Noget om organisationsændringer

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Noget om organisationsændringer"

Transkript

1 Noget om organisationsændringer Hvad enten man er topchef i den offentlige eller den private sektor, bliver man fra tid til anden involveret i overvejelser om at justere eller radikalt ændre organiseringen af virksomheden. Enten fordi der sker ændringer som direkte påvirker selve organiseringen, f.eks. i forbindelse opkøb eller frasalg af aktiviteter, eller fordi man har en ide om, at en ændret organisering kan gøre driften mere effektiv. Der er ingen universel facitliste til, hvordan man skal organisere sin virksomhed eller for, hvordan man når frem til et svar. Derfor sker det ikke sjældent, at en ny organisationsstruktur vedtages på et tyndt grundlag. Det kan ende godt, men hvorfor ikke skabe en større sikkerhed? Hvis der er noget, der kan skabe utilfredshed og dårlig produktivitet blandt medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere, er det en dårlig gennemtænkt organisationsændring. På baggrund af mine erfaringer forsøger jeg i dette skriv at skabe nogle holdepunkter for organisationsdesign. Emnet berettiger mange flere sider end her, men mit ærinde er alene en kort hjælp til selvhjælp. Jeg tager sigte på en situation, hvor hele organiseringen er til overvejelse, og hvor man derfor bør være særlig omhyggelig og systematisk. Forhåbentlig kan mit skriv inspirere til en mindre frustrerende designproces og et bedre slutresultat end ellers både ved større organisationsændringer og ved mindre tilpasninger. Bjarne Nielsen Noget om organisationsændringer. Bjarne Nielsen Eftertryk tilladt med kildeangivelse

2 1. Organisationsdesignprocessen Der er ingen rigtig måde at organisere sig på En virksomhed består af ressourcer (mennesker og aktiver) som gennem opgaver (processer, aktiviteter) transformerer materialer og viden til ydelser og produkter beregnet for bestemte kundegrupper. For at gøre dette effektivt må virksomheden opdeles i et antal enheder, som hver har sine særlige opgaver og delformål. Organiseringen illustreres sædvanligvis i en organisationsplan, som opdeler virksomheden i ansvarsområder, viser deres indbyrdes relationer, hvem der refererer til hvem mm. For en given virksomhed, privat eller offentlig, er der ingen rigtig måde at organisere sig på, men der findes for en periode en måde, som er mindre dårlig end andre måder, og det er den, som det gælder om at finde frem til. Begynd med den nuværende organiserings styrker og svagheder Der er jo altid en grund til, at man begynder at overveje en organisationsændring. Et eller andet fungerer ikke, eller der er sket ændringer i markedet eller noget helt tredje. Begynd med at beskrive den nuværende organiserings styrker og svagheder og evt. også de trusler og muligheder, man kan se, hvis man fortsætter uændret. Overvej dernæst grundigt om svagheder og evt. trusler nu også kræver en ændret organisering, eller om det vil være tilstrækkeligt at etablere koordinationsmøder, nye processer, ændret ledelse etc. (se senere i del 2 Ledelsessystemet). Især de indirekte omkostninger ved en organisationsændring kan være store i form af utilfredshed, nedsat produktivitet og måske tab af nøglepersoner, så man skal tænke sig grundigt om, før man ændrer. Beskriv dernæst virksomhedens driftskarakteristika Organiseringen skal først og fremmest understøtte en effektiv daglig drift. Derfor er det essentielt, at man har helt klart for sig, hvad der er virksomhedens driftsmæssige karakteristika. Beskriv dem på en måde, som ikke knytter an til den eksisterende organisering. Derved får man de byggesten, som den ny organisation skal bygges af. Der er så at sige tale om en dekomponering af virksomheden i dele efter væsentlighed. En betydende bieffekt ved at gøre dette er, at man opnår ny klarhed over hvilke områder, der er særligt værdiskabende i forhold til andre, og at man får megen inspiration til strategisk tænkning. Beskrivelsen skal ske med tanke på ligheder og forskelligheder inden for følgende fire områder: A. Kundesegmenter. Hvad har vi af distinkt forskellige kundesegmenter? Er der nogle som er i indbyrdes konflikt? Er der nogle, som kræver særlig kompetence hos salgsmedarbejderne eller i markedsføringen, eller som kun køber særlige produkter eller ydelser eller, som på anden vis kræver særlig kompetence? B. Geografi. Det er sædvanligvis en rigtig god idé at tage geografiske karakteristika og forskelligheder meget alvorligt, når man former sine organisatoriske enheder. C. Produkter/ydelser. Hvor stor forskel er der på vores produkter og ydelser. Er der stor homogenitet, eller er der store forskelle? D. Opgaver (processer, aktiviteter). Her tager man naturligvis udgangspunkt i de eksisterende organisatoriske enheder fra produktudvikling til kundeleverance og beskriver de opgaver, som ligger der. Begynd på et højt aggregeringsniveau, og underopdel om nødvendigt hver opgave yderligere. Denne oversigt over opgaver har senere stor betydning som sikkerhed for, at alle opgaver er præcist placeret i den ny organisation. En behagelig bieffekt er, at oversigten kan (bør?) give anledning til overvejelser om, hvorvidt visse opgaver er hensigtsmæssigt afgrænsede eller måske helt overflødige. Side 2 af 8

3 For hver byggesten suppleres beskrivelsen med angivelse af: Relevante kvantiteter, f.eks. antal medarbejdere (af forskellige typer), antal kunder, antal produkter og ordrestørrelser De særlige kompetencer og ressourcer som er nødvendige Når man ser på den færdige beskrivelse af virksomhedens karakteristika udtrykt i form af de organisatoriske byggesten, vil der formentlig allerede begynde at dukke ideer op til en ny måde at organisere virksomheden på. Man vil f.eks. erkende, at nogle byggesten går dårligt sammen, og at nogle har behov for tætte relationer. Det er fristende allerede nu at beslutte en ny organisering men det er for tidligt. Se på den gældende strategiplan Én ting er, hvordan virksomhedens driftskarakteristika er nu, men hvordan er de om 5 år, og hvordan kommer vi derhen? Det er jo ikke særlig smart at se bort fra de ændringer i virksomhedens karakteristika, som man kan forudse eller har planlagt. Det er vigtigt at gøre sig sådanne eventuelle ændringer klart og dernæst vurdere, om det bør influere på det ny organisationsdesign, eller om man skal være klar til at ændre igen senere. Skitsér nu en eller flere mulige nye måder at organisere på Man kan organisere virksomheden efter en eller flere af fire hoveddimensioner: 1) kundesegmenter, 2) geografi, 3) produkter/ydelser og 4) kompetencer. Kompetencer igen kan være knyttet til en ressourcedimension (medarbejdere og aktiver), eller en opgave/procesdimension, som markedsføring, salg, udvikling, produktion etc. Hvilke(n) dimension(er) man vælger, afhænger af, hvad der betyder mest for virksomhedens værdiskabelse under hensyntagen til den forventede udvikling på kort og langt sigt og hvilke kompetencer og ressourcer, der er kritiske. Er der opgaver, som er særegne for nogle kunder eller produkter; som kræver særlige ressourcer, aktiver eller kompetence; som nødvendigvis må være samlet, eller have en særlig ledelsesmæssig opmærksomhed for at sikre effektive udnyttelse og udvikling; eller som kan være problematiske at have i samme enhed? Sædvanligvis er det befordrende for et godt slutresultat at udarbejde 2 3 alternative organisationsdesign. Det kommer som regel af sig selv, fordi alle organisationsdesign har svagheder, så når man har lavet det første, får man lyst til at se et andet. I øvrigt er det ikke sjældent et reelt alternativ at fortsætte med den eksisterende organisering. Test organisationsdesignet Den logiske test på hvilket forslag, der er bedst, er at det skaber den mest effektive formålsopfyldelse for virksomheden, fordi man mener at kunne se, at organisationsændringen vil betyde den samlet set mest effektive kundehvervning, produktion og levering på både kort og mellemlangt sigt. Det er der nogle, som mener at kunne se rent intuitivt og det kan de måske også men her er en tjekliste, som man selv kan videreudbygge: Er alle de ressourcer og opgaver, som tidligere er oplistet, og som stadig anses for nødvendige, placeret entydigt i den ny organisation? Hvis visse opgaver ikke kan placeres entydigt og afgrænset, må der etableres tværgående procedurer, samarbejdsregler mm. Vil medarbejderne føle sig tilstrækkeligt trygge? Mennesker har et vist behov for at tilhøre en stamme, hvis medlemmer opfører sig nogenlunde ensartet og har nogenlunde samme mål og opgaver. Vi kan ikke samtidig heppe på Brøndby og FCK, og hvis vi gør det, er vi næppe særligt begejstrede eller energifyldte eller forstår os på fodbold. Der er grænser for, Side 3 af 8

4 hvor stor og inhomogen en stamme kan være, før vi får identifikations- og identitetsproblemer, men vi kan sagtens tilhøre et hierarki af stammer, hvor stammerne på et givet niveau tilsammen udgør et fællesskab på niveauet over. I stammen får vi anerkendelse for vores konkrete kompetencer og de resultater, som vi skaber med disse kompetencer. Tryghedsskabende enheder er oftest kendetegnet ved at medarbejderne arbejder sammen om at nå nogle daglige resultater, har en ensartet kompetence eller udfører den samme type opgaver. Der må altså være et vist nært fællesskab i enhedens dagligdag. Er der basis for effektiv kompetenceopbygning? Interessant nok, er kriterierne for tryghedsskabende enheder og kompetenceeffektive enheder de samme. Oplæring af nyansatte og videreudbygning af allerede ansattes kompetencer sker bedst med et vist relevant opgavevolumen og et vist minimum af kolleger med samme kompetence. Omvendt er der set masser af eksempler på enheder der er så inhomogene, at de eroderer kompetence og skaber konflikter og ineffektivitet. Er ansvaret klart placeret? En organisatorisk enhed kan kun have én chef altså: én kasse, ét ansvar. Mange har den hårde vej måttet sande udsagnet: Når man deler et ansvar på 2, bliver der 10 % til hver. Har enhedens påtænkte chef forstand på det der sker i enheden? Især i den offentlige sektor har jeg hos chefer mødt den opfattelse, at man ikke behøver at vide ret meget om enhedens fagområde, men at det er et job i sig selv at være leder. Sådanne chefer vinder ingen respekt hos deres medarbejdere, men skader enheden en lille smule hver dag. Både ledelseskompetence og faglig kompetence er nødvendig. Har enhedens chef rådighed over de ressourcer, som er nødvendige for at enheden kan fungere effektivt? Det gælder ikke mindst, hvis enheden er defineret som et egentligt profitcenter. Har enhedens chef så mange direkte referencepersoner, at han eller hun ikke vil kunne give hver enkelt tilstrækkelig opmærksomhed? Sædvanligvis kan en chef maksimalt håndtere 7 referencer. Er der flere, kan en løsning være at etablere en ledergruppe i enheden. Vil kostbare eller særligt sparsomme nøgleressourcer blive udnyttet bedst muligt? Vil der kunne opstå ødelæggende intern konkurrence? Understøtter organiseringen strategiplanen? Passer organiseringen til topledelsens ledelsesstil? Ledelsesstilen har f.eks. stor betydning i store virksomheder med geografisk adskilte enheder. Ønsker man f.eks. maksimal intern standardisering, eller skal hver enhed have lov til f.eks. selv at vælge IT hard- og software? Eller skal f.eks. alle landes produktionsenheder referere til en central produktionsansvarlig, til en lokal topchef eller begge dele? Svarene på sådanne spørgsmål påvirker organiseringen. Er forslaget til ny organisering rent faktisk væsentlig bedre end den eksisterende organisering? Husk på den amerikanske præsident som, i beklagelse over at alle i forkontoret hele tiden pillede ved vandautomaten, sagde: If it ain t broke, don t fix it! Den ultimative test af om den ny organisering vil virke, ligger i et opgaveansvarsdiagram. Af den grund kan det anbefales, at beskrivelsen af hver relevant organiseringsmulighed indeholder et sådant diagram. Begynd med en udgave på højt opgaveniveau for hele den ny organisation og evt. for hver enhed. Evt. kan man dernæst lave dobbeltklik-udgaver med successivt flere de- Side 4 af 8

5 taljer. Under alle omstændigheder understøtter et opgaveansvarsdiagram en effektiv implementering af den ny organisering så man kan lige så godt lave det først som sidst. Se appendiks A. 2 Ledelsessystemet En ny organisering løser ikke alle problemer Nu kunne man jo så straks iværksætte implementeringen af den ny organisering men det vil ikke være klogt. Man kan ikke organisere sig på en måde, så alt så bare sker, som man ønsker, hvad skulle vi ellers med chefer? Den valgte organisering skal understøttes af et ledelsessystem bestående af møder, rapportering, koordinerings- og samarbejdsprocedurer mm. Her er de tre vigtigste områder: En klar mødestruktur er nødvendig Møder er til problemløsning og opfølgning. I problemløsningskonteksten forbedres og udvikles driften. I opfølgningskonteksten materialiseres det formelle ansvar, og chefen står til regnskab. Det er derfor afgørende, at der er en klar og effektiv mødestruktur som tilgodeser alle formål for virksomheden som helhed. Med effektiv mødestruktur menes bl.a. at der er klare formål med møderne, og at der kun deltager relevante personer. Mødestrukturen dokumenteres entydigt i et mødediagram. Se eksempel i appendiks B. Rapporteringsstruktur og rapportparadigmer Tæt knyttet til mødestrukturen er fastlæggelsen af hvilke informationer om den konkrete enheds drift og udvikling der rutinemæssigt skal tilgå den overordnede, samt i hvilken form det skal ske og hvor hyppigt. Samarbejde og konflikthåndtering mellem enheder I den udstrækning der skal samarbejdes om komplekse opgaver mellem forskellige organisatoriske enheder, eller der kan forudses konflikter mellem enheder f.eks. imellem et profitcenter defineret efter geografi og et defineret efter produkter/ydelser, vil det være fornuftigt at have formuleret procedurer for, hvordan samarbejdet skal ske og hvordan uenigheder håndteres. Visse potentielle uenigheder kan forebygges ved stående tværgående opgaver, som f.eks. Key Account Management. 3. Implementeringen Som med så meget andet i ledelse kan en god løsning hurtigt ødelægges ved at implementere den dårligt. For at sikre en effektiv implementering og efterfølgende effektiv drift kan følgende tjekliste anvendes: 1) Tag alle nøglepersoner og eventuelt eksterne nøglepartnere i ed inden organisationsændringen kommunikeres bredt 2) Udarbejd en grundig dokumentation af den ny organisation, med mere eller mindre af følgende afhængig af ændringens omfang: a) En organisationsplan som viser den ny organisation, med aktivitetsnavngivne enheder, chefer, antal medarbejdere etc. Side 5 af 8

6 b) En kort beskrivelse af de enkelte enheders formål, opgaver, kritiske succes faktorer samt evt. grænseflader til andre enheder c) En liste over samtlige opgaver på relevant aggregeringsniveau gerne som et opgaveansvarsdiagram (se appendiks A) d) En liste over medarbejdere, ressourcer, aktiver mv. per enhed e) Stillingsbeskrivelser for cheferne for de enkelte enheder f) En kort beskrivelse af de opgaver, som går på tværs af enhederne g) Mødestrukturen (se appendiks B) 3) Lav en plan for en hurtig implementering af den ny organisation. Planlæg at der holdes enhedsmøder med alle medarbejdere, og at der evt. iværksættes kompetencetræningsprogrammer 4) Kommunikér ændringen og sæt den i værk med stor tanke på at hver enkelt medarbejder, hver enkelt kunde, hver enkelt leverandør og samarbejdspartner skal føle sig tryg 5) Vær i den ny hverdag lydhør for problemer med den ny organisering og vær klar til at justere i organisering eller ledelsessystem ********** These are my principles. If you don t like them I have others! Groucho Marx Bjarne Nielsen Strategi- og ledelsesrådgiver Strategi Eksekvering - Værdiskabelse Constantiavej 4 B, 2960 Rungsted Kyst Tel: ; Side 6 af 8

7 Appendiks A. Opgaveansvarsdiagram Opgaveansvarsdiagrammet tydeliggør hvilke opgaver der ligger i en given organisation eller organisatorisk enhed og hvem, der har ansvaret for, og deltager i, deres løsning. Evt. suppleres med relevante kvantiteter. PRINCIPEKSEMPEL Involverede Opgaver Niveau 1 Adm. dir. Salg: Salgsdirektør Salg Off: Salgschef Salg Priv: Salgschef Økonomi: Økonomidir. Produktion: Prod.dir. NN 1 Salgsbudget H A U U U H 2 Salgsplaner H A Ae Ae H 3 Budget for salgsafd. H A Ae Ae U H 4 Udførende salg A Ae Ae Signaturer (eksempel) A Ansvar for opgavens udførelse. Ofte tillige udførende eller medvirkende i udførelse Ae Ansvar for udførelse af de opgaver som hører til eget område U Udfører eller medvirker i udførelse H Skal høres eller godkende I Skal informeres Der kan kun være ét A på hver linje er der to, må opgaven splittes op eller der angives eget område hvor dette er klart forståeligt Side 7 af 8

8 Appendiks B. Mødediagram Mødediagrammet viser de møder, som er de formelle krumtappe i ledelsesudøvelsen. Hvilke slags møder der er, hvem der deltager, hvor hyppigt de holdes, og hvor længe de varer. Der er mulighed for mange varianter af sådan en oversigt, lige som man for hver mødetype kan udarbejde mere detaljerede beskrivelser. Deltagere mm. Møder Adm. dir. Salg: Salgsdirektør Deltagere Frekvens Varigh Sted Bem. Salg Off: Salgschef X Salg Priv: Salgschef Y Økonomi: Økonomidirektør Prod.: Prod.direktør NN 1 1 gang om ugen 1 gang hver 14. dag 1 gang om måneden 1 gang hvert kvartal 1 gang hvert halve år 1 gang om året Ledergruppemøder Mandagsmøde M D D D D D X 1½ Månedsmøde M+ D D D D D X 4 Udvidet ledergruppemøde M+ D D D D D X 4 Strategiseminar M+ D D D D D X 48 Funktionsmøder Salg M+ D+ D X 4 Økonomi M+ D+ X 1½ Produktion M+ D D+ X 1½ Regnskabsmøder A/S-møde M+ D+ X 2 All Staff møde Informationsmøde M+ D D D X 1 PRINCIPEKSEMPEL Timer Signaturer (eksempel) M Mødeleder D Deltager fast (D) Kan deltage + Kan ikke substitueres Side 8 af 8

Noget om (at skrive) strategidokumenter

Noget om (at skrive) strategidokumenter Noget om (at skrive) strategidokumenter I hele min professionelle karriere har strategiplanlægning været en væsentlig del af mit virke, og det er stadig tilfældet. I tre andre skriv beskæftiger jeg mig

Læs mere

Noget om bonusprogrammer

Noget om bonusprogrammer Noget om bonusprogrammer Ofte har jeg i forskellige sammenhænge deltaget i drøftelser om incitamentsprogrammer (bonusprogrammer). Her har jeg nedfældet nogle af mine egne tanker, som andre måske kunne

Læs mere

Design af organisationer

Design af organisationer Design af organisationer Overordnet køreplan for arbejde med organisering Motivation og principbeslutninger Ny organisationsstruktur Detaljering og planlægning Implementering Overordnede designkriteri

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Hvad drejer det sig om?

Hvad drejer det sig om? Hvad drejer det sig om? Kapitlet fokuserer på de forhold, der har indflydelse på: - hvordan organisationens struktur skal designes og - hvor mange formelle regler, der skal være for, at organisationens

Læs mere

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 NOTAT Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 (version 4 2.1.2015) Dette er Esnords nye vision, mission og værdier, godkendt af bestyrelsen den 3. december 2014. Kapitlet vil indgå i

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så ligger det færdige udkast klar til den kommende version af ISO 9001:2015. Standarden er planlagt til at blive implementeret medio september 2015. Herefter har virksomhederne

Læs mere

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret?

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret? Tjekliste for udarbejdelse af minikampagner. Tjeklisten er en skabelon for implementering af FlexRegnskab på et lokalt rådgivningscenter. Tjeklisten er opbygget som et skema med tre kolonner: 1. Planlægningsprocessen.

Læs mere

Job- og personprofil for områdechefer

Job- og personprofil for områdechefer Job- og personprofil for områdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig, økonomisk

Læs mere

Ledelse starter med dig!

Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! af Christian Dinesen, cd@danskcoachinginstitut.dk, Dansk Coaching Institut, Center for Inner Leadership Denne artikel fokuserer på hvordan vi i større

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Samarbejdet i ledergruppen

Samarbejdet i ledergruppen Samarbejdet i ledergruppen Lederne Januar 16 Indledning Undersøgelsen belyser: Hvad der kendetegner ledergruppen og samarbejdet i ledergruppen Hyppigheden af uenighed i ledergruppen og årsagerne til uenighed

Læs mere

Del viden og få mere innovation

Del viden og få mere innovation DI s Innovationskonference 2009 - Ny styrke til vækst DI s Innovationsundersøgelse 2009 Del viden og få mere innovation DI, Produktivitet November 2009 1 DI s innovationsundersøgelse 2009 Undersøgelsen

Læs mere

Jobprofil. Vicedirektør BUPL

Jobprofil. Vicedirektør BUPL Jobprofil Vicedirektør BUPL 1. Indledning BUPL ønsker at ansætte en vicedirektør med reference til forbundsdirektøren. Stillingen er nyoprettet som følge af en større organisationsændring på forbundskontoret.

Læs mere

Ledere og Chefer 31.08.07

Ledere og Chefer 31.08.07 Ledere og Chefer 31.08.07 Information Jeg har adgang til den information, som jeg har brug for i mit arbejde. Mine lederkolleger er gode til at give information. Min chef er god til at informere. Mine

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT?

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorforhar vi projekter? Resultater! Fokus på en opgave der ikke er mulig i linjeorganisationen Arbejde på tværs af en organisation Afgrænsning af styringsområde Bedre styring

Læs mere

Noget om eksekvering

Noget om eksekvering Noget om eksekvering At eksekvere betyder at udføre eller at fuldbyrde, altså at gøre ting og gøre dem færdige. En organisations konkurrenceevne er stærkt påvirket af dens evne til at eksekvere. Det gælder

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Drejebog for administrative opgaver ved organisationsændringer

Drejebog for administrative opgaver ved organisationsændringer Drejebog for administrative opgaver ved organisationsændringer Sag 13-15072; dokument 160375-13; revideret 4. februar 2014 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE 1 1 FORMÅL MED DREJEBOGEN 2 1.1 Fra idé

Læs mere

Høje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005

Høje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005 Høje-Taastrup Kommune Trivselsundersøgelse 2005 April 2005 Trivselsundersøgelsen 2005 Hovedrapport Forord... 3 1. Sammenfatning... 4 2. Indledning... 6 3. Udførelse og udviklingsmuligheder i arbejdet...

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Fokus på målet i løsningen af kerneopgaven. Definition af målet med kerneopgaven og den enkelte medarbejders ansvarsområde. Leder af ledere: Tydelige mål, rammer, retning for og evaluering af opgaveløsningen.

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation

Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation FORSLAG TIL DRØFTELSE I MED-HOVEDUDVALGET Dato: 5. november 2013 Brevid: 2190067 Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation Indledning og baggrund I januar

Læs mere

Forberedelse og planlægning af GMP Audit

Forberedelse og planlægning af GMP Audit Forberedelse og planlægning af GMP Audit Juli, 2014 Indledning I de kommende sider får du nogle hurtige tips og råd til din forberedelse og planlægning af en GMP audit. Dette er ikke en komplet og grundig

Læs mere

Den 28. september 2010 Århus Kommune

Den 28. september 2010 Århus Kommune Notat Emne Til Kopi til Generisk model for vurdering af referenceforhold Den 28. september 2010 Århus Kommune Hensigtserklæring fra budgetforlig som baggrund for vurderingen af generelle referenceforhold

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Assens Kommune Sikkerhedspolitik for it, data og information

Assens Kommune Sikkerhedspolitik for it, data og information Assens Kommune Sikkerhedspolitik for it, data og information Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 2 1. Indledning... 3 2. Formål... 3 3. Holdninger og principper... 4 4. Omfang... 4 5. Sikkerhedsbevidsthed,

Læs mere

Lønkontrol Implementeringsguide

Lønkontrol Implementeringsguide Lønkontrol Implementeringsguide Marts 2015 Indhold 1. Forord 3 2. Baggrund 3 3. Forandringsområder 4 4. Faser i processen 5 5. Forankring og videnressourcer 5 6. Hvordan kan det gribes an? 6 7. Hvor skal

Læs mere

Organisering i Vordingborg Kommune

Organisering i Vordingborg Kommune Organisering i Vordingborg Kommune Indledning Vordingborg Kommunes nuværende organisation blev dannet ved kommunesammenlægningen i 2007. I 2008 medvirkede Lundgaard konsulenterne i en evaluering af den

Læs mere

Udtalelser om ledelse og samarbejde: (fra undersøgelsen Moderne Tider )

Udtalelser om ledelse og samarbejde: (fra undersøgelsen Moderne Tider ) Udtalelser om ledelse og samarbejde: (fra undersøgelsen Moderne Tider ) For mange og for uerfarne chefer, der mere eller mindre bare "løber med" uden at have TV-indsigt. Som om de er ansat til at løbe

Læs mere

Vold, mobning og chikane

Vold, mobning og chikane Vold, mobning og chikane Retningslinjer om vold, mobning og chikane Baggrund for retningslinjerne Det er en skal-opgave for Hovedudvalget og de lokale MED-udvalg at udarbejde retningslinjer mod vold, mobning

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Job- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune

Job- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Job- og kravprofil HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Børn og Unge søger en forvaltningschef til at stå i spidsen for det strategiske arbejde med mennesker, kultur og samarbejde i hele

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Bilag 15 Leverandørkoordinering

Bilag 15 Leverandørkoordinering Bilag 15 Leverandørkoordinering Version 0.8 26-06-2015 Indhold 1 VEJLEDNING TIL TILBUDSGIVER... 2 2 INDLEDNING... 3 3 LEVERANDØRENS ANSVAR... 4 4 LEVERANDØRENS KOORDINERINGS- OG SAMARBEJDSFORPLIGTELSE...

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

De nye standarder for kundeengagement

De nye standarder for kundeengagement De nye standarder for kundeengagement : Sammenfattende rapport April 2015 www.decisioningvision.com Indledning Hvordan kan du vide, om din forretningsmodel er velegnet i dag, og om fem år? Den teknologiske

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Klubudviklingsprojekter

Klubudviklingsprojekter Klubudviklingsprojekter Alle klubber i Dansk Styrkeløft Forbund har mulighed for at lave et klubudviklingsprojekt med forbundets udviklingskonsulent. Formålet med aktiviteterne er at styrke klubben på

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Læring af patientklager handler om at lytte, agere og forbedre. Formålet

Læs mere

AARHUS AU UNIVERSITET BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES. i Økonomi og Ledelse

AARHUS AU UNIVERSITET BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES. i Økonomi og Ledelse AARHUS AU UNIVERSITET BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES HD i Økonomi og Ledelse HD økonomi & ledelse vejen til en karriere i erhvervslivet HD er en anerkendt diplomuddannelse med specialisering inden for det

Læs mere

Noget om ledelse i Den ny Virkelighed

Noget om ledelse i Den ny Virkelighed Noget om ledelse i Den ny Virkelighed Ledelsesopgaven er vanskelig, og jeg har aldrig troet på, at det er muligt at give en færdig opskrift på, hvad der er god ledelse. Der er behov for mange opskrifter,

Læs mere

Introduktion til projekter

Introduktion til projekter Introduktion til projekter v. 1.0.3 Introduktion I dette materiale ser vi overordnet på, hvad projekter egentlig er, hvordan de er skruet sammen og hvilke begreber, som relaterer sig til projekter. Vi

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse er som tango - rytme, bevægelse og udstråling skal være synkroniseret I mange organisationer

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

Strategisk Lederforum Høje-Taastrup Kommune 18.08.2014

Strategisk Lederforum Høje-Taastrup Kommune 18.08.2014 Strategisk Lederforum Høje-Taastrup Kommune 18.08.2014 Kilde: Decision Dynamics Leadership Role Styles by Management Level Most Successful 20% 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00-0,50-1,00-1,50-2,00 Supervisor Manager

Læs mere

Strategiimplementerings kompetencer som et Must Win Battle

Strategiimplementerings kompetencer som et Must Win Battle Strategiimplementering: Strategiimplementerings kompetencer som et Must Win Battle - Evaluering og udvikling af virksomhedens strategiimplementerings kompetencer Klaus Lund & Partnere Bernstorff Slot Jægersborg

Læs mere

Overblik over opgaver - organisation og styring

Overblik over opgaver - organisation og styring Sagsnr.: 2014/0004936 Dato: 23. juni 2014 Titel: Overblik over opgaver - organisation og styring Sagsbehandler: Pia Lægaard Andersen, Direktionskonsulent 1. Indledning Dette notat har til formål at skabe

Læs mere

Retningslinjer for en samlet indsats for at identificere, forebygge og håndtere vold, mobning og chikane.

Retningslinjer for en samlet indsats for at identificere, forebygge og håndtere vold, mobning og chikane. N O T A T Intern udvikling og Personale Team Udvikling Telefon 99 74 16 54 E-post marianne.dahl@rksk.dk Dato 1. marts 2010 Sagsnummer 2009061821A Retningslinjer for en samlet indsats for at identificere,

Læs mere

Forecasting - MED SIKKER GRUND UNDER FØDDERNE

Forecasting - MED SIKKER GRUND UNDER FØDDERNE Demand Planner 2 MICROSOFT BUSINESS SOLUTIONS MICROSOFT BUSINESS SOLUTIONS 3 Forecasting - MED SIKKER GRUND UNDER FØDDERNE Kan du forudsige kundernes efterspørgsel, får du bedre mulighed for at styre virksomheden

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

KLUBUDVIKLINGSPROJEKTER OG WORKSHOPS

KLUBUDVIKLINGSPROJEKTER OG WORKSHOPS KLUBUDVIKLINGSPROJEKTER OG WORKSHOPS Alle taekwondoklubber under DTaF har mulighed for at lave et klubudviklingsprojekt i samarbejde med forbundets konsulenter. Et klubudviklingsprojekt kan f.eks. bestå

Læs mere

Informationssikkerhedspolitik for

Informationssikkerhedspolitik for <organisation> 1 Informationssikkerhedspolitik for 1. Formål informationssikkerhedspolitik beskriver vigtigheden af arbejdet med informationssikkerhed i og fastlægger

Læs mere

Fokus på Vækst og Resultater

Fokus på Vækst og Resultater Fokus på Vækst og Resultater Øget vækst - et pejlemærke i Strategi 2016 I strategi 2016 har vi defineret Øget vækst som, at vi skal udnytte de fordele, der er forbundet med Hedensted Kommunes beliggenhed

Læs mere

Rekruttering og evaluering af ledere

Rekruttering og evaluering af ledere Rekruttering og evaluering af ledere Ledernes Hovedorganisation August 2005 Rekruttering af ledere Lederne har en nøglerolle på virksomhederne, og er helt afgørende for resultatet og den videre eksistens.

Læs mere

Ringkøbing-Skjern Kommune. Informationssikkerhedspolitik

Ringkøbing-Skjern Kommune. Informationssikkerhedspolitik Ringkøbing-Skjern Kommune Informationssikkerhedspolitik Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 1 1. Indledning... 2 2. Formål... 2 3. Holdninger og principper... 3 4. Omfang... 3 5. Sikkerhedsniveau...

Læs mere

Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere

Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere Lederne December 2013 Indledning Undersøgelsen belyser, hvilke lederroller der er de vigtigste for en topchef, hvad der er forudsætningerne

Læs mere

De ledelseskompetencer der kommer til udtryk i rapporten er i det efterfølgende dels i tre overordnede kompetencer

De ledelseskompetencer der kommer til udtryk i rapporten er i det efterfølgende dels i tre overordnede kompetencer Projekt hvad gør det bedste bedre har ved interview og feltstudier afdækket hvordan bedrifter med succes og i den øverste top arbejder. Dette er beskrevet i rapporten. Lær af de bedste som blev udarbejdet

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST De Frivillige Hænder - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST 1 Indhold Forord... 3 Værdier for frivilligindsatsen... 4 Det etiske ansvar... 5 Frihed til

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så blev den nye version af ISO 9001 implementeret. Det skete den 23. september 2015 og herefter har virksomhederne 36 måneder til at implementere de nye krav i standarden. At

Læs mere

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler Samarbejde og bureaukrati på hospitaler: kan bureaukratisering styrke samarbejdet på tværs? Te m a d a g o m a k u t s y g e h u s e n e 1 2. m a j 2 0 1 5 THIM PRÆTORIUS Ph.d., Postdoc Institut for økonomi

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Klargør din Salgsplan Planlæg din salgssucces

Klargør din Salgsplan Planlæg din salgssucces Klargør din Salgsplan Planlæg din salgssucces Alle os som arbejder med salg, hvis vi vil være succesfulde må erkende at vi har brug for at planlægge vores salg og være i stand til at producere en salgsplan

Læs mere

Forskellen på gode og dårlige ledergrupper - ifølge lederne selv

Forskellen på gode og dårlige ledergrupper - ifølge lederne selv Forskellen på gode og dårlige ledergrupper - ifølge lederne selv Af: Susanne Teglkamp, ledelsesrådgiver i Teglkamp & Co. www.teglkamp.dk 244 ledere har i en undersøgelse evalueret deres egen ledergruppe.

Læs mere

UDBUDSPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE

UDBUDSPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE UDBUDSPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE Holbæk Kommunes udbudspolitik vedrører Byrådets afklaring af de overordnede og principielle forhold vedrørende konkurrenceudsættelse af kommunalt udførte driftsopgaver. Med

Læs mere

Kunsten at finde og onboarde en ny medarbejder eller leder

Kunsten at finde og onboarde en ny medarbejder eller leder Lederforum tirsdag 12. maj 2015 Kunsten at finde og onboarde en ny medarbejder eller leder Eftermiddagens program Velkomst ved Jørgen Beck, Ledelsesakademiet Oplæg ved Ulrik S. Brix, Supana Pause, snak

Læs mere

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Samarbejde på tværs der sikre en koordineret indsats

Samarbejde på tværs der sikre en koordineret indsats Samarbejde på tværs der sikre en koordineret indsats Fælles borger, fælles praksis v/ Anja U. Lindholst Hjerneskadekoordinator i Gribskov kommune VUM superbrugerseminar 7. maj 2014 Program Præsentation

Læs mere

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom.

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. 2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. Værktøj 4.1 Formål Interessentanalyse Interessentanalysens formål

Læs mere

GOD PRAKSIS I GEOTERMIPROJEKTER STRATEGISK TILGANG

GOD PRAKSIS I GEOTERMIPROJEKTER STRATEGISK TILGANG GOD PRAKSIS I GEOTERMIPROJEKTER STRATEGISK TILGANG SEPTEMBER 2015 Vejledning om strategisk tilgang til geotermiprojekter Denne vejledning omhandler de strategiske overvejelser, som enhver, der ønsker at

Læs mere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Oversigt Præsentation Innovation i komplekse organisationer Ledelsesformer Præsentation Jakob Lauring, Professor, Forskningsleder Tidligere projekter

Læs mere

Kommissorium for revisionsudvalget i TDC A/S

Kommissorium for revisionsudvalget i TDC A/S 2. februar 2012 Kommissorium for revisionsudvalget i TDC A/S 1. Status og kommissorium Revisionsudvalget er et udvalg under bestyrelsen, der er nedsat i overensstemmelse med 15.1 i forretningsordenen for

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

Kristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet &

Kristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet & Kristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Medstifter LEAD enter next level A/S. Cand.psych Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet & Medstifter LEAD enter next level A/S.

Læs mere

Skab dit eget kommunikationssystem

Skab dit eget kommunikationssystem Skab dit eget kommunikationssystem Dette er et værktøj for dig, som vil have orden i og styr på din kommunikation blive mere effektiv i brugen af dine mulige kanaler skabe en helhed i din måde at kommunikere

Læs mere

Notat Dato: 31. august 2007/jru

Notat Dato: 31. august 2007/jru Notat Dato: 31. august 2007/jru SSP i en ny kontekst efter kommunalreform og politireform - refleksioner og spørgsmål, som kan stilles i forbindelse med valget af organisation Den kendte SSP-struktur udfordres

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

N O T A T. Resultater fra undersøgelse af kommunernes kommunikation. 1. Organisering af kommunikationsarbejdet

N O T A T. Resultater fra undersøgelse af kommunernes kommunikation. 1. Organisering af kommunikationsarbejdet N O T A T Resultater fra undersøgelse af kommunernes kommunikation 1. Organisering af kommunikationsarbejdet De kommunikationsansvarliges titel: Kommunikationschef/informationschef Anden chef eller ledertitel

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere