AarhusKarlshamn (DK) Kultur-evolution på bundlinjen. Konsulentprisen 2006 Organisations- og lederudvikling

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "AarhusKarlshamn (DK) Kultur-evolution på bundlinjen. Konsulentprisen 2006 Organisations- og lederudvikling"

Transkript

1 AarhusKarlshamn (DK) Kultur-evolution på bundlinjen Konsulentprisen 2006 Organisations- og lederudvikling

2 AAK - En global virksomhed AAK Hull UK AAK Sweden AAK Norway AAK Poland AAK Netherlands AAK Canada AAK UK AAK Denmark AAK Czech Republic AAK Croatia AAK Russia AAK US AAK Hong Kong AAK Mexico AAK Latin America Sao Paolo, Brazil AAK Latin America Montevideo, Uruguay AAK Côte d Ivoire AAK Ghana AAK Bénin Ceylon Trading Company AAK Malaysia AAK Australia AAK Asia-Pacific Malaysia Globalt Omsætning: Ca. 8 mia. DKK Antal medarbejdere efter fusionen: Ca Danmark (pr ) Omsætning: 1,6 mia. DKK Antal medarbejdere: 510 MISSION Vi forsyner kunder på udvalgte markeder med teknisk avancerede planteolier, der er tilpasset specifikke behov. VISION At være den foretrukne leverandør af innovative og værdiskabende løsninger baseret på højt forædlede planteolier til alle de segmenter og regioner, hvor vi opererer. KERNEVÆRDIER Hæderlighed Ansvar Engagement Side 2 af 12

3 Væsentlige strategiske tiltag : Etablering af strategisk fundament. 2002: Igangsættelse af organisationsudvikling og ledelsesudvikling : Fra vækstorienteret kunde- og servicestrategi til balanceret, effektivitetsskabende lønsomheds- og vækststrategi. 2004: Aarhus Oliefabrik organiserer en koncernstruktur og skifter navn til Aarhus United. 26. september 2005: Beslutning om fusion med Karlshamn. Navneskift til AarhusKarlshamn. Ny omsætning på ca. 8 mia. DKK. 1. Projektbeskrivelse Primo det nye årtusinde erkender ledelsen i Aarhus Oliefabrik A/S, at strategiprocesserne er utidssvarende og ineffektive. Processerne er topdrevne og mangler ejerskab i organisationen. Konsekvensen er mærkbar og målbar. De besluttede strategier er umulige at implementere, og et paradigmeskifte i strategiprocessen og kulturen er nødvendig. Ledelsen har endvidere en ambition om at integrere strategiarbejdet i dagligdagen. For at gøre det til en løbende proces som erstatning for den årlige skuffeplan. Et styringsredskab er nødvendigt (man vælger Balanced Scorecard), og en adfærdsændring i kulturen er afgørende for ejerskab til og implementering af strategien. Ledelsen ved, at et så markant kulturskifte forudsætter et stort, samlet kompetenceløft. Hermed lyder startskuddet til en fire-årig organisationsog lederudviklingsproces med fokus på strategi- og værdiimplementering. Processen omfatter 65 ledere fordelt på tre ledelsesniveauer. Side 3 af 12

4 Projektets hovedudfordringer Primære udfordringer var at ændre den grundlæggende kultur i hele organisationen med lederne som frontfigurer. Fra en topstyret kultur til en selvstyrende kultur at skabe et ledelsesmæssigt fundament, så man fremover kan håndtere store og små forandringer, under den til enhver tid gældende strategi at få hele organisationen til at arbejde i samme retning at bringe strategien fra årsnotat til daglig handling at skabe en reel værdibaseret adfærd at skabe et markant ledelsesmæssigt kompetenceløft. Ansvar og forankring Processen har fra start været forankret i hele en (med daværende adm. direktør Erik Højsholt i spidsen, og siden Jørgen Balle). De har vedholdende arbejdet med sig selv og organisationens forretningsmæssige og kulturelle udfordringer. Styregruppen har været en, og primær kontakt HR-direktøren. Udgangspunktet og opgaven Det strategiske fundament Mission Vision Styringsredskab (BSC) Udarbejdelse af strategi Valg af værdier PLANER Organisationsog ledelsesudvikling PLANER Leder Adfærd Ledergruppe Ændre grundlæggende kultur (fra topstyret til selvstyrende) Forankre strategien i hverdagen Skabe reel værdibaseret adfærd Skabe markant ledelsesmæssigt kompetenceløft. Side 4 af 12

5 SWOT, ledelseskompetencer Personen - selvindsigt /MBTI måling Lederens funktion/rolle Personen i funktionen if. værdier og strategi Ledelsesstil Feedback som middel til at opnå forandringer Debatter om feedback som kulturelement Ledelseseffektivitet versus proces Mødeledelse Prioritering af TID generelt og ledelsestid Præferencer for disponering af tid Debatter om hvordan effektivitet kan implementeres Identificering af Mål Indhold form Varighed Individuel Midtvejsevaluering vedr. fremdrift i processen Design af proces flow, inkl.: Indhold Mødepakker Hjemmeopgaver Statusmøder Organisationen Ledernes samlede præferencer Organisationens præferencer if. implementering af værdier og strategi De samlede udfordringer Erkendelse af behov for forandringer i adfærd Ledelsesstil (fortsat) Coaching som middel til at opnå selvstyring Delegering som middel til at implementere strategien Debatter om betydningen af og delegering (jf. mål) Forandringer og ledelse At drive forandringer Kreativitet og forandringer Den gode historie som fremmer adfærd Opfølgning og vedholdenhed i forandringer Debatter om at drive forandringer og samtidig fremme selvstyring Status med SWOT, ledelseskompetencer Kick off Præsentation Proces flow Justeringer Godkendelse Etablering af ledernetværk Ny måling individuel Personen - selvindsigt /MBTI måling Lederens funktion/rolle Personen i funktionen if. værdier og strategi Ledelsesstil Feedback som middel til at opnå forandringer Debatter om feedback som kulturelement Ledelseseffektivitet versus proces Mødeledelse Prioritering af TID generelt og ledelsestid Præferencer for disponering af tid Debatter om hvordan effektivitet kan implementeres og mødepakker Status med Statusmøde med samt fremlæggelse af midtvejsevaluering Evaluering Hvad er opnået? Hvilke udfordringer har vi fortsat? Ledernes videre udviklingsrejse Identificering af Mål Indhold form Varighed Individuel Midtvejsevaluering vedr. fremdrift i processen Design af proces flow, inkl.: Indhold Mødepakker Hjemmeopgaver Statusmøder Organisationen Ledernes samlede præferencer Organisationens præferencer if. implementering af værdier og strategi De samlede udfordringer Erkendelse af behov for forandringer i adfærd Ledelsesstil (fortsat) Coaching som middel til at opnå selvstyring Delegering som middel til at implementere strategien Debatter om betydningen af og delegering (jf. mål) Forandringer og ledelse At drive forandringer Kreativitet og forandringer Den gode historie som fremmer adfærd Opfølgning og vedholdenhed i forandringer Debatter om at drive forandringer og samtidig fremme selvstyring Status med Kick off Præsentation Proces flow Justeringer Godkendelse Etablering af ledernetværk Ny måling individuel og mødepakker Status med Statusmøde med samt fremlæggelse af midtvejsevaluering Evaluering Hvad er opnået? Hvilke udfordringer har vi fortsat? Ledernes videre udviklingsrejse SWOT, ledelseskompetencer Personen - selvindsigt /MBTI måling Lederens funktion/rolle Personen i funktionen if. værdier og strategi Ledelsesstil Feedback som middel til at opnå forandringer Debatter om feedback som kulturelement Ledelseseffektivitet versus proces Mødeledelse Prioritering af TID generelt og ledelsestid Præferencer for disponering af tid Debatter om hvordan effektivitet kan implementeres Identificering af Mål Indhold form Varighed Individuel Midtvejsevaluering vedr. fremdrift i processen Design af proces flow, inkl.: Indhold Mødepakker Hjemmeopgaver Statusmøder Organisationen Ledernes samlede præferencer Organisationens præferencer if. implementering af værdier og strategi De samlede udfordringer Erkendelse af behov for forandringer i adfærd Ledelsesstil (fortsat) Coaching som middel til at opnå selvstyring Delegering som middel til at implementere strategien Debatter om betydningen af og delegering (jf. mål) Forandringer og ledelse At drive forandringer Kreativitet og forandringer Den gode historie som fremmer adfærd Opfølgning og vedholdenhed i forandringer Debatter om at drive forandringer og samtidig fremme selvstyring Status med Kick off Præsentation Proces flow Justeringer Godkendelse Etablering af ledernetværk Ny måling individuel og mødepakker Status med Statusmøde med samt fremlæggelse af midtvejsevaluering Evaluering Hvad er opnået? Hvilke udfordringer har vi fortsat? Ledernes videre udviklingsrejse Overordnet proces flow Organisations- og ledelsesudvikling på alle ledelsesniveauer DIREKTION AFDELINGSLEDERE 2005 I alt ca dage per leder r m.m. TEAMLEDERE OG DRIFTSLEDERE Processkitse: Indhold i organisations- og ledelsesudvikling SWOT, ledelseskompetencer Workshop, 2 dage Identificering af Økonomiske mål for forløbet Succeskriterier Indhold Form Varighed m.m. Design af proces flow, inkl.: Indhold Mødepakker Hjemmeopgaver Statusmøder Kick off, 1 dag Præsentation Proces flow Justeringer Godkendelse Etablering af ledernetværk Personen - selvindsigt /MBTI måling Lederens funktion/rolle Personen i funktionen if. værdier og strategi Individuel og mødepakker Organisationen Ledernes samlede præferencer Organisationens præferencer if. implementering af værdier og strategi De samlede udfordringer Erkendelse af behov for forandringer i adfærd Status med Ledelsesstil Feedback som middel til at opnå forandringer i adfærd Debatter om feedback som kulturelement Midtvejsevaluering vedr. fremdrift i processen Ledelsesstil (fortsat) Coaching som middel til at opnå selvstyring Delegering som middel til at implementere strategien Debatter om betydningen af og delegering (jf. mål) Statusmøde med samt fremlæggelse af midtvejsevaluering Ledelseseffektivitet versus proces Mødeledelse Prioritering af TID generelt og ledelsestid Præferencer for disponering af tid Debatter om hvordan effektivitet kan implementeres Forandringer og ledelse At drive forandringer Kreativitet og forandringer Den gode historie som fremmer adfærd Opfølgning og vedholdenhed i forandringer Debatter om at drive forandringer og samtidig fremme selvstyring Status med Ny måling individuel Evaluering, 1 dag Hvad er opnået? Hvilke udfordringer har vi fortsat? Ledernes videre udviklingsrejse Side 5 af 12

6 2. Opgavens særpræg og unikke karakter Igennem fire år har processen båret præg af lyst og vilje til at prøve nye og utraditionelle veje. For at skabe varige resultater i ledelseskulturen. Vi vil nævne disse punkter som særlige i selve opgaven: SWOT på ledernes ledelseskompetencer. Direktion og 2. ledelsesniveau/afdelingsledere bidrog ved processtart aktivt i design af udviklingsforløbet. Over 30 ledere definerede mål, succeskriterier, varighed, temaer, indhold og form for udviklingsprojektet. Dette skabte et uvurderligt ejerskab hos deltagerne, og har bidraget væsentligt til succesen. I alle samlinger/moduler er op til 50 % af tiden brugt på organisatoriske, kulturelle og strategiske debatter. Forskellige ledelseskompetencer er konstant blevet spejlet op imod disse parametre. Som eksempel på anvendte virkemidler kan nævnes egen producerede værdi-dilemma-videoklip. Ledelsen havde tidligere indført en kollektiv bonus, der blev udløst ved indfrielse af de strategiske mål. I 2002 når man for første gang målene (målene er nået fra ). Over 30 ledere deltog i projektets opstart ( afdelingsledere). Konsulenterne har udfordret os på vores selvtilfredshed. Adm. direktør Jørgen Balle Side 6 af 12

7 3. Effekterne af konsulenternes indsatser Ifølge bestyrelsesformand Erik Højsholt er der en klar og entydig sammenhæng mellem resultatskabelsen og organisations- og lederudviklingsprocessen. Få væsentlige udefra kommende faktorer har påvirket de finansielle og ikke-finansielle nøgletal. Udviklingsprocessen har haft helt afgørende betydning for de opnåede resultater. Erik Højsholt, bestyrelsesformand Udvikling i økonomiske nøgletal for Aarhus United Udvikling i EBIT mio. kr (1/1-30/9) Udvikling i ROIC 14,0% 8,4% 9,5% 8,3% 9,9% 6,8% (1/1-30/9) Side 7 af 12

8 Udvikling i medarbejdertilfredshed Medarbejdere der er tilfredse med at være ansat i Aarhus United Medarbejdere der er tilfredse med nærmeste leder 85% 82% 80% 89% 84% 84% 69% 80% 71% Fra højt niveau til MEGET HØJT niveau Udvikling i ledelseskvalitet Varige forandringer AarhusKarlshamn er nu en organisation, der er værdibaseret selvkørende er manøvredygtig og forandringsparat i enhver situation arbejder med strategi som en naturlig integreret del af hverdagen ledelsesmæssigt er meget stærk (fire afdelingsledere er netop udnævnt til globale direktører i AarhusKarlshamn). 4. Faglighed Teorier, koncepter og metoder Konsulenterne skulle blandt andet tilføre organisationen ny viden og kompetencer udfordre vaner imellem ledelsesniveauerne og i ledelsesgrupperne udfordre og have fortrolighed til den enkelte leder sikre sammenhæng imellem ledelsesadfærd, virksomhedens værdier og strategi. Side 8 af 12

9 SWOT, ledelseskompetencer Personen - selvindsigt /MBTI måling Lederens funktion/roll e Personen i funktionen if. værdi er og strategi Ledelsesstil Feedback som middel til at opnå forandri nger Debatter om feedback som kulturelement Ledelseseffektivitet versus proces Mødeledelse Prioritering af TID generel t og l edelsestid Præferencer for disponering af tid Debatter om hvordan effektivitet kan implementeres Identificering af Mål Indhold form Varighed Individuel O pgaver netværks møde Midtvejsevaluering vedr. fremdrift i process en Design af proces flow, inkl.: Indhold Mødepakker Hjemmeopgaver Statusmøder Organisationen Ledernes samlede præferencer Organisationens præferencer if. i mplementering af værdi er og strategi De samlede udfordringer Erkendel se af behov for forandringer i adfærd Ledelsesstil (for tsat) Kommunikati on Coaching som middel til at opnå sel vstyring Delegeri ng som middel ti l at implementere strategien Debatter om betydningen af og delegering (jf. mål) Forandringer og ledelse At drive forandringer Kreativitet og forandringer Den gode historie som fremmer adfærd Opfølgning og vedhol denhed i forandringer Debatter om at dri ve forandringer og samti di g fremme sel vstyring O pgaver Status med Kick off Præsentation Proces flow Justeringer Godkendelse Etableri ng af ledernetværk Ny måling individuel coac hing og mødepakker netværks - møde Status med Statusm øde med samt fremlæggelse af midtvejs evaluering Evaluering Hvad er opnået? Hvil ke udfordringer har vi fortsat? Ledernes vi dere udvikl ingsrejse Konsulenterne har skelnet mellem indhold og form Et afgørende element i fagligheden var konsulenternes evne til at skabe rum for mange organisatoriske debatter. Konsulenterne har konstant skulle udfordre den enkelte leder og den samlede ledelseskraft. Det har stillet store krav til konsulenternes evne til at skabe tillid for at kunne udfordre konstruktivt. Konsulenterne har benyttet anerkendte ledelsesteorier, kombineret med pragmatiske modeller. Teorier og modeller er anvendt som anledning til at drøfte ledelse, værdier og strategi. Derudover er værktøjerne 360- graders målinger og MBTI blevet anvendt. Termerne fra MBTI en er, efter tre år, fortsat en del af ledelsessproget på et ubevidst kompetent niveau. Faglighed Konsulentens rolle Udfordre organisationen Udfordre lederen Udfordre samspillet Sikre sammenhænge/relevans til strategi og værdier. Processer/debatter Værdien af nye ledelseskompetencer if. evnen til at implementere strategi og værdier. Tilføre Tilføre ny ny viden, viden, f.eks. f.eks. MBTI MBTI EQ EQ Coaching Coaching Feedback Feedback Haster/vigtig Haster/vigtig Etc. Etc. Eksempler på ledelseskompetencer: Menneskesyn Feedback Coaching Delegering Mødeeffektivisering Kirsten Thorbjørn har været en yderst engageret samarbejdspartner gennem alle årene. Hun har virkelig forstået vores virksomhedskultur og de resultater, vi har ønsket. Samtidig har hun med stor energi gennem hele processen udvist et højt ambitionsniveau for at hjælpe os med at nå resultaterne. Mogens Søndergaard, HR-direktør Professionel projektledelse Partner Kirsten Thorbjørn har været gennemgående ansvarlig projektleder siden 2002 kontinuerligt udfordret de ledelsesmæssige holdninger og adfærd for at kunne implementere værdier og strategi Side 9 af 12

10 løbende arbejdet med justeringer i indhold og form, for at matche lederne under hensyntagen til det overordnede mål sikret synlige delmål med løbende evaluering og opfølgning inddraget øvrige konsulenter med nødvendige faglige og personlige kompetencer. Den faglige og personlige respekt blandt samtlige ledere for Kirsten Thorbjørn har været vigtig for projektets succes. Mogens Søndergaard, HR-direktør Side 10 af 12

11 5. Refleksioner over årsagerne til opgavens succes Kunden Konsulenterne udfyldte på glimrende vis deres roller samtidig med, at AarhusKarlshamn var villige til at arbejde benhårdt igennem hele processen. Konsulenterne var udfordrende sparringspartnere for en, og parterne har i tæt samarbejde justeret indholdet undervejs. Det kulturelle og strategiske fokus er fastholdt gennem hele udviklingsprocessen. Konsulenterne overførte viden til organisationen, så den er rygmarvsviden og en naturlig del af hverdagen. Konsulenterne formåede at fastholde en høj kvalitet gennem hele processen. Vi har sammen med konsulenterne fundet balancen mellem deres bidrag og det, vi selv skulle yde. Vi skulle ikke køre på frihjul. En succes var betinget af, at konsulenterne kunne levere varen, og at vi var villige til at arbejde hårdt. Erik Højsholt, bestyrelsesformand Projektlederen Den samlede har åbent og synligt drevet hele processen. Der blev fra starten skabt et stort ejerskab, fordi den brede ledergruppe selv bidrog til at designe forløbet. Direktionen er gennem hele processen gået foran og har påtaget sig et stort ansvar. Der har været en enorm ledelsesmæssig tillid til og tro på, at man havde valgt den rigtige vej. Man var sågar villige til at acceptere et kortvarigt dyk i indtjeningen som konsekvens af den investerede tid i udviklingsprocessen. På trods af betydelige forandringer undervejs f.eks. ny strategi i kørte udviklingsprocessen ufortrødent videre. På alle tidspunkter i forløbet er udviklingsprocessen blevet sat i en strategisk kontekst. Direktionens vedvarende engagement og ansvarlighed i processen kunne mange ledere i dansk erhvervsliv lære af. Kirsten Thorbjørn, partner i Stig Jørgensen & Partners A/S Side 11 af 12

12 Nye projektideer I den aktuelle fusion er identificeret en række udviklingsbehov, hvor ledelsen i deres bliv-altid-bedre-rejse vil anvende konsulenter. Alle medarbejdere arbejder nu i samme retning, kender formålet med sin funktion i virksomheden og kan træffe selvstændige beslutninger. Erik Højsholt, bestyrelsesformand Side 12 af 12

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

DI's videregående lederuddannelse. Kontakt: DI Business Academy Helle V. Rebien Ledelsesudviklingskonsulent Tlf. 29 49 45 72 E-mail: hvr@di.

DI's videregående lederuddannelse. Kontakt: DI Business Academy Helle V. Rebien Ledelsesudviklingskonsulent Tlf. 29 49 45 72 E-mail: hvr@di. DI's videregående lederuddannelse 2008 Kontakt: DI Business Academy Helle V. Rebien Ledelsesudviklingskonsulent Tlf. 29 49 45 72 E-mail: hvr@di.dk Præsentation Med DI s videregående lederuddannelse får

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Strategisk ledelsesudvikling

Strategisk ledelsesudvikling Strategisk ledelsesudvikling Lederudvikling for 420 ledere Konsulentprisen 2009 Organisations- og lederudvikling Baggrund og projektbeskrivelse siden m været mantraet for Gentofte Kommune. Med den indbyggede

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

Strategi, lederskab. executive lederudviklingsprogram for den erfarne leder

Strategi, lederskab. executive lederudviklingsprogram for den erfarne leder Strategi, vækstog lederskab executive lederudviklingsprogram for den erfarne leder bedre Skab resultater Strategi, vækst og lederskab Programmet er et helhedsorienteret og ambitiøst lederudviklingsforløb,

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles At vælge de rette kampe Strålfors Information Logistics er en virksomhed, der står midt i en vigtig forandringsperiode. Virksomheden, der netop er blevet en del af den store nordisk postfusion mellem Post

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S Ledelse i TDC Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S November 2005 Indledning Nedenstående case er en beskrivelse af samarbejdet mellem TDC Koncern HR og

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

PROJEKTLEDERSKAB DEN BEVIDSTE PROJEKTLEDER

PROJEKTLEDERSKAB DEN BEVIDSTE PROJEKTLEDER PROJEKTLEDERSKAB DEN BEVIDSTE PROJEKTLEDER Projektledelse handler i høj grad om at få resultater i samarbejde med mennesker. Bevidst projektlederskab er en forudsætning for at skabe effektive teams og

Læs mere

LederNetværk. Kick Off Rødovregaard 19. marts 2015

LederNetværk. Kick Off Rødovregaard 19. marts 2015 LederNetværk Kick Off Rødovregaard 19. marts 2015 Program 17.30 Ankomst og introduktion til LederNetværk 18.00 Introduktion til netværksbegrebet og hvor du og dine medarbejdere kan få mere ud af at netværke

Læs mere

Ledelse og kompetencer når organisationen skifter retning. Helle Havgaard

Ledelse og kompetencer når organisationen skifter retning. Helle Havgaard Ledelse og kompetencer når organisationen skifter retning Helle Havgaard Når forandringer rammer Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn, og andre bygger vindmøller. Skiftende tider betyder

Læs mere

Dialogbaseret aftalestyring Struer Kommune Dialogaftale 2012-2013 Den kommunale tandpleje

Dialogbaseret aftalestyring Struer Kommune Dialogaftale 2012-2013 Den kommunale tandpleje Dialogbaseret aftalestyring Struer Kommune Dialogaftale 2012-2013 Den kommunale tandpleje TÆT PÅ MENNESKER TEKNOLOGI OG NATUR INDHOLDSFORTEGNELSE: 1. Indledning side 3 2. Fagsspecifikke indsatsområder

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

GØR JERES LEDELSE TIL ET

GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET HIGH PERFORMANE TEAM SIDE 1:6 Nye udfordringer i en globaliseret verden kræver nye, stærke former for ledelse, hvis din virksomhed skal gå fra gode til

Læs mere

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse Lederudviklingsteorien og værktøjerne bag Leadership Pipeline bliver stadigt mere udbredt blandt organisationer. Begrebet gør op

Læs mere

Strategi, vækst og lederskab

Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Virkelighedsnær sparring på dit lederskab og fokus på strategisk ledelse Selv de dygtigste ledere kan blive bedre Trænger du til ny inspiration

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde business AHead Consulting & Concept Development www.b-ahead.dk Kontaktperson: Henning Jørgensen E-mail: mail@b-ahead.dk Tlf.: +45 40 54 84 80 Velkommen hos business AHead Missionen er lykkedes når du leder

Læs mere

Holbæk Regionens Erhvervsråd. Forretningsudvikling i teori og praksis

Holbæk Regionens Erhvervsråd. Forretningsudvikling i teori og praksis Holbæk Regionens Erhvervsråd Forretningsudvikling i teori og praksis Forretningsudvikling teori Dagsorden v/jesper Salling Nielsen Forretningsudvikling praksis v/arkitekt Thomas Kullegaard Jesper Salling

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Ansøgning. 4 th Quality Conference for Public Administrations in the EU Building Sustainable Quality

Ansøgning. 4 th Quality Conference for Public Administrations in the EU Building Sustainable Quality Skejby Sygehus Ansøgning 4 th Quality Conference for Public Administrations in the EU Building Sustainable Quality Tema: Implementering af strategi fra vision til handling Indsendt af: Sygehusledelsen

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Dynamisk hverdag Dynamiske processer

Dynamisk hverdag Dynamiske processer Dynamisk hverdag Dynamiske processer Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring - og derfor skal den måde vi arbejder med projekter og implementering være enkel og forandringsparat. Agil

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess Accelerate Prioritise Sprint Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess EG NeoProcess www.eg-neoprocess.dk Accelerate den agile implementering Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring

Læs mere

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Formål dagen Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Kick-off 25. februar 2010 Kirsten M. Poulsen AT SKABE FUNDAMENT for mentor/mentee-samarbejdet for netværket for at opnå et godt udbytte af programmet

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

Dialogbaseret aftalestyring Struer Kommune Dialogaftale 2012-2013 Plejebolig og Aktivitet

Dialogbaseret aftalestyring Struer Kommune Dialogaftale 2012-2013 Plejebolig og Aktivitet Dialogbaseret aftalestyring Struer Kommune Dialogaftale 2012-2013 Plejebolig og Aktivitet TÆT PÅ MENNESKER TEKNOLOGI OG NATUR INDHOLDSFORTEGNELSE: 1. Indledning side 3 2. Fagsspecifikke indsatsområder

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune

Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune Rapport 1 Nordfyns Kommune var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte til et udviklingsprojekt om medindflydelse

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Deloitte - Kvinder i karriere

Deloitte - Kvinder i karriere Deloitte - Kvinder i karriere Mål og handlingsplan Koncern HR Indhold Deloitte Strategisk forankring Formål Vi tror på Den organisatorisk forankring Status på projektet Charter for flere kvinder i ledelse

Læs mere

Barnet i Centrum 2 Informationsmøde den 17. marts 2015

Barnet i Centrum 2 Informationsmøde den 17. marts 2015 Barnet i Centrum 2 Informationsmøde den 17. marts 2015 Hvorfor deltage i Barnet i Centrum? - Erfaringer fra Svendborg kommunes deltagelse i Barnet i Centrum 1 Ved Birgit Lindberg dagtilbudschef Dagtilbudsområdet

Læs mere

Salg i et oplevelsesorienteret samfund Er I forberedt - eller tager I skraldet? Preceptor

Salg i et oplevelsesorienteret samfund Er I forberedt - eller tager I skraldet? Preceptor Salg i et oplevelsesorienteret samfund Er I forberedt - eller tager I skraldet? Hvem er vi? Det innovative perspektiv Vores styrke ligger i evnen til, at forankre nye salgsprocesser, strategier og værktøjer,

Læs mere

Bliv en stærk leder. for børnenes skyld. Skræddersyede forløb for daginstitutionsledere, der skal sikre større kvalitet og trivsel i institutionen.

Bliv en stærk leder. for børnenes skyld. Skræddersyede forløb for daginstitutionsledere, der skal sikre større kvalitet og trivsel i institutionen. Bliv en stærk leder for børnenes skyld Skræddersyede forløb for daginstitutionsledere, der skal sikre større kvalitet og trivsel i institutionen. 1 Bliv en stærk leder for børnenes skyld Det er i barnets

Læs mere

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederudviklingsproces i samarbejde med Kirsten Meldgaard & Gunvor Hallas Side 1 Om Lederakademiet! Gentofte Kommune har over tre år gennemført et individuelt tilpasset

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Rekruttering og udvælgelse af administrations- og udviklingschef til KARA/NOVEREN

Rekruttering og udvælgelse af administrations- og udviklingschef til KARA/NOVEREN JOB- OG KRAVPROFIL Jens Jacobsen Hellerup, den 6. februar 2014 Rekruttering og udvælgelse af administrations- og udviklingschef til KARA/NOVEREN AUSTRALIA AUSTRIA BELGIUM BRAZIL DENMARK CHINA ESTONIA FINLAND

Læs mere

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune Jobprofil Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune 1. Indledning Hørsholm Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Rungsted Skole. Stillingen er ledig og ønskes besat snarest muligt. Denne jobprofil

Læs mere

Plesner Leadership Excellence PERSONLIGT LEDERSKAB STRATEGI- OG FORRETNINGSFORSTÅELSE KLIENT- OG MARKEDSFORSTÅELSE

Plesner Leadership Excellence PERSONLIGT LEDERSKAB STRATEGI- OG FORRETNINGSFORSTÅELSE KLIENT- OG MARKEDSFORSTÅELSE Plesner Leadership Excellence PERSONLIGT LEDERSKAB STRATEGI- OG FORRETNINGSFORSTÅELSE KLIENT- OG MARKEDSFORSTÅELSE Ledelseskraft til advokatbranchen Plesners beslutning om at iværksætte en stærk intern

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

2 0 1 4 T A G E N H D

2 0 1 4 T A G E N H D TAG EN HD 2014 HD GIVER FAGLIG BALLAST TIL AT AGERE I KOMPLEKSE GLOBALE AKTIVITETER Performance er et nøgleord i Alfa Laval og derfor er det utroligt vigtigt, at vores medarbejdere og ledere hele tiden

Læs mere

Et godt netværk Et middel til succes i jobbet!

Et godt netværk Et middel til succes i jobbet! Et godt netværk Et middel til succes i jobbet! Peter Eriksen Jensen, Netværk Danmark Peter Eriksen Jensen - CV Adm. Direktør, Orkla Food Ingredients DK - Adm. Direktør, Odense Marcipan Global direktør,

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Torsten Conrad Ph.d. stipendiat LSP, AAU/Hjørring Kommune. Forsker i implementering og inklusion. Program for kommende 45 min. Oplæg Hvad skal implementeres?

Læs mere

Et salgsudviklingsforløb der giver resultater

Et salgsudviklingsforløb der giver resultater Et salgsudviklingsforløb der giver resultater af Bo Lynggaard og Poul Mouritsen 1. Indledning Udvikling af salgskompetencer kræver en meget målrettet og mangesidig indsats. Vores erfaring er, at det ofte

Læs mere

Totalkredit. learning som hjørnesten i intern ring. 10. september 2004

Totalkredit. learning som hjørnesten i intern ring. 10. september 2004 Totalkredit Anders Heick-Poulsen Blended learning som hjørnesten i intern markedsføring ring 1 Totalkredit A/S Totalkredit blev dannet i 1990 på p basis af Provinsbankernes Reallånefond Forretningsmæssigt

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Vækst via Ledelse et ledelsesudviklingsprogram til ledere i Region Sjælland. Projektleder: Karsten Andersen Projektkonsulent: Søren Duckert Hansen

Vækst via Ledelse et ledelsesudviklingsprogram til ledere i Region Sjælland. Projektleder: Karsten Andersen Projektkonsulent: Søren Duckert Hansen Vækst via Ledelse et ledelsesudviklingsprogram til ledere i Region Sjælland Projektleder: Karsten Andersen Projektkonsulent: Søren Duckert Hansen Baggrund for Vækst via Ledelse Vækst via Ledelse Et nationalt

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager?

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager? Teamledelse Teamledelse Skab optimale rammer for dit team, og opnå bedre resultater Giv dit team god grund til at følge dig Fysiske teams, teams på distancen, nationale og globale teams skal ikke bare

Læs mere

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden?

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Vil du gerne være blandt fremtidens ledere, der gør en markant forskel og evner at skabe nye og innovative resultater? Vil du øge værdien af

Læs mere

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse er som tango - rytme, bevægelse og udstråling skal være synkroniseret I mange organisationer

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

IBC Kurser og kompetenceudvikling Lederuddannelser. Team Manager Program (TMP) Lederudviklingsprogram for nye og erfarne teamledere

IBC Kurser og kompetenceudvikling Lederuddannelser. Team Manager Program (TMP) Lederudviklingsprogram for nye og erfarne teamledere IBC Kurser og kompetenceudvikling Team Manager Program (TMP) Lederudviklingsprogram for nye og erfarne teamledere IBC Kurser og kompetenceudvikling Få udviklet dit teamlederskab og styrk din performance

Læs mere

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 FOR ADMINISTRATIVE, SPORTSLIGE OG POLITISKE LEDERE I DIF S SPECIALFORBUND BLIV EN ENDNU BEDRE LEDER Strategisk

Læs mere

INTERNATIONAL STRATEGIUDVIKLING Case: Dangaard Telecom

INTERNATIONAL STRATEGIUDVIKLING Case: Dangaard Telecom INTERNATIONAL STRATEGIUDVIKLING Case: Dangaard Telecom Situationen 2006 Salg og logistik i 16 lande Norway Finland Sweden Norway Denmark Ireland Denmark Sweden Estonia Latvia Lithuania Holland Belgium

Læs mere

Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads. og et godt sted at være kunde

Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads. og et godt sted at være kunde Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads og et godt sted at være kunde Kristian Gren 35 år og gift med Tina Far til Emil, Magnus, August og Sebastian Cand. Merc. Int. Markting 2 år

Læs mere

Overtandlæge til Frederikssund Kommune

Overtandlæge til Frederikssund Kommune JOB- OG KRAVPROFIL Jens Marcussen København den 9. september 2013 Overtandlæge til Frederikssund Kommune AUSTRALIA AUSTRIA BELGIUM BRAZIL DENMARK CHINA ESTONIA FINLAND FRANCE GERMANY INDIA ITALY LATVIA

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Stillings- og personprofil Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Kort om Danmarks Idrætsforbund Danmarks Idrætsforbund (DIF) er en organisation, der har eksisteret i mere end 100 år. DIF er en sammenslutning

Læs mere

Reflection in action. Et forløb med fokus på toplederens egen kompetenceudvikling

Reflection in action. Et forløb med fokus på toplederens egen kompetenceudvikling Reflection in action Et forløb med fokus på toplederens egen kompetenceudvikling Væksthus for ledelse inviterer 28 direktører fra kommuner og regioner til et unikt udviklingsprogram. I forløbet sætter

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Slutrapport d. 29. juni 15 Forprojektet, Totalkonceptet, d. 1. Jan. 15 d. 30. Jun. 15

Slutrapport d. 29. juni 15 Forprojektet, Totalkonceptet, d. 1. Jan. 15 d. 30. Jun. 15 Slutrapport d. 29. juni 15 Forprojektet, Totalkonceptet, d. 1. Jan. 15 d. 30. Jun. 15 Indhold 1. Indledning 2. Hovedaktiviteter 3. Læringspunkter 4. Bilag 1. Indledning I slutrapporten redegøres for forprojektets

Læs mere

Introduktion til Danfoss

Introduktion til Danfoss Introduktion til Danfoss Danfoss udvikler teknologier, der gør verden i stand til at få mere ud af mindre. Vi imødekommer det stigende behov for infrastruktur, fødevarer, energieffektivitet og klimavenlige

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Tag en værdibaseret faglig uddannelse i

Tag en værdibaseret faglig uddannelse i Tag en værdibaseret faglig uddannelse i Modulerne, som afholdes i 2014-15, omfatter følgende: Målgruppen: Modul 1: Fra projektidé til den første beskrivelse af projektet og til godkendelse i ledelsen Modul

Læs mere

Grundlæggende Lederuddannelse. - med fokus på fusioner og forandringsledelse

Grundlæggende Lederuddannelse. - med fokus på fusioner og forandringsledelse Grundlæggende Lederuddannelse - med fokus på fusioner og forandringsledelse Grundlæggende Lederuddannelse - med fokus på fusioner og forandringsledelse Er du lige blevet udnævnt eller har få års erfaring

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Få nærvær og arbejdsglæde og medarbejdere der skaber værdi

Få nærvær og arbejdsglæde og medarbejdere der skaber værdi Få nærvær og arbejdsglæde og medarbejdere der skaber værdi Syntax A/S har mere end 25 års erfaring i at afdække, hvilke tiltag der skal til for at give din virksomhed maksimal effekt vores redskab er værdimåling

Læs mere

Info-møde 09.01.14 om netværksgruppen Fra strategi til handling. V. Ellen Vejle, virksomhedsrådgiver strategisk ledelse

Info-møde 09.01.14 om netværksgruppen Fra strategi til handling. V. Ellen Vejle, virksomhedsrådgiver strategisk ledelse Info-møde 09.01.14 om netværksgruppen Fra strategi til handling V. Ellen Vejle, virksomhedsrådgiver strategisk ledelse Virksomhedsrådgiver, Strategisk ledelse Ellen Vejle Faglige kompetencer Strategi-

Læs mere

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR.

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR. Job- og personprofil Fagchef Sekretariat, IT og HR Baggrund Tønder Kommune gennemfører i øjeblikket en organisationsændring i forbindelse med at fagchefen for IT går på pension. Ændringen betyder at Sekretariat,

Læs mere

Tilbud om gennemførelse af Idrætslederakademi 2010/2011. I Mariagerfjord Kommune

Tilbud om gennemførelse af Idrætslederakademi 2010/2011. I Mariagerfjord Kommune Tilbud om gennemførelse af Idrætslederakademi 2010/2011 I Mariagerfjord Kommune 1 Tilbud om idrætslederakademi Vi har hermed fornøjelsen at fremsende forslag til samarbejdsaftale omkring gennemførelse

Læs mere

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Værdi grundlag Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Professionalisme I betjeningen af borgerne samt i interne og eksterne samarbejdsrelationer optræder vi professionelt og serviceorienteret. Vi er opmærksomme

Læs mere