Noget om organisationsændringer

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Noget om organisationsændringer"

Transkript

1 Noget om organisationsændringer Hvad enten man er topchef i den offentlige eller den private sektor, bliver man fra tid til anden involveret i overvejelser om at justere eller radikalt ændre organiseringen af virksomheden. Enten fordi der sker ændringer som direkte påvirker selve organiseringen, f.eks. i forbindelse opkøb eller frasalg af aktiviteter, eller fordi man har en ide om, at en ændret organisering kan gøre driften mere effektiv. Der er ingen universel facitliste til, hvordan man skal organisere sin virksomhed eller for, hvordan man når frem til et svar. Derfor sker det ikke sjældent, at en ny organisationsstruktur vedtages på et tyndt grundlag. Det kan ende godt, men hvorfor ikke skabe en større sikkerhed? Hvis der er noget, der kan skabe utilfredshed og dårlig produktivitet blandt medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere, er det en dårlig gennemtænkt organisationsændring. På baggrund af mine erfaringer forsøger jeg i dette skriv at skabe nogle holdepunkter for organisationsdesign. Emnet berettiger mange flere sider end her, men mit ærinde er alene en kort hjælp til selvhjælp. Jeg tager sigte på en situation, hvor hele organiseringen er til overvejelse, og hvor man derfor bør være særlig omhyggelig og systematisk. Forhåbentlig kan mit skriv inspirere til en mindre frustrerende designproces og et bedre slutresultat end ellers både ved større organisationsændringer og ved mindre tilpasninger. Bjarne Nielsen Noget om organisationsændringer. Bjarne Nielsen Eftertryk tilladt med kildeangivelse

2 1. Organisationsdesignprocessen Der er ingen rigtig måde at organisere sig på En virksomhed består af ressourcer (mennesker og aktiver) som gennem opgaver (processer, aktiviteter) transformerer materialer og viden til ydelser og produkter beregnet for bestemte kundegrupper. For at gøre dette effektivt må virksomheden opdeles i et antal enheder, som hver har sine særlige opgaver og delformål. Organiseringen illustreres sædvanligvis i en organisationsplan, som opdeler virksomheden i ansvarsområder, viser deres indbyrdes relationer, hvem der refererer til hvem mm. For en given virksomhed, privat eller offentlig, er der ingen rigtig måde at organisere sig på, men der findes for en periode en måde, som er mindre dårlig end andre måder, og det er den, som det gælder om at finde frem til. Begynd med den nuværende organiserings styrker og svagheder Der er jo altid en grund til, at man begynder at overveje en organisationsændring. Et eller andet fungerer ikke, eller der er sket ændringer i markedet eller noget helt tredje. Begynd med at beskrive den nuværende organiserings styrker og svagheder og evt. også de trusler og muligheder, man kan se, hvis man fortsætter uændret. Overvej dernæst grundigt om svagheder og evt. trusler nu også kræver en ændret organisering, eller om det vil være tilstrækkeligt at etablere koordinationsmøder, nye processer, ændret ledelse etc. (se senere i del 2 Ledelsessystemet). Især de indirekte omkostninger ved en organisationsændring kan være store i form af utilfredshed, nedsat produktivitet og måske tab af nøglepersoner, så man skal tænke sig grundigt om, før man ændrer. Beskriv dernæst virksomhedens driftskarakteristika Organiseringen skal først og fremmest understøtte en effektiv daglig drift. Derfor er det essentielt, at man har helt klart for sig, hvad der er virksomhedens driftsmæssige karakteristika. Beskriv dem på en måde, som ikke knytter an til den eksisterende organisering. Derved får man de byggesten, som den ny organisation skal bygges af. Der er så at sige tale om en dekomponering af virksomheden i dele efter væsentlighed. En betydende bieffekt ved at gøre dette er, at man opnår ny klarhed over hvilke områder, der er særligt værdiskabende i forhold til andre, og at man får megen inspiration til strategisk tænkning. Beskrivelsen skal ske med tanke på ligheder og forskelligheder inden for følgende fire områder: A. Kundesegmenter. Hvad har vi af distinkt forskellige kundesegmenter? Er der nogle som er i indbyrdes konflikt? Er der nogle, som kræver særlig kompetence hos salgsmedarbejderne eller i markedsføringen, eller som kun køber særlige produkter eller ydelser eller, som på anden vis kræver særlig kompetence? B. Geografi. Det er sædvanligvis en rigtig god idé at tage geografiske karakteristika og forskelligheder meget alvorligt, når man former sine organisatoriske enheder. C. Produkter/ydelser. Hvor stor forskel er der på vores produkter og ydelser. Er der stor homogenitet, eller er der store forskelle? D. Opgaver (processer, aktiviteter). Her tager man naturligvis udgangspunkt i de eksisterende organisatoriske enheder fra produktudvikling til kundeleverance og beskriver de opgaver, som ligger der. Begynd på et højt aggregeringsniveau, og underopdel om nødvendigt hver opgave yderligere. Denne oversigt over opgaver har senere stor betydning som sikkerhed for, at alle opgaver er præcist placeret i den ny organisation. En behagelig bieffekt er, at oversigten kan (bør?) give anledning til overvejelser om, hvorvidt visse opgaver er hensigtsmæssigt afgrænsede eller måske helt overflødige. Side 2 af 8

3 For hver byggesten suppleres beskrivelsen med angivelse af: Relevante kvantiteter, f.eks. antal medarbejdere (af forskellige typer), antal kunder, antal produkter og ordrestørrelser De særlige kompetencer og ressourcer som er nødvendige Når man ser på den færdige beskrivelse af virksomhedens karakteristika udtrykt i form af de organisatoriske byggesten, vil der formentlig allerede begynde at dukke ideer op til en ny måde at organisere virksomheden på. Man vil f.eks. erkende, at nogle byggesten går dårligt sammen, og at nogle har behov for tætte relationer. Det er fristende allerede nu at beslutte en ny organisering men det er for tidligt. Se på den gældende strategiplan Én ting er, hvordan virksomhedens driftskarakteristika er nu, men hvordan er de om 5 år, og hvordan kommer vi derhen? Det er jo ikke særlig smart at se bort fra de ændringer i virksomhedens karakteristika, som man kan forudse eller har planlagt. Det er vigtigt at gøre sig sådanne eventuelle ændringer klart og dernæst vurdere, om det bør influere på det ny organisationsdesign, eller om man skal være klar til at ændre igen senere. Skitsér nu en eller flere mulige nye måder at organisere på Man kan organisere virksomheden efter en eller flere af fire hoveddimensioner: 1) kundesegmenter, 2) geografi, 3) produkter/ydelser og 4) kompetencer. Kompetencer igen kan være knyttet til en ressourcedimension (medarbejdere og aktiver), eller en opgave/procesdimension, som markedsføring, salg, udvikling, produktion etc. Hvilke(n) dimension(er) man vælger, afhænger af, hvad der betyder mest for virksomhedens værdiskabelse under hensyntagen til den forventede udvikling på kort og langt sigt og hvilke kompetencer og ressourcer, der er kritiske. Er der opgaver, som er særegne for nogle kunder eller produkter; som kræver særlige ressourcer, aktiver eller kompetence; som nødvendigvis må være samlet, eller have en særlig ledelsesmæssig opmærksomhed for at sikre effektive udnyttelse og udvikling; eller som kan være problematiske at have i samme enhed? Sædvanligvis er det befordrende for et godt slutresultat at udarbejde 2 3 alternative organisationsdesign. Det kommer som regel af sig selv, fordi alle organisationsdesign har svagheder, så når man har lavet det første, får man lyst til at se et andet. I øvrigt er det ikke sjældent et reelt alternativ at fortsætte med den eksisterende organisering. Test organisationsdesignet Den logiske test på hvilket forslag, der er bedst, er at det skaber den mest effektive formålsopfyldelse for virksomheden, fordi man mener at kunne se, at organisationsændringen vil betyde den samlet set mest effektive kundehvervning, produktion og levering på både kort og mellemlangt sigt. Det er der nogle, som mener at kunne se rent intuitivt og det kan de måske også men her er en tjekliste, som man selv kan videreudbygge: Er alle de ressourcer og opgaver, som tidligere er oplistet, og som stadig anses for nødvendige, placeret entydigt i den ny organisation? Hvis visse opgaver ikke kan placeres entydigt og afgrænset, må der etableres tværgående procedurer, samarbejdsregler mm. Vil medarbejderne føle sig tilstrækkeligt trygge? Mennesker har et vist behov for at tilhøre en stamme, hvis medlemmer opfører sig nogenlunde ensartet og har nogenlunde samme mål og opgaver. Vi kan ikke samtidig heppe på Brøndby og FCK, og hvis vi gør det, er vi næppe særligt begejstrede eller energifyldte eller forstår os på fodbold. Der er grænser for, Side 3 af 8

4 hvor stor og inhomogen en stamme kan være, før vi får identifikations- og identitetsproblemer, men vi kan sagtens tilhøre et hierarki af stammer, hvor stammerne på et givet niveau tilsammen udgør et fællesskab på niveauet over. I stammen får vi anerkendelse for vores konkrete kompetencer og de resultater, som vi skaber med disse kompetencer. Tryghedsskabende enheder er oftest kendetegnet ved at medarbejderne arbejder sammen om at nå nogle daglige resultater, har en ensartet kompetence eller udfører den samme type opgaver. Der må altså være et vist nært fællesskab i enhedens dagligdag. Er der basis for effektiv kompetenceopbygning? Interessant nok, er kriterierne for tryghedsskabende enheder og kompetenceeffektive enheder de samme. Oplæring af nyansatte og videreudbygning af allerede ansattes kompetencer sker bedst med et vist relevant opgavevolumen og et vist minimum af kolleger med samme kompetence. Omvendt er der set masser af eksempler på enheder der er så inhomogene, at de eroderer kompetence og skaber konflikter og ineffektivitet. Er ansvaret klart placeret? En organisatorisk enhed kan kun have én chef altså: én kasse, ét ansvar. Mange har den hårde vej måttet sande udsagnet: Når man deler et ansvar på 2, bliver der 10 % til hver. Har enhedens påtænkte chef forstand på det der sker i enheden? Især i den offentlige sektor har jeg hos chefer mødt den opfattelse, at man ikke behøver at vide ret meget om enhedens fagområde, men at det er et job i sig selv at være leder. Sådanne chefer vinder ingen respekt hos deres medarbejdere, men skader enheden en lille smule hver dag. Både ledelseskompetence og faglig kompetence er nødvendig. Har enhedens chef rådighed over de ressourcer, som er nødvendige for at enheden kan fungere effektivt? Det gælder ikke mindst, hvis enheden er defineret som et egentligt profitcenter. Har enhedens chef så mange direkte referencepersoner, at han eller hun ikke vil kunne give hver enkelt tilstrækkelig opmærksomhed? Sædvanligvis kan en chef maksimalt håndtere 7 referencer. Er der flere, kan en løsning være at etablere en ledergruppe i enheden. Vil kostbare eller særligt sparsomme nøgleressourcer blive udnyttet bedst muligt? Vil der kunne opstå ødelæggende intern konkurrence? Understøtter organiseringen strategiplanen? Passer organiseringen til topledelsens ledelsesstil? Ledelsesstilen har f.eks. stor betydning i store virksomheder med geografisk adskilte enheder. Ønsker man f.eks. maksimal intern standardisering, eller skal hver enhed have lov til f.eks. selv at vælge IT hard- og software? Eller skal f.eks. alle landes produktionsenheder referere til en central produktionsansvarlig, til en lokal topchef eller begge dele? Svarene på sådanne spørgsmål påvirker organiseringen. Er forslaget til ny organisering rent faktisk væsentlig bedre end den eksisterende organisering? Husk på den amerikanske præsident som, i beklagelse over at alle i forkontoret hele tiden pillede ved vandautomaten, sagde: If it ain t broke, don t fix it! Den ultimative test af om den ny organisering vil virke, ligger i et opgaveansvarsdiagram. Af den grund kan det anbefales, at beskrivelsen af hver relevant organiseringsmulighed indeholder et sådant diagram. Begynd med en udgave på højt opgaveniveau for hele den ny organisation og evt. for hver enhed. Evt. kan man dernæst lave dobbeltklik-udgaver med successivt flere de- Side 4 af 8

5 taljer. Under alle omstændigheder understøtter et opgaveansvarsdiagram en effektiv implementering af den ny organisering så man kan lige så godt lave det først som sidst. Se appendiks A. 2 Ledelsessystemet En ny organisering løser ikke alle problemer Nu kunne man jo så straks iværksætte implementeringen af den ny organisering men det vil ikke være klogt. Man kan ikke organisere sig på en måde, så alt så bare sker, som man ønsker, hvad skulle vi ellers med chefer? Den valgte organisering skal understøttes af et ledelsessystem bestående af møder, rapportering, koordinerings- og samarbejdsprocedurer mm. Her er de tre vigtigste områder: En klar mødestruktur er nødvendig Møder er til problemløsning og opfølgning. I problemløsningskonteksten forbedres og udvikles driften. I opfølgningskonteksten materialiseres det formelle ansvar, og chefen står til regnskab. Det er derfor afgørende, at der er en klar og effektiv mødestruktur som tilgodeser alle formål for virksomheden som helhed. Med effektiv mødestruktur menes bl.a. at der er klare formål med møderne, og at der kun deltager relevante personer. Mødestrukturen dokumenteres entydigt i et mødediagram. Se eksempel i appendiks B. Rapporteringsstruktur og rapportparadigmer Tæt knyttet til mødestrukturen er fastlæggelsen af hvilke informationer om den konkrete enheds drift og udvikling der rutinemæssigt skal tilgå den overordnede, samt i hvilken form det skal ske og hvor hyppigt. Samarbejde og konflikthåndtering mellem enheder I den udstrækning der skal samarbejdes om komplekse opgaver mellem forskellige organisatoriske enheder, eller der kan forudses konflikter mellem enheder f.eks. imellem et profitcenter defineret efter geografi og et defineret efter produkter/ydelser, vil det være fornuftigt at have formuleret procedurer for, hvordan samarbejdet skal ske og hvordan uenigheder håndteres. Visse potentielle uenigheder kan forebygges ved stående tværgående opgaver, som f.eks. Key Account Management. 3. Implementeringen Som med så meget andet i ledelse kan en god løsning hurtigt ødelægges ved at implementere den dårligt. For at sikre en effektiv implementering og efterfølgende effektiv drift kan følgende tjekliste anvendes: 1) Tag alle nøglepersoner og eventuelt eksterne nøglepartnere i ed inden organisationsændringen kommunikeres bredt 2) Udarbejd en grundig dokumentation af den ny organisation, med mere eller mindre af følgende afhængig af ændringens omfang: a) En organisationsplan som viser den ny organisation, med aktivitetsnavngivne enheder, chefer, antal medarbejdere etc. Side 5 af 8

6 b) En kort beskrivelse af de enkelte enheders formål, opgaver, kritiske succes faktorer samt evt. grænseflader til andre enheder c) En liste over samtlige opgaver på relevant aggregeringsniveau gerne som et opgaveansvarsdiagram (se appendiks A) d) En liste over medarbejdere, ressourcer, aktiver mv. per enhed e) Stillingsbeskrivelser for cheferne for de enkelte enheder f) En kort beskrivelse af de opgaver, som går på tværs af enhederne g) Mødestrukturen (se appendiks B) 3) Lav en plan for en hurtig implementering af den ny organisation. Planlæg at der holdes enhedsmøder med alle medarbejdere, og at der evt. iværksættes kompetencetræningsprogrammer 4) Kommunikér ændringen og sæt den i værk med stor tanke på at hver enkelt medarbejder, hver enkelt kunde, hver enkelt leverandør og samarbejdspartner skal føle sig tryg 5) Vær i den ny hverdag lydhør for problemer med den ny organisering og vær klar til at justere i organisering eller ledelsessystem ********** These are my principles. If you don t like them I have others! Groucho Marx Bjarne Nielsen Strategi- og ledelsesrådgiver Strategi Eksekvering - Værdiskabelse Constantiavej 4 B, 2960 Rungsted Kyst Tel: ; Side 6 af 8

7 Appendiks A. Opgaveansvarsdiagram Opgaveansvarsdiagrammet tydeliggør hvilke opgaver der ligger i en given organisation eller organisatorisk enhed og hvem, der har ansvaret for, og deltager i, deres løsning. Evt. suppleres med relevante kvantiteter. PRINCIPEKSEMPEL Involverede Opgaver Niveau 1 Adm. dir. Salg: Salgsdirektør Salg Off: Salgschef Salg Priv: Salgschef Økonomi: Økonomidir. Produktion: Prod.dir. NN 1 Salgsbudget H A U U U H 2 Salgsplaner H A Ae Ae H 3 Budget for salgsafd. H A Ae Ae U H 4 Udførende salg A Ae Ae Signaturer (eksempel) A Ansvar for opgavens udførelse. Ofte tillige udførende eller medvirkende i udførelse Ae Ansvar for udførelse af de opgaver som hører til eget område U Udfører eller medvirker i udførelse H Skal høres eller godkende I Skal informeres Der kan kun være ét A på hver linje er der to, må opgaven splittes op eller der angives eget område hvor dette er klart forståeligt Side 7 af 8

8 Appendiks B. Mødediagram Mødediagrammet viser de møder, som er de formelle krumtappe i ledelsesudøvelsen. Hvilke slags møder der er, hvem der deltager, hvor hyppigt de holdes, og hvor længe de varer. Der er mulighed for mange varianter af sådan en oversigt, lige som man for hver mødetype kan udarbejde mere detaljerede beskrivelser. Deltagere mm. Møder Adm. dir. Salg: Salgsdirektør Deltagere Frekvens Varigh Sted Bem. Salg Off: Salgschef X Salg Priv: Salgschef Y Økonomi: Økonomidirektør Prod.: Prod.direktør NN 1 1 gang om ugen 1 gang hver 14. dag 1 gang om måneden 1 gang hvert kvartal 1 gang hvert halve år 1 gang om året Ledergruppemøder Mandagsmøde M D D D D D X 1½ Månedsmøde M+ D D D D D X 4 Udvidet ledergruppemøde M+ D D D D D X 4 Strategiseminar M+ D D D D D X 48 Funktionsmøder Salg M+ D+ D X 4 Økonomi M+ D+ X 1½ Produktion M+ D D+ X 1½ Regnskabsmøder A/S-møde M+ D+ X 2 All Staff møde Informationsmøde M+ D D D X 1 PRINCIPEKSEMPEL Timer Signaturer (eksempel) M Mødeleder D Deltager fast (D) Kan deltage + Kan ikke substitueres Side 8 af 8

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT?

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorforhar vi projekter? Resultater! Fokus på en opgave der ikke er mulig i linjeorganisationen Arbejde på tværs af en organisation Afgrænsning af styringsområde Bedre styring

Læs mere

Noget om ledelse i Den ny Virkelighed

Noget om ledelse i Den ny Virkelighed Noget om ledelse i Den ny Virkelighed Ledelsesopgaven er vanskelig, og jeg har aldrig troet på, at det er muligt at give en færdig opskrift på, hvad der er god ledelse. Der er behov for mange opskrifter,

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Forberedelse og planlægning af GMP Audit

Forberedelse og planlægning af GMP Audit Forberedelse og planlægning af GMP Audit Juli, 2014 Indledning I de kommende sider får du nogle hurtige tips og råd til din forberedelse og planlægning af en GMP audit. Dette er ikke en komplet og grundig

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Vold, mobning og chikane

Vold, mobning og chikane Vold, mobning og chikane Retningslinjer om vold, mobning og chikane Baggrund for retningslinjerne Det er en skal-opgave for Hovedudvalget og de lokale MED-udvalg at udarbejde retningslinjer mod vold, mobning

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Strategic Management of Professional Service Firms

Strategic Management of Professional Service Firms Strategic Management of Professional Service Firms Bente R. Løwendahl Strategi AALBORG UNIVERSITET Det samfundsvidenskablige fakultet HD i Organisation og Ledelse 8. semester HDO Indhold 1 Professionelle

Læs mere

Notat Dato: 31. august 2007/jru

Notat Dato: 31. august 2007/jru Notat Dato: 31. august 2007/jru SSP i en ny kontekst efter kommunalreform og politireform - refleksioner og spørgsmål, som kan stilles i forbindelse med valget af organisation Den kendte SSP-struktur udfordres

Læs mere

IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST

IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST It-sikkerhedspolitikken tilstræber at understøtte Odsherred Kommunes overordnede vision. It- og øvrig teknologianvendelse, er et af direktionens redskaber til at realisere kommunens

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Rekruttering og evaluering af ledere

Rekruttering og evaluering af ledere Rekruttering og evaluering af ledere Ledernes Hovedorganisation August 2005 Rekruttering af ledere Lederne har en nøglerolle på virksomhederne, og er helt afgørende for resultatet og den videre eksistens.

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden 20. marts 2015 1. INDLEDNING... 3 2. OVERORDNET ADMINISTRATIV ORGANISERING... 4 2.1 Koncerndirektion... 4 2.2 Koncerncentre... 5 2.3 Hospitaler... 6 2.3.1 Hospitalsdirektioner...

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR.

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR. Job- og personprofil Fagchef Sekretariat, IT og HR Baggrund Tønder Kommune gennemfører i øjeblikket en organisationsændring i forbindelse med at fagchefen for IT går på pension. Ændringen betyder at Sekretariat,

Læs mere

Vejledning til. Sikkerhedskvalitetsstyringssystem for driftsledelse

Vejledning til. Sikkerhedskvalitetsstyringssystem for driftsledelse Vejledning til Sikkerhedskvalitetsstyringssystem for driftsledelse 1 Forord Sikkerhedskvalitetsstyringssystem for drift af elforsyningsanlæg (SKS-driftsledelse) indeholder anvisninger på kvalitetsstyringsaktiviteter

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015

Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015 Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015 Vi arbejder ud fra fem strategiske principper 1. Vi arbejder ud fra et helhedssyn og med et langsigtet perspektiv 2. Vores tilgang er praksisnær

Læs mere

Klargør din Salgsplan Planlæg din salgssucces

Klargør din Salgsplan Planlæg din salgssucces Klargør din Salgsplan Planlæg din salgssucces Alle os som arbejder med salg, hvis vi vil være succesfulde må erkende at vi har brug for at planlægge vores salg og være i stand til at producere en salgsplan

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Corporate Social Responsibility

Corporate Social Responsibility Corporate Social Responsibility Samfundsansvar hos Stena Recycling A/S Vi tror på, at affald er begyndelsen til nyt... Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar Den lovpligtige redegørelse for samfundsansvar

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Forecasting - MED SIKKER GRUND UNDER FØDDERNE

Forecasting - MED SIKKER GRUND UNDER FØDDERNE Demand Planner 2 MICROSOFT BUSINESS SOLUTIONS MICROSOFT BUSINESS SOLUTIONS 3 Forecasting - MED SIKKER GRUND UNDER FØDDERNE Kan du forudsige kundernes efterspørgsel, får du bedre mulighed for at styre virksomheden

Læs mere

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler Samarbejde og bureaukrati på hospitaler: kan bureaukratisering styrke samarbejdet på tværs? Te m a d a g o m a k u t s y g e h u s e n e 1 2. m a j 2 0 1 5 THIM PRÆTORIUS Ph.d., Postdoc Institut for økonomi

Læs mere

Tjeklisten for bedre indtjening

Tjeklisten for bedre indtjening Tak fordi du har downloadet Den ultimative tjekliste for bedre indtjening. Manglende indtjening hænger ofte sammen med, at der er ting i dit workflow, du kan forbedre. En tjekliste er uvurderlig, for den

Læs mere

Jobprofil. Vicedirektør BUPL

Jobprofil. Vicedirektør BUPL Jobprofil Vicedirektør BUPL 1. Indledning BUPL ønsker at ansætte en vicedirektør med reference til forbundsdirektøren. Stillingen er nyoprettet som følge af en større organisationsændring på forbundskontoret.

Læs mere

Forandringskommunikation

Forandringskommunikation Forandringskommunikation Sådan påvirker du holdninger og adfærd med din kommunikation Fagligt selskab for Sygeplejersker der arbejder med udvikling og forskning den 20. marts 2013 Kort om mig Erhvervsforsker,

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Oversigt Præsentation Innovation i komplekse organisationer Ledelsesformer Præsentation Jakob Lauring, Professor, Forskningsleder Tidligere projekter

Læs mere

SystemGruppen KOMPETENCE OG SERVICE

SystemGruppen KOMPETENCE OG SERVICE SystemGruppen KOMPETENCE OG SERVICE Velkommen til System Gruppen Hos SystemGruppen sætter vi meget stor pris på vores kunder. Vi vil gerne sørge for, at du føler dig kompetent serviceret og godt hjulpet.

Læs mere

Kunsten at finde og onboarde en ny medarbejder eller leder

Kunsten at finde og onboarde en ny medarbejder eller leder Lederforum tirsdag 12. maj 2015 Kunsten at finde og onboarde en ny medarbejder eller leder Eftermiddagens program Velkomst ved Jørgen Beck, Ledelsesakademiet Oplæg ved Ulrik S. Brix, Supana Pause, snak

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Køn, uddannelse og karriere

Køn, uddannelse og karriere Køn, og karriere Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til at blive leder, og hvilke

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse er som tango - rytme, bevægelse og udstråling skal være synkroniseret I mange organisationer

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

CRM & Markedslederskab

CRM & Markedslederskab Henrik Andersen Direktør, Andersen&Partners Management Consulting Thomas Ritter Professor, Copenhagen Business School Publiceret i 24. april 2008 Andersen&Partners Management Consulting www.andersenpartners.com

Læs mere

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH VELKOMMEN TIL KONSULENTFIRMAET IVAN BACH RESULTAT INDSATS - KOMPETENCE 1 Idegrundlaget for Konsulentfirmaet Ivan Bach: Konsulentfirmaet Ivan Bach henvender sig til mindre - og mellemstore handels- og produktionsvirksomheder

Læs mere

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen Når organisationer oplever store forandringsprocesser i forbindelse med nye strategier, fusioner eller hurtig vækst opstår der ofte et gab mellem

Læs mere

Service eller rentabilitet?

Service eller rentabilitet? Service eller rentabilitet? Adjunkt, cand. oecon. Per Nikolaj D. Bukh, Ph.D. Servicestyringsgruppen (Service businesses research unit) Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet Bygning 350, DK-8000

Læs mere

DET FLEKSIBLE OG BRUGERVENLIGE HR-system

DET FLEKSIBLE OG BRUGERVENLIGE HR-system DET FLEKSIBLE OG BRUGERVENLIGE HR-system SUPERSystems.dk FOKUS PÅ MÅL OG MENNESKER Mennesker og informationsteknologien Den eksisterende IT-teknologi har gjort det muligt at skabe en virtuel virksomhed,

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Ringkøbing-Skjern Kommune. Informationssikkerhedspolitik

Ringkøbing-Skjern Kommune. Informationssikkerhedspolitik Ringkøbing-Skjern Kommune Informationssikkerhedspolitik Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 1 1. Indledning... 2 2. Formål... 2 3. Holdninger og principper... 3 4. Omfang... 3 5. Sikkerhedsniveau...

Læs mere

De ledelseskompetencer der kommer til udtryk i rapporten er i det efterfølgende dels i tre overordnede kompetencer

De ledelseskompetencer der kommer til udtryk i rapporten er i det efterfølgende dels i tre overordnede kompetencer Projekt hvad gør det bedste bedre har ved interview og feltstudier afdækket hvordan bedrifter med succes og i den øverste top arbejder. Dette er beskrevet i rapporten. Lær af de bedste som blev udarbejdet

Læs mere

Antikorruptionspolitik for Sex & Samfund

Antikorruptionspolitik for Sex & Samfund Antikorruptionspolitik for Sex & Samfund 1. Introduktion Antikorruptionspolitikken gælder for frivillige, medarbejdere, ledelse og bestyrelse i Sex & Samfund og hos vores samarbejdspartnere. Alle ovennævnte

Læs mere

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Læring af patientklager handler om at lytte, agere og forbedre. Formålet

Læs mere

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272 Virksomhedens salgspipeline Business Danmark november 2009 BD272 Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Rapportens opbygning... 2 Hovedkonklusioner... 3 Metode og validitet... 3 Salgs- og marketingafdelingernes

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Stillingsbeskrivelse. Senior Konsulent

Stillingsbeskrivelse. Senior Konsulent Stillingsbeskrivelse Senior Konsulent Virksomhedsbeskrivelse Mark Information har i mere end 30 år, udviklet og forfinet deres software løsning, og resultatet er, at virksomheden i dag er en af branchens

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Projektledelse. midtconsult. rådgivende ingeniører

Projektledelse. midtconsult. rådgivende ingeniører Projektledelse midtconsult rådgivende ingeniører Indholdsfortegnelse Midtconsult samler trådene 3 Projektmodellen 4 De fire faser 6 Fase 1 - Idégenerering og tilbud 8 Fase 2 - Planlægning og specifikation

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Danmarks Elektroniske Fag- og Forskningsbibliotek Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Massive teknologiske forandringer inden for forskning,

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

JOB OG KRAVPROFIL. Tværgående koordinator og projektmedarbejder til det tekniske område

JOB OG KRAVPROFIL. Tværgående koordinator og projektmedarbejder til det tekniske område JOB OG KRAVPROFIL Tværgående koordinator og projektmedarbejder til det tekniske område 1. Det tekniske område Det tekniske område er en del af direktørområdet for Arbejdsmarked, Erhverv og Teknik. Det

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Faxe Kommune. informationssikkerhedspolitik

Faxe Kommune. informationssikkerhedspolitik Faxe Kommune informationssikkerhedspolitik 10-10-2013 1 Overordnet informationssikkerhedspolitik Dette dokument beskriver Faxe Kommunes overordnede informationssikkerhedspolitik og skaber, sammen med en

Læs mere

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Del 1 Ledelse Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Han havde for få måneder siden fået den ledige stilling som mellemleder i virksomheden. Hans tidligere kolleger var nu hans medarbejdere. Men han forstod

Læs mere

Udkast til printstrategi for Faxe Kommune

Udkast til printstrategi for Faxe Kommune Udkast til printstrategi for Faxe Kommune 1 Formål Faxe Kommune er klimakommune og sætter derfor fokus på kommunens energiforbrug og arbejder til stadighed på at udnytte energien bedre og reducere CO2

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

STRATEGI FOR SAMARBEJDE MED VIRKSOMHEDER IMPLEMENTERINGSPLAN 2014. Beskæftigelsesforvaltningen Aarhus Kommune

STRATEGI FOR SAMARBEJDE MED VIRKSOMHEDER IMPLEMENTERINGSPLAN 2014. Beskæftigelsesforvaltningen Aarhus Kommune STRATEGI FOR SAMARBEJDE MED VIRKSOMHEDER IMPLEMENTERINGSPLAN 2014 Beskæftigelsesforvaltningen Aarhus Kommune Strategi for samarbejde med virksomheder Virksomhederne og Aarhus Kommune har Danmarks stærkeste

Læs mere

Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs

Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs 21. april 2014 Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs I udviklingsprojektet Det Nye Refsnæs ( Projekt 1 ) er der udviklet en række metoder og processer, der udgør grundstenen i arbejdsmetoder

Læs mere

Organisationsmanual SIKA RENGØRING A/S. Organisationen bag SIKA Rengøring A/S

Organisationsmanual SIKA RENGØRING A/S. Organisationen bag SIKA Rengøring A/S Organisationsmanual SIKA Organisationen bag SIKA Rengøring A/S 1 En robust organisation SIKA Rengøring A/S blev grundlagt i 2001 af Richard, Elisabeth og Bent Hansen, som har mere end 30 års praktisk og

Læs mere

KvægKongres 2014. God kommunikation giver resultater v/ Ledelsesrådgiver Anne Jacobsen, LMO

KvægKongres 2014. God kommunikation giver resultater v/ Ledelsesrådgiver Anne Jacobsen, LMO KvægKongres 2014 God kommunikation giver resultater v/ Ledelsesrådgiver Anne Jacobsen, LMO 45 minutter med kommunikation Ledelsesrådgiver Anne Jacobsen, LMO Tlf.: 7658 7530 Mobil: 2362 0184 Mail: aej@lmo.dk

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

PED/15.10.2007 Auditorhåndbog for OTS Version 1

PED/15.10.2007 Auditorhåndbog for OTS Version 1 PED/15.10.2007 Auditorhåndbog for OTS Version 1 Side 1/10 Indhold 1. Forord 2. Hvad er audit? 3. Hvor ofte skal auditor gennemføre audit og med hvilken funktion? 4. Rollen som auditor 5. Planlægning Indkaldelse

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses. Spørg KLK hvordan!

Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses. Spørg KLK hvordan! Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses Spørg KLK hvordan! Mange kommuner har svært ved at holde styr på økonomien på det specialiserede socialområde (børn og unge med særlige behov

Læs mere

Sådan kan I leve op til Finanstilsynets ledelsesbekendtgørelse om it-sikkerhed

Sådan kan I leve op til Finanstilsynets ledelsesbekendtgørelse om it-sikkerhed Sådan kan I leve op til Finanstilsynets ledelsesbekendtgørelse om it-sikkerhed Den finansielle sektor er i dag 100% afhængig af, at it-løsninger er kørende og herudover er sikret i tilfælde af, at noget

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Ledelse og kompetencer når organisationen skifter retning. Helle Havgaard

Ledelse og kompetencer når organisationen skifter retning. Helle Havgaard Ledelse og kompetencer når organisationen skifter retning Helle Havgaard Når forandringer rammer Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn, og andre bygger vindmøller. Skiftende tider betyder

Læs mere

Holbæk Regionens Erhvervsråd. Forretningsudvikling i teori og praksis

Holbæk Regionens Erhvervsråd. Forretningsudvikling i teori og praksis Holbæk Regionens Erhvervsråd Forretningsudvikling i teori og praksis Forretningsudvikling teori Dagsorden v/jesper Salling Nielsen Forretningsudvikling praksis v/arkitekt Thomas Kullegaard Jesper Salling

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Vækst via Ledelse et ledelsesudviklingsprogram til ledere i Region Sjælland. Projektleder: Karsten Andersen Projektkonsulent: Søren Duckert Hansen

Vækst via Ledelse et ledelsesudviklingsprogram til ledere i Region Sjælland. Projektleder: Karsten Andersen Projektkonsulent: Søren Duckert Hansen Vækst via Ledelse et ledelsesudviklingsprogram til ledere i Region Sjælland Projektleder: Karsten Andersen Projektkonsulent: Søren Duckert Hansen Baggrund for Vækst via Ledelse Vækst via Ledelse Et nationalt

Læs mere

Adecco A/S 7.-14. marts 2006

Adecco A/S 7.-14. marts 2006 Adecco A/S Rekruttering - Danmark Jobnr. DK2005-1104 7.-14. marts 2006 Indholdsfortegnelse Baggrund og metode Management Summary Grafer Tabeller Spørgeskema 2006 Zapera.com A/S Ryesgade 3-2200 København

Læs mere