Foranalyse: Hvordan styrkes den fremadrettede talentindsats

Transkript

1 Foranalyse: Hvordan styrkes den fremadrettede talentindsats Anbefalinger til forankring af hverveportalen careerindenmark.com som klyngebaseret talentplatform November

2 Indholdsfortegnelse Indhold Sider Baggrund s. 3 Metode s. 5 Executive summary s. 6 Udfordringer og potentialer s. 8 Anbefalinger s. 31 Organiseringsmodel s. 33 Finansieringsmodel s. 39 Brandingmodel s. 42 Forretningsmodel s. 49 Anbefalede next steps s. 51 Appendix s. 53 Kilder s. 54 Bilag s. 55 2

3 Baggrund Projektet Best Brains har til forma l at hjælpe med at tiltrække, modtage og fastholde højtuddannede danskere og udlændinge til Region Syddanmark. Best Brains er et samarbejde mellem Sønderborg Erhvervs- og Turistcenter, Esbjerg Erhvervsudvikling og Udvikling Fyn. Desuden er ca. 60 virksomheder og uddannelsesinstitutioner partnere i projektet. Best Brains har gennem udviklingen af tiltræknings- og fastholdelsesaktiviteter medvirket til, at regionen ved udgangen af 2014 har tiltrukket 900 højtuddannede og/eller specialister. Det er en strategisk målsætning, at Best Brains projektet videreføres i en langsigtet løsningsmodel, der gavner virksomhederne og regionen, samt gerne landets øvrige talentaktører. Derfor har Best Brains igangsat nærværende forundersøgelse, der skal afdække hvordan værdifuld viden og erfaringer formidles så bredt som muligt, samt sikre at Best Brains hverveportal Careerindenmark.com bliver inddraget og forankret i et kommende nationalt initiativ. Best Brains og DI (Expat in Denmark) tog i foråret 2014 initiativ til at samle en række klynger (Medicon Valley Alliance, Danish Food Cluster, CLEAN, Offshoreenergy.dk, Wellfare Tech), Copenhagen Capacity og alle enedes om, at en sådan forankringsmodel vil være værdiskabende for virksomhederne og for Danmark. Forankringsmodellen giver anbefalinger til, hvordan en fremadrettet indsats kan organiseres. 3

4 Ide/inspiration Ligesom at internationale lufthavnsselskaber arbejder sammen om områder af fælles interesse f.eks. sikkerhed eller lovgivning, er det nødvendigt at samarbejde tværregionalt om talentindsatsen og skabe en formaliseret tiltrækningsstruktur på nationalt plan. Derved kan vi skabe de bedste betingelser for virksomhederne i Danmark i forhold til at tiltrække, modtage og fastholde kvalificeret arbejdskraft. Lone Koch, Erhvervschef, Sønderborg Erhvervs- og Turistcenter 4

5 Metode Forundersøgelsen er baseret på desk research og kvalitative interviews med en række centrale erhvervsklynger, der repræsenterer danske styrkepositioner, samt udvalgte talentaktører og organisationer. Expat in Denmark (DI) har medvirket til forundersøgelsen og bidraget til indsamle viden, deltaget i dialogen med erhvervsklyngerne og andre talentaktører, samt bidraget med anbefalinger til den fremadrettet forankring. Forundersøgelsen er endvidere baseret på en mapping af alle relevante nationale og regionale indsatser, der arbejder fokuseret med talentdagsordenen. 5

6 Executive summary Baggrund Best Brains har igangsat nærværende forundersøgelse, der skal afdække hvordan værdifuld viden og erfaringer formidles så bredt som muligt, samt sikre at Best Brains hverveportal Careerindenmark.com bliver inddraget og forankret i et kommende nationalt initiativ. Udfordringer og potentialer ved talenttiltrækning: Usammenhængende og fragmenterede indsatser. Manglende international og national synlighed. Virksomhederne har ikke adgang til tilstrækkelig, kvalificeret udenlandsk arbejdskraft. Løsninger og behov: Der er behov for en national, klyngebaseret talentindsats med tilhørende markedsdrevne aktiviteter, der med afsæt i erhvervslivet, klyngeaktører og kommunernes behov, leverer konkrete produkter som efterspørges på markedet. 6

7 Executive summary Anbefalinger Indsatsen bør fremadrettet forankres i én sammenhængende forretningsmodel på tværs af relevante offentlige og private aktører Organisering: En enhed, der er politisk og geografisk uafhængig og som udvikles under en forening. Etablering af et konsortium, der sikrer relevans af indsatser samt et advisory board, der sikrer at indsatserne er markedsrelevante og aktuelle. Finansiering: Modellen skal baseres på efterspørgsel og markedsdrevne indsatser og skal som udgangspunkt finansieres via et offentligt privat samarbejde og af virksomheder samt kommuner. Marketing: Målrettet national branding (overfor erhvervslivet) og international branding (overfor talenterne), der er baseret på virksomhedernes behov, men som fungerer som en fælles og samlende overligger. Hverveportalen Careerindenmark.com er et eksempel på en eksisterende regional løsning, der kan videreudvikles og bruges på nationalt plan og fx versioneres til brug i andre regioner. 7

8 Udfordringer Den nuværende og fremtidige talentindsats defineres af en række udfordringer og potentialer, som der skal tages afsæt i, hvis en fremadrettet effektiv indsats succesfuldt skal implementeres. 8

9 Vækstudfordringer Talentdagsordenen skal sikre, at vores virksomheder i den globale konkurrence får adgang til de talenter, der skal være med til at løfte danske virksomheders innovation, produktion og vækst. Ifølge DI s seneste topmøde rapport er den vigtigste a rsag til, at virksomhederne ansætter udlændinge, mangel pa arbejdskraft og efterspørgsel efter unik viden og kompetencer (DI; 2014). Arbejderbevægelsens Erhvervsråd vurderer, at behovet for faglært og højtuddannet arbejdskraft øges med mod Udenlandske medarbejdere skaber i gennemsnit værdi for 1,5 mio. kr. om året, hvilket svarer til, hvad der produceres på lidt over to gennemsnitlige arbejdspladser i Danmark (DI; 2014). Danmark kan ikke selv producere det antal kvalificerede medarbejdere, som erhvervslivet efterspørger. 9

10 Indflydelse på virksomhedernes bundlinje I virksomheder med højtuddannede udenlandske eksperter er produktiviteten mellem 15-40% højere en de virksomheder de sammenligner sig med (Malchow-Møller; 2009). En global undersøgelse fra Manpower Group fra 2013 viste, at 35 procent af de adspurgte virksomheder, havde vanskeligheder med at finde medarbejdere med de rigtige kompetencer (Manpower; 2013). Adgang til de rette kompetencer er ikke en udfordring, som virksomhederne skal løfte alene. Kommuner, regioner og relevante organisationer og aktører skal målrettet bistå virksomhederne med at få adgang til de rette talenter. Hvis ikke der leveres på dette konkurrenceparameter vil virksomhederne fravælge Danmark, som sted, hvor viden og produkter udvikles. 10

11 Virksomhedernes udfordringer på tværs af regioner Små og mellemstore virksomheder Der skal flere eksperter ind i SMV erne, hvis deres vækstpotentiale skal indfries. De internationale talenter bidrager med viden, kendskab til internationale markeder og øget produktivitet. En lang række SMV er er slet ikke klar over det potentiale, som internationale talenter repræsenterer og hvorledes de vil kunne styrke virksomhedens konkurrencekraft. De adspurgte klyngeorganisationer i undersøgelsen fremhæver behovet for en fokuseret indsats overfor de små og mellemstore virksomheder. De små og mellemstore virksomheder har hverken ressourcerne eller kompetencerne til at finde de rette medarbejdere, og efterfølgende geare virksomheden til at skabe nogle gode rammer og fastholde dem. 11

12 Virksomhedernes udfordringer på tværs af regioner De store virksomheder De store virksomheder har langt hen ad vejen ressourcer til at tiltrække og fastholde udenlandsk kvalificeret arbejdskraft. Men hvis ikke virksomhederne hjælpes til at kunne tiltrække og fastholde medarbejderne i Danmark er tendensen, at de placerer aktiviteterne i udlandet og dermed arbejdspladserne og væksten til udlandet. 12

13 Øget global konkurrence Den globale konkurrence mellem lokaliteter er i fuld gang: Lande som Canada, Australien, USA og Singapore og flere asiatiske lande har en række af indsatser og politikker på plads for at tiltrække de bedste og klogeste, og allerede nu tiltrækker de talenter i stort antal. Kendskabet til Danmark og hele Skandinavien er lavt og adskillige. kendskabsanalyser viser, at Metropoler og megametropoler, som New York, Shanghai, London, Paris, Barcelona og Berlin, står langt foran, når det gælder talenters valg af nyt sted at leve og bo. København er som hovedstad i konkurrence med en lang række mindre metropoler som Amsterdam, Stockholm, Hamborg, Dublin og Geneve m.fl. En konkurrence, som vi pt. taber. Det kendskab der er, består af viden om store globale koncerner som Danfoss, Lego, Vestas, Mærsk og Grundfos m.fl. Staten har haft nedprioriteret/fravalgt en fokuseret og langsigtet indsats, for at sikre Danmark som attraktivt land at leve og arbejde i for internationale eksperter. De lande som Danmark konkurrerer med har i mange tilfælde en stærkere international profil og har samtidig på nationalt plan en strategi og indsats for, at tiltrække og fastholde talenter. 13

14 Udfordring og konsekvens Der er ubalance mellem efterspurgt og udbudt arbejdskraft - globalt mismatch - hvor virksomheder og regioner mangler specialister inden for bestemte områder, og kompetencerne er ikke til stede i nærgeografien. Talenter stiller højere krav, agerer som nomader, der med danske øjne drager for hurtigt hjem eller videre, hvis ikke de hurtigt får et stærkt tilhørsforhold til landet. Store omkostninger for danske virksomheder, da de i forbindelse med udenlandsk arbejdskraft investerer i nærheden af 1. mio. kr. til lokalisering, integrering, skole, kurser og boligtilskud m.m. I 2011 blev den gennemsnitlige expat 3 år og 5 måneder i hovedstadsregionen. Dette tal er lavere for andre af landets regioner og omkostningstungt for virksomhederne. De små og mellemstore virksomheder taber, da det er meget ressourcetungt, at få adgang til de rette talenter. (Oxford Research; 2013) 14

15 Potentialer Talentindsatser i blandt andet både Holland og Singapore viser, at hvis man seriøst og målrettet arbejder for at skabe de rette produkter og services for internationale talenter, som formidles til den rigtige målgruppe, så kan man opnå resultater, der direkte understøtter erhvervslivets efterspørgsel. 15

16 Potentialer overordnet De identificerede udfordringer giver også en række muligheder og potentialer, som det er afgørende at udnytte. Det gælder om at sikre og igangsætte en sammenhængende indsats, der er inkluderende, markedsbaseret og resultatorienteret. Når det gælder tiltrækning og fastholdelse af internationale talenter, er forholdene de seneste år forbedret på flere områder. Udgangspunktet for at skabe en seriøs og resultatorienteret indsats eksisterer. Hvis de gode intentioner og initiativer skal skabe direkte værdi for virksomhederne er det afgørende, at styrke samarbejdet på tværs og udnytte de styrker, som de enkelte organisationer besidder. At optimere de synergieffekter, der endnu er uforløste, er altafgørende for, at Danmark fremadrettet kan vinde terræn i det internationale talentkapløb (OECD 2009). 16

17 Potentiale for en klyngebaseret talentindsats Gennem dialog med en række klynger er følgende fælles behov og krav identificeret: Primært behov for en fælles tværgående branding og tiltrækningsindsats. Virksomhederne har ikke adgang eller ressourcer til at tiltrække og rekruttere på egen hånd. Interesse for en fælles national indsats på tværs af branche og geografiske opdelinger. Ønsker at pulje indsatser på tværs af klynger og relevante aktører. Markedsdrevne og fleksible indsatser, der løbende justeres efter virksomhedernes behov. Indsatsen kan etableres som et offentligt privat samarbejde (OPS). En vedvarende indsats, der ikke alene baseres på projektmidler, men som tilbyder konkrete produkter, virksomhederne efterspørger og betaler for. En løsning, der inkluderer og komplementerer eksisterende tiltag. Klyngerne vil gerne deltage i at formidle indsatserne ud til virksomhederne og anvende deres markedsnetværk. 17

18 Regionale talentindsatser fra Talenter Kandidater Tiltrækning Talent Journey Rekruttering Jobskabelse Modtagelse & fastholdelse Jobs Virksomheder 18 Kilde: expatviden.dk

19 Manglende synlighed overfor både talenter og danske virksomheder Der er i de senere år taget mange initiativer for at forbedre virksomhedernes muligheder for både at tiltrække, rekruttere og fastholde udenlandske højtuddannede, specialister, fagtekniske kandidater og PHD-studerende. Som enkeltvirksomhed (SMV er) er det dog vanskeligt at få adgang til de rette relevante og kvalificerede talenter, som virksomheden efterspørger. Ifølge DI har hver sjette virksomhed, der har forsøgt at rekruttere, oplevet problemer med at få de rette folk. Virksomheder rekrutterer forgæves til både ufaglærte job, faglærte job og specialistjob. Hver tredje virksomhed forventer at rekruttere udenlandske medarbejdere (DI; 2014). At skabe interesse og reel tilgang i antallet af udenlandske arbejdstagere, og at fastholde de bosiddende udenlandske arbejdstagere, kræver en stærk national, innovativ indsats, der kan understøtte de danske virksomheders stigende behov for udenlandske talenter. Det er essentielt, at der skabes synergi mellem værdifulde, eksisterende indsatser på tværs af regionale og lokale tiltag samtidig med, at der udvikles nye aktiviteter, som kan medvirke til at gøre opmærksom på danske virksomheder og mulighederne for at skabe sig en karriere og et godt liv i Danmark. Med de nuværende enkeltstående regionale og kommunale initiativer, er det svært for de udenlandske talenter at få øje på Danmark og danske virksomheder, som en mulighed for at opnå en attraktiv karriere og ikke bare et job. 19

20 CLEAN Hvis tiltrækning af udenlandsk arbejdskraft foregår på nationalt niveau, kan vi selvfølgelig blive stærkere i kampen om talenterne. Det er dog afgørende, at talenterne fortsat oplever og mødes med regionale og lokale tiltag undervejs i processen. Morten Weeth, Senior Director, CLEAN 20

21 Talent indsatser regionale og nationale Tal i mio. kr. Talent Attraction 24 International Brainstormers 21,5 Work in Denmark * 132 InterResource 5,8 Best Brains 13,6 Fastholdelse af internationale studerende 10,7 Mentorfamilier 1,6 Come & Stay 0,8 Copenhagen Talent Bridge 40 Embrace 1,8 Work Live Stay 8,6 IC 39,6 Expat in Denmark ** 4,5 Velkomstcentre 20 IC 30 STARS (Studiejob til alle i Region syd) *** Expat in Denmark ** 2, Kilde: Jyllandsposten; 2013, expatviden.dk * 22 millioner om året, finansieret på Finansloven ** 4,5 mio. kr , 2,4 mio. kr *** Beløb Ikke oplyst 21

22 Potentiale for en sammenhængende og koordinerende vedvarende indsats Fælles for de eksisterende initiativer er, at de er baserede på projektmidler, der kun løber over en årrække, for derefter at skulle forankres på anden vis eller forsvinde. Mange af projekterne ophører inden udgangen af 2015, hvilket betyder, at der er fare for at Danmark og danske virksomheder går glip af tilbud, viden og aktiviteter, som understøtter deres behov for talenter. En lang række aktører ansøger formodentligt om finansiering af nye projekter, men det løser ikke det grundlæggende problem med, at der ikke tænkes i langsigtet forankring og koordinering projekterne imellem. Resultaterne, viden og erfaringerne bliver typisk ikke videreført, men lukkes og afvikles. Best Brains projektet står netop i denne situation og videreformidler derfor deres værktøjer og careerindenmark.com via Best- Brains.dk, så det bliver tilgængeligt for andre aktører. Der findes ikke en national indsats for tiltrækning af international arbejdskraft. Pt. er der kun Talent Attraction, der på tværs af tre regioner forsøger at løfte indsatsen. 22

23 National klyngebaseret løsning Der bør findes en løsning på, hvordan værdifulde enkeltindsatser forankres i en tværgående national indsats. Der er især et behov for et nationalt talenttiltrækningstiltag i Danmark, der samler og skaber synergi mellem enkelte relevante aktører og som baseres på en deltagelse fra erhvervsklynger. En fælles styrket indsats vil fremme danske virksomheders muligheder for at rekruttere kvalificeret arbejdskraft. Klyngerne i Danmark repræsenterer brancher, som er kendt for at være first-movers. Det er attraktivt for udenlandske eksperter og specialister, som er den målgruppe der er størst efterspørgsel på. En fælles indsats vil derfor være et win for ba de udenlandske talenter, danske virksomheder og dansk økonomi. Careerindenmark.com er et eksempel på en aktivitet, som kan forankres i en national klyngebaseret udgave. 23

24 BrainsBusiness Det er genialt at skabe et tværgående samarbejde med erhvervsklyngerne omkring talentindsatsen. Klyngeorganisationerne kan bidrage til at skabe adgang til en kritisk masse af udenlandsk arbejdskraft, og samtidig levere branchespecifik viden og konkretisere den aktuelle efterspørgsel, samt agere som formidlingskanal overfor virksomhederne i forhold til at sikre kendskabet til og brug af indsatserne. Birgit Pia Nøhr, Co-Cluster Manager, BrainsBusiness 24

25 Nuværende kontaktniveau Tiltrækning Rekruttering Kontakt på virksomhedsniveau Ansvaret ligger primært hos virksomhederne (SMV erne), men de har ikke ressourcerne til at gennemføre det. Modtagelse & fastholdelse Primært offentligt kontaktniveau Ansvaret for modtagelse og fastholdelse er ofte fordelt mellem offentlige aktører (kommuner, erhvervscentre, regionale tiltag) og den enkelte virksomhed. 25

26 Klyngerne som potent kompetence-magnet Ifølge DI er de hyppigste årsager til, at virksomhederne ansætter udenlandske medarbejdere, at de har manglende adgang til arbejdskraft med den rette viden og kompetencer, på det danske arbejdsmarked (DI; 2014). En klynge har i mange henseender dét, der skal til for at blive en potent kompetence-magnet: Mange virksomheder og jobmuligheder inden for samme sektor, knyttet til et geografisk begrænset område. Samtidig er de danske klynger alle koblet op til hver deres globale netværk med andre klynger, samarbejdsorganisationer og markedsnetværk. Det giver mulighed for at skabe en effektiv infrastruktur for globale talenter indenfor de enkelte brancher og uddannelsesretninger. De adspurgte klynger er villige til at arbejde tværgående og herigennem aktivt bidrage til en klyngebaseret talenttiltrækningsindsats. 26

27 Klyngebaseret talenttiltrækning Klyngeorganisationerne kan og bør bruges til at etablere stærke markedsnetværk for talenttiltrækning og adgang til branchespecifik værdifuld viden om de aktuelle markedsbehov. Branchenetværk Ambassadører Internationale klynger Events Universitetssamarbejder Fora 27

28 Cluster Excellence Denmark Vores indtryk er, at klyngernes medlemmer har brug for kvalificeret og veluddannet arbejdskraft. Men for langt de fleste danske klynger er denne service ikke det primære forretningsområde. En tværgående talenttiltrækningsindsats kan være et add-on til de andre services, klyngerne tilbyder deres medlemmer. Merete Daniel Nielsen, Direktør, Cluster Excellence Denmark 28

29 Potentiel adgang til talenter via etablerede klyngenetværk Klynger Offshoreenergy.dk CLEAN Internationale samarbejder og netværk Offshore Center Angola, Offshore Center Brasilien, Stavanger Business Forum, Grønlands Arbejdsgiverforening, East of England Energy Group, German Wind. ECO-Cluster ICN: Copenhagen Cleantech Cluster, Denmark; Aclima, Spain; Colorado Clean Energy Cluster (CCEC), Colorado U.S.; Eco World Styria, Austria; Lombardy Energy Cluster, Italy; Oslo Renewable Energy and Environment Cluster (OREEC), Norway; Singapore Sustainability Alliance (SSA), Singapore; Research Triangle Cleantech Cluster (RTCC), North Carolina U.S.; Tenerrdis, France og Renewable Energy Hamburg, Germany. Danish Food Cluster Interactive Denmark Medicon Valley Alliance CCS: Masdar Institute, Abu Dhabi i de Forenede Arabiske Emirater; Marilia kommune, Sao Paulo i Brasilien; Miljøministeriet i Hong Kong; Krasnodar kommune i Rusland; Regional udviklingsmyndighed, Anatolien i Tyrkiet; Bratislava kommune i Slovakiet samt en række kontakter og projekter i Indien og Kina. European Food Alliance, Ska ne Food Innovation Network og Food Valley NL Computerspilzonen samarbejder med de nordiske spilorganisationer i regi af Nordic Game Programmet, herunder Producentforeningerne i Norge og Island, NEOGAMES i Finland og Dataspilsbranchen i Sverige. Generelt samarbejder Computerspilzonen med mange typer internationale organisationer og virksomheder og uddannelsesinstitutioner, bl.a. det danske innovationscenter i San Francisco. Det primære fokus er at styrke kreative digitale iværksætteres adgang til nye markeder, netværk, forretningsudvikling og kapital. BayBio (San Francisco, USA), BioCom (Southern California, USA), MassBio (Massachusetts, USA), One Nucleus (UK), Oslo Cancer Cluster, BioJapan (Japan) samt andre mindre organisationer i Japan og Syd Korea. Kilde: (Netmatch, 2014) 29

30 Potentiel adgang til talenter via etablerede klyngenetværk Klynger Wellfare Tech Brains Business Internationale samarbejder og netværk Age Platform Europe, Belgien; Ancitel Toscana, Italien; South Denmark European Office, Belgien; MikroVerkstedet AS, Norge; Enterprise Europe Network, Belgien; Brainport Development, Holland; Technology Strategy Board, Storbritannien; Bundesministerium fu r Verkehr, Innovation und Technologie, Tyskland; Bureau Cosyn VOF, Belgien; Stanford University, USA; Caretag AB, Sverige; Centre e-sante, Frankrig; City of Funabashi, Japan; Clusterland Obero sterreich, Østrig; Continua Health Alliance, USA; Elevdata AB, Sverige; Høgskolen i Gjøvik, Norge; Induct Software, Norge; HIMMS, Belgien; Research Executive Agency, Belgien; Sony, Japan; Smart Homes, Holland; The Province of Noord-Brabant, Wissenschaftszentrum Kiel GmbH, Tyskland; Swansea University, Storbritannien; Universitat de Girona, Spanien; Innovation Center Denmark, Mu nchen, Tyskland og Innovation Center Denmark, Silicon Valley, USA European Cluster Collaboration Platform, TCI (The Competitiveness Institute), European Cluster Managers Club. Cluster 55 (S), IKT Grenland (N), Mobile Heights (S), Hermia (SF), Visorial Information Technology (Litauen), Latvian IT Cluster (Letland), Tra dlo s Framtid/Oslo Teknopol (N), Forum Virium (SF), Future Position X (S), Mobkom.net (D), ICT West Pomerania (PL), Wielkopolski Klaster Teleinformatyczny (PL), Pomerania ICT Cluster (PL), Oslo Medtech (N), Culiminatum Centre for Excellence in Living Business (SF), Ska ne Food Innovation Network (S), Triple-Steelix (S), Airport Cluster Finland (SF), Go teborgbio (S), NCE Subsea (N), NCE Culinology (N), ICT Cluster Bern (Schweiz), BICCNet (D), DSP Valley (B) Kilde: (Netmatch, 2014) 30

31 Anbefalinger Anbefalinger overordnet Organisering Finansiering Markedsføring Forretningsmodel Fremadrettet proces 31

32 Anbefalinger overordnet I dag er der for stor afstand mellem erhvervslivets efterspørgsel og ønsker til tiltrækning af talenter og så den indsats, der prioriteres og gennemføres. Der skal fremadrettet ageres på nationalt og klyngebaseret niveau, for at styrke Danmarks udgangspunkt i den internationale konkurrence om talenter. Hvis der konkurreres internt på tværs af byer, regioner og aktører i Danmark, så taber alle. Overordnet set er der behov for en national klyngebaseret forretningsmodel som inkluderer: - En uafhængig geografisk og politisk organisering, der samler, understøtter og komplementerer eksisterende tiltag og igangsætter nye. - En markedsdreven produkt- og finansieringsmodel. - En talent og virksomhedsbaseret brandingmodel, der udnytter eksisterende værdifulde regionale løsninger og udbreder disse på nationalt plan som fx Careerindenmark.com. Dette gennemgås nærmere i følgende: 32

33 Organisering Organisering overordnet Offentlig Privat Samarbejde Struktur 33

34 Anbefalet organisering 1. Forankring af en national talentindsats i et organ, der er uafhængig politisk og geografisk. 2. En organisering, der kan varetage udvikling og salg af markedsdrevne services og produkter indenfor talenttiltrækning og -fastholdelse, der løbende justeres til de konkrete markedsbehov for at generere kvalificeret arbejdskraft. 3. Organiseringen skal varetage en løbende indhentning af viden om nationale og internationale markedsbehov og potentialer og gennemfører indsatser på baggrund af egentlig efterspørgsel. Udviklingskonsortium Advisory Board Enhed Forretningsudvikling Marketing Salg Administration 34

35 Anbefalet organisering 1. Der skal etableres formelle partnerskaber for at skabe en national og klyngebaseret talentplatform og tilhørende indsatser, hvor bl.a. Eksisterende aktørers løsninger (fx Best Brains, Work Live Stay, Work in Denmark, Expat in Denmark, Copenhagen Capacity m.v.) understøttes og/eller videreføres og nye udvikles. 1. Etablering af et konsortium bestående af offentlige og private klyngeaktører, talentaktører, samt virksomheder, der sikrer relevansen og koordineringen af øvrige indsatser. Etablering af et advisory board fx bestående af virksomheder, erhvervscentre, organisationer mv., der løbende kvalificerer, at de enkelte produkter er anvendelige for virksomhederne. Udviklingskonsortium Advisory Board Enhed Forretningsudvikling Marketing Salg Administration 35

36 Expat in Denmark / DI Der bør etableres et Center of Excellence, klyngerne kan levere branchespecifik viden ind til, og som kan varetage en målrettet brandingen af Danmark på baggrund af disse indsigter. Lise Thomsen, Sekretariatsleder, Expat in Denmark, DI 36

37 Markedsdreven enhed En markedsdreven enhed skal løbende kunne håndtere og facilitere en række områder for at kunne udvikle, drive og eksponere relevante services overfor internationale og nationale talenter, samt overfor virksomhederne og de regionale og kommunale aktører. Marketingaktiviteter Forretningsudvikling Partnerdialog Målgrupper Videndeling Center Su of Excellence Indsigter Support Salg Målgrupper Det skal løbende kvalificeres hvilke markeder og målgrupper, der er relevante for virksomhederne. Indsigter Der skal løbende indhentes indsigt fra klyngerne vedrørende virksomhederne og andre aktørers behov. Support Der skal være en direkte adgang for partnere og virksomheder til at få assistance til brug og udvikling af services. Forretningsudvikling Der skal løbende udvikles nye indsatser og eksisterende tilpasses og justeres til virksomhedernes konkrete behov og til den pågældende markedssituation, rammevilkårene mv. 37

38 Markedsdreven enhed Marketingaktiviteter Aktiviteterne gøres generiske i en vis udstrækning, så de kan anvendes på tværs af målgrupperne og samtidig er det afgørende, at de kan versioneres og dermed bruges på tværs af en lang række aktører. Marketingaktiviteter Forretningsudvikling Partnerdialog Målgrupper Videndeling Enhed Su Indsigter Support Salg Salg Alle indsatser skal udvikles så de bliver let tilgængelig og anvendelige for virksomhederne, kommunerne og andre aktører. Partnerdialog Det er afgørende for indsatsernes succes at der skabes en vedvarende dialog med relevante talent- og erhvervsfremmeaktører. Hvis ikke der skabes en fælles indsats på tværs af relevante aktører bliver det meget svært at opnå en ønsket stærk effekt af den fremadrettede indsats. Videndeling Det er væsentligt at udbrede kendskabet til de virksomhedsrettede tiltag med henblik på at skabe en høj volumen på anvendelsen af dem. Yderligere er det væsentligt at dokumentere resultaterne af indsatserne for at sikre opbakning fra partnerne. 38

39 Finansiering Finansieringsmodel Finansieringskilder 39

40 Finansieringsmodel Finansieringen skal på sigt være opretholdt af partner- og medlemsfinansiering. Dog anbefales det, at det offentlige i opstartsdelen skal være med til at sikre finansieringen. De offentlige aktører skal indgå med medfinansiering i forhold til udarbejdelsen af den fælles nationale talentplatform, hvorunder der udvikles en fælles markedsførings- og brandingindsats i forhold til talenttiltrækning. Fx drives Careerindenmark.com videre af Sønderborg Erhvervs- og Turistcenter, men der er behov for en videreudvikling af denne og andre tiltag under en fælles indsats. Funding Bemanding Udvikle aktiviteter Partneraftaler Udvikle aktiviteter og indsatsområder Salg/medlemsfinansiering Services/aktiviteter for virksomheder, erhvervscentre, talenter 40

41 Finansieringskilder Det er afgørende at inddrage forskellige regionale og kommune aktører for løbende at kunne skabe relevante markedsdrevne indsatser, der komplementerer eksisterende og samtidig for at sikre en solid finansieringen. Klynger Fonde Virksomheder Uafhængig enhed Regionale aktører Universiteter Kommunale aktører 41

42 Brandingmodel Brandingmodel En samlet talentindsats Versionerede services Relevante marketingaktiviteter Konkrete forslag til videreudvikling 42

43 Danish Food Cluster I en national markedsføringsindsats over for talenterne, skal budskabet om Danmark som et land of opportunities kommunikeres. Lone Ryg Olsen, CEO, Danish Food Cluster 43

44 Brandingmodel - National talentindsats med 4 overordnede områder Internationalt marked (netværk og fælles indsatser) Talent services (markedsdrevne indsatser) Brandingmodel Digital tilstedeværelse (versioneringer) Erhvervsservices (nemt tilgængelige) - Etablering af markedsnetværk inden for talenttiltrækning fx anvendelse af klyngernes internationale netværk. - Talent services, der baseres på en systematisk vurdering af erhvervslivets behov og som synliggør attraktive jobs på markedsvilkår. - Digital løsninger, der kan anvendes via versioneringer på tværs af aktører. - Intensiv indsats overfor virksomhederne for at udbrede kendskabet og anvendelsen af eksisterende og fremadrettede talenttiltag, fx via klyngerne. - Talentindsatserne koordineres og brandingen sikrer, at der fortælles den samme historie, dog i forskellige versioner. 44

45 En samlet overordnet talentindsats aktiviteterne samles og koordineres Fra en potentiel expat eksponeres for en dansk talentindsats til personen er etableret og bosat i Danmark, bør denne person og familien så vidt muligt mødes med en sammenhængende række af tilbud/services. Tillige er det også mest fordelagtigt for virksomhederne, at skulle forholde sig til en samlet indsats, der sagtens kan distribueres via forskellige løsninger. Branding Talent Attraction Rekruttering Career in Denmark Work in Denmark Modtagelse Best-Brains.dk Move to DK Fastholdelse Expat in Denmark 45