lokal sparekasse til Danske Bank. Ved en fejltagelse var pengene ikke blevet overført fra sparekassen til hans nye konto i banken, og det opdagede kunden først, da han lillejuleaften skulle ud at købe julegaver, og Dankortterminalen ikke ville, som han ville. Vores kunde havde imidlertid hørt noget om, at Danske Bank kan kontaktes også efter lukketid. Han ringede til Nakskov Afdeling, hvorfra han automatisk blev stillet om til DIALog. Her bevilgede rådgiveren ham straks et midlertidigt lån - juleaften var reddet". Storytelling som markedsføringsværktøj Storytelling som markedsføringsværktøj indeholder fortællinger, der er eksternt rettet eksempelvis via produkter, brochurer, diverse reklameartikler. Også her skelnes der til den kommunikative form. Skal formidleren af et budskab indgå eller endog være hovedperson i fortællingen, som det eksempelvis ofte ses i vaskemiddelreklamer, hvor det ofte ses at kendte personer i reklamen fortæller om deres oplevelse med et givent produkt. Dette er en såkaldt formel fortælling, hvor en virksomhed

14 14 formidler et nøje tilrettelagt budskab. Dette gør sig ligeledes gældende for nedenstående eksempel med B&O, hvor der endog er oprettet et StoryLab til at identificere de rette komponenter til en fortælling, der vil optimere forbrugerens interesse for B&O's produkter. Groft kan det siges, at man går fra det nøgterne produktbeskrivelse i kvadrant 4 i tabel 1 til mere indtagende former, der kan skabe billeder og drømme ved forbrugeren, jf. Rolf Jensen indledningsvist i artiklen. Bang & Olufsen er en af de danske virksomheder, der har været længst fremme med fokus på storytelling i markedsføringen. Ved B&O ansatte man i maj 1999 italieneren Francesco Ciccolella som leder af B&O's såkaldte StoryLab, der skulle distancere konkurrenterne via markedsføring. Formålet med StoryLab var at omsætte musik - og tv-programmer til sjæl og historier. Laboratoriets kampagne "Life less ordinary" sikrede B&O førstepladsen i Børsens Nyhedsmagasin's imageundersøgelse med en score på knap 30% point mere end nummer to. Ciccolella fremhæver, at ideen med StoryLab er, at B&O skal blive bedre til at udtrykke sig. Markedsføringen har skiftet fra et fokus på eksklusiv design og teknik til menneskelige værdier. Produkterne skal afspejle de værdier, kunderne har. Derfor er fokus i markedsføringen nedtonet på produktets tekniske egenskaber og i stedet rettet mod en fortælling om en attraktiv livsstil og fremtid, hvori B&O produkter indgår for kunderne. Storytelling ved 3M: Et eksempel på brug af formelle fortællinger i forbindelse med intern kommunikation af virksomheders strategi gives af Gordon Shaw, der er executive director of planning and international ved 3M. I en medarbejderundersøgelse havde medarbejderne bedt ledelse om at blive gjort mere 'begejstret' over den retning, virksomheden går i. Medarbejderne ønskede ikke mere indsigt i den strategiske pla nlægning, men ønskede formidlingen på en mere 'begejstrende' måde. I 3M gik man i gang med at fokusere på formidling af strategi gennem fortællinger og påpeger, at den ultimative succes af planerne er afhængig af, hvor effektiv ledelsen kan inspirer medarbejderne til at føre planerne ud i livet. Fra at have strategisk planlægning formidlet i rapporter med omfattende brug af "bullet points" gik man over til fortællingens form. Hos 3M består en god fortælling af 3 faser: "Setting the stage", hvor kontekst, aktører, succesfaktorer, konkurrenter, markedssituation m.m. beskrives på indsigtsfuld og sammenhængende vis; "dramatic conflict", hvor udfordringen som 3M står overfor, hæmmende faktorer for fortsat succes eller kritiske problemstillinger fremføres; og afslutningsvist "resolution: how we win"; hvor planen for, hvordan de aktuelle problemstillinger overvindes, argumenteres på en overb evisende og letfo rståelig måde. 3M fremh æ- ver, at når medarbejderne kan identificere sig med fortællingen øges engagement og involvering. Fordelen ved den fortællende form, påpeger Shaw, er, at den motiverer og mobiliserer hele organisationen. Kilde: [59] Fortællingernes indtog i videnregnskaberne kan også ses i forbindelse med storytelling som markedsføringsværktøj. Videnregnskaberne er kommunikation til eksterne interessenter. I udformningen af videnregnskaber taler man om en videnfortælling. Videnfortællingen defineres i videnregnskabet som en fortælling, der med et plot sætter de analytiske dele sammen, så de udgør en sammenhæn-

15 15 gende, meningsfuld historie. En god videnfortælling er fortællingen om, hvordan virksomheden via sine produkter eller serviceydelser gør noget godt for brugerne, og dermed forbedrer brugernes situation. For at få videnregnskabet til at fungere som god kommunikation, skal det have fortællingens præg. Videnfortællingen skal i videnregnskabet forholde sig til: brugsværdien, der ud fra virksomhedens mission, skal skabes; brugernes situation; det særlige ved produktet eller serviceydelsen; de grundlæggende produktionsvilkår; og ledelsesudfordringerne [55]. Videnfortællingen strukturer de analytiske dele af regnskabet til en sammenhængende, meningsfuld historie, der fortælles i 'vi'-form, men de hidtil sete [55] best practice videnfortællinger fremhævet i en guide har manglet en betydelig komponent i en god fortælling: dramaet eller konflikten, der skaber spændingen i fortællingen. Ved videnfortællingen har man inddraget et mere skønlitterært, taleorienteret sprogbrug på spændende vis, men næste skridt kunne med fordel være inspiration fra tabel 1's overvejelser om fortællerens perspektiv og position. Blev der eksempelvis inddraget en aktuel case i videnfortællingen, eksempelvis en bruger af virksomhedens produkt, ville fortælle kunne blive mere nærværende og komme tættere på en 'dramatisk' illustration af, hvorfor netop denne virksomheds produkt er vigtigt. Vil man benytte fortællingens form må retningslinierne for en god fortælling, der er udviklet over år, følges. Blot at omskrive virksomhedens mission, vision m.m. til talesprog virker kun forvirrende. Storytelling til intern formidling af virksomhedens kultur Storytelling til intern formidling af virksomhedens kultur mellem medarbejdere finder sted via uformel fortælling, der kan have udformning som beskrevet i kvadrant 1-3 i tabel 1. Uformelle fortællinger er på grund af deres implicitte karakter sværere at identificere, men nedenstående eksempel med Hewlett-Packard pointerer, hvordan en fortælling i grænsefladen mellem formel og uformel kan udvikle sig i en uformel version. Netop denne fortælling indeholder størstedelen af de komponenter, der udgør en god fortælling i virksomheder: den har et drama, lederen er hovedperson, den er kortfattet og konkret, den er underholdende og omhandler en begivenhed udover det sædvanlige, den har en stabil morale og bidrager til øget forståelse. I forbindelse med identifikation af historier i Hewlett-Packard, der har haft betydning for ledelse og kultur, blev en historie om den ene af grundlæggerne Bill Hewlett især fremhævet [11, 14]:

16 16 en fortælling lyder, at Bill besøgte en afdeling af Hewlett-Packard på en lørdag og fandt at laboratorielageret var låst. Han gik med det samme ned til vedligeholdelsesafdelingen, tog en boltsaks, gik op og klippede hængelåsen af døren til lageret. Han efterlod en besked, der blev fundet mandag morgen: Lås aldrig denne dør igen. Tak, Bill. Budskabet med fortællingen er Hewlett-Packards dedikation til innovation og tillid til medarbejderne. Døren til laboratoriets lager måtte ikke låses, da grundlæggerne mente, at innovation og nyskabelse ofte skete gennem leg og i uformelle sammenhænge, og derfor blev medarbejderne i udviklingsafdelingerne opfordret til at tage ting fra lageret med hjem. Når de så legede med deres børn eller lignende, ja, så bidrog det til nye erfaringer i produktudviklingen. Og det viste, at virksomheden havde tillid til, at dette ikke blev misbrugt. Både tillid til medarbejderne og dedikation til innovation indgår i Hewlett-Packards værdigrundlag, der ikke er betydeligt ændret siden dets udarbejdelse i Fortællingen er således også en ledelsesmæssig understregning af, at virksomhedens værdisæt ikke er tomme ord og fint papir. Fortællingens gennemslagskraft er for nyligt blevet fremhævet ved, at en forholdsvis nyansat på Hewlett-Packards danske afdeling i Birkerød under et interview om Hewlett- Packards kultur fortalte om et bestemt skab ved Hewlett-Packard i Birkerød, der havde været aflåst, men som ledelsen havde brudt op, fordi det ikke havde været i overensstemmelse med Hewlett- Packards værdier om tillid til medarbejderne [11]. Andre medarbejdere kendte ikke denne historie ved Birkerød, og det er givetvis den ovenstående fortælling, som medarbejderen har refereret. Dette er et eksempel på fortællingens styrke, hvor genfortælling kan skabe forskellige nuancer i historien, konteksten kan ændre sig, men moralen forbliver intakt 4. Denne form for fortælling, hvor lederen er hovedpersonen og centrum i fortællingen, er formodentligt den mest almindelige af fortællinger i organisationer og betegnes af Gabriel som 'den episke fortælling' [39]. Afsluttende Fortællinger i organisations- og ledelsesteorien er ikke noget nyt, men der skelnes i stigende grad til anvisninger og inspiration fra litteraturvidenskaben efter den postmodernistiske diskussion i organisationsteorien blandt markante forskere i 1990'erne. I praksis vil flere dele af erhvervsøkonomien gi- 4 Et godt eksempel på denne problemstilling gives af psykologen Jerome Bruner i hans eksperimenter med forskellige læseres genfortælling af James Joyce s Clay, hvor det ses, at læserne i genfortællingen søger intern konsistens og sammenhæng i fortællingen snarere end kronologisk og faktuel redegørelse af handlingen. I genfortælling tenderes der til at fastholde de centrale hændelser og pointer, men de mindre vigtige elementer bliver enten glemt eller tilpasset således, at der er sammenhæng i genfortællingen [4].

17 17 vetvis blive influeret af heraf og inddrage fortællingsbegrebet på forskellig vis, som det eksempelvis er set med videnregnskabet. Storytelling må i dag siges i mindre grad at være et abstrakt begreb, der eksisterer uafhængigt af praksis i virksomheder, men som tværtimod finder ny anvendelse i praksis - på et mere oplyst niveau. Referencer [1] Walsh, J. P. & G. R. Ungson (1991), 'Organizational memory', Academy of Management Review, vol. 16, no. 1, pp [2] Boje, D. M. (1994), 'Organisational storytelling. The struggles of pre-modern, modern and post-modern organizational learning discources', Management Learning, vol. 25, no. 3, pp [3] Boje, D. M. (1995), 'Stories of the storytelling organization: a postmodern analysis of Disney as "Tamara - land"', Academy of Management Journal, vol. 38, no. 4, pp [4] Bruner, J. (1986), Actual minds, possible worlds, Harvard University Press. [5] Eco, U. (1983), Reflections on the name of the rose, 1994 ed., Minerva. [6] Fisher, W. (1984), Narration as a human communication paradigm. The case of public moral agreement', Communication Monograph, vol. 51, pp [7] Mitroff, I. I. & R. H. Kilmann (1976), 'On organization stories: An approach to the design and analysis of organizations through myths and stories', pp , i R. H. Kilmann, L. R. Pondy & D. Slevin (eds.), The ma nagement of organization design. Strategies and implementation, Elsevier North-Holland. [10] Jensen, R. (1999), The dream society. How the coming shift from information to imagination will transform your business, McGraw-Hill. [11] Nymark, S. R. (2000), Organizational storytelling: Creating enduring values in a high-tech company, Forlaget Ankerhus. [12] Nymark, S. R. (2002), 'Value-based management in learning organizations through "hard" and "soft" managerial approaches: The case of Hewlett-Packard', The ICFAIAN Journal of Management Research. [13] Nymark, S. R. (2000), Organisatorisk læring gennem den værdibaserede organisations fortællinger, pp , i A. Christensen (red.), Det lærende perspektiv, Aalborg Universitetsforlag. [14] Nymark, S. R. (2001), Værdibaseret ledelse: Case Hewlett-Packard. Samspil mellem bløde og hårde ledelsesmetoder, Ledelse i Dag, vol. 11, nr. 1, pp [15] Packard, D. (1995), The HP way. How Bill Hewlett and I built our company, 1996 paperback ed., Harper Business. [16] Aristotle (cir. 330 BC), Poetics, 1997 ed., Mineola, Dover Publicatio ns. [17] Boyce, M. E. (1995), 'Collective centring and collective sense-making in the stories and storytelling of one organization', Organization Studies, vol. 16, no. 1, pp [18] Chia, R. (1995), 'From modern to postmodern organizational analysis ', Organization Studies, vol. 16, no. 4, pp [19] Clegg, S. R. (1992), 'Postmodern management?', Journal of Organizational Change Management, vol. 5, no. 2, pp [20] Czarniawska, B. (1997), Narrating the organization. Dramas of institutional identity, Chicago University Press.

18 18 [21] Czarniawska, B. (1997), 'A four times told tale: Combining narrative and scientific knowledge in organizationstudies', Organization, vol. 4, no. 1, pp [22] Czarniawska, B. (1998), A narrative approach to organization studies, Sage Publications. [23] Czarniawska, B. (1999), Writing management. Organization theory as a literary genre, Oxford University Press. [24] Shaw, G., R. Brown & P. Bromiley (1998), 'Strategic stories: how 3M is rewriting business planning', Ha rvard Business Review, May-June, pp [25] Gabriel, Y. (1995), 'The unmanaged organization: Stories, fantasies and subjectivity', Organization Studies, vol. 16, no. 3, pp [26] Gabriel, Y. (2000), Storytelling in organizations: Facts, fictions, and fantasies, Oxford University Press. [27] Kirkeby, O. F. (2001), Organisationsfilosofi - en studie i liminalitet, Samfundslitteratur. [28] Kirkeby, O. F. (2000), Management philosophy. A radical-normative perspective, Springer-Verlag. [29] Lund, A. G. (1999), 'Skabende ledelse - teateret og poetikken som organisatorisk mulighedserfaring', Ph.D. afhandling, Aalborg Universitet. (http://elib.aub.auc.dk/phd/department04/text/lund-anna-gitte.pdf). [30] Hassard, J. (1994), 'Postmodern organizational analysis: Towards a conceptual framework', Journal of Management Studies, vol. 31, no. 3, pp [31] Hatch, M. J. (1996), 'The role of the researcher. An analysis of narrative position in organization theory', Journal of Management Inquiry, vol. 5, no. 4, pp [32] Lyotard, J.-F (1984), The postmodern condition: A report on knowledge, Manchester University Press. [33] Bjerg, S. (1981), Den kristne grundfortælling. Studier over fortælling og teologi, doktordisputats, Forlaget Aros. [34] Nonaka, I. & H. Takeuchi (1995), The knowledge-creating company. How Japanese companies create the dynamics of innovation, Oxford University Press. [35] Parker, M. (1992), 'Post-modern organizations or postmodern organization theory?', Organization Studies, vol. 13, no. 1, pp [36] Kristiansen, C. K. (1998), 'Narrative konstruktioner. Essays om fortælling, tid og erindring', Ph.D. afhandling, Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet. [37] Ricœur, P. (1984), Time and narrative, vol. 1, University of Chicago Press. [38] Weick, K. E. & L. D. Browning (1986), 'Argument and narration in organizational communication', Journal of Management, vol. 12, no. 2, pp [39] Wilkins, A. L. (1979), 'Organizational stories as an expression of management philosophy: Implications for social control in organizations', Unpublished Ph.D. dissertation, Stanford University. [40] Wilkins, A. L. (1983), 'Organizational stories as symbols which control the organization', pp , i L. R. Pondy, P. J. Frost, G. Morgan & T. C. Dandridge (eds.), Organizational symbolism, JAI Press. [41] Wilkins, A. L. (1984), 'The creation of company cultures: the role of stories and human resource systems', Human Resource Management, vol. 23, no. 1, pp [42] Zukier, H (1986), 'The paradigmatic and narrative modes in goal-guided inference', pp , i R. M. Sorrentino & E. T. Higgins (red.), Handbook of motivation and cognition, John Wiley & Sons. [43] Møller, E. (1992), 'Mundtlig fortælling - den mundtlige fortællings struktur og funktion i uformel tale', Ph.D.- afhandling, Københavns Universitet. [44] Poulsen, I. (2000), 'Journalistik og fortælling', Center for Journalistik og Efteruddannelse, [45] Schein, E. H. (1985), Organizational culture and leadership. A dynamic view, San Francisco, CA: Jossey- Bass Publishers.

19 19 [46] Martin, J. & C. Siehl (1983), 'Organizational culture and counterculture: An uneasy symbio sis', Organizational Dynamics, vol. 11, Autumn, pp [47] Martin, J. (1992), Cultures in organizations. Three perspectives, Oxford University Press. [48] Schein, E. H. (1990), 'Organizational culture', American Psychologist, vol. 45, no. 2, pp [49] Boje, D. M., R. P. Gephart, Jr. & T. J. Thatchenkery (red.), (1996), Postmodern management and organizational theory, Sage Publications. [50] Willmott, H. (1992), 'Postmodernism and excellence: the de-differentiation of economy and culture', Journal of Organizational Change Management, vol. 5, no. 1, pp [51] Burrell, G. (1988), 'Modernism, post modernism and organizational analysis 2: the contribution of Michel Foucault', Organization Studies, vol. 9, no. 2, pp [52] Burrell, G. & G. Morgan (1979), Sociological paradigms and organisational analysis: elements of the sociology of corporate life, Ashgate Publishing. [53] Deetz, S. (1996), 'Describing differences in approaches to organization science: rethinking Burrell and Morgan and their legacy', Organization Science, vol. 7, no. 2, pp [54] Schultz, M., M. J. Hatch & M. H. Larsen (red.) (2000), The expressive organization -linking identity reputation and the corporate brand, Oxford University Press. [55] Erhvervsfremme Styrelsen (2000), Guideline for videnregnskaber - en nøgle til videnledelse. [58] Nymark, S. R. & L. S. Mørch (2001), 'Værdibaseret ledelse: Ikke for sjov! En notits', i S. Hildebrandt (red.), Strategi og Ledelse, afs. 4.7, pp. 1-4, Børsens Ledelseshåndbøger, København: Børsens Forlag. [59] Shaw, G., R. Brown & P. Bromiley (1998), 'Strategic stories: how 3M is rewriting business planning', Ha rvard Business Review, May-June, pp [60] Borring, G. (2000), 'En milaneser i Struer', Børsens Nyhedsmagasin, Guldnummeret, maj, pp [61] Phillips, N. (1995), 'Telling organizational tales: on the role of narrative fiction in the study of organizations', Organization Studies, vol. 16, no. 4, pp [62] Chowdhry, D., 'A look at storytelling in organizations', [63] Schultz, M. (1990), Kultur i organisationer. Funktion eller symbol, Handelshøjskolens Forlag.

Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring

Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring - Hvordan har grafisk facilitering bidraget til organisatorisk læring i en større dansk virksomhed? Stina Thorsvang Stud.mag i Læring og Forandringsprocesser

Læs mere

Videnregnskabets elementer

Videnregnskabets elementer Videnregnskabets elementer Videnregnskabets elementer af BDO professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus og professor Jan Mouritsen, jm.om@cbs.dk, Handelshøjskolen i København

Læs mere

Artiklen kan findes online på http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=13025

Artiklen kan findes online på http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=13025 Denne artikel er gemt fra Kommunikationsforum.dk den 25-02-2008 Kommunikationsforum er et branchesite, der henvender sig målrettet til alle, som arbejder professionelt med kommunikation. Kommunikationsforum

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Er du en sensitiv leder?

Er du en sensitiv leder? Er du en sensitiv leder? 15-20 procent af alle mennesker er sensitive, og rigtig mange ender i en lederstilling, fordi man som sensitivt menneske er rigtig god til at mærke stemninger i grupper og tune

Læs mere

Værdibaseret ledelse: Case Hewlett-Packard: Samspil mellem bløde og hårde ledelsesmetoder 1,2

Værdibaseret ledelse: Case Hewlett-Packard: Samspil mellem bløde og hårde ledelsesmetoder 1,2 Værdibaseret ledelse: Case Hewlett-Packard: Samspil mellem bløde og hårde ledelsesmetoder 1,2 I denne artikel fokuseres der på værdibaseret ledelse illustreret ved casen Hewlett- Packard. Der argumenteres

Læs mere

Undervisningsplan. Ledelse som narrativ praksis. MPA-hold 2013. 4. semester. Efterår 2014. Fagkoordinator. Undervisere

Undervisningsplan. Ledelse som narrativ praksis. MPA-hold 2013. 4. semester. Efterår 2014. Fagkoordinator. Undervisere Undervisningsplan Ledelse som narrativ praksis MPA-hold 2013 4. semester Efterår 2014 Fagkoordinator Klaus Majgaard, Adjungeret Professor, CVL Undervisere Klaus Majgaard, Adjungeret Professor, CVL Tid

Læs mere

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer Frivilligrådet: Foreningsliv & Erhvervsliv Nærmere hinanden! Odense den 30. april 2014 Ph.d. stipendiat og centerleder

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Mere om at give og modtage feedback

Mere om at give og modtage feedback Mere om at give og modtage feedback Der synes bred enighed om principperne for god feedback. Jeg har i 2006 formuleret en række principper her: http://www.lederweb.dk/personale/coaching/artikel/79522/at

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Corporate Communication

Corporate Communication Corporate Communication Uddrag af artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag

At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag Kapitel 5 At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag Robin Millar Praktisk arbejde er en væsentlig del af undervisningen i naturfag. I naturfag forsøger vi at udvikle elevernes kendskab til naturen

Læs mere

Det er vigtigt at være en god formidler og taler

Det er vigtigt at være en god formidler og taler Formidlingsartikel Det er vigtigt at være en god formidler og taler Sprog er et af de mest centrale redskaber i vores liv og dagligdag. Sprog gør det muligt for os at kommunikere med hinanden og påvirke

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling

Læs mere

Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer

Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer Finn Hansson Lektor, PhD Institut for Ledelse, Politik og Filosofi Copenhagen Business School 1 Disposition Former for evalueringer Interesser

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent!

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Hjernecenter Syd En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Vi sagde farvel til det private, den dag vi valgte at gå på arbejde Hjernecenter Syd

Læs mere

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub.

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og Artikel

Læs mere

Forord 11. Indledning 13. 1. Hvad er et brand? 19

Forord 11. Indledning 13. 1. Hvad er et brand? 19 INDHOLD Forord 11 Bogens formål................................ 11 Bogens tilgang til branding........................ 12 Indledning 13 Bogens opbygning............................. 13 1. Hvad er et brand?

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Metoder og erkendelsesteori

Metoder og erkendelsesteori Metoder og erkendelsesteori Af Ole Bjerg Inden for folkesundhedsvidenskabelig forskning finder vi to forskellige metodiske tilgange: det kvantitative og det kvalitative. Ser vi på disse, kan vi konstatere

Læs mere

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR KristianKreiner 24.april2010 KONSTRUKTIVKONFLIKTKULTUR Hvordanmanfårnogetkonstruktivtudafsinekonflikter. Center for ledelse i byggeriet (CLiBYG) har fulgt et Realdaniafinansieret interventionsprojekt,

Læs mere

TRIN TIL ØGET OMSÆTNING.

TRIN TIL ØGET OMSÆTNING. 3 TRIN TIL ØGET OMSÆTNING. Tlf. 70 268 264 info@relationwise.dk København - London - Stockholm Introduktion Loyalitets-guruen Frederick Reichheld beskriver, at loyale kunder er en fantastisk profit-generator,

Læs mere

Uddannelse for Bæredygtig Udvikling (UBU) - en kort introduktion

Uddannelse for Bæredygtig Udvikling (UBU) - en kort introduktion Udvalget for Forskning, Innovation og Videregående Uddannelser 2011-12 FIV alm. del Bilag 182 Offentligt Uddannelse for Bæredygtig Udvikling (UBU) - en kort introduktion Arbejdsversion Oktober 2011 Udarbejdet

Læs mere

Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879

Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Et par systemisk opmærksomheder Handlinger er relationelt forbundet med andre handlinger Alle er

Læs mere

Den succesfulde leder i krisetider. Ledelsens Dag 2009

Den succesfulde leder i krisetider. Ledelsens Dag 2009 Den succesfulde leder i krisetider Ledelsens Dag 2009 4 scenarier Vækst Scenarie 1 Scenarie 2 Mere af det samme Fagre nye verden Forbruger økonomi Økonomisk vækst, evolutionær påvirkning af strategien

Læs mere

KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015

KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015 KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE INDLEDNING... 3 HVORFOR KOMMUNIKERER VI?... 3 DET STRATEGISKE FUNDAMENT... 3 Fremtidsdrøm... 3 DNA... 4 INDSATSOMRÅDER... 4 Strategi 2015... 4 Kommunikationssituation...

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune

7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune 7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune Professor Majken Schultz Copenhagen Business School Hvad er et Brand? The American Marketing Association definerer et brand som Et navn, et udtryk, et symbol,

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Introduktion til filosofi og ledelse

Introduktion til filosofi og ledelse Lektion 1: Introduktion til filosofi og ledelse Diplom i Ledelse modul 7. Center for Diakoni og Ledelse Tommy Kjær Lassen Mandag d.19.august 11:30-12:30 Modulets teoretisk tematikker: Ledelsesfilosofi

Læs mere

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Der var en gang en Kaj Holger Ledelse som styring og kontrol Lederen som den der ved mest Resten er et spørgsmål om organisering og struktur

Læs mere

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning Er du ledig og leder efter job? Eller trænger du bare til luftforandring på en anden arbejdsplads? Jobsøgningsprocessen kan være en lang ørkenvandring - uden

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point)

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Studievejledning studiestart uge 5 2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Den vigtige kommunikation

Den vigtige kommunikation Ørenlyd Den vigtige kommunikation 2 3 VI SKABER ØRENLYD Succes handler i høj grad om at få ørenlyd, såvel privat som professionelt. Mange råber højt for at få deres budskab ud. Nogle finder på noget skørt

Læs mere

Få Succes med dit salg!

Få Succes med dit salg! Breaking Rules Få Succes med dit salg! Challenger Sale & Rule Breaking Strategy Lise Grevenkop-Castenskiold og Nicolai Jacques Sørensen hos BrainsBusiness 11/2/2015 Sådan får du succes med dit salg 09.00-09.45

Læs mere

Mission. Vision. Kommunikationsstrategi 2013-2015. Formål

Mission. Vision. Kommunikationsstrategi 2013-2015. Formål Tanken om et campus som et uddannelsesfællesskab har eksisteret i Køge i mange år og er udsprunget fra lokale uddannelsesinstitutioner. Tanken har vokset sig større og større, blandt andet med bred støtte

Læs mere

Offentlig Ledelse. Børsen Forum A/S, 2011. Børsen Forum A/S Møntergade 19 DK 1140 København K Telefon 70 127 129

Offentlig Ledelse. Børsen Forum A/S, 2011. Børsen Forum A/S Møntergade 19 DK 1140 København K Telefon 70 127 129 Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point)

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 46 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet

Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet Jeg vil i denne synopsis tegne et billede af forholdet mellem social kapital som et vigtigt aspekt for et velfungerende demokrati, og forholde

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Hjernen - om at vokse ind i fremtiden. Kunsten at klare det uventede

Hjernen - om at vokse ind i fremtiden. Kunsten at klare det uventede Hjernen - om at vokse ind i fremtiden. Kunsten at klare det uventede o Kjeld Fredens er adjungeret professor ved recreate, Institut for Læring og Filosofi, Aalborg Universitet. o Han har været lektor (læge,

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

De overordnede bestemmelser for uddannelsen fremgår af Studieordning for Bacheloruddannelsen i Arabisk og Kommunikation (www.asb.dk/studinfo).

De overordnede bestemmelser for uddannelsen fremgår af Studieordning for Bacheloruddannelsen i Arabisk og Kommunikation (www.asb.dk/studinfo). STUDIEORDNING Revideret 14. maj 2009 STUDIEORDNING PR. 1. FEBRUAR 2008 FOR KOMMUNIKATIONSDELEN AF BACHERLORUDDANNELSEN I ARABISK OG KOMMUNIKATION VED HANDELSHØJSKOLEN, AARHUS UNIVERSITET OG DET TEOLOGISKE

Læs mere

Public Relations. - Marketingsafdelingens lillebror? Af kommunikationsbureauet, LEAD

Public Relations. - Marketingsafdelingens lillebror? Af kommunikationsbureauet, LEAD Public Relations - Marketingsafdelingens lillebror? Af kommunikationsbureauet, LEAD Forholdet mellem public relations og marketing har i kommunikationsfaglige kredse i flere år været baseret på et klassisk

Læs mere

Bedømmelseskriterier

Bedømmelseskriterier Bedømmelseskriterier Grundforløb 1 og 2 - Afsluttende prøve i Dansk Gældende ved prøver, der afholdes efter 1. august 2015 1 Indhold DANSK NIVEAU F... 3 DANSK NIVEAU E... 8 DANSK NIVEAU D...13 DANSK NIVEAU

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Procesledelse og interaktion

Procesledelse og interaktion 1 Gergen, Kenneth: "Selv-beretninger i det sociale liv" 1 Kilde: Virkelighed og relationer Dansk Psykologisk Forlag, 1997 ISBN: 877706160X 2 Stelter, Reinhard: "Hvad er coaching?" 15 Kilde: Coaching -

Læs mere

*** Kommunikationsstrategi ***

*** Kommunikationsstrategi *** *** Kommunikationsstrategi *** VISION Vi vil være Danmarks bedste idrætsorganisation 1 af 7 Dansk Svømmeunions kommunikationsstrategi Indledning For en organisation som bygger på medlemsdemokrati og som

Læs mere

Når virksomheden åbner sit vindue

Når virksomheden åbner sit vindue Når virksomheden åbner sit vindue Når virksomheden åbner sit vindue kommunikation og formidling et corporate perspektiv Jørn Helder og Bodil Kragh (red.) Samfundslitteratur Jørn Helder og Bodil Kragh (red.)

Læs mere

Jeg vil gerne være kendt!

Jeg vil gerne være kendt! Jeg vil gerne være kendt! Frem i rampelyset det gi r vækst Vækstdagen 2011 Kommunikationsrådgiver Michael Trinskjær 10. februar 2011 Kommunikationsrådgiver; direktør og medejer i Aspekta Trinskjær A/S

Læs mere

Education: Dr. Merc. Copenhagen Business School 1996; PhD (Sociology): Copenhagen University 1983

Education: Dr. Merc. Copenhagen Business School 1996; PhD (Sociology): Copenhagen University 1983 Torben Bager Professor, Head of Centre, Professor IDEA Entrepreneurship Centre Department of Entrepreneurship and Relationship Management Postal address: Universitetsparken 1 6000 Kolding Denmark Postal

Læs mere

KL + COK: Ledelse i den nye folkeskole TEMA 1

KL + COK: Ledelse i den nye folkeskole TEMA 1 KL + COK: Ledelse i den nye folkeskole TEMA 1 Temaer 1 Hvad ved vi fra forskningen? 2 Hvordan skal skolelederne inspireres af andre ledere? 3 Hvad er skoleledernes største ledelsesudfordringer? 2 Udfordring

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk, ph.d. Dept. of Operations Management TØF medlemsmøde om transportforskning Asia House 27. april 2010 Disposition

Læs mere

Dato og forløbsplan MDI efterår 2013. Ledelse og organisation. Delmoduler: Organisation og processer. Organisation, styring og strategi.

Dato og forløbsplan MDI efterår 2013. Ledelse og organisation. Delmoduler: Organisation og processer. Organisation, styring og strategi. Anita Monnerup Pedersen Studiekoordinator for Ledelse og organisation 05-04- 2013 Dato og forløbsplan MDI efterår 2013 Ledelse og organisation Professionsinstituttet KLEO ledelse og organisationsudvikling

Læs mere

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP Prisvindende praktisk teori til samarbejde om hurtig udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk Best paper Boston 2012 Uddrag bragt i... 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096

Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096 SDU Samfundsvidenskab FMOL Forårssemesteret 2012 Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096 Underviser og fagansvarlig: Lektor Morten Balle Hansen Foreløbig Læseplan og Pensumliste 17 januar 2012

Læs mere

Sta Stem! ga! - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? O M

Sta Stem! ga! - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? O M o Sta Stem! ga! o - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? / o T D A O M K E R I Indhold En bevægelsesøvelse hvor eleverne får mulighed for aktivt og på gulvet at udtrykke holdninger, fremsætte forslag

Læs mere

Hvad skal vi med en kommunikationspolitik?

Hvad skal vi med en kommunikationspolitik? Hvad skal vi med en kommunikationspolitik? Danmarks Domstoles medarbejdere kommunikerer allerede med hinanden, med borgerne, pressen og vores øvrige samarbejdspartnere. Så hvad skal vi bruge en kommunikationspolitik

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner

II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner Særfag 18. Agenter, handlinger og normer (Agents, actions and norms) a. Undervisningens omfang: 4 ugentlige timer i 2. semester. Efter gennemførelsen

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

CRM & Markedslederskab

CRM & Markedslederskab Henrik Andersen Direktør, Andersen&Partners Management Consulting Thomas Ritter Professor, Copenhagen Business School Publiceret i 24. april 2008 Andersen&Partners Management Consulting www.andersenpartners.com

Læs mere

SFO pædagogik skal frem i lyset

SFO pædagogik skal frem i lyset SFO pædagogik skal frem i lyset Af Niels Brockenhuus, pædagogisk konsulent SFOerne har eksisteret i 25 år og næsten alle landets kommuner har indført SFOer. De er nævnt nærmest som et appendiks i folkeskoleloven

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Strategic Management of Professional Service Firms

Strategic Management of Professional Service Firms Strategic Management of Professional Service Firms Bente R. Løwendahl Strategi AALBORG UNIVERSITET Det samfundsvidenskablige fakultet HD i Organisation og Ledelse 8. semester HDO Indhold 1 Professionelle

Læs mere

ENGAGE, EXPLORE, DEVELOP: SKAB NYE MULIGHEDER GENNEM INDDRAGELSE

ENGAGE, EXPLORE, DEVELOP: SKAB NYE MULIGHEDER GENNEM INDDRAGELSE Et workshopforløb i tre dele med Teori og Praksis som case 12. februar, 5. marts og 19. marts, Keywords: brugerinddragelse, co-creation, proces, værdiskabelse og projektdesign. klokken 16.00-19.00 ENGAGE,

Læs mere

Når vi forbereder et nyt emne eller område vælger vi de metoder, materialer og evalueringsformer, der egner sig bedst til forløbet.

Når vi forbereder et nyt emne eller område vælger vi de metoder, materialer og evalueringsformer, der egner sig bedst til forløbet. DANSK Delmål for fagene generelt. Al vores undervisning hviler på de i Principper for skole & undervisning beskrevne områder (- metoder, materialevalg, evaluering og elevens personlige alsidige udvikling),

Læs mere

De pædagogiske læreplaner og praksis

De pædagogiske læreplaner og praksis De pædagogiske læreplaner og praksis Medarbejderne har på en personaledag lavet fælles mål for læreplanerne, og på den måde har dagtilbuddet et fælles afsæt, alle medarbejderne arbejder ud fra. Der er

Læs mere

for god kommunikation

for god kommunikation for god kommunikation KOMMUNIKAT I O N Kodeks for god kommunikation i Fredensborg Kommune Formål Den offentlige kommunikation har udviklet sig betydeligt de seneste år i takt med forståelsen af, at en

Læs mere

Demokrati, magt og medier

Demokrati, magt og medier Demokrati, magt og medier Politisk Sociologi - Synopsis Sociologisk institut, Københavns Universitet sommereksamen 2011 Eksamensnummer 20 Antal tegn i opgaven 7093 Antal tegn i fodnoter 515 Indledning

Læs mere

BRANDING STRATEGI & FORANDRINGSSTRATEGIER

BRANDING STRATEGI & FORANDRINGSSTRATEGIER BRANDING STRATEGI & FORANDRINGSSTRATEGIER Multimediedesigner uddannelsen 2. semester Mandag d. 25. februar 2002 Morten Bach Jensen / mbj@itu.dk AGENDA 09.00 09.45 MORTEN Forelæsning Branding Strategi 9.45

Læs mere

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde Fremtidsseminar 2013 Definition af frivilligt arbejde Et stykke arbejde, der er kendetegnet ved: - Ikke lønnet, dog med mulighed for kompensation - Er frivilligt, dvs. at det udføres uden fysisk, retsligt

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

Min passion for ledelse

Min passion for ledelse Min passion for ledelse UCCC Comwell 23. April 2013 Fremtidens ledelse og Innovation i ledelse Alfred Josefsen - direktør, Alfred AS adjungeret professor, CBS 1 Budskaber Højere krav fra omverdenen og

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

Artfulness i læring og undervisning: et forskningsprojekt om kreativitet og æstetiske læreprocesser

Artfulness i læring og undervisning: et forskningsprojekt om kreativitet og æstetiske læreprocesser Artfulness i læring og undervisning: et forskningsprojekt om kreativitet og æstetiske læreprocesser Af Tatiana Chemi, PhD, Post Doc. Forsker, Universe Research Lab/Universe Fonden i og Danmarks Pædagogiske

Læs mere

Er det ikke ligesom vi plejer eller.? Hverdagsrehabilitering

Er det ikke ligesom vi plejer eller.? Hverdagsrehabilitering Er det ikke ligesom vi plejer eller.? 19. November 2012 Hverdagsrehabilitering Resultatorienteret SundhedsPartner Agenda Kort intro Overskriften Mellemlederen i forandring og ledelse Hvorfor er det SÅ

Læs mere

Med passion som drivkraft. Christian Have Syddjurs Kommune 26. februar 2015

Med passion som drivkraft. Christian Have Syddjurs Kommune 26. februar 2015 Med passion som drivkraft Christian Have Syddjurs Kommune 26. februar 2015 Alting starter i det små Christian Have Grundlægger og indehaver af Have Kommunikation Direktør indtil 2010 Nu kreativ direktør

Læs mere

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1 Indledning Alle projekter har et mål. Hvad enten det drejer sig om et personligt projekt om at holde op med at ryge, projektet med at bygge en bro eller projektet med at arrangere en havefest for hele

Læs mere

Konstruktiv Kritik tale & oplæg

Konstruktiv Kritik tale & oplæg Andres mundtlige kommunikation Når du skal lære at kommunikere mundtligt, er det vigtigt, at du åbner øjne og ører for andres mundtlige kommunikation. Du skal opbygge et forrådskammer fyldt med gode citater,

Læs mere

Diploma in Music Business and Leadership

Diploma in Music Business and Leadership Obligatorisk modul Musikbranchen I samarbejde med en række af branchens aktører, udarbejdes et koncentreret forløb, der vil omfatte moduler med fokus på: Plade/musikbranchen funktioner/aktører A&R Publishingbranchen

Læs mere

Ledelse af upopulære forandringer, Fair Proces, beslutningsproces-design og organisatorisk effektivitet

Ledelse af upopulære forandringer, Fair Proces, beslutningsproces-design og organisatorisk effektivitet SAMMEN GØR VI DIG BEDRE Ledelse af upopulære forandringer, Fair Proces, beslutningsproces-design og organisatorisk effektivitet Bo Vestergaard, Ledelses- og organisationskonsulent, act2learn professionel

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Udfordringer og styrker Hvad er jeres styrker

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

Konflikthåndtering. - Inspiration fra en anden kultur. Af Else Tranberg

Konflikthåndtering. - Inspiration fra en anden kultur. Af Else Tranberg Konflikthåndtering - Inspiration fra en anden kultur Af Else Tranberg I oktober måned deltog to konsulenter fra Cubion i et seminar i Kenya. Temaet var tilgange til konfliktarbejde og konflikthåndtering.

Læs mere