Ledelses indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Ledelses indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø"

Transkript

1 2011 Ledelses indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø Kristian Lund Hansen Ledelse i praksis Ledelsesakademiet, Erhvervsakademi Århus Vejleder: Inger Dooleweerdt Antal anslag:

2 Indhold 1.0 Indledning Problembaggrund Problemformulering Metode Afgrænsning Ledelsesmæssige situationer i virksomheden Lederens personlighedstype Menneske syn Lederrollen Situationsbestemt ledelse Ledelsesformen Lederens brug af værktøjer Konflikter i virksomheden Konfliktstilen Op ad trappen Lederens kommunikation Konklusion Bibliografi Side 1 af 13

3 1.0 Indledning Jeg vil i denne rapport beskrive de problemer, som jeg oplevede, min leders stil, kommunikation og konflikthåndtering medførte for virksomhedens ansatte, især med fokus på det psykiske arbejdsmiljø. 2.0 Problembaggrund De fysiske rammer for min case er et byggefirma, der netop har haft 25 års jubilæum, hvor jeg er ansat som faglært murersvend. Dens hovedprodukt er arkitekttegnede parcelhus villaer udført i totalentreprise, hvor virksomheden selv udfører støbe, murer, og tømrer entrepriserne. Ejeren er både direktør og daglig leder af arbejdsopgaverne og han har selv en faglig baggrund som tømrersvend. Ganske kort før min ansættelse har han fået en partner der dog kun tager sig af salg og administration. Virksomheden har igennem de fleste af dens leveår, beskæftiget 8 10 ansatte, hvoraf de fleste har været ansat over 10 år, men pga. den store økonomiske fremgang i midten af nullerne, er der blevet solgt væsentlig flere boliger, og det år jeg er ansat som håndværker i virksomheden, beskæftiges cirka 25 personer inklusiv ejerne og der bygges ca. 30 huse. Medarbejderne er inddelt i selvstyrende sjak på 3 mand, som følges fra opgave til opgave på de skiftende arbejdssteder. Problemet er at lederen, udover at lede og fordele arbejdet også selv vil stå for alt materiale indkøb og samtidig også selv vil deltage i de daglige arbejds opgaver og det oplevedes som om at han derfor ofte mistede det store overblik. Det udmundede sig i at vi ofte stod og manglede nødvendige materialer, som så betød at vi ofte skulle skifte arbejdsopgaver midt på dagen. Det medførte ekstra oprydning og tidsforbrug ved omstillingen, hvilket generelt gav en dårlig stemning bland medarbejderne. Samtidigt gav det et større tidspres, da der i forvejen var tale om stramme tidsplaner. Som medarbejder oplevede man ofte at man uden forvarsel blev flyttet fra en påbegyndt opgave til en anden, eller fra det sjak man normalt tilhørte og til et andet. Dette kunne ske flere gange om dagen og oplevedes som meget frustrerende. Når man prøvede at fremstille de oplevede problemer for lederen blev man i bedste fald affærdiget og i andre til tilfælde direkte negligeret. Hvis lederen var utilfreds med en udført opgave, rettede han meget sjældent kritikken til dem der havde udført den, men lod det i stedet sive til de andre medarbejdere, så man kunne høre det fra rygterne. Side 2 af 13

4 Alt dette førte til et generelt dårligt arbejdsmiljø, hvor ingen følte at de kunne stole på hinanden. Det gav også et stort tidsspilde og medførte mange fejl, da kommunikationen ikke virkede i virksomheden pga. problemerne og dermed en manglende indtjening. 3.0 Problemformulering Jeg vil ved hjælp af relevante modeller og teorier beskrive og analysere lederens lederstil, i den periode jeg var ansat i virksomheden, herunder lederens personlighedstype og hvordan der blev praktiseret situationsbestemt ledelse. Derudover vil jeg se på hvordan, der blev kommunikeret imellem ledelse og medarbejdere og hvorledes konflikter blev håndteret rent ledelsesmæssigt. Ud fra analyserne vil jeg begrunde hvordan problemerne opstod. 4.0 Metode For at finde lederstilen vil jeg anvende McGregor s og Adizes teorier. Derudover vil jeg i forbindelse med analyser omkring situationsbestemt ledelse anvende både Lewin og Hersey & Blanchards s teorier. Til beskrivelse af kommunikationen i virksomheden, vil jeg anvende Den ledelsesmæssige kommunikationsmodel, Johari modellen og Feedbacktappen og samtidig også Lederens kommunikationsværktøjer. Jeg vil bruge konflikttrappen og Blake & Moutens konfliktstile til analyser af konflikthåndtering. 5.0 Afgrænsning Jeg vil i denne rapport ikke komme ind på motivationsværktøjer herunder Maslows behovspyramide, Hertzbergs to faktor teori og Hackmann & Oldhams motivationsteori. Ligeledes vil jeg ikke beskæftige mig med Udviklingsværktøjerne Mentoring, Coaching og 360 evaluering. Desuden vil jeg ikke komme med forslag til, hvordan jeg selv synes de forskellige eksempel situationer skulle have været løst. Dette kommer i forbindelse med den mundtlige eksamen. 6.0 Ledelsesmæssige situationer i virksomheden I dette afsnit vil jeg komme med eksempler på personlige oplevelser og sammenholde dem med teorierne fra bogen ledelse i praksis. Side 3 af 13

5 6.1 Lederens personlighedstype Menneske syn Vi var i virksomheden inddelt i 3 mands sjak, der skulle være selvstyrende. Det vil sige at vi selv havde ansvaret for planlægningen af det daglige arbejde, inden for de tidsrammer der var udstukket. På trods af det oplevede vi ofte, at lederen kom og kontrollerede os, for eksempel var det typisk at han dukkede op midt i vores pauser for så at sidde og kigge på klokken når vi nærmede os tiden for pausens ophør, hvilket på os virkede som om, han troede vi ville blive siddende længere end det tilladte. Ligeledes skulle han altid kontrollere at vi havde lavet det som vi krydset af i planlægningen. Denne manglende tillid til os medarbejdere og den konstante overvågning, mener jeg, tyder på at han overordnet havde et X menneskesyn jævnfør MC Gregor. (LIP s.35 39) Lederrollen Når vi medarbejdere mødte om morgenen klokken ca kunne vi altid være sikre på, at lederen var mødt og ofte var begyndt på dagens arbejde. Til gengæld var der flere opgaver, som han aldrig helt ville delegere fra sig, på trods af at der var flere andre der havde den nødvendige ekspertise. For eksempel når der skulle støbes betonbund i husene, insisterede han på, at det altid var ham der skulle udlægge selve betonen. Dette betød, at i de ca. 2 timer arbejdet varede, kunne resten af virksomheden ikke få kontakt med ham. Samtidig havde han travlt med, at komme videre til den næste opgave, så ofte gik arbejdet for hurtigt, med det resultat at udlægningen blev for dårlig og efterfølgende skulle fuldspartles, hvilket både er tidskrævende og omkostningsfuld. Til gengæld blev han ofte ved med at arbejde i pauserne og ligeledes arbejdede han ofte både fredag eftermiddag og om lørdagen og det forventede han også at hans medarbejdere gjorde. Hvis ikke blev han sur og brokkede sig over, at man ikke gad lave noget. Selvom vi var 25 medarbejder i virksomheden, stod lederen samtidig for planlægning af arbejdsstederne og al materiale bestilling til de enkelte byggepladser. På et tidspunkt var mit sjak sat til at opmure et større parcelhus, hvor både de indvendige og de udvendige vægge var mursten og desuden skulle de indvendige pudses. På grund af det meget murerarbejde havde vi fået en arbejdsmand med til at hjælpe med materialer og oprydning og derfor gik vi 4 mand på pladsen. På et tidspunkt da lederen er på pladsen, gør jeg ham opmærksom på, at vi snart løber tør for mursten. Til dette får jeg et surt svar, at det havde han altså styr på, hvorefter han bruger længere tid på, at opmåle hvor meget vi i grunden mangler af materialer. Et par dage efter løber vi så tør for mursten midt på formiddagen, og da jeg ringer til lederen for at spørge efter hvornår der kommer flere, siger han, at det skulle han da lige have bestilt, men i øvrigt kunne vi da bare give os til at pudse de indvendige vægge. Det betød så at vi var 4 mand, der måtte bruge tid på at rengøre det værktøj, som vi ikke skulle bruge mere den dag og på at gøre klar til en anden arbejdsopgave end den vi havde planlagt. Desuden var det andre materialer vi skulle bruge, så udover en masse spildtid, var der også en del materiale spild. Da huset heller ikke havde fået tag Side 4 af 13

6 på endnu, da vi jo kun var i gang med de indvendige vægge, betød det også at vi måtte bruge tid på afdækning for vejret. Midt på dagen, 2 dage senere fik vi så flere mursten. Samtidig kom lederen og gav os besked på at selvom vi havde planlagt at bruge hele dagen på at pudse, så kunne vi godt komme i gang med at mure, da det var vigtigere og dermed måtte vi endnu en gang igennem ekstra rengøring og spild. Inden vi var færdige med huset viste det sig at han havde talt forkert og vi løb endnu en gang tør for materialer, med endnu en omskiftning til følge. På et tidspunkt var mit sjak i gang med at mure ydervægge på et hus. Vi havde planlagt arbejdet så det passede med 3 mand, men midt på anden dagen kom lederen og flyttede en af mine kollegaer til et andet sjak, fordi han havde lovet at det hus de var ved at lave, kunne blive hurtigere færdig. Nu var vi så kun 2 tilbage, med det resultat at vi måtte arbejde lidt over hver dag, for at prøve at holde den overordnede tidsplan. Inden vi var færdige blev vi dog også selv flyttet til et andet sjak, som var kommet bagud pga. vejret. Der skulle vi så arbejde 5 mand i stedet for 3, med det resultat at vi kom til at gå i vejen for hinanden og at det tog for lang tid at få materialer frem til hver enkelt, hvilket medførte stor spildtid. Min egen vurdering er, at vi i den periode hvor vi var 5 mand reelt kun kunne udføre 4 mands arbejde. Da vi var færdige med det hus, blev vi nødt til alle 5 at fortsætte på det hus mit sjak oprindeligt havde været i gang med, da det nu var bagefter tidsplanen og igen med stor spildtid. Den megen flytten rundt imellem opgaver og sjak medførte ofte et dårligt arbejdsklima, når medarbejderne følte, at deres opgaver og selvstyring blev taget fra dem og når man samtidig hele tiden havde fornemmelsen af, at være bagefter med opgaverne og så alligevel havde så meget tidsspilde. Hvis man holder disse eksempler op mod Ichak Adizes ledergruppeteori (LIP s ) det tydeligt at lederen var høj på især Producentrollen. Han var den første der kom og den sidste der gik og han var altid fortravlet. Selvom han knoklede, var hans planlægning altid kortsigtet og han endte oftest med at løse problemerne bagud. Han var til dels også høj på Entrepreneurrollen, hvilket kunne ses på hans flydende arbejdstider og hans tendens til, at have for mange bolde i luften på en gang. Man fornemmede at han tidligere havde været overvejende Entreprenør, da han selv havde været iværksætter og opbygget virksomheden. Til gengæld var Administratorrollen ikke hans stærke side, for udover regelmæssig kontrol af medarbejdernes opgaver havde han ikke meget overblik over virksomhedens situation. Integratorrollen var heller ikke hans stærke side. Han gik helst ikke på kompromis og det virkede ikke som om det betød noget for ham, at medarbejderne ofte følte sig forbigåede og dårligt behandlede. Side 5 af 13

7 6.2 Situationsbestemt ledelse Ledelsesformen Der var i virksomheden klare intentioner om en demokratisk ledelsesform jævnfør Kurt Lewins 3. ledelsesformer (LIP s ) med inddeling i 3 mands sjak, der i videst muligt omfang selv skulle planlægge det daglige arbejde. Der var også planlagt månedsmøder for alle medarbejdere, hvor vi skulle informeres om indgåede kontrakter, evaluering på afsluttede opgaver og mulighed for at vi som medarbejdere kunne stille spørgsmål eller komme med gode idéer. I virkeligheden oplevede jeg kun 2 medarbejdermøder i min tid i virksomheden og i stedet for informationer om fremtiden, blev det meste af tiden på disse møder brugt på, fra lederens side at beklage sig over, at vi medarbejdere var for langsomme, så vi hele tiden var bagefter tidsplanerne og modsat fra os medarbejder beklagelse over at vi hele tiden blev flyttet rundt. Side 6 af 13

8 Hvis man i det daglige stillede spørgsmål f.eks. til de mange omrokeringer, blev det normalt affærdiget og man kunne så opleve, at man blev straffet ved oftere at blive om rokeret. Til gengæld kunne man også opleve at lederen pludselig kom og ville give fyraftensøl eller fredags rundstykker. Det virkede sjældent som en naturlig gavmildhed, men mere som en form for bestikkelse så vi ikke stillede så mange spørgsmål. Eller som han selv sagde Så skal i heller ikke brokke jer. Sammenholder man dette, med de i afsnit 6.1 beskrevne situationer, i forhold til Lewins 3 ledelsesformer var der en klar tendens til en meget autoritær ledelsesform i virksomheden, hvor man hele tiden følte sig kigget over skulderen og endelig ikke skulle stille konstruktive spørgsmål Lederens brug af værktøjer Vi oplevede ofte som medarbejdere, at når vi var i gang med en opgave og lederen kom, så fik vi besked på at lave det på en anden måde. Det kunne for eksempel være, da jeg skulle støbe et gulv i et badeværelse og valgte at lægge en såkaldt betonleder ud, for at sikre mig, at der blev det korrekte fald til gulvafløbet, hvilket ofte kan give alvorlige problemer i hele husets levetid, så kom lederen og nærmest beordrede mig til at lægge hele gulvet på en gang. Da jeg forsøgte at begrunde, hvorfor jeg havde valgt at gøre det på denne måde, fik jeg kort besked på at sådan ville han ikke have det, for det mente han tog for lang tid. Jeg valgte at trodse ham, og gulvet blev da også som foreskrevet, men på samme tid oplevede en af mine kollegaer det samme og han fulgte lederens anvisning. Da vi senere skulle lægge gulvfliser på det gulv, måtte vi både brug ekstra materialer til opretning og bruge væsentlig mere tid på opgaven, end jeg havde brugt på at lave det andet gulv. Et andet eksempel var om vinteren, hvor mit sjak havde planlagt at lave det indvendige murerarbejde på et hus. I stedet fik vi af lederen besked på at lave udvendig vandskuring på det samme hus, for som han sagde, Så er vi jo færdig udvendigt. Problemet var bare, at der på dette tidspunkt var nattefrost, og da vandskuring er et meget tyndt lag puds, man smører uden på murstenene, ville der efter vores mening højst sandsynligt opstå væsentlige skader på materialerne. Til dette svarede han, at han da havde et termometer i hans firmabil og det viste plusgrader og selvom vi forklarede at det jo frøs om natten, måtte vi alligevel følge hans anvisning. Vi 3 mand brugte så 2 dage på opgaven, men inden huset stod helt færdigt var det klart at det var skadet og inden vinteren var omme, var der så mange frostskader, at det tog mig og en kollega 5 arbejdsdage at udføre reparationer, hvilket er længere tid end det oprindelige arbejde havde taget og det færdige resultat var ikke tilnærmelsesvis så godt som en normal vandskuring. Disse eksempler var særlig alvorlige, men vi oplevede også ofte i det daglige arbejde, at lederen kom og korreksede vores arbejdsmetoder, hvilket medførte en generel dårlig stemning på pladsen. Side 7 af 13

9 Jeg og mine 2 kollegaer i mit sjak havde fra 12 til 22 års erfaringer indenfor murerfaget, hvorimod lederen jo havde en tømrerbaggrund. Han havde godt nok beskæftiget sig med opmuring i mange år, men rent fagligt havde vi ansatte væsentlig større kompetencer end han. Hvis man sammenholder med Hersey & Blanchards s model over medarbejdertilpasset ledelse (LIP s ), var vi ansatte, i forhold til de fleste opgaver vi skulle udføre, på udviklingstrin U3 eller U4, hvor vi generelt havde meget større faglige kompetencer end lederen. Der var jo også lagt op til, at vi i stor udstrækning skulle praktisere selvledelse, hvor vores leder burde have udvist lederstil S3 og S4 og have været delegerende og støttende om vores opgaver. Havde vi haft et samspil omkring løsningen af de 2 givne eksempler kunne vi formodentlig have nået til en enighed der både ville have tilfredsstillet os som medarbejdere og samtidig været det bedste for virksomhedens interesser. I stedet oplevede vi oftest en S1 lederstil, hvor vi direkte fik besked på hvad og hvordan vi skulle løse opgaverne. Dette oplevedes meget demotiverende og det medførte at, vi ansatte ofte opgav, at byde ind med vores erfaringer og kompetencer, fordi vi følte, at det ikke kunne betale sig og derfor placerede vi egentlig os selv på udviklingstrin U1, dog til dels med en lille motivation. Figur 2: Lederens S1 stil medførte at vi ansatte ofte placerede os selv på U1 i stedet for U4 Side 8 af 13

10 6.3 Konflikter i virksomheden Konfliktstilen De mange før omtalte problemer gav ofte mindre konflikter, men de nåede som regel ikke at udvikle sig voldsomt, men som beskrevet mente lederen altid at han havde ret, uanset hvilke argumenter man som ansat havde også selvom man dermed følte sig negligeret. Sammenlignet med Blake & Moutons konfliktstile (LIP s. 227) er den konkurrerende haj et rigtig godt billede på lederen Op ad trappen På et tidspunkt ca. trekvart års ansættelse var jeg og mit sjak i gang med at bygge et større hus. Vi skulle både lave kælderen, der delvis skulle opmures i blokke, der efterfølgende skulle pudses og delvis i mursten da huset lå på en skrånende grund. Derudover skulle vi foretage isolering og støbning af gulvet, samt opmuring af husets øvrige udvendige vægge. Efter at have været i gang med projektet i kort tid, oplyser vi lederen om, at arbejdet på grund af den megen regn der var på tidspunktet, var meget besværligt og tidskrævende, hvis vi skulle opnå en vanlig god kvalitet af det færdige arbejde. Vi bliver dog affærdiget og får at vide, at vi bare skal fortsætte arbejdet. Da vi noget senere end vi selv havde planlagt, var klar til at påbegynde den del af kælderen, der skulle opmures i mursten var der ikke nogen materialer hertil. Det efterlyser vi naturligvis hos lederen, da det jo er ham, der står for bestilling heraf. Han mener dog, at vi skulle have gjort ham opmærksom på problemet inden det opstod og at det derfor var vores skyld, selvom vi ofte havde fået at vide, at det område havde han styr på. Når vi nu alligevel ikke kan komme til at mure, som han siger, så skal en af mine kollegaer flytte midlertidig til et andet sjak, imens jeg og min anden kollega påbegynder isolering af gulvet. På dette tidspunkt befinder vi os stadig på konflikttrappens nederste trin (LIP s. 217) nemlig uoverensstemmelse. Selvom vi nu kun er 2 mand, så forventes det, at vi foretager gulvisoleringen lige så hurtigt som var vi 3 til det. Det kan vi naturligvis ikke og da opmurings materialerne ankommer til byggepladsen, er vi endnu ikke helt færdige og da lederen dagen efter kommer på pladsen, er han tydeligvis sur over, at vi først lige er begyndt på denne opgave. Vi forklarer ham de problemer vi har haft på grund af den manglende kollega, hvortil han svarer, at det nok bare er os der ikke gider lave noget og at vi nok bare har holdt for lange pauser. Min kollega og jeg bliver naturligvis fortørnede over hans udtalelser og siger at han nok skulle tage at få lært at planlægge sine byggepladser lidt bedre. På dette tidspunkt er vi begge parter gået et trin op ad konflikttrappen og er begyndt at gå efter hinandens personer, i stedet for at finde en konstruktiv løsning, på det problem der er opstået, nemlig at vi nu er bagefter tidsplanen. For at forsøge at indhente noget af den tabte tid beder vi om at vores tredje kollega kan komme tilbage, men vi får svaret, at det jo heller ikke gik for hurtigt før da vi var 3. Det er på trods af, at vi jo havde gjort opmærksom på de problemer, vi havde på grund af det dårlige vejr. Side 9 af 13

11 Med den manglende mand kommer vi naturligvis endnu længere bagud efter tidsplanen. Vi forsøgte at få udskudt støbningen af gulvet, som var afhængig af vores opmuring, men vi får besked på, at nu må vi tage os sammen. Vi har jo flere gange fået at vide at vi skal hæve tempoet og nu skal der altså indhentes noget af vores spildte tid. Da betonbilerne ankom til pladsen med materialerne, var vi lige blevet færdige og uden at afholde vores normale pause, hjalp vi med udlægning af gulvet. Desværre havde det opmurede jo ikke haft nogen tid til den nødvendige afhærdning, hvorfor beton pressede hele muren skæv. Det gjorde vi naturligvis opmærksom på, men lederen mente, at det nok var os der havde udført arbejdet forkert, for vi havde jo før lavet fejl, der skulle oprettes. (beskrevet i afsnit gulv og vandskuring) Til det svarede vi, at hvis ikke han hele tiden lavede om på vores planlægning, glemte at bestille materialer til os, hvilket jo ikke var første gang (beskrevet i afsnit 6.1.2), og ikke hele tiden flyttede rundt på os, så havde der slet ikke været nogen problemer. Nu var vi oppe på konflikttrappens tredje trin, hvor flere af de problemer vi tidligere havde haft kom frem endnu en gang. Husets indervægge var ikke af mursten, så i det tidsrum de skulle opføres, skulle vi naturligvis på en anden opgave, men i stedet for igen at samle vores sjak, blev jeg og min kollega flyttet til et byggeri hvor der i forvejen gik et sjak. De havde her ansvaret for planlægningen, for vi skulle jo kun være der midlertidigt og når lederen var på pladsen virkede det også som om han forsøgte at undgå min kollega og jeg. På det tidspunkt hvor vi mente, at det snart var tiden til at vi skulle tilbage til vores eget byggeri, kontaktede vi dog selv lederen, men vi fik at vide, at et helt andet sjak skulle færdiggøre huset. Vi undrede os naturligvis og da vi i pausen beklagede os til vores andre kollegaer, som vi nu arbejdede mere eller mindre fast sammen med, fortalte de at lederen til dem havde sagt, at nu skulle vi ikke lave flere fejl på det hus og i øvrigt arbejdede vi også for langsomt. Selvom vi på dette tidspunkt stadig havde nogen kommunikation, var vi nået endnu et trin op ad konflikttrappen, for der var ikke nogen egentlig dialog mellem os og vores leder. Vi prøvede herefter at kontakte lederen for at få løst problemet, men det medførte kun at jeg blev flyttet til et nyt sjak på et andet byggeri. Her hørte jeg, at vi nu i virksomheden blev omtalt som brokkerne og at vi aldrig var tilfredse med noget som helst. Da det samtidig endnu en gang var blevet vinter, havde vi på grund af frosten ikke så meget at lave. Jeg forsøgte derfor at få en udmelding fra lederen på om hvorvidt jeg skulle søge et andet arbejde, hvortil svaret lød at vi havde rigeligt at lave. Dette skete et par gange og ellers undgik han at tale med mig. Den ene af mine sjakkollegaer var sygemeldt på grund af en arbejdsskade, men fra samtaler med den anden, forstod jeg at han havde de samme oplevelser. Få uger efter at jeg første gang havde spurgt til arbejdssituationen, trak lederen mig til side efter en pause og sagde at han på grund af mangel på arbejde, måtte afskedige mig fra næste dag. 1 Efterfølgende kontaktede jeg min kollega og han havde fået den samme besked. 1 Som murer har man kun 1 dags opsigelse. Side 10 af 13

12 Det sidste stykke tid jeg var i virksomheden flød konflikttrappens sidste 3 trin noget sammen, for selvom der ikke var direkte åben fjendtlighed, så var der heller ingen dialog til stede. På trods af ens faglige stolthed og ens normale positive tilgang til opgaverne, fik jeg i denne periode mindre og mindre lyst til at tage på arbejde og til at være engageret i de opgaver jeg fik. Jeg fik fornemmelsen af ikke at være værdsat og var jeg ikke blevet opsagt havde jeg formodentlig selv holdt kort efter. 6.4 Lederens kommunikation Da jeg og den ene af mine kollegaer var til ansættelses samtale hos lederen, fik vi at vide at han ønskede en virksomhed hvor vi, som ansatte medarbejdere mere eller mindre skulle være selvstyrende. Vi fik også at vide at han forventede at vi gjorde opmærksomme på, hvis der var nogle faglige problemer i hverdagen og at der var en megen fri kommunikation imellem ham og de ansatte. Når jeg sammenholder dette med de oplevelser jeg har beskrevet i afsnit 6.1 og 6.2 og sammenligner de beskrivelser der er omkring forudsætningerne for vellykket kommunikation (LIP s ) er det tydeligt at det lederen sagde, sjældent levede op til hvad han i virkeligheden gjorde og det satte den generelle standard for kommunikationen. Når han flere gange beordrede os til andre opgaver, end dem vi selv havde planlagt, eller når han mente at vi skulle udføre de enkelte opgaver på en anden måde, end vi selv mente, var den faglige korrekte, tog han ikke hensyn til de ansattes filtre, følelser og deres indre landkort som beskrevet i den ledelsesmæssige kommunikationsmodel (LIP s ). Dette medførte hos os medarbejdere, en forringet forståelse af lederens begrundelse, hvilket igen medførte at vores tilbagesvar ofte blev præget deraf og dermed blev der sjældent tale om nogen egentlig dialog. Smalltalk (LIP s ) var ikke noget lederen brød sig meget om. Når han kom på pladserne, skulle samtalen helst kun dreje sig om de opgaver vi havde og virksomheden generelt, også selvom han holdt sine pauser sammen med os i skurvognene. Det betød at det åbne område jævnfør Johari modellen (LIP s ) ikke var særlig stort, hverken vores overfor lederen, eller hans overfor os ansatte. Til gengæld var både hans kropssprog og hans tonefald meget markante og vi kunne som hovedregel, sige hvilket humør han var i før han åbnede munden. Når vi gav feedback til lederen, for eksempel om de problemer vi følte det gav, når vi ofte blev flyttet rundt, eller når vi manglede materialer, kom han næsten aldrig over feedback trappens (LIP s ) 3 nederste trin. Side 11 af 13

13 Figur 3: Lederens placering på Feedback trappen Den mest normale reaktion var, at det var os der var forkert på den, eller at han lige havde haft så travlt med for eksempel at støbe gulve, eller også var det simpelthen bare leverandørerne der ikke havde overholdt deres aftaler. Når han så endelig lyttede til os, havde vi jævnlig fornemmelsen at han samtidig tænkte på alt mulig andet. Hans feedback til os gik som regel efter os som personer og ikke så meget efter hvad vi havde lavet og ofte så lang tid efter at man havde svært ved at huske detaljerne omkring hvad der virkeligt var sket. Hvis han da ikke bare som beskrevet i afsnit lod det sive ud, så man hørte det fra ens kollegaer. 7.0 Konklusion Lederens generelle X menneske syn og hans meget markante producentlederrolle som beskrevet i rapportens afsnit 6.1 er det væsentligste grundlag for de problemer der opstod i virksomheden. Når der jo var de bedste intentioner om en demokratisk lederform, men alligevel blev praktiseret en meget audiotær ledelsesform, var det især på grund af lederens uvilje mod delegering, manglende eller for kortsigtet planlægning og manglende tillid til os ansatte. Det at han heller ikke Side 12 af 13

14 var nogen god integrator havde også en klar indflydelse og det føltes som om han savnede tiden hvor der kun var de 8 10 ansatte. Trods dette kunne mange af problemerne været undgået, hvis han havde brugt den rette lederstil overfor sine medarbejdere. Da langt de fleste af os havde større faglige kompetencer end han, skulle der have været en mere delegerende og støttende lederstil i stedet for at han overtog mange af beslutningerne. Det medførte at vi som ansatte trivedes dårligt og nogle gange bare lod stå til, da vi ofte havde fornemmelsen af at vores egen planlægning var spildt. Kombinationen af menneskesyn, lederrolle, lederform og lederstilen var sammen med lederens konkurrerende haj konfliktstil, årsagen til den eskalerende konflikt som er beskrevet i rapportens afsnit Hvis ikke der havde været en dårlig kommunikation mellem os og lederen især omkring gensidig feedback, kunne konflikten formodentlig have været løst da vi endnu befandt os på de 4 nederste trin på konflikttrappen. At den ikke blev det, skyldes også at jeg og min kollega igennem længere tid havde følt en mistillid til lederen, på grund af alle de, for os ubehagelige hændelser som var gået forud. Sammenlagt medførte alle problemerne, at der i hele virksomheden var en følelse af mistro imellem medarbejderne. Da der generelt ikke var nogen tillid til lederen fremkom der en del medløbere, som for enhver pris ville undgå at det var dem der fik ballade. Alt i alt husker jeg det år jeg var ansat i virksomheden, som det værste i mit arbejdsliv og jeg overvejede ofte at sygemelde mig, eller skift arbejde, 2 for at undgå flere konflikter. 8.0 Bibliografi Skriver, Staunstrup, Kærgård og Trojka (2009). Ledelse i praksis: Trojka/Gads forlag. 2 Dagen efter vores opsigelse startede min kollega og jeg hos en konkurrerende virksomhed. Side 13 af 13

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet:

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet: Introduktion til redskabet: er et redskab til at undersøge trivslen i en virksomhed. Det kan bruges i mindre virksomheder med under 20 ansatte og man behøver ikke hjælp udefra. Det kræver dog, en mødeleder

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information Historier om Kommunikation livet om bord og information Kommunikation og information er en vigtig ledelsesopgave. Og på et skib er der nogle særlige udfordringer: skiftende

Læs mere

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Baggrundsbeskrivelse DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Introduktion Det psykiske arbejdsmiljø er det, der bestemmer, om man kan lide at gå på arbejde. Derfor er det et vigtigt emne både

Læs mere

Bilag B Redegørelse for vores performance

Bilag B Redegørelse for vores performance Bilag B Redegørelse for vores performance Vores performance finder sted i en S-togskupé, hvor vi vil ændre på indretningen af rummet, så det inviterer passagererne til at indlede samtaler med hinanden.

Læs mere

PSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD

PSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD PSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD Hvad handler det om? Fysisk arbejdsforhold Organisering Relationer Udgiver Fiskeriets Arbejdsmiljøråd, 2015 Faglig redaktør Illustrationer Flemming Nygaard Christensen Niels

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

Kommunikation og konflikthåndtering

Kommunikation og konflikthåndtering Kommunikation og konflikthåndtering Kommunikation og konflikthåndtering Der kan indimellem opstå konflikter og svære situationer med krævende kunder eller andre eksterne personer som kommer om bord. Det

Læs mere

KONFIRMATIONSPRÆDIKEN VESTER AABY 2012 SØNDAG DEN 15.APRIL KL. 10.00 Tekster: Salme 8, Joh. 21,15-19 Salmer: 749,331,Sin pagt i dag,441,2

KONFIRMATIONSPRÆDIKEN VESTER AABY 2012 SØNDAG DEN 15.APRIL KL. 10.00 Tekster: Salme 8, Joh. 21,15-19 Salmer: 749,331,Sin pagt i dag,441,2 KONFIRMATIONSPRÆDIKEN VESTER AABY 2012 SØNDAG DEN 15.APRIL KL. 10.00 Tekster: Salme 8, Joh. 21,15-19 Salmer: 749,331,Sin pagt i dag,441,2 Det måtte ikke være for let. For så lignede det ikke virkeligheden.

Læs mere

Bilag 2. Studieforløbsbeskrivelsen: Det faglige indhold I projektet

Bilag 2. Studieforløbsbeskrivelsen: Det faglige indhold I projektet Bilag 2 Studieforløbsbeskrivelsen: Det faglige indhold I projektet I de følgende spørgsmål skal I som gruppe reflektere over, hvad I har gjort for at indfri de faglige krav til projektet. Hvordan har husets

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

ORGANISATION C - JYSK

ORGANISATION C - JYSK ORGANISATION C - JYSK ZBC Næstved - Annesofie Blaabjerg Opgave 1 Opgave 2 Opgave 3 Opgave 4 Opgave 5 Opgave 6 Opgave 1 Organisationsteoretiske skoler Organisationsteoretiske skoler Klassisk Organisationsteori

Læs mere

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y)

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y) Ledelse opgaver Ledelse Autoritet magt - indflydelse Instrumentelle varetagelse af den faglige side af arbejdet planlægning og kontrol Emotionelle forholdet til og mellem medarbejderne og deres forhold

Læs mere

KIRSTEN WANDAHL KIRSTEN WANDAHL

KIRSTEN WANDAHL KIRSTEN WANDAHL KIRSTEN WANDAHL KIRSTEN WANDAHL Kirsten Wandahl BLÅ ØJNE LÆSEPRØVE Forlaget Lixi Bestil trykt bog eller ebog på på www.lixi.dk 1. Kapitel TO BLÅ ØJNE Din mobil ringer. Anna hørte Felicias stemme. Den kom

Læs mere

N. KOCHS SKOLE Skt. Johannes Allé 4 8000 Århus C Tlf.: 87 321 999 Fax: 87 321 991 e-mail: kochs@kochs.dk www.kochs.dk

N. KOCHS SKOLE Skt. Johannes Allé 4 8000 Århus C Tlf.: 87 321 999 Fax: 87 321 991 e-mail: kochs@kochs.dk www.kochs.dk N. KOCHS SKOLE Skt. Johannes Allé 4 8000 Århus C Tlf.: 87 321 999 Fax: 87 321 991 e-mail: kochs@kochs.dk www.kochs.dk Trøjborg d. 29. maj 2009 Kære 9. og 10. klasse. Så er problemerne overstået i denne

Læs mere

Hensigten har været at træne de studerende i at dele dokumenter hvor der er mulighed for inkorporering af alle former for multimodale tekster.

Hensigten har været at træne de studerende i at dele dokumenter hvor der er mulighed for inkorporering af alle former for multimodale tekster. Projekt edidaktik Forsøg med multimodal tekstproduktion På Viden Djurs er der I to klasser blevet gennemført et forsøg med anvendelse af Microsoft Office 365. Hensigten har været at træne de studerende

Læs mere

7. Churchill-klubbens betydning

7. Churchill-klubbens betydning 7. Churchill-klubbens betydning Anholdelsen af Churchill-klubben fik ikke Katedralskolens elever til at gå ud og lave sabotage med det samme. Efter krigen lavede rektoren på Aalborg Katedralskole en bog

Læs mere

! Hvorfor projektledelse? ! Hvad er ledelse? ! Ledelsesopgaver. ! Ledelsesholdninger. ! Ledelsesformer. ! Ledelsesroller. ! Skelne mellem 2 begreber:

! Hvorfor projektledelse? ! Hvad er ledelse? ! Ledelsesopgaver. ! Ledelsesholdninger. ! Ledelsesformer. ! Ledelsesroller. ! Skelne mellem 2 begreber: Indhold Projektledelse! Hvorfor projektledelse?! Hvad er ledelse?! Ledelsesopgaver! Ledelsesholdninger! Ledelsesformer! Ledelsesroller 1 2 Projektledelse - citater Vi vil ikke have nogen projekt til at

Læs mere

TANDPLEJEN. Konfliktplan. Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde

TANDPLEJEN. Konfliktplan. Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde TANDPLEJEN Konfliktplan Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde Tandplejen i Herning er en dynamisk arbejdsplads med selvledende og engagerede medarbejdere. Samarbejde er vitalt for at

Læs mere

Hvordan er det at være ansat i social- og sundhedsvæsenet?

Hvordan er det at være ansat i social- og sundhedsvæsenet? Hvordan er det at være ansat i social- og sundhedsvæsenet? Spørgeskemaundersøgelse udarbejdet af JydskeVestkysten i samarbejde med FOA Sønderjylland. Figur 1 Figur 2: I alt har 516 svarpersoner svaret

Læs mere

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk Ledelse opgaver opgaver mellemmenneskelig viden på alle er Strategiske Taktiske Topledelse Mellemledelse Topledere Mellemledere Mellemmenneskelig viden og forståelse Overblik og helhedssans Operative Førstelinieledelse

Læs mere

Det siger FOAs medlemmer om faglighed og ytringsfrihed på arbejdspladsen

Det siger FOAs medlemmer om faglighed og ytringsfrihed på arbejdspladsen FOA Kampagne og Analyse 11. november 2010 Det siger FOAs medlemmer om faglighed og ytringsfrihed på arbejdspladsen FOA gennemførte i perioden 4. oktober til 13. oktober 2010 en undersøgelse blandt de erhvervsaktive

Læs mere

Bilag 3: Skriftlig resume af interview med Sarah fra Tårngruppen: 9. december 2013 kl. 10:00, RUC.

Bilag 3: Skriftlig resume af interview med Sarah fra Tårngruppen: 9. december 2013 kl. 10:00, RUC. Bilag 3: Skriftlig resume af interview med Sarah fra Tårngruppen: 9. december 2013 kl. 10:00, RUC. I Bilag 3a finder du det fulde interview med Tårngruppen, Sarah. Lydfil, interview med Sarah fra Tårngruppen:

Læs mere

Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR

Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR Lederskab i praksis? Hvad er vanskeligt? Hvad er det vigtigste?

Læs mere

K E N D E L S E. i sag nr. 210/04. afsagt den ******************************

K E N D E L S E. i sag nr. 210/04. afsagt den ****************************** 1 REJSE-ANKENÆVNET K E N D E L S E i sag nr. 210/04 afsagt den ****************************** REJSEMÅL: Berlin, 21.5. 23.5.2004 PRIS: KLAGEN ANGÅR: I alt kr. 2.374,- inkl. internetrabat Utilfredsstillende

Læs mere

MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET

MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET o Magasinet Arbejdsmiljø lderntet indhold eller funktionalitet. Bladnummer: 09 Årgang: 2006 arbejdsliv i udvikling MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET 23 medarbejdere på Medicinsk afdeling på Silkeborg

Læs mere

Jeg lå i min seng. Jeg kunne ikke sove. Jeg lå og vendte og drejede mig - vendte hovedpuden og vendte dynen.

Jeg lå i min seng. Jeg kunne ikke sove. Jeg lå og vendte og drejede mig - vendte hovedpuden og vendte dynen. 1. Søvnløs Jeg lå i min seng. Jeg kunne ikke sove. Jeg lå og vendte og drejede mig - vendte hovedpuden og vendte dynen. Jeg havde en mærkelig uro i mig - lidt kvalme og lidt ondt i maven. Det havde jeg

Læs mere

Det kræver effektiv ledelse at lave godt håndværk!

Det kræver effektiv ledelse at lave godt håndværk! Det kræver effektiv ledelse at lave godt håndværk! Gør som dine kollegaer i Danske Anlægsgartnere & Dansk Håndværk - ta en branchetilpasset formandsuddannelse, som sætter fokus på hvordan ledelse kan bruges

Læs mere

Konflikthåndtering mødepakke. konflikthåndtering. Velkommen! B3_1_Dias side 1/14

Konflikthåndtering mødepakke. konflikthåndtering. Velkommen! B3_1_Dias side 1/14 konflikthåndtering Velkommen! _1_Dias side 1/14 Formålet med mødet At lære om konflikter At få nogle redskaber til at håndtere konflikter At prøve at bruge redskaberne til at håndtere nogle forskellige

Læs mere

det stod der i brochuren.

det stod der i brochuren. Konflikthåndtering det stod der i brochuren. Dette års nok største konflikt mellem lærerne og KL er et klassisk eksempel på, hvordan en fredelig uoverensstemmelse eskalerer til en situation, hvor de implicerede

Læs mere

5 konkrete tips til helstøbt ledelse! Bliv en helstøbt leder og få det bedste! frem i dine medarbejdere

5 konkrete tips til helstøbt ledelse! Bliv en helstøbt leder og få det bedste! frem i dine medarbejdere 5 konkrete tips til helstøbt ledelse Side 1 5 konkrete tips til helstøbt ledelse Bliv en helstøbt leder og få det bedste frem i dine medarbejdere 5 konkrete tips til helstøbt ledelse Side 2 Tip 1: Vær

Læs mere

Skab dig - unik! Kurser Forår 2014

Skab dig - unik! Kurser Forår 2014 Skab dig - unik! Kurser Forår 2014 Forandring fryder, når vaner du bryder. Alle har X-faktor præsentationsteknik og performance Coaching i hverdagen som kommunikationsmetode Sig, hvad du mener på den gode

Læs mere

KONFIRMATIONSPRÆDIKEN 27.APRIL 2014 1.SEP VESTER AABY KL. 10.00 Tekster: Salme 8, Joh. 21,15-19

KONFIRMATIONSPRÆDIKEN 27.APRIL 2014 1.SEP VESTER AABY KL. 10.00 Tekster: Salme 8, Joh. 21,15-19 KONFIRMATIONSPRÆDIKEN 27.APRIL 2014 1.SEP VESTER AABY KL. 10.00 Tekster: Salme 8, Joh. 21,15-19 Søren satte sig op i sengen med et sæt. Den havde været der igen. Drømmen. Den drøm, han kendte så godt,

Læs mere

UKLASSIFICERET Fagplan 2400 DeMars DIR D 02740672 JAN/2014 HJEMMEVÆRNSSKOLEN FAGPLAN

UKLASSIFICERET Fagplan 2400 DeMars DIR D 02740672 JAN/2014 HJEMMEVÆRNSSKOLEN FAGPLAN UKLASSIFICERET Fagplan 2400 DeMars DIR D 02740672 JAN/2014 HJEMMEVÆRNSSKOLEN Side 1 FAGPLAN A. Langt navn Ledelse i praksis Maritimt Alment Befalingsmandskursus B. Kort navn LIP MAB C. Formål Faget skal

Læs mere

Det kræver effektiv ledelse at lave godt håndværk!

Det kræver effektiv ledelse at lave godt håndværk! Det kræver effektiv ledelse at lave godt håndværk! Gør som dine kollegaer i Danske Anlægsgartnere & Dansk Håndværk - ta en branchetilpasset lederuddannelse, som sætter fokus på hvordan ledelse kan bruges

Læs mere

7. Håndtering af flerkulturelle besætninger

7. Håndtering af flerkulturelle besætninger 7. Håndtering af flerkulturelle besætninger Mange nationaliteter om bord er blevet almindeligt i mange skibe. Det stiller ekstra krav til kommunikation og forståelse af forskelligheder. 51 "Lade som om"

Læs mere

Rapport vedr. uanmeldt tilsyn 2013

Rapport vedr. uanmeldt tilsyn 2013 CAFA Hovedvejen 3 4000 Roskilde Telefon 46 37 32 32 Web cafa.dk 11.marts 2013. Rapport vedr. uanmeldt tilsyn 2013 Institution/opholdssted Ungdomscentret Allégården Frederiksberg Allé 48, 1820 Frederiksberg

Læs mere

Brian Bak, Lise Nielsen og jeg havde gennem flere år talt om at prøve at løbe 78 km i bjergene i Schweiz Swiss Alpine.

Brian Bak, Lise Nielsen og jeg havde gennem flere år talt om at prøve at løbe 78 km i bjergene i Schweiz Swiss Alpine. Swiss Alpine 2010. Brian Bak, Lise Nielsen og jeg havde gennem flere år talt om at prøve at løbe 78 km i bjergene i Schweiz Swiss Alpine. Brian er min kollega i IBM og Lise har jeg kendt gennem 20 år.

Læs mere

Interview med Maja 2011 Interviewet foregår i Familiehuset (FH)

Interview med Maja 2011 Interviewet foregår i Familiehuset (FH) 1 Interview med Maja 2011 Interviewet foregår i Familiehuset (FH) Hej Maja velkommen her til FH. Jeg vil gerne interviewe dig om dine egne oplevelser, det kan være du vil fortælle mig lidt om hvordan du

Læs mere

Man føler sig lidt elsket herinde

Man føler sig lidt elsket herinde Man føler sig lidt elsket herinde Kirstine er mor til en dreng med problemer. Men først da hun mødte U-turn, oplevede hun engageret og vedholdende hjælp. Det begyndte allerede i 6. klasse. Da Oscars klasselærer

Læs mere

Alt går over, det er bare et spørgsmål om tid af Maria Zeck-Hubers

Alt går over, det er bare et spørgsmål om tid af Maria Zeck-Hubers Alt går over, det er bare et spørgsmål om tid af Maria Zeck-Hubers Forlag1.dk Alt går over, det er bare et spørgsmål om tid 2007 Maria Zeck-Hubers Tekst: Maria Zeck-Hubers Produktion: BIOS www.forlag1.dk

Læs mere

Sebastian og Skytsånden

Sebastian og Skytsånden 1 Sebastian og Skytsånden af Jan Erhardt Jensen Sebastian lå i sin seng - for han var ikke rask og havde slet ikke lyst til at lege. Mor var blevet hjemme fra arbejde, og hun havde siddet længe hos ham,

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 Dagens program Opsamling Teori opsamling Xpert teams Lederstile Adizes mv. Afsluttende eksamen Page 2 Leder performance Medarbejder performance Indtjenings evnen Organisations

Læs mere

Hvs I kan læe dnne sæntig uedn prbelemr, så er I måke sponane hmenetuikre

Hvs I kan læe dnne sæntig uedn prbelemr, så er I måke sponane hmenetuikre Spontane hermeneutikere Hvs I kan læe dnne sæntig uedn prbelemr, så er I måke sponane hmenetuikre Eksempler på spørgsmålstyper - 1 - Åbne lukkede spørgsmål Åbne spørgsmål bringer personen på banen, giver

Læs mere

Konflikthåndtering mødepakke

Konflikthåndtering mødepakke Indledning af historie Trin 1 Her er Louise. For et halvt år n købte hun en mobiltelefon til 2500 kr. hos jer, men nu er bagcoveret i stykker, og hun er kommet for at bytte den. Her er Kasper. Han er lidt

Læs mere

www, eventyrligvis.dk Folkeeventyr Eventyrligvis Gamle eventyr til nye børn

www, eventyrligvis.dk Folkeeventyr Eventyrligvis Gamle eventyr til nye børn Folkeeventyr Eventyrligvis Gamle eventyr til nye børn 1 De tre prinsesser i bjerget det blå Der var engang en konge og en dronning, som ikke kunne få børn. De havde alt, hvad de ellers ønskede sig, men

Læs mere

Marys historie. Klage fra en bitter patient

Marys historie. Klage fra en bitter patient Artikel i Muskelkraft nr. 8, 1997 Marys historie Klage fra en bitter patient Af Jørgen Jeppesen Hvordan tror du de opfatter dig? "Som en utrolig vanskelig patient. Det er jeg helt sikker på." Er du en

Læs mere

Rejsebrev fra udvekslingsophold

Rejsebrev fra udvekslingsophold Rejsebrev fra udvekslingsophold Mit navn er Ásthildur Eygló Ástudóttir, jeg har taget på udveksling til Island, Vík í Mýrdal, på et lille plejehjem der hedder Hjallatún. Min email adresse er: eygloo@gmail.com

Læs mere

Den store tyv og nogle andre

Den store tyv og nogle andre Den store tyv og nogle andre Kamilla vidste godt, hvordan tyve så ud. De var snavsede og havde skæg og var uhyggelige og mystiske, det sagde alle, der havde forstand på sådan noget. Kamilla havde hørt,

Læs mere

Børn og Unge Trivselsundersøgelse 2015 Spørgeskema

Børn og Unge Trivselsundersøgelse 2015 Spørgeskema Ref.nr.: Børn og Unge Trivselsundersøgelse 2015 Spørgeskema TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 2 PSYKISK ARBEJDSMILJØ De følgende spørgsmål handler om psykisk arbejdsmiljø, tilfredshed og trivsel i arbejdet. Nogle

Læs mere

Kærligt talt. Forlaget Go'Bog. 5 trin til indre ro og kærlige relationer gennem bevidst brug af dit sprog. Af Lisbet Hjort

Kærligt talt. Forlaget Go'Bog. 5 trin til indre ro og kærlige relationer gennem bevidst brug af dit sprog. Af Lisbet Hjort Kærligt talt 5 trin til indre ro og kærlige relationer gennem bevidst brug af dit sprog Af Lisbet Hjort Forlaget Go'Bog Kærligt talt-konceptet Kærligt talt-metoden går ud på at få et liv med indre ro og

Læs mere

Det som ingen ser. Af Maria Gudiksen Knudsen

Det som ingen ser. Af Maria Gudiksen Knudsen Det som ingen ser Af Maria Gudiksen Knudsen Da Jonas havde hørt nogen af de rygter der gik om mig, slog han mig med en knytnæve i hovedet. Jeg kunne ikke fatte at det skete, at han slog mig for første

Læs mere

3. Håndtering og forebyggelse af konflikter

3. Håndtering og forebyggelse af konflikter 3. Håndtering og forebyggelse af konflikter Konflikter om bord på et skib er stort set umulige at undgå i det lange løb, fordi man er mange mennesker tæt sammen i lang tid. Konflikterne kan opstå på mange

Læs mere

Kan man se det på dem, når de har røget hash?

Kan man se det på dem, når de har røget hash? Kan man se det på dem, når de har røget hash? Når forældre og medarbejdere på de københavnske skoler gerne vil vide noget om unge og rusmidler, har U-turn et godt tilbud: To behandlere og en ung er klar

Læs mere

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Denne vejledning giver hjælp til, hvordan man bruger spørgeskemaet. 2007 Få med denne vejledning hjælp til: - Inspiration til

Læs mere

Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle?

Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave 1.Indhold 2. Hensigtserklæring 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? (egne eksempler) 5. 10 gode råd til kollegerne

Læs mere

Oldenis redder træskomagerens jul

Oldenis redder træskomagerens jul Oldenis redder træskomagerens jul Engang for længe siden boede der i Nørregade i Haderslev en skomager. Han lavede mest træsko og blev derfor kaldt træskomager. Folk, der fik deres træsko lavet hos ham,

Læs mere

Nyt fra Chicago NYHEDSBREV MARTS 2013

Nyt fra Chicago NYHEDSBREV MARTS 2013 Nyt fra Chicago NYHEDSBREV MARTS 2013 Så er der gået et godt stykke tid siden jeg forlod Danmark efter en dejlig lang sommer hjemme. Tiden flyver og jeg kan ikke forstå hvor dagene bliver af. Jeg ved,

Læs mere

Alle de væsener. De der med 2 ben traskede rundt på jorden. Det var Jordtraskerne, det hed de, fordi de traskede på jorden.

Alle de væsener. De der med 2 ben traskede rundt på jorden. Det var Jordtraskerne, det hed de, fordi de traskede på jorden. 1 Sådan går der mange mange år. 1 Alle de væsener En gang for mange mange år siden blev skabt et væsen uden ben. Den måtte være i vandet, ellers kunne den ikke komme rundt. Så blev skabt en med 2 ben,

Læs mere

280412_Brochure 23/01/08 16:41 Side 1. Feedback DANMARK. Kursusafdelingen

280412_Brochure 23/01/08 16:41 Side 1. Feedback DANMARK. Kursusafdelingen 280412_Brochure 23/01/08 16:41 Side 1 Feedback DANMARK Kursusafdelingen 280412_Brochure 23/01/08 16:41 Side 2 Feedback - hvordan, hvad, hvornår? Feedback kan defineres som konstruktiv kritik. Ingen kan

Læs mere

Stifter af MC Klub i Godthåb Bruno Thomsen I 2008 havde jeg en kammerat som spurgte, om ikke at jeg ville med til at tage kørekort til motorcykel.

Stifter af MC Klub i Godthåb Bruno Thomsen I 2008 havde jeg en kammerat som spurgte, om ikke at jeg ville med til at tage kørekort til motorcykel. Stifter af MC Klub i Godthåb Bruno Thomsen I 2008 havde jeg en kammerat som spurgte, om ikke at jeg ville med til at tage kørekort til motorcykel. Så kunne vi tage det sammen, men jeg tænkte lidt over

Læs mere

Godt samarbejde - MBK A/S

Godt samarbejde - MBK A/S Samarbejde, trivsel og konflikthåndtering i teams. Vil I have fokus på jeres samarbejde, trivsel og indbyrdes kommunikation? Vil I have redskaber til at skabe et godt samarbejde? Vil I reflektere over

Læs mere

Rapport vedr. uanmeldt tilsyn 2012

Rapport vedr. uanmeldt tilsyn 2012 Rapport vedr. uanmeldt tilsyn 2012 Institution/opholdssted Behandlingshjemmet Solbjerg Sdr. Fasanvej 16 2000 Frederiksberg Uanmeldt tilsynsbesøg aflagt D. 19.912 kl. 13.30. Vi kontaktede institutionen

Læs mere

Konflikthåndtering mødepakke. 1) Skal Kasper skubbe hånden væk og sige hun skal holde op?

Konflikthåndtering mødepakke. 1) Skal Kasper skubbe hånden væk og sige hun skal holde op? Reparation af mobil Trin 4 1) Skal Kasper skubbe hånden væk og sige hun skal holde op? (Kasper skubber den væk) Hold lige op med det der! Louise: Hold selv op, din idiot. Farvel og tak for ingenting! [Trin

Læs mere

Vi havde allerede boet på modtagelsen i tre år. Hver uge var der nogen, der tog af sted. De fik udleveret deres mapper i porten sammen med kortet,

Vi havde allerede boet på modtagelsen i tre år. Hver uge var der nogen, der tog af sted. De fik udleveret deres mapper i porten sammen med kortet, Vi havde allerede boet på modtagelsen i tre år. Hver uge var der nogen, der tog af sted. De fik udleveret deres mapper i porten sammen med kortet, der anviste vejen. Siden så vi dem aldrig mere. 8 9 Dagen

Læs mere

HØJESTERETS DOM afsagt tirsdag den 17. april 2012

HØJESTERETS DOM afsagt tirsdag den 17. april 2012 HØJESTERETS DOM afsagt tirsdag den 17. april 2012 Sag 14/2010 (1. afdeling) Jens Jensen Murer- og Entreprenør A/S (advokat Søren Vagner Nielsen) mod A (advokat Thomas Arleth) I tidligere instans er afsagt

Læs mere

Retningslinjer for den uerfarne spøgelsesjæger

Retningslinjer for den uerfarne spøgelsesjæger Retningslinjer for den uerfarne spøgelsesjæger Flere gange om året bliver jeg ringet op af nogen som er bekymrede over en spøgelsesagtig tilstedeværelse, sædvanligvis i deres hjem. Nogle af dem er ligesom

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

En professionel Networkers historie

En professionel Networkers historie En professionel Networkers historie Hele mit liv har jeg set, hvordan mine forældre har Networket som en naturlig del af deres hverdag - både privat og erhvervsmæssigt. For mig er det derfor kommet meget

Læs mere

Hurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager

Hurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Hurup Skoles Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Dato 12-03-2014 Den vigtige samtale Dialogen med forældre er en vigtig del af hverdagen. Udgangspunktet for denne dialog bør altid være respekt

Læs mere

Hvorfor vælger unge en eud og hvad fastholder dem?

Hvorfor vælger unge en eud og hvad fastholder dem? Hvorfor vælger unge en eud og hvad fastholder dem? Præsentation og debat af hovedresultater fra forskningsprojektet Ind i undervisningsrummet på eud v/ videnskabelig assistent Rikke Brown, Center for Ungdomsforskning,

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

3. Hvis du spoler tiden tilbage, ville du så søge job hos Hørsholm kommunes ældrepleje igen?

3. Hvis du spoler tiden tilbage, ville du så søge job hos Hørsholm kommunes ældrepleje igen? Hørsholm Kommune: Medarbejdere 1. Hvor tilfreds er du generelt med din ansættelse i Hørsholm kommunes Ældrepleje? Overordentlig tilfreds 1. Meget tilfreds Tillfreds Ikke særligt tilfreds Slet ikke tilfreds

Læs mere

Gentofte Kommune. Børn, Unge og Fritid Sociale Institutioner og Familiepleje. Uanmeldt tilsyn 2013 Tilsynsrapport. Lundø

Gentofte Kommune. Børn, Unge og Fritid Sociale Institutioner og Familiepleje. Uanmeldt tilsyn 2013 Tilsynsrapport. Lundø Gentofte Kommune Børn, Unge og Fritid Sociale Institutioner og Familiepleje Uanmeldt tilsyn 2013 Tilsynsrapport Lundø Center for Anbringelse og Forebyggende Arbejde (CAFA) gennemfører i 2013 uanmeldte

Læs mere

Projektledelse. Indhold. ! Projektorganisation, uformel/formel. ! Projektledelse, hvorfor og hvad? ! Ledelsesopgaver. !

Projektledelse. Indhold. ! Projektorganisation, uformel/formel. ! Projektledelse, hvorfor og hvad? ! Ledelsesopgaver. ! Projektledelse 1 Indhold! Projektorganisation, uformel/formel! Projektledelse, hvorfor og hvad?! Ledelsesopgaver! Ledelsesformer! Ledelsesroller! Opgave 2 1 Organisering og projektledelse De uformelle

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Arbejdsforhold og trivsel

Arbejdsforhold og trivsel Arbejdsforhold og trivsel NFA s spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø blandt timelønnede på byggepladser i bygge- og anlægsbranchen 7 Dette spørgeskema handler om arbejdsforhold på den byggeplads, du i øjeblikket

Læs mere

Tormod Trampeskjælver den danske viking i Afghanistan

Tormod Trampeskjælver den danske viking i Afghanistan Beretningen om Tormod Trampeskjælver den danske viking i Afghanistan 25. februar 2009-1. udgave Af Feltpræst Oral Shaw, ISAF 7 Tormod Trampeskjælver får en ny ven Det var tidlig morgen, og den danske viking

Læs mere

Milton drømmer. Han ved, at han drømmer. Det er det værste, han ved. For det er, som om han aldrig kan slippe ud af drømmen. Han drømmer, at han står

Milton drømmer. Han ved, at han drømmer. Det er det værste, han ved. For det er, som om han aldrig kan slippe ud af drømmen. Han drømmer, at han står 1 Milton drømmer. Han ved, at han drømmer. Det er det værste, han ved. For det er, som om han aldrig kan slippe ud af drømmen. Han drømmer, at han står på en gade midt i bilosen. Han er meget lille slet

Læs mere

Tips & Tricks til mødeleder. Spørgekort om trivsel i virksomheden. Introduktion til:

Tips & Tricks til mødeleder. Spørgekort om trivsel i virksomheden. Introduktion til: Introduktion til: Dette er et redskab til at tage en dialog om, hvordan I trives i jeres virksomhed. Redskabet består af: Denne Introduktion En liste med Tips & Tricks til den, der leder mødet 13 kort

Læs mere

NQF Inclusive - Pilot Evaluation MCAST, MT Interview results Examinees

NQF Inclusive - Pilot Evaluation MCAST, MT Interview results Examinees NQF Inclusive - Pilot Evaluation MCAST, MT Interview results Examinees Udført af auxilium, Graz Maj 2011 Resultater af evaluering af interviews med eksaminanterne på niveau 1 (førstehjælpskursus) Evalueringsspørgsmålene

Læs mere

Gæste-dagplejen D a g p lejen Odder Ko Brugerundersøgelse 2006

Gæste-dagplejen D a g p lejen Odder Ko Brugerundersøgelse 2006 Gæste-dagplejen Dagplejen Odder Kommune Brugerundersøgelse 2006 Undersøgelsen af gæstedagplejeordningen er sat i gang på initiativ af bestyrelsen Odder Kommunale Dagpleje og er udarbejdet i samarbejde

Læs mere

Det kræver fikse fingre at dyrke sin virksomhed!

Det kræver fikse fingre at dyrke sin virksomhed! Det kræver fikse fingre at dyrke sin virksomhed! Gør som dine kollegaer i Danske Anlægsgartnere & Dansk Håndværk - ta en branchetilpasset lederuddannelse, som sætter fokus på hvordan ledelse kan bruges

Læs mere

Trivselsundersøgelse. Generelle oplysninger. Fru Flora:2,11,028, 46,48,810;;Fæll es Fodslag:73,82, 201,100,55;;Ind. 1.1 Er du a. Mand b.

Trivselsundersøgelse. Generelle oplysninger. Fru Flora:2,11,028, 46,48,810;;Fæll es Fodslag:73,82, 201,100,55;;Ind. 1.1 Er du a. Mand b. Generelle oplysninger 1.1 Er du a. Mand b. Kvinde 1.2 Hvor gammel er du? a. Under 20 år b. 20-29 år c. 30-39 år d. 40-49 år e. 50-59 år f. 60 og derover 1.3 Hvor lang tid har du været ansat der hvor du

Læs mere

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR KristianKreiner 24.april2010 KONSTRUKTIVKONFLIKTKULTUR Hvordanmanfårnogetkonstruktivtudafsinekonflikter. Center for ledelse i byggeriet (CLiBYG) har fulgt et Realdaniafinansieret interventionsprojekt,

Læs mere

Ledelse i praksis 2011 LEDELSESVÆRKTØJER. Medarbejdertilpasset ledelse. Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer

Ledelse i praksis 2011 LEDELSESVÆRKTØJER. Medarbejdertilpasset ledelse. Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer LEDELSESVÆRKTØJER Medarbejdertilpasset ledelse Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer Medarbejdertilpasset ledelse - Hersey & Blanchard Hvilken ledelsesstil skal jeg vælge? Skal

Læs mere

Situationsbestemt ledelse

Situationsbestemt ledelse Situationsbestemt ledelse Af VS (januar 2014) I kapitel 6 kan du lære om forskellige kendte ledelsestyper og ledelsesformer, og om hvordan udelegering af opgaver kan foregå. I kapitel 7 gennemgås lederens

Læs mere

SAMARBEJDE. i byggeriet

SAMARBEJDE. i byggeriet samarbejde _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 23 i byggeriet INTERVIEW med professor Kristian Kreiner, Center for ledelse i byggeriet / CBS Man samarbejder i praksis, når

Læs mere

PAKKEREJSE-ANKENÆVNET

PAKKEREJSE-ANKENÆVNET PAKKEREJSE-ANKENÆVNET 1 K E N D E L S E i sag nr. 2013/0259 afsagt den 6. juni 2014 ****************************** KLAGER PS (2 voksne/2 børn) SALGSBUREAU ARRANGØR Star Tour A/S Star Tour A/S REJSEMÅL

Læs mere

side 9 manden Navn: Jacob Jespersen

side 9 manden Navn: Jacob Jespersen StilladsInformation nr. 104-september 2012 side 9 manden Navn: Jacob Jespersen Bopæl: Alder: Malling ved Aarhus 36 år Lokalklub: Aarhus Firma: Mars A/S, Aarhus Start i branchen: Sommeren 2005 Stilladsuddannelse:

Læs mere

Guide. den dårlige. kommunikation. Sådan vender du. i dit parforhold. sider. Derfor forsvinder kommunikationen Løsninger: Sådan kommunikerer I bedre

Guide. den dårlige. kommunikation. Sådan vender du. i dit parforhold. sider. Derfor forsvinder kommunikationen Løsninger: Sådan kommunikerer I bedre Foto: Iris Guide Februar 2013 - Se flere guider på bt.dk/plus og b.dk/plus Sådan vender du den dårlige 12 kommunikation sider i dit parforhold Derfor forsvinder kommunikationen Løsninger: Sådan kommunikerer

Læs mere

Medarbejderen kan lide at arbejde og skabe resultater Medarbejderen er selvstyrende og selvkontrollerende

Medarbejderen kan lide at arbejde og skabe resultater Medarbejderen er selvstyrende og selvkontrollerende Teori X Medarbejderen er doven Medarbejderen skal styres og kontrolleres Medarbejderern er ikke i stand til at tage ansvar Medarbejderen søger sikkerhed og tryghed Teori Y Medarbejderen kan lide at arbejde

Læs mere

Om Line Line er 28 år. Hun bor sammen med sin kæreste igennem de sidste ca. 5 år - sammen har de en søn, som snart bliver 1 år.

Om Line Line er 28 år. Hun bor sammen med sin kæreste igennem de sidste ca. 5 år - sammen har de en søn, som snart bliver 1 år. Line, 28 år At være ængstelig - og om at mangle mor, og at være mor Da jeg talte med Line i telefonen for ca. 2½ uge siden og aftalte at besøge hende, hørte jeg barnegråd i baggrunden. Jeg fik oplevelsen

Læs mere

Rollespil it support Instruktioner til mødeleder

Rollespil it support Instruktioner til mødeleder Instruktioner til mødeleder Introduktion Med dette rollespil træner I det lærte i grundmodulet. Der skal medvirke to personer, der skal spille henholdsvis Henriette og Jesper, som er i konflikt med hinanden.

Læs mere

Kommunikation for Livet. Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler. Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede):

Kommunikation for Livet. Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler. Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede): Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede): Uddannelse til fredskultur Første eksempel Anna på 5 år kommer stormende ind til

Læs mere

Op- og nedtrappende adfærd

Op- og nedtrappende adfærd Op- og nedtrappende adfærd Konflikthåndteringsstile Høj Grad af egen interesse/ Interesse for sig selv Lav 1. Konkurrerende Konfronterende 2. Undvigende (Undertrykker modsætninger) 5. Kompromis (Begge

Læs mere

Med Pigegruppen i Sydafrika

Med Pigegruppen i Sydafrika Med Pigegruppen i Sydafrika Fire piger fortæller om turen Af Lene Byriel, journalist I efteråret 2006 rejste 8 unge piger og tre voksne medarbejdere på en 16 dages tur til Sydafrika. Danni, Michella, Tania

Læs mere

Bliv afhængig af kritik

Bliv afhængig af kritik Bliv afhængig af kritik - feedback er et forslag og ikke sandheden Kritik er for mange negativt ladet, og vi gør gerne rigtig meget for at undgå at være modtager af den. Måske handler det mere om den betydning,

Læs mere

Rapport vedr. uanmeldt tilsyn 2012

Rapport vedr. uanmeldt tilsyn 2012 Rapport vedr. uanmeldt tilsyn 2012 Institution/opholdssted Ungdomscentret Allégården Frederiksberg Allé 48, 1820 Frederiksberg C Uanmeldt tilsynsbesøg aflagt 19.09.12 kl.16.50. Hvem har aflagt tilsynsbesøg

Læs mere

Konflikthåndtering. Vi fokuserer på basal konflikt-forståelse og på dialogredskaber i jeres arbejde som vejledere: Beboerne / pårørende.

Konflikthåndtering. Vi fokuserer på basal konflikt-forståelse og på dialogredskaber i jeres arbejde som vejledere: Beboerne / pårørende. Konflikthåndtering 1 2 Konflikthåndtering Vi fokuserer på basal konflikt-forståelse og på dialogredskaber i jeres arbejde som vejledere: Beboerne / pårørende Jer selv Jeres kolleger Jeres elever 3 Et kig

Læs mere