AarhusKarlshamn (DK) Kultur-evolution på bundlinjen. Konsulentprisen 2006 Organisations- og lederudvikling

Transkript

1 AarhusKarlshamn (DK) Kultur-evolution på bundlinjen Konsulentprisen 2006 Organisations- og lederudvikling

2 AAK - En global virksomhed AAK Hull UK AAK Sweden AAK Norway AAK Poland AAK Netherlands AAK Canada AAK UK AAK Denmark AAK Czech Republic AAK Croatia AAK Russia AAK US AAK Hong Kong AAK Mexico AAK Latin America Sao Paolo, Brazil AAK Latin America Montevideo, Uruguay AAK Côte d Ivoire AAK Ghana AAK Bénin Ceylon Trading Company AAK Malaysia AAK Australia AAK Asia-Pacific Malaysia Globalt Omsætning: Ca. 8 mia. DKK Antal medarbejdere efter fusionen: Ca Danmark (pr ) Omsætning: 1,6 mia. DKK Antal medarbejdere: 510 MISSION Vi forsyner kunder på udvalgte markeder med teknisk avancerede planteolier, der er tilpasset specifikke behov. VISION At være den foretrukne leverandør af innovative og værdiskabende løsninger baseret på højt forædlede planteolier til alle de segmenter og regioner, hvor vi opererer. KERNEVÆRDIER Hæderlighed Ansvar Engagement Side 2 af 12

3 Væsentlige strategiske tiltag : Etablering af strategisk fundament. 2002: Igangsættelse af organisationsudvikling og ledelsesudvikling : Fra vækstorienteret kunde- og servicestrategi til balanceret, effektivitetsskabende lønsomheds- og vækststrategi. 2004: Aarhus Oliefabrik organiserer en koncernstruktur og skifter navn til Aarhus United. 26. september 2005: Beslutning om fusion med Karlshamn. Navneskift til AarhusKarlshamn. Ny omsætning på ca. 8 mia. DKK. 1. Projektbeskrivelse Primo det nye årtusinde erkender ledelsen i Aarhus Oliefabrik A/S, at strategiprocesserne er utidssvarende og ineffektive. Processerne er topdrevne og mangler ejerskab i organisationen. Konsekvensen er mærkbar og målbar. De besluttede strategier er umulige at implementere, og et paradigmeskifte i strategiprocessen og kulturen er nødvendig. Ledelsen har endvidere en ambition om at integrere strategiarbejdet i dagligdagen. For at gøre det til en løbende proces som erstatning for den årlige skuffeplan. Et styringsredskab er nødvendigt (man vælger Balanced Scorecard), og en adfærdsændring i kulturen er afgørende for ejerskab til og implementering af strategien. Ledelsen ved, at et så markant kulturskifte forudsætter et stort, samlet kompetenceløft. Hermed lyder startskuddet til en fire-årig organisationsog lederudviklingsproces med fokus på strategi- og værdiimplementering. Processen omfatter 65 ledere fordelt på tre ledelsesniveauer. Side 3 af 12

4 Projektets hovedudfordringer Primære udfordringer var at ændre den grundlæggende kultur i hele organisationen med lederne som frontfigurer. Fra en topstyret kultur til en selvstyrende kultur at skabe et ledelsesmæssigt fundament, så man fremover kan håndtere store og små forandringer, under den til enhver tid gældende strategi at få hele organisationen til at arbejde i samme retning at bringe strategien fra årsnotat til daglig handling at skabe en reel værdibaseret adfærd at skabe et markant ledelsesmæssigt kompetenceløft. Ansvar og forankring Processen har fra start været forankret i hele en (med daværende adm. direktør Erik Højsholt i spidsen, og siden Jørgen Balle). De har vedholdende arbejdet med sig selv og organisationens forretningsmæssige og kulturelle udfordringer. Styregruppen har været en, og primær kontakt HR-direktøren. Udgangspunktet og opgaven Det strategiske fundament Mission Vision Styringsredskab (BSC) Udarbejdelse af strategi Valg af værdier PLANER Organisationsog ledelsesudvikling PLANER Leder Adfærd Ledergruppe Ændre grundlæggende kultur (fra topstyret til selvstyrende) Forankre strategien i hverdagen Skabe reel værdibaseret adfærd Skabe markant ledelsesmæssigt kompetenceløft. Side 4 af 12

5 SWOT, ledelseskompetencer Personen - selvindsigt /MBTI måling Lederens funktion/rolle Personen i funktionen if. værdier og strategi Ledelsesstil Feedback som middel til at opnå forandringer Debatter om feedback som kulturelement Ledelseseffektivitet versus proces Mødeledelse Prioritering af TID generelt og ledelsestid Præferencer for disponering af tid Debatter om hvordan effektivitet kan implementeres Identificering af Mål Indhold form Varighed Individuel Midtvejsevaluering vedr. fremdrift i processen Design af proces flow, inkl.: Indhold Mødepakker Hjemmeopgaver Statusmøder Organisationen Ledernes samlede præferencer Organisationens præferencer if. implementering af værdier og strategi De samlede udfordringer Erkendelse af behov for forandringer i adfærd Ledelsesstil (fortsat) Coaching som middel til at opnå selvstyring Delegering som middel til at implementere strategien Debatter om betydningen af og delegering (jf. mål) Forandringer og ledelse At drive forandringer Kreativitet og forandringer Den gode historie som fremmer adfærd Opfølgning og vedholdenhed i forandringer Debatter om at drive forandringer og samtidig fremme selvstyring Status med SWOT, ledelseskompetencer Kick off Præsentation Proces flow Justeringer Godkendelse Etablering af ledernetværk Ny måling individuel Personen - selvindsigt /MBTI måling Lederens funktion/rolle Personen i funktionen if. værdier og strategi Ledelsesstil Feedback som middel til at opnå forandringer Debatter om feedback som kulturelement Ledelseseffektivitet versus proces Mødeledelse Prioritering af TID generelt og ledelsestid Præferencer for disponering af tid Debatter om hvordan effektivitet kan implementeres og mødepakker Status med Statusmøde med samt fremlæggelse af midtvejsevaluering Evaluering Hvad er opnået? Hvilke udfordringer har vi fortsat? Ledernes videre udviklingsrejse Identificering af Mål Indhold form Varighed Individuel Midtvejsevaluering vedr. fremdrift i processen Design af proces flow, inkl.: Indhold Mødepakker Hjemmeopgaver Statusmøder Organisationen Ledernes samlede præferencer Organisationens præferencer if. implementering af værdier og strategi De samlede udfordringer Erkendelse af behov for forandringer i adfærd Ledelsesstil (fortsat) Coaching som middel til at opnå selvstyring Delegering som middel til at implementere strategien Debatter om betydningen af og delegering (jf. mål) Forandringer og ledelse At drive forandringer Kreativitet og forandringer Den gode historie som fremmer adfærd Opfølgning og vedholdenhed i forandringer Debatter om at drive forandringer og samtidig fremme selvstyring Status med Kick off Præsentation Proces flow Justeringer Godkendelse Etablering af ledernetværk Ny måling individuel og mødepakker Status med Statusmøde med samt fremlæggelse af midtvejsevaluering Evaluering Hvad er opnået? Hvilke udfordringer har vi fortsat? Ledernes videre udviklingsrejse SWOT, ledelseskompetencer Personen - selvindsigt /MBTI måling Lederens funktion/rolle Personen i funktionen if. værdier og strategi Ledelsesstil Feedback som middel til at opnå forandringer Debatter om feedback som kulturelement Ledelseseffektivitet versus proces Mødeledelse Prioritering af TID generelt og ledelsestid Præferencer for disponering af tid Debatter om hvordan effektivitet kan implementeres Identificering af Mål Indhold form Varighed Individuel Midtvejsevaluering vedr. fremdrift i processen Design af proces flow, inkl.: Indhold Mødepakker Hjemmeopgaver Statusmøder Organisationen Ledernes samlede præferencer Organisationens præferencer if. implementering af værdier og strategi De samlede udfordringer Erkendelse af behov for forandringer i adfærd Ledelsesstil (fortsat) Coaching som middel til at opnå selvstyring Delegering som middel til at implementere strategien Debatter om betydningen af og delegering (jf. mål) Forandringer og ledelse At drive forandringer Kreativitet og forandringer Den gode historie som fremmer adfærd Opfølgning og vedholdenhed i forandringer Debatter om at drive forandringer og samtidig fremme selvstyring Status med Kick off Præsentation Proces flow Justeringer Godkendelse Etablering af ledernetværk Ny måling individuel og mødepakker Status med Statusmøde med samt fremlæggelse af midtvejsevaluering Evaluering Hvad er opnået? Hvilke udfordringer har vi fortsat? Ledernes videre udviklingsrejse Overordnet proces flow Organisations- og ledelsesudvikling på alle ledelsesniveauer DIREKTION AFDELINGSLEDERE 2005 I alt ca dage per leder r m.m. TEAMLEDERE OG DRIFTSLEDERE Processkitse: Indhold i organisations- og ledelsesudvikling SWOT, ledelseskompetencer Workshop, 2 dage Identificering af Økonomiske mål for forløbet Succeskriterier Indhold Form Varighed m.m. Design af proces flow, inkl.: Indhold Mødepakker Hjemmeopgaver Statusmøder Kick off, 1 dag Præsentation Proces flow Justeringer Godkendelse Etablering af ledernetværk Personen - selvindsigt /MBTI måling Lederens funktion/rolle Personen i funktionen if. værdier og strategi Individuel og mødepakker Organisationen Ledernes samlede præferencer Organisationens præferencer if. implementering af værdier og strategi De samlede udfordringer Erkendelse af behov for forandringer i adfærd Status med Ledelsesstil Feedback som middel til at opnå forandringer i adfærd Debatter om feedback som kulturelement Midtvejsevaluering vedr. fremdrift i processen Ledelsesstil (fortsat) Coaching som middel til at opnå selvstyring Delegering som middel til at implementere strategien Debatter om betydningen af og delegering (jf. mål) Statusmøde med samt fremlæggelse af midtvejsevaluering Ledelseseffektivitet versus proces Mødeledelse Prioritering af TID generelt og ledelsestid Præferencer for disponering af tid Debatter om hvordan effektivitet kan implementeres Forandringer og ledelse At drive forandringer Kreativitet og forandringer Den gode historie som fremmer adfærd Opfølgning og vedholdenhed i forandringer Debatter om at drive forandringer og samtidig fremme selvstyring Status med Ny måling individuel Evaluering, 1 dag Hvad er opnået? Hvilke udfordringer har vi fortsat? Ledernes videre udviklingsrejse Side 5 af 12

6 2. Opgavens særpræg og unikke karakter Igennem fire år har processen båret præg af lyst og vilje til at prøve nye og utraditionelle veje. For at skabe varige resultater i ledelseskulturen. Vi vil nævne disse punkter som særlige i selve opgaven: SWOT på ledernes ledelseskompetencer. Direktion og 2. ledelsesniveau/afdelingsledere bidrog ved processtart aktivt i design af udviklingsforløbet. Over 30 ledere definerede mål, succeskriterier, varighed, temaer, indhold og form for udviklingsprojektet. Dette skabte et uvurderligt ejerskab hos deltagerne, og har bidraget væsentligt til succesen. I alle samlinger/moduler er op til 50 % af tiden brugt på organisatoriske, kulturelle og strategiske debatter. Forskellige ledelseskompetencer er konstant blevet spejlet op imod disse parametre. Som eksempel på anvendte virkemidler kan nævnes egen producerede værdi-dilemma-videoklip. Ledelsen havde tidligere indført en kollektiv bonus, der blev udløst ved indfrielse af de strategiske mål. I 2002 når man for første gang målene (målene er nået fra ). Over 30 ledere deltog i projektets opstart ( afdelingsledere). Konsulenterne har udfordret os på vores selvtilfredshed. Adm. direktør Jørgen Balle Side 6 af 12

7 3. Effekterne af konsulenternes indsatser Ifølge bestyrelsesformand Erik Højsholt er der en klar og entydig sammenhæng mellem resultatskabelsen og organisations- og lederudviklingsprocessen. Få væsentlige udefra kommende faktorer har påvirket de finansielle og ikke-finansielle nøgletal. Udviklingsprocessen har haft helt afgørende betydning for de opnåede resultater. Erik Højsholt, bestyrelsesformand Udvikling i økonomiske nøgletal for Aarhus United Udvikling i EBIT mio. kr (1/1-30/9) Udvikling i ROIC 14,0% 8,4% 9,5% 8,3% 9,9% 6,8% (1/1-30/9) Side 7 af 12

8 Udvikling i medarbejdertilfredshed Medarbejdere der er tilfredse med at være ansat i Aarhus United Medarbejdere der er tilfredse med nærmeste leder 85% 82% 80% 89% 84% 84% 69% 80% 71% Fra højt niveau til MEGET HØJT niveau Udvikling i ledelseskvalitet Varige forandringer AarhusKarlshamn er nu en organisation, der er værdibaseret selvkørende er manøvredygtig og forandringsparat i enhver situation arbejder med strategi som en naturlig integreret del af hverdagen ledelsesmæssigt er meget stærk (fire afdelingsledere er netop udnævnt til globale direktører i AarhusKarlshamn). 4. Faglighed Teorier, koncepter og metoder Konsulenterne skulle blandt andet tilføre organisationen ny viden og kompetencer udfordre vaner imellem ledelsesniveauerne og i ledelsesgrupperne udfordre og have fortrolighed til den enkelte leder sikre sammenhæng imellem ledelsesadfærd, virksomhedens værdier og strategi. Side 8 af 12

9 SWOT, ledelseskompetencer Personen - selvindsigt /MBTI måling Lederens funktion/roll e Personen i funktionen if. værdi er og strategi Ledelsesstil Feedback som middel til at opnå forandri nger Debatter om feedback som kulturelement Ledelseseffektivitet versus proces Mødeledelse Prioritering af TID generel t og l edelsestid Præferencer for disponering af tid Debatter om hvordan effektivitet kan implementeres Identificering af Mål Indhold form Varighed Individuel O pgaver netværks møde Midtvejsevaluering vedr. fremdrift i process en Design af proces flow, inkl.: Indhold Mødepakker Hjemmeopgaver Statusmøder Organisationen Ledernes samlede præferencer Organisationens præferencer if. i mplementering af værdi er og strategi De samlede udfordringer Erkendel se af behov for forandringer i adfærd Ledelsesstil (for tsat) Kommunikati on Coaching som middel til at opnå sel vstyring Delegeri ng som middel ti l at implementere strategien Debatter om betydningen af og delegering (jf. mål) Forandringer og ledelse At drive forandringer Kreativitet og forandringer Den gode historie som fremmer adfærd Opfølgning og vedhol denhed i forandringer Debatter om at dri ve forandringer og samti di g fremme sel vstyring O pgaver Status med Kick off Præsentation Proces flow Justeringer Godkendelse Etableri ng af ledernetværk Ny måling individuel coac hing og mødepakker netværks - møde Status med Statusm øde med samt fremlæggelse af midtvejs evaluering Evaluering Hvad er opnået? Hvil ke udfordringer har vi fortsat? Ledernes vi dere udvikl ingsrejse Konsulenterne har skelnet mellem indhold og form Et afgørende element i fagligheden var konsulenternes evne til at skabe rum for mange organisatoriske debatter. Konsulenterne har konstant skulle udfordre den enkelte leder og den samlede ledelseskraft. Det har stillet store krav til konsulenternes evne til at skabe tillid for at kunne udfordre konstruktivt. Konsulenterne har benyttet anerkendte ledelsesteorier, kombineret med pragmatiske modeller. Teorier og modeller er anvendt som anledning til at drøfte ledelse, værdier og strategi. Derudover er værktøjerne 360- graders målinger og MBTI blevet anvendt. Termerne fra MBTI en er, efter tre år, fortsat en del af ledelsessproget på et ubevidst kompetent niveau. Faglighed Konsulentens rolle Udfordre organisationen Udfordre lederen Udfordre samspillet Sikre sammenhænge/relevans til strategi og værdier. Processer/debatter Værdien af nye ledelseskompetencer if. evnen til at implementere strategi og værdier. Tilføre Tilføre ny ny viden, viden, f.eks. f.eks. MBTI MBTI EQ EQ Coaching Coaching Feedback Feedback Haster/vigtig Haster/vigtig Etc. Etc. Eksempler på ledelseskompetencer: Menneskesyn Feedback Coaching Delegering Mødeeffektivisering Kirsten Thorbjørn har været en yderst engageret samarbejdspartner gennem alle årene. Hun har virkelig forstået vores virksomhedskultur og de resultater, vi har ønsket. Samtidig har hun med stor energi gennem hele processen udvist et højt ambitionsniveau for at hjælpe os med at nå resultaterne. Mogens Søndergaard, HR-direktør Professionel projektledelse Partner Kirsten Thorbjørn har været gennemgående ansvarlig projektleder siden 2002 kontinuerligt udfordret de ledelsesmæssige holdninger og adfærd for at kunne implementere værdier og strategi Side 9 af 12

10 løbende arbejdet med justeringer i indhold og form, for at matche lederne under hensyntagen til det overordnede mål sikret synlige delmål med løbende evaluering og opfølgning inddraget øvrige konsulenter med nødvendige faglige og personlige kompetencer. Den faglige og personlige respekt blandt samtlige ledere for Kirsten Thorbjørn har været vigtig for projektets succes. Mogens Søndergaard, HR-direktør Side 10 af 12

11 5. Refleksioner over årsagerne til opgavens succes Kunden Konsulenterne udfyldte på glimrende vis deres roller samtidig med, at AarhusKarlshamn var villige til at arbejde benhårdt igennem hele processen. Konsulenterne var udfordrende sparringspartnere for en, og parterne har i tæt samarbejde justeret indholdet undervejs. Det kulturelle og strategiske fokus er fastholdt gennem hele udviklingsprocessen. Konsulenterne overførte viden til organisationen, så den er rygmarvsviden og en naturlig del af hverdagen. Konsulenterne formåede at fastholde en høj kvalitet gennem hele processen. Vi har sammen med konsulenterne fundet balancen mellem deres bidrag og det, vi selv skulle yde. Vi skulle ikke køre på frihjul. En succes var betinget af, at konsulenterne kunne levere varen, og at vi var villige til at arbejde hårdt. Erik Højsholt, bestyrelsesformand Projektlederen Den samlede har åbent og synligt drevet hele processen. Der blev fra starten skabt et stort ejerskab, fordi den brede ledergruppe selv bidrog til at designe forløbet. Direktionen er gennem hele processen gået foran og har påtaget sig et stort ansvar. Der har været en enorm ledelsesmæssig tillid til og tro på, at man havde valgt den rigtige vej. Man var sågar villige til at acceptere et kortvarigt dyk i indtjeningen som konsekvens af den investerede tid i udviklingsprocessen. På trods af betydelige forandringer undervejs f.eks. ny strategi i kørte udviklingsprocessen ufortrødent videre. På alle tidspunkter i forløbet er udviklingsprocessen blevet sat i en strategisk kontekst. Direktionens vedvarende engagement og ansvarlighed i processen kunne mange ledere i dansk erhvervsliv lære af. Kirsten Thorbjørn, partner i Stig Jørgensen & Partners A/S Side 11 af 12

12 Nye projektideer I den aktuelle fusion er identificeret en række udviklingsbehov, hvor ledelsen i deres bliv-altid-bedre-rejse vil anvende konsulenter. Alle medarbejdere arbejder nu i samme retning, kender formålet med sin funktion i virksomheden og kan træffe selvstændige beslutninger. Erik Højsholt, bestyrelsesformand Side 12 af 12