BeoPlay s indflydelse på Bang & Olufsens image og originale brand

Transkript

1 Navn: Nicolai Steen Jensen Studie: HA Etik og ledelse Opgave: Bachelorafhandling 2016 Vejleders navn: Bjarne Taulo Sørensen Antal anslag: tegn uden mellemrum BeoPlay s indflydelse på Bang & Olufsens image og originale brand Aarhus Universitet School of Business and Social Sciences Institut for økonomi Maj 2016

2 Abstract Bang & Olufsen is a Danish company which was founded in 1925 by Peter Bang and Svend Olufsen. The company is well-known for their unique products and excellent quality. In 2011/12 Bang & Olufsen launched their new subbrand BeoPlay and had great ambitious plans for the products. In the financial year 2011/12 B&O came up with a new strategical plan named Leaner, Faster, Stronger in which the plan was to live out their full potential, where they put up six must-win-battles. These six must-winbattles contain how Bang & Olufsen wanted to achieve the full potential of the company through a number of goals, which should bring back to company to the main track. Through the past few months Bang & Olufsen has been in a process with a Chinese investor to sell the company, however the Chinese investor hesitated at the end of the process, in which B&O stopped the Chinese purchase of B&O because the deadline expired. The intention with this thesis is to define whether or not their subbrand BeoPlay has an influence on the company s original brand. The thesis examines whether or not the BeoPlay brand can damage Bang & Olufsen s original brand and image, if they can lose their most loyal customers with this subbrand and if it will lead to a lack of interest in their exclusive products. The company has some strategic considerations on how they should market and brand BeoPlay so the product and the original brand is separated from each other. B&O is through external conditions affected by the outside world from where they have to take into account how Bang & Olufsen will complete their strategic plan Leaner, Faster, Stronger. The company B&O seeks to find the right balance in the marketingmix from where there should not be an influence on the original brand of the company, and they hope that it will have an impact on the consumers to gain interest in buying their products. In this thesis the issue of the subbrand versus the original brand will be processed through how the subbrand can exist without damaging Bang & Olufsen s image. B&O has launched their subbrand under a new name and price level for it to become more available to the consumer, and this strategy can reduce brand damage, the damage of the image of the company and their loyal customers and potential new customers of the brand. If B&O had relaunched their original brand they could face the issue of their products being too easy for the customers to buy. This issue would give the company a lack of

3 exclusivity in the eyes of their customers and potential customers. In the conclusion of this issue it is a good idea that they have made a new strategy and subbrand to make their products easier available to their customers through their subbrand. B&O is facing a time where they are struggling with their cost because of the level of the cost is too high, and this is a problem for B&O where they face a drop in their profit. It is not a secret that B&O faces troubles in making a profit in which Bang & Olufsen hopes that BeoPlay can change this picture. When Bang & Olufsen is distributing BeoPlay they are using a selective distribution form, and B&O is choosing the retailers carefully for it to match their brand and where their customers are represented. The conclusion of the thesis states that Bang & Olufsen has made some clever moves with the strategic plan and marketingmix of the subbrand Beoplay in which they have made it possible to divide the subbrand from the original brand. The strategic plan has made it possible for B&O to keep their exclusive brand and also created a foundation of a greater possibility of increasing their profit.

4 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Introduktion Problemstilling Problemformulering Afgrænsning Metodeafsnit Kildekritik Præsentation af virksomheden Leaner, Faster, Stronger Ideal og værdier Købstilbud af B&O Bang & Olufsens strategi Internanalyse Porters generiske strategier Ansoffs vækstmatrix Porters værdikæde Delkonklusion Eksternanalyse af Bang & Olufsen Porters five forces Konkurrentanalyse Pest-analyse Kritik af PEST analysen SWOT-analyse Kritik af SWOT-analysen Delkonklusion Marketingmix Pris Produkt Promotion Place... 39

5 5.5. Delkonklusion Konklusion Referencer Figurliste Figur 1 Porters generiske strategier Figur 2 Ansoffs vækstmatrix Figur 3 Porters værdikæde Figur 4 Porters five forces Figur 5 PEST-analysen Figur 6 SWOT-analyse for BeoPlay Figur 7 Marketingmix Figur 8 Boston Consulting Group matricen Figur 9 PLC-kurven Figur 10 Kommunikationsproces modellen Figur 11 - Distributionskæden... 40

6 1. Indledning 1.1. Introduktion For mange virksomheder kan det blive en nødvendighed at skabe nogle nye brands i sortimentet, da virksomhedens originale brand måske ikke sælger så godt mere, eller det kan være, at virksomheden gerne vil henvende sig til en ny målgruppe, hvor den enkelte virksomheds nuværende brand måske ikke passer ind. Når en virksomhed vil lave et nyt brand til en ny målgruppe kan det være, at virksomheden gerne vil henvende sig til et mere eksklusivt eller et billigere segment end deres nuværende. Dette kan alt kendetegnes under begrebet subrands, som er et nyt brand, som bliver tilført til deres allerede eksisterende og nuværende originale brand (Kotler, et al., side 979, 2012). Subbrands kan altså på mange måder være en god forretning for mange virksomheder, da de vil udvide deres sortiment, og virksomheden vil henvende sig til et bredere udsnit af befolkning, hvor de vil øge deres markedsandel på markedet. Dette er en strategi, som Bang & Olufsen har taget til sig, hvor de har lanceret et subbrand, som skal være et billigere alternativ til deres nuværende eksklusive og dyre originale brand. Bang & Olufsen har valgt at kalde det B&O Play (der i denne afhandling vil blive nævnt som BeoPlay), som blandt andet omfatter et produkt sortiment indeholdende TV og lyd (herunder blandt andet højtaler og høretelefoner). Dette nye subbrand fra Bang & Olufsen er en storsatsning, og virksomheden håber, at det nye B&O Play brand kan være med til at vinde meget af den tabte indtjening tilbage, og de kan bringe dem tilbage til fordums styrke. Det er et brand, som virksomheden i Struer forventer sig meget af, og det vil give virksomheden den nødvendige vækst sammen med deres produkter til bilindustrien ( 2012) Problemstilling Bang & Olufsen har haft mange problemer med at tjene penge, og det har været svært for dem, selvom de har et fantastisk og velkendt brand blandt forbrugerne ( 2015). Finanskrisen har været virkelig hårdt ved den lille virksomhed i Struer, og det har medført, at forbrugerne ikke er villige til at betale de dyre priser på deres eksklusive produkter. Bang & Olufsen har haft svært ved at finde den rette strategi for, hvordan virksomhed kan få vendt skuden på de krise, som de er endt i. Side 1 af 51

7 Derfor har de blandt andet valgt at lancere deres nye bud på et alternativ til deres originale brand, som stadig er af høj kvalitet og fremragende lyd, som de er kendte for ( 2015). Bang & Olufsen står med mange udfordringer, som de skal have løst, så de kan drive virksomheden videre mod den endelige overlevelse. Virksomheden skal i denne proces passe på med, at de ikke kommer til at skade deres image og deres original brand, så deres nuværende kunder vælger dem fra til fordel for en konkurrerende virksomhed, som også har et eksklusivt brand som for eksempel Loewe eller bare generelt billigere og mindre eksklusive mærker som Samsung, Philips, Sony, osv. Så det er en stor balancegang Bang & Olufsen har gang i her, da virksomheden skal have disse 2 forskellige holdt adskilt fra hinanden Problemformulering Ud fra udarbejdelsen af ovenstående indledning og problemstilling ville denne bachelorafhandling komme til at omfatte følgende problemformulering: Hvilken indflydelse og konsekvenser kan Bang & Olufsens nye subbrand BeoPlay have på deres originale brand og image? Når ovenstående problemformulering skal besvares vil der blive taget fat på følgende underspørgsmål: - Hvad er Bang & Olufsens strategiske årsager til at lancere dette nye BeoPlay subbrand? - Hvordan er Bang & Olufsens eksterne forhold i forbindelse med deres Subbrand BeoPlay? - Hvordan er marktingmixet opbygget for virksomhedens subbrand BeoPlay? 1.4. Afgrænsning Bachelorafhandlingen vil hovedsageligt blive afgrænset til relevante eksterne og interne teorier og modeller, som er relevant i den kontekst, som problemformuleringen er blevet udformet i. Der vil være et hovedfokus på det danske marked, men forfatteren vil løbende komme ind på andre internationale markeder, når det bliver relevant i opgaven. Derudover vil der kun blive set på B2C markedet, selvom forfatteren er indforstået med, at virksomheden også har nogle B2B aktiviteter, men de er ikke relevante, når der skal analyseres omkring BeoPlay produkterne. Derved vil opgaven også kun være Side 2 af 51

8 afgrænset til at omhandle BeoPlay produktet, da det er hele omdrejningspunktet for problemformuleringen. Der vil også være afgrænset til kun at omfatte sekundære kilder. Når der bliver analyseret vil teorier modeller omkring segmentering ikke være med, da de ikke vil være relevant i udførelsen af problemformuleringen. Derudover vil PESTEL modellen blive afgrænset til kun at omfatte PEST, da forfatteren ikke mener, at de 2 sidste forhold ikke er væsentlige for denne afhandling. Modeller og teorier omkring internationalisering er ligeledes blevet vægtet til ikke at være væsentlige for denne afhandling Metodeafsnit I denne bachelorafhandling vil der blive arbejdet med Bang & Olufsens subbrand, og om det kan have en indflydelse på deres originale brand. Selve afhandlingen er baseret på en problemformulering med et øvre spørgsmål, hvor der vil være 3 underspørgsmål, som skal være med til at støtte og hjælpe i besvarelsen af problemformulering. Der vil løbende i afhandlingen være en lille introduktion til hvert kapitel, hvor der vil komme en metode gennemgang af kapitlet, og det kan være en hjælp til at holde overblikket. I denne metode gennem i introduktionen vil der komme en lille forklaring på, hvorfor de valgte modeller og teorier er relevante for afhandlingen. Derudover vil der også være nogle delkonklusioner i afhandlingen, hvor de skal være med til at afrunde hvert kapitel på den bedste mulige måde med en opsummering af de mest væsentlige pointer i hele kapitlet. Der vil til sidst komme en overordnet konklusion, hvor der vil blive opsamlet på de væsentlige pointer og spørgsmålene vil blive besvaret. Det skal alt sammen være med til at skabe en mere rød tråd i afhandlingen og en let overgang til det næste. Paradigmet i denne bachelorafhandling vil være det konstruktivistiske, da det vil være en meget subjektiv afhandling ud fra forfatterens viden og forståelse for virksomheden og markedet. Derudover vil den metodologiske tilgang være den hermeneutiske, da der vil blive analyseret og fortolket på det indsamlet data. Denne bachelorafhandling vil derudover blive udformet ud fra en deduktiv tankegang, hvor opgavens informationer og data vil være noget, som allerede er blevet publiceret. Afhandlingen vil blive lavet Side 3 af 51

9 som et casestudie, hvor forfatteren vil tage fat i en case på baggrund af en virksomhed, og analysen vil heraf ske Kildekritik Denne bachelorafhandling vil der primært blive benyttet en kvalitativ tankegang, når der skal indsamles kilder, da det vil være sekundære kilder fra blandt andet pressemeddelelser, nyhedsmedier, virksomhedens hjemme og bøger. Det vil sige, at de indsamlede kilder vil stamme fra eksterne kilder, hvorved de vil være sekundære. Der vil blive fokuseret på, at det vil være kilder, som er publiceret indenfor de seneste 5 år. Forfatteren vil forholde sig kritisk til alle kilder, da nogle kilder kan være mere subjektive end andre og de kan have et andet politisk budskab. Der vil blive benyttet Bang & Olufsens hjemmeside, og der vil være opmærksomhed på, at den kan være meget subjektiv, da mange virksomheder ikke er interesseret i at skrive noget dårligt om sig selv. Derudover vil der blive set kritiske på diverse artikler fra nyhedsmedier, og om de er relevante for den kontekst, som de vil blive anvendt i. Til analysearbejdet i bachelorafhandlingen vil forfatteren hovedsageligt bruge teorier og modeller fra anerkendte bøger og hjemmesider, som er Philip Kotler Marketing Management og Svend Hollensen Global marketing. 2. Præsentation af virksomheden Peter Bang og Svend Olufsen grundlagde produktionsvirksomheden Bang & Olufsen i 1925, og det er et dansk aktieselskab. Virksomheden startede op i Struer, hvor den i dag også stadig har sit hovedsæde, hvor virksomheden styre alle deres aktiviteter fra. Virksomheden har i dag omkring ansatte, hvor de er repræsenteret i mere end 70 lande verden over, derudover kan man finde B&O s produkter i mere end 700 butikker på verdensplan, som er fordelt over B1-butikker og shop-in-shop butikker. B1 butikker er B&O s egne butikker, hvor de selv styre salget, hvorimod shop-in-shop butikker er styret af franchisetagere, og de har B&O produkter i deres sortiment i deres butikker. Bang & Olufsen er blevet et internationalt brand, hvor de er blevet kendt over det meste af verden for deres fremragende lyd, unikke billeder, fantastiske design og kvalitet, som også er nogle af virksomhedens kernekompetencer, Side 4 af 51

10 altså hvor de har en konkurrencemæssigfordel og svære at efterligne på markedet for deres konkurrenter (Kotler et al., side 967, 2012). Virksomheden befinder sig både på business-to-consumer (B2C) og business-to-business (B2B) markedet, hvor de har specialiseret sig i medieoplevelser til hjemmet og bilen. B&O s B2C aktiviteter handler blandt andet om deres lyd og tv til hjemmet samt deres subbrand BeoPlay. Derimod omfatter deres B2B aktiviteter, hvor de blandt andet sælger lyd til bilmærker som Audi, Mercedes, Aston Martin og BMW. Derudover har de også deres ICE-power lydprodukt, som blandt andet er blevet solgt til ASUS og deres computere (Bang & Olufsens årsrapporter for 2013/2014 og 2014/2015). Bang & Olufsen skal også have en ny CEO for hele koncernen, da den nuværende CEO Tue Mantoni har valgt at fratræde sin stilling i samarbejde med B&O fra den 1 juli 2016, hvor den kommende CEO vil være Henrik Clausen, som kommer fra sit nuværende job i Telenor. Virksomheden håber på, at han er manden, som kan bringe B&O ind i en ny storhedstid ( 2016) Leaner, Faster, Stronger Tilbage i 2012 lavede Bang & Olufsen en ny 5-årig strategiplan med navnet Leaner, Faster, Stronger, som indeholder 6 nye punkter, som virksomheden selv kalder for must-win-battles. Det er meningen, at denne nye strategi skulle fremkalde virksomhedens fulde potentiale på markedet. Dette potentiale er de meget langt fra nu, så de har valgt at sætte disse mål i deres strategiplan, så virksomheden har noget konkret at arbejde hen mod. Det er virkelig vigtig, at B&O kommer så tæt på deres fulde potentiale som muligt, da det i den sidste ende handler om deres kamp for overlevelse i et meget hårdt konkurrencepræget marked fra billigere produkter. De 6 nye must-win-battles er: 1. Øget fokus på lyd og akustik og yderligere styrkelse af forretningsområdet Automotive En af B&O s helt store kernekompetencer er lyd, hvor de har gennem årene oparbejdet en stor know-how og ekspertise indenfor for dette område. Her er de virkelig konkurrencedygtige. Så er det helt naturligt, at virksomheden vil have mere fokus på dette område i deres 5-årige strategiplan startende fra Side 5 af 51

11 2. Lancering af ny produktkategori og udvidelse af distributionen gennem komplementære salgskanaler Med denne strategiplan vil de lancere nye produkter, som blandt andet er deres subbrand BeoPlay. Det er vigtigt for Bang & Olufsen at udvide deres produktsortiment, så de kan tilbyde deres kunder en lang vifte af produkter, hvor B&O muligvis rammer bredt. Derudover vil de også gerne ekspandere af steder, hvor der vil blive solgt B&O produkter på verdensplan, hvor der hovedsageligt vil være fokus på Europa og USA. 3. Optimere distributionen Derudover vil de også gerne optimere deres distribution som herunder omfatter, at virksomheden gerne vil forbedre hele oplevelsen i deres butikker, så kunden kommer mere i fokus, når man træder ind i en Bang & Olufsen butik. Dette kan være med til at øge virksomhedens lønsomhed, hvor man kan spare mange omkostninger på diverse effektiviseringer i deres distribution. 4. Vokse på BRIK-markeder En forøgelse af virksomheden markedsandel på BRIK-markederne er virkelig attraktiv for B&O, da købekraften i disse lande er stigende, og der er en stor efterspørgsel efter dansk design. BRIKlandene har fået et nyt medlem, så det nu hedder BRIKS-landene, som er Brasilien, Rusland, Indien, Kina og Sydafrika. De er blevet særlig kendt for deres relativ høje økonomiske vækst, hvor landene er blevet meget attraktive for mange virksomheder som blandt andet Bang & Olufsen ( 2015). Kineserne er blandt andet meget glade for B&O s produkter, hvor der også kunne være attraktive markeder for Struer virksomheden i Indien og Rusland. 5. R&D transition udnyttelse af partnere inden for audio-video udvikling og indkøb Derudover vil virksomheden også gerne have et tættere og bedre samarbejde med deres partnere, hvor begge parter vil få mere ud af et samarbejde. Dette skal være med til at give B&O en stærkere produktudvikling og man vil blive mere effektive med sine arbejdsopgaver. En ny og forbedret produktudvikling kan være med til at få Bang & Olufsen på rette spor igen, og virksomheden kan lave nogle attraktive produkter for deres eksklusive segment og billigere Side 6 af 51

12 BeoPlay segment. Udviklingen på deres BeoPlay subbrand kan være med til at få deres rette potentiale frem. 6. Hurtigere og enklere eksekvering Idet med at Bang & Olufsen gerne vil tættere på deres kunder, og de gerne vil optimere deres samarbejde med deres partnere, så har B&O valgt at flytte nogle af deres aktiviteter til Lyngby, hvor B&O vil nemmere kunne slå igennem ude i verden, end de kan fra hovedkontoret i Struer. Det er vigtigt at være tæt på sine kunder, da det kan udvikle sig til et godt og langt kunde relation, og derfor er det godt, at B&O blandt andet åbner nye kontorer i Asien for at pleje kunderelationerne ude i Asien herunder Singapore. Disse 6 must-win-battles skal være med til at bringe virksomheden tilbage og kan tjene penge igen ved det fulde potentiale. Ovenover kan man blandt andet se lidt om, hvad de forskellige strategier handler om ud fra deres original titel (Bang & Olufsen årsrapport 2011/2012). Derudover ville virksomheden starte fase 2 af denne strategiplan i regnskabsåret 2014/2015. Der vil her være et større fokus på, hvordan man kan gøre virksomheden mere lønsom og øge omsætningen. I denne fase vil de blandt andet gerne gøre hele oplevelsen med Bang & Olufsen butikkerne mere unikke, hvor man vil pleje forholdet til kunderne endnu mere. B&O vil stadig have et stort fokus på kvaliteten af lyden, som de havde i fase 1, hvor de nu vil arbejde mere med, hvordan man kan skabe bedre og nye innovationer indenfor dette område. Fjernsyns divisionen i B&O er meget vigtig, hvor man har en målsætning om, at dette kan blive en vækstmotor igen for dem. Desuden vil B&O også gerne se på, hvordan de kan udevide forretningen på B2B markedet, hvor de har et fremragende produkt i deres lydsystemer, og der er et stort potentiale for dem. Bang & Olufsen har også en målsætning, at man gerne vil ekspandere deres subbrand BeoPlay endnu mere, så det kommer ud til flere hjem på verdensplan (Bang & Olufsen årsrapport 2013/2014) Ideal og værdier Hos Bang & Olufsen har man valgt et ideal, hvor B&O kører deres virksomhed ud fra. Deres ideal er Bang & Olufsen flytter din verden med vedvarende magiske oplevelser ( Side 7 af 51

13 2016). Det betyder, at de gerne vil give kunde de bedste og unikke oplevelser, så man kan få skabt en længerevarende relation til sine kunder, og de vil vælge B&O igen, når der skal købes nyt. B&O er derudover bygget på nogle værdier, som er stolthed, passion og vedholdenhed. Man vil gerne skabe et bedre forhold til sine kunder, og de får den bedst mulige oplevelse, når de køber et B&O produkt, hvor dette er værdien passion. Stolthed handler om, at man gerne vil udfordre sig selv, og man vil gerne hele tiden søge nye og innovative måder at gøre tingene på. Det hele skal munde ud i en bedre oplevelse for kunden med et B&O produkt i hånden. Den sidste værdi er vedholdenhed, hvor de gerne vil skabe et produkt af meget høj kvalitet, og de kan vise deres kunder, at de virkelig brænder for det, som de laver. Den passion skal være med til at give kunde den bedste oplevelse og indtryk af B&O sammen med alle de andre værdier og deres ideal Købstilbud af B&O Derudover har det været offentlig kendt, at Bang & Olufsen havde modtaget et købstilbud fra kinesiske Sparkle Roll, hvor ejeren er virkelig er stor fan af Bang & Olufsen, og de har også deres egen sektion i Sparkle Rolls årsregnskab som en af de få (Sparkle Roll Årsrapport 2014). Sparkle Roll er derudover også aktionær i Bang & Olufsen, hvor der har været naturligt med et køb. Men den 15-april-2016 kom Bang & Olufsen ud med en fondsbørsmeddelelse, hvor de fortæller, at købstilbuddet fra Sparkle Roll er blevet annulleret, da de tøvede for meget, og B&O s bestyrelse havde ikke mere tålmodighed, da de havde ansatte, andre aktionærer og butikker at tænker på, da deres fremtid var på spil ( 2016). 3. Bang & Olufsens strategi Til besvarelsen af dette spørgsmål vil der blive lavet internanalyse af virksomheden Bang & Olufsen, som skal være med til at danne et billede af, hvorfor B&O har valgt at lancere et subbrand, og om det kan have en indflydelse på virksomhedens image med deres strategiske overvejelser. I den internanalyse vil virksomheden blive analyseret ud fra følgende teorier og modeller, som er Porters generiske strategier, Ansoffs vækstmatrix, Porters værdikæde. Disse modeller og teorier virkelig gode til at beskrive og Side 8 af 51

14 analysere de interne forhold i virksomheden, og det kan danne et godt billede af situationen for virksomheden Internanalyse Porters generiske strategier Porters generiske strategier er en god model til at analysere og definere en virksomheds overordnede strategi (se figur 1). Altså hvilken strategi virksomheden hovedsageligt anvender til markedsføringen af deres produkter i sortimentet. Modellen siger også noget om, hvordan konkurrencen er for virksomheden på markedet, og hvilken type produkt virksomheden har valgt at sælge. Modellen kan også give et intuitivt billede af, hvilken målgruppe virksomheden har. Der er 2 dimensioner i modellen, som er marked og konkurrencemæssige fordel. Markedet er yderligere delt op i 2 kategorier, som er hele markedet og markedssegment, hvor dette fortæller noget om, hvor meget af markedet virksomheden sælger til. Ligeledes er konkurrencemæssig fordel opdelt i 2 kategorier, som er lave omkostninger og unikt produkt. Lave omkostninger er, hvor en virksomhed har lave omkostninger forbundet med deres produkt. Det kan være, at virksomheden har stordriftsfordele i deres produktion eller man er virkelig dygtig til at styre sin distribution, så virksomheden kan holde deres omkostninger nede, og de kan sælge deres produkt billigere end deres konkurrenter. Et unikt produkt er, hvor en virksomhed har et produkt, som er differentieret fra konkurrerende virksomhed. Her kan omkostningerne i forbindelse med produktionen og distributionen også være væsentlig højere. Det kan også være, at man har en selektiv distribution, som gør virksomhedens produkt mere unikt, så forbrugerne er villige til at betale mere. Det kan være, at virksomheden har opbygget deres brand omkring, hvor deres produkt så bliver unikt. Til sidst er der de forskellige generiske strategier, som Porter har valgt at opdele i omkostningsleder, omkostningsfokus, differentiering og fokuseret differentiering ( 2016). Kotler har derimod kun valgt at medtage 3 strategier, hvor man stadig beskriver omkostningslederen og differentieringsstrategien, hvor Kotler ikke skelner mellem omkostningsfokus og fokuseret differentiering, og han har slået dem sammen til en samlet strategi, som er fokusstrategi. Men det er den samme beskrivelse. Når man skal sætte Bang og Olufsen ind i konteksten med Porters generiske Side 9 af 51

15 strategier og ikke Philip Kotler, så bliver det virkelig interessant, da Porter har opdelingen med omkostningsfokus og fokuseret differentiering (Kotler, et al., side 116, 2012). Omkostningsleder Når en virksomhed er omkostningsleder, så har virksomheden relativt lave omkostninger i forbindelse med deres distribution og produktion. Dette er med til, at en virksomhed kan sælge deres produkter billigere end deres konkurrenter, hvor virksomheden også vil have en stor målgruppe. Ofte når en virksomhed vælger denne strategi, så befinder de sig allerede på et marked, hvor omkostningerne er lave, og deres konkurrenter sælger deres produkt billigere. Omkostningsfokus En virksomhed, som følger denne strategi, tænker ligesom omkostningsleder, hvor virksomheden gerne vil holde deres priser nede gennem deres produktion og distribution af virksomhedens produkter på markedet. Forskellen fra denne strategi til omkostningsleder strategien er, at virksomheder med denne strategi har en væsentlig smallere målgruppe. Dette betyder, at virksomheden har valgt at holde deres strategi fokuseret mod en bestemt målgruppe, hvor omkostningslederen appellerer til en langt bredere målgruppe uden dette fokus. Når man på nuværende tidspunkt skal sætte disse 2 generiske strategier ovenstående strategier ind i en kontekst med Bang & Olufsen, så har omkostningslederen alt for lave omkostninger og distributionen er væsentlig bredere, at det ikke har virksomhedens fulde interesse at konkurrere med dem på deres vilkår. Virksomheden konkurrerer på nogle helt andre parametre end omkostningslederen i markedet. Og det samme vil gælde på omkostningsfokus strategien, hvor begge virksomheder vil have en smal målgruppe, men omkostningerne er stadig alt for lave, da B&O er på et helt andet niveau. Differentiering Virksomheder, der har valgt en differentieringsstrategi, har ofte et mere unikt produkt, og man har noget ekstra, som man kan tilbyde ens kunder, så de er villige til at betale den ekstra høje pris, hvor man kan have en ekstra god lyd, et unikt design eller der kan tilbydes en helt unik service. Så når en virksomhed har en differentieringsstrategi konkurrerer de ikke på prisen, da de måske har en dyrere Side 10 af 51

16 produktion eller distribution. Det kan være, at virksomheden ikke har de samme stordriftsfordele, som omkostningslederen har, så man bliver nød til at konkurrere på andre parametre. Når man har en differentieringsstrategi, så har man også ofte en bred målgruppe, som virksomheden også arbejder hårdt for at have. Fokuseret differentiering En virksomhed med en fokuseret differentiering er placeret på et mindre markedet, hvor deres målgruppe er relativ smal. Forbrugerne har opbygget nogle præferencer, så de er villige til at betale de ekstra høje priser, som virksomheder med denne strategi har, da man får et unikt produkt differentieret fra deres konkurrenter. Men denne strategi kan også være forbundet med, at man har relativ høje omkostninger ved deres distribution og produktion, så virksomheden må differentiere sig fra deres konkurrenter på andre parametre end prisen. Virksomheder med denne strategi er ofte nichevirksomheder, som er tilfredse med den position, som virksomheden har på markedet. Bang & Olufsen har valgt at differentiere sig fra sine konkurrenter på markedet, hvor B&O har valgt at have et unikt produkt og en smal målgruppe, så virksomheden anvender en fokuseret differentiering. Dette er en virkelig god strategi for B&O, da det er godt for deres image, og de har et meget eksklusivt produkt. Når man skal se på B&O s original brand og deres storsatsende subbrand BeoPlay, så er det tydeligt, at virksomheden anvender fokuseret differentiering med begge brands. Selvom B&O gerne vil henvende sig til en væsentlig bredere og yngre målgruppe med BeoPlay, end B&O gør med deres original brand, som mere henvender sig til det lidt ældre segment. Så er det stadig en fokuseret differentiering, da produktet stadig er dyrt i forhold deres konkurrenter på dette marked, og det er et unikt produkt. Hvis B&O stadig kan lykkedes med at holde de 2 brands adskilt, så er dette en god strategi for dem, da det kan være med til opretholde deres image, og deres eksisterende kunder af original brandet vil ikke flygte, da det billigere BeoPlay stadig er et eksklusivt produkt, og det er kendetegnet ved deres høje standarder for kvalitet. Det kan være, at man kan få disse kunder til at engagere sig for dette subbrand også. Så forbrugerne har stadig en følelse af eksklusivt produkt, når man får BeoPlay produktet i hænderne, når Bang & Olufsen også har en fokuseret strategi til dette brand. Side 11 af 51

17 Figur 1 Porters generiske strategier Kilde: Ansoffs vækstmatrix Virksomheder kan blive udfordret på markedet, hvor det kan blive en nødvendighed at tænke i vækststrategier, som man forsat er konkurrencedygtig og samtidig beholde eller forøge sine markedsandele på markedet. Når en virksomhed skal vækste, så er Ansoffs vækstmatrix et godt værktøj til at finde ud af, hvordan man skal få sin virksomhed til at vækste, og hvilke muligheder man har for det (se figur 2). Ansoffs er opdelt i 2 dimensioner, hvor man skelner mellem produkter og markeder. En virksomhed kan vælge at vækste med sine nuværende eller udvikle nogle nye produkter, og når en virksomhed skal finde et marked, så kan virksomheden vælge mellem det nuværende eller finde et nyt og attraktivt marked. Så en virksomhed skal se på sine muligheder for vækst, hvis ens nuværende marked stadig er attraktivt, så skulle man prøve at udvide her, eller hvis ens nuværende marked er ved at være mættet, så skal der måske tænkes i nye alternative markeder. Der er 4 vækststrategier, som virksomheden kan vælge i mellem, og det er markedspenetrering, produktudvikling, markedsudvikling og diversifikation. Denne model giver en virksomhed nogle muligheder, hvor virksomheden kan skabe mere vækst, og den kan bevare sin position i markedet (Kotler, et al., side 101, 2012). Markedspenetrering Når en virksomhed gerne vil vækste gennem markedspenetrering, så bliver virksomheden på det nuværende marked med det nuværende produkt. Det vil altså sige, at en virksomhed gerne vil øge sine markedsandele på et eksisterende marked. Gennem denne strategi vil der oftest blive reguleret på prisen eller promotion indsatsen, så den bliver mere aggressiv. Virksomheden ser også nye muligheder på det nuværende marked, og det er stadig attraktivt. Der findes nogle forskellige metoder, hvor det kan være muligt at vækste på det nuværende marked. Det kan være, at man gerne vil stjæle Side 12 af 51

18 markedsandele fra sine konkurrenter, og virksomheden er klar til kamp. Det kan også være, at virksomheden ser nogle nye muligheder i produktet, så man kan anvende det på anderledes måder. Der er også den mulighed, en virksomhed kan få sine kunder til at anvende produktet hyppigere, så der vil blive solgt væsentlig flere i butikkerne. Produktudvikling For de fleste virksomheder er det meget vigtigt med at produktudvikle, hvis virksomheden har ambitioner om at blive større og følge med udviklingen i samfundet og forbrugernes forbrugsmønstre. Når ens produkt er ved at udgå, så skal virksomheden have det helt nye klar. Mange elektronikvirksomheder skal hele tiden produktudvikle, hvis de gerne vil have forbrugerne fortsat skal købe deres produkter oftere. Produktudviklingen kan ske på nogle forskellige planer, hvor en virksomhed kan udvide deres sortiment med nye produkter, som kan ske gennem brand extension og line extension. Brand extension er, hvor en virksomhed udvider med et helt nyt brand, og line extension er, hvor man laver en naturlig sortimentsudvidelse (Kotler, et al., side , 2012). Markedsudvikling Selvom en virksomhed kan have stor succes på et nuværende marked, så kan det blive mættet, så virksomheden må finde nye attraktive markeder, så den kan holde salget oppe. Dette kan ske gennem forskellige metoder, hvor man finder et nyt geografisk marked eller man kan udvide distributionen fra B2C markedet til også at omfatte B2B markedet med de samme produkter. Der findes mange attraktive markeder for virksomheder at udvide til, hvor det kan være BRIKS-landene, som er økonomisk på vej frem. Det kan også bare være, at virksomheden vælger at udvide til sine nabolande, da de ligner ens nuværende marked, og det vil ikke kræve så meget at tilvænne sig dette nye marked. Diversifikation Diversifikation er en meget svær øvelse for virksomheder, hvis de gerne vil vækste på denne måde, da virksomheden ofte bevæger sig meget langt fra sine kompetenceområde gennem denne strategi. Strategien går ud på, at man laver et helt nyt produkt til et helt nyt marked. Det kan være, når et tøjbrand gerne vil udevide forretningen og sælge tallerkner for eksempel. Dette er meget langt fra tøjbrandets kernekompetencer. Dette er kun en strategi, som man skal udnytte, hvis virksomheden har Side 13 af 51

19 nogle ekstraordinære muligheder for at udvide forretningen og vækste gennem diversifikation. Der bliver også skelnet mellem horisontal og konglomerat diversifikation (Kotler, et al., side ). Figur 2 Ansoffs vækstmatrix Kilde: Kotler, et al., Marketing Management, side 101, 2012 Bang & Olufsen har gennem årene anvendt mange forskellige vækststrategier, som skulle have hjulpet dem at udvide forretningen og deres markedsandele. Bang & Olufsen har specialiseret sig i produktudvikling, hvor B&O er meget dygtige til at udvikle nye og innovative produkter til markedet. Det har de før i tiden gjort med meget stor succes, og hele deres brand og image er bygget op omkring denne kompetence. B&O har også flere gange markedsudvikle, hvor virksomheden i dag befinder sig i mere end 70 lande (som nævnt tidligere i virksomhedspræsentationen), samt B&O har udvidet deres distribution og salg til også at omfatte B2B markedet, hvor de sælger i stor stil deres lydprodukter. I 2011/2012 produktudviklede Bang & Olufsen et helt nyt produkt til markedet, hvor de havde store forventninger til salget og interessen for dette produkt. Produktet blev til et subbrand for det allerede eksisterende brand, og produktet fik navnet BeoPlay. B&O havde en vision om, at dette nye produkt skulle være nemmere tilgængelige for den almindelig forbruger, som ikke har råd til det dyrere originale brand. BeoPlay produkter er stadig dyre som nævnt tidligere i deres generiske strategi, men prisniveauet er stadig blevet reduceret væsentlig. Et af de helt store nyheder og lanceringer sammen med dette nye subbrand er produktet Beolit 12. Det er en transportabel højtaler, hvor brugerne kan tilslutte deres telefoner til produktet, og det vil være muligt at få B&O s fremragende lyd. Dette produkt er også lavet i samarbejde med Apple ( 2012). Side 14 af 51

20 Virksomheden har også forventningen om, at dette subbrand kan skabe en større kundebasis for deres originale brand i fremtiden, da kunderne allerede er familiære med B&O produkterne og brandet gennem BeoPlay produkterne ( 2012). Derudover laver Bang & Olufsen også markedspenetrering, hvor virksomheden har anvendt meget promotion for deres nye produkter i BeoPlay serien, hvorimod de ikke har være så aggressive med reklamer før, da deres kunder allerede kender til produkterne. Blandt andet havde de nogle reklamer for Beolit 12 i 2012, hvor man forsøgte at skabe opmærksomhed omkring produktet, og B&O vil vise, at det er stadig et unikt produkt med den velkendte kvalitet, fremragende design og super lyd. B&O er særligt aktive på de sociale medier og YouTube med deres produkter i BeoPlay serien, da det er hovedsageligt et produkt for det lidt yngre segment under 40 år ( ). Desuden har B&O også lavet nogle samarbejder med kendte mennesker herunder DJ Khaled, hvor B&O markedsfører høretelefonerne BeoPlay H6 i samarbejde med ham i Dette er et fantastisk samarbejde for B&O, hvis en kendt DJ godkender høretelefonerne og kan anbefale dem, da han burde være ekspert i fantastisk lyd med sit arbejde med musikken, og det kan få lidt flere mennesker til at købe produktet med denne godkendelse ( 2014) Porters værdikæde En virksomhed har mange forskellige aktiviteter, hvorpå virksomheden kan skabe en form for værdi hos deres kunder. Denne model (Porters værdikæde) er virkelig god til at finde de aktiviteter, hvor virksomheden skaber værdi for kunden. Det er også en model, hvor det er muligt at få identificeret virksomhedens kernekompetencer, altså det virksomheden er særligt gode til. Det kan være, at deres kernekompetencer er i for eksempel produktionen eller i distributionen. Det handler om få deres kunder til at føle, at de får noget mere med i købet af virksomhedens produkter, hvorved det har skabt en form for merværdi. Modellen kan også være god til at få identificeret de områder og aktiviteter i virksomheden, hvor deres performance er relativ lille, så virksomheden kan forbedre disse aktiviteter til at skabe mere værdi for kunden. Så det hele handler om at skabe en værdi for kunden omkring virksomhedens produkter, hvor kunderne er villige til at betale ekstra for deres produkter, selvom man kan få de samme type produkter billigere andre steder. Derudover kan man inddele aktiviteterne i 2 Side 15 af 51

21 dimensioner, som er de primære og de støttende aktiviteter. De primære aktiviteter omfatter indgående logistik, produktion, udgående logistik, marketing og salg samt service. De støttende aktiviteter omfatter infrastruktur, human research, teknologiudvikling og indkøb (Hollensen, side 27-28, 2014). Indgående logistik handler om alle de aktiviteter, som er forbundet med distributionen af for eksempel råmaterialer til produktionen. Det er altså hele flowet af varer og services, som strømmer ind i virksomheden, som senere skal forbruges på service eller i selve produktionen. Produktionen er selve forarbejdningen af virksomhedens produktioner i deres produktion. Det er altså her, hvor en virksomhed fremstiller sine produkter, og man gør dem klar til at blive solgt videre til sine kunder. Den udgående logistik er så selve flowet af virksomhedens produkter ud af virksomheden. Her distribuerer virksomheden sine produkter ud til sine produkter eller helt ud til sine slutbrugere. Så virksomheden skal have styr på transporten og logistikken, så det matcher med efterspørgslen i markedet og det bliver gjort billigst og så effektiv som muligt. Marketing og salg omfatter så alle de aktiviteter i virksomheden, som drejer sig om salg og markedsføring af sine færdig fremstillede produkter fra produktionen herunder for eksempel salgs- og marketingafdeling. Så her gør virksomheden sine potentielle kunder opmærksom på sine produkter, og det bliver gjort gennem effektiv markedsføring i de rette kanaler. Den sidste primære aktivitet er service, og det er her, hvor virksomheden yder en god service til deres kunder, så kunden får en bedre oplevelse og det får skabt værdi. Service kan være mange ting, hvor det blandt andet kan være service før et eventuelt salg, men det drejer sig også om den service, som virksomheden kan tilbyde efter et salg (Hollensen, side 29, 2014). Derudover er der også støtteaktiviteterne, hvor den første er infrastruktur. Dette omhandler alle de aktiviteter omkring infrastrukturen i hele organisationen i virksomheden, hvor det kan være flowet af information gennem forskellige afdelinger. Så det handler meget om, hvor godt organiseret virksomheden er, og hvor godt arbejdsklimaet er i hele organisationen. Human ressource er alle de aktiviteter, som drejer sig om virksomhedens ansatte. Det kan være alt fra ansættelse af nye medarbejdere til bonusser for ekstraordinære indsatser. Teknologiudvikling er hele virksomhedens know-how omkring alt det teknologiske. Det kan være alt fra design af nye produkter, udnytter de Side 16 af 51

22 nyeste og bedste teknologier, og virksomheden har gode teknologiske maskiner til produktionen, så den er mere effektiv. Den sidste støtteaktivitet er indkøb, som er aktiviteterne omkring indkøbene i virksomheden. Det er en vigtig aktivitet for at kunne skabe mere værdi for kunden i blandt andet produktionen, hvor virksomheden altid køber de bedste råmaterialer ind, så kvaliteten af produktet i top (Hollensen, side 29, 2014). Figur 3 Porters værdikæde Kilde: Kotler, et al., Marketing Management, side 88, 2012 Bang & Olufsen har tidligere haft stor succes med at skabe værdi for kunderne gennem en lang række aktiviteter i virksomhedens værdikæde. B&O har skabt en oplevelse og værdi omkring deres produkter, så kunderne var villige til at betale den ekstra pris for et produkt fra Bang & Olufsen. Efter finanskrisen i 2008 blev det svære og svære for B&O at få deres nuværende kunder og potentielle nye kunder til at købes deres produkter, selvom B&O stadig skaber stor værdi for deres kunder. Dette har betydet, at virksomheden har virkelig svært med at tjene penge, da B&O tilmed har høje omkostninger forbundet med deres distribution og produktion af virksomhedens produkter ( 2015). Bang & Olufsen skaber stor værdi for deres kunder i produktionen, da B&O er virkelig dygtige til at producere deres produkter af høj kvalitet, og kunderne ved altid hvad de kan få, når de vælger et B&O produkt. Det handler både om hele designet af deres produkter, som er helt unikt og særlig kendetegnet B&O. Så gælder det også andre parametre som lyden og billedet, hvor det er nogle af deres kernekompetencer samtidig. Virksomheden har imponeret flere gange med deres lyd og design, og det har B&O bragt videre til deres subbrand BeoPlay. Her har de givet BeoPlay et ungt design og de har tilmed puttet deres fremragende lyd ind i produkterne såsom produktet Beolit 12. Så det vil ikke Side 17 af 51

23 skade deres originale brand, da deres subbrand er af en god kvalitet, og prisen er samtidig stadig relativ høj i forhold til konkurrence virksomheder i branchen. Herunder skaber B&O også værdi for kunderne gennem deres støtteaktiviteter indkøb og teknologiudvikling, hvor kunden altid kan regne med, at der er blevet brugt de bedste materialer i produktionen gennem indkøb, og der vil blive fulgt med i den teknologiske udvikling i samfundet. Derudover skaber Bang & Olufsen også stor værdi for kunderne gennem deres marketing- og salgsaktiviteter. B&O har et fantastisk brand, som effektiv anvender til at skabe værdi for kunderne gennem salg. Virksomheden prøver at skabe en fantastisk oplevelse for deres kunder, når de træder ind i en B&O B1 butik. Her vil B&O gerne skabe en atmosfære, hvor man kommer tættere på produkterne, og samtidig får en følelse af, at der skal investeres i et produkt fra Bang & Olufsen. Her i deres B1 butikker skabe B&O yderligere værdi for kunderne, hvor virksomhedens ansatte kan yde den bedste service både før, under og efter købet. Denne service er helt unik, og medarbejderne har stor kompetence for at hjælpe kunderne på den bedst mulige måde. Desuden har Bang & Olufsen lavet en distributionsaftale i samarbejde med Aurora Group. Dette skal hjælpe dem til at være mere til stede i de nordiske markeder, hvor deres forhandler forhold vil blive væsentlig styrke, hvor det i den sidste ende kan skabe en værdi for kunderne ( 2016). Derudover har B&O også lavet samarbejdsaftale med Apple, hvor virksomheden håber, at det kan få flere Apple brugere til at købes deres produkter fremfor konkurrenternes ( 2011) Delkonklusion På baggrund af den interne analyse af virksomheden så har Bang & Olufsen haft mange forskellige strategiske årsager til, at virksomheden har valgt at lancere BeoPlay serien tilbage i 2011/2012. Dette skulle fungere som et subbrand til deres allerede eksisterende original brand, hvor det skulle være et billigere alternativ og man vil henvende sig til en væsentlig større målgruppe, end deres original brand gør. Bang & Olufsen er en nichevirksomhed, så de skal ikke op at slås med de store i branchen om markedsleder rollen, da virksomheden har en fokuseret differentieringsstrategi til deres Subbrand. Det er fortsat et dyrt og unikt produkt, derfor er det denne strategi. Denne strategi kan også være med til at opretholde virksomhedens brandværdi hos deres kunder. Derudover har virksomheden lavet en Side 18 af 51

24 produktudviklings- og markedspenetreringsstrategi med BeoPlay serien. B&O har startet med at produktudvikle, hvor de efterfølgende har anvendt markedspenetrering i forsøget på at få folk til at købe deres nye produkter og øge markedsandelene. Der er blandt andet sket gennem reklamer, hvor de har fået produktet til at se ungt og smart ud, da det henvender sig hovedsageligt til det yngre segment under 40. Desuden har virksomheden nogle aktiviteter, hvor den skaber mere værdi kunden i forbindelse med køb af B&O produkter. Det drejer sig blandt andet om deres produktion samt marketing og salg. B&O skaber mere værdi i disse aktiviteter for kunderne, hvor det er med til at styrke brandet yderligere, og det er med til at gøre BeoPlay serien til et stærkt subbrand på linje med deres originale brand. Så heraf kan det konkluderes, at virksomhedens strategiske årsager til at lancere et subbrand er, at de gerne vil lancere et produkt, der appellerer til et bredere udsnit af befolkningen. Bang & Olufsen oplever også underskud på underskud, hvor BeoPlay skal være med til at redde virksomheden, da de har haft store indtjeningsproblemer. 4. Eksternanalyse af Bang & Olufsen Til besvarelsen af dette spørgsmål vil der i det følgende kapitel blive foretaget en eksternanalyse af virksomheden, hvor der vil blive anvendt følgende relevante teorier og modeller, som er PEST-analysen og Porters five forces. Disse eksterne analyser er gode til at beskrive og analyser de eksterne forhold i virksomheden, hvor der vil blive set på mange relevante forhold, hvor der blandt andet vil blive foretaget en analyse af branchen og konkurrenter, samt hvordan konkurrencesituationen er på markedet. Til sidst vil der blive lave en SWOT-analyse på baggrund af den interne analyse fra det forrige kapitel og den eksterne analyse fra dette kapitel, hvor det vil give et godt øjebliksbillede af, hvilken situation Bang & Olufsen står i på nuværende tidpunkt Porters five forces Porters five forces er en god model til at kunne analysere hele konkurrencesituationen på markedet, hvor der vil blive set på konkurrencen indenfor en bestemt branche. Så det er en brancheanalyse, som der vil blive foretaget her. I denne model vil der blive taget højde for forskellige faktorer, som kan Side 19 af 51

25 påvirke en virksomhed i en bestemt branche. Det er en model, hvor der vil blive set og analyseret på langsigt ud fra, hvordan det ser ud nu. Porters five forces vil der blive set på forhandlingsstyrken, som kunderne og leverandørerne har med virksomhederne i branche. Det kan for eksempel være, om leverandørerne og kunderne har en stor forhandlingsstyrke til at kunne presse virksomhederne ned i pris. Desuden vil der også blive set på truslerne fra nye potentielle indtrængere og substituerende produkter til dem, som allerede er i branchen. Til sidst vil der blive analyseret på konkurrencesituationen i branchen, når der er blevet analyseret på de 4 andre elementer i modellen (Kotler, et al., side , 2012). Omkostningerne for køb af råmaterialer fra leverandørerne i branchen er afhængig af forhandlingsstyrken, som leverandørerne har overfor virksomhederne. Hvis de har en høj forhandlingsstyrke, så er priserne for deres råmateriale væsentlig højere, end hvis forhandlingsstyrken var lille. Det kan også afhænge af markedet, og råmaterialet kan være produceret af få, så det kan være svært at skaffe billigt i branchen. Hvorved prisen vil være lavere, hvis der er substituerende produkter til leverandørernes produkter, som tilmed også er billigere. Nogle af de samme forhandlingsstyrker har kunderne også. Hvis der er mange udbydere, så har kunderne en mindre forhandlingsstyrke overfor virksomhederne, end hvis der var relativ få i branchen. Mange virksomheder forsøger at formindske kundernes forhandlingsstyrke, så det ikke er muligt for dem at presse virksomheder, hvor virksomhederne i branchen kan forøge målgruppen (Hollensen, side 108, 2014). Derudover kan virksomheder opleve trusler fra substituerende produkter, hvor det kan være med til at presse priserne i branchen, hvorved de eksisterende virksomheder i branchen vil opleve en mindre profit. Det kan også være, at kunderne er mere villige til at købe de substituerende produkter, da de kan være billigere og næsten samme kvalitet, hvor det vil være en stor trussel for branchen. Derudover kan det også være en branche, hvor det kan være relativt svært at lave substituerende produkter eller kunder har allerede deres præferencer, så vil truslen være lav. Til sidst kan virksomheder i branchen også opleve truslen fra potentielle nye indtrængere på markedet. Hvis barriererne i branchen er relativ høje, så kan det være svært for nye indtrængere at komme ind på markedet, og truslen fra dem vil heraf være meget lille. Men det kan derimod også være en branche, hvor barriererne er små, og det er nemt at komme ind på markedet, så vil truslen for de eksisterende virksomheder i branchen være stor. Side 20 af 51

26 Kundeloyalitet kan også være en faktor for, om det kan være muligt nye indtrængere at komme ind på markedet, hvor det kan være en branche med stor kundeloyalitet, og der bliver ikke skiftet så meget mellem de forskellige brands, så er truslen lille, hvorimod den vil være stor i det, hvis det var omvendt (Hollensen, side 109, 2014). Figur 4 Porters five forces Kilde: Kotler, et al., Marketing Management, side 333, 2012 Branchen, Bang & Olufsen befinder sig i, kan defineres og afgrænset til at være TV- og elektronikbranchen. Det bliver virkelig interessant, når der skal analyseres på branchen ud fra Bang & Olufsens synspunkt, da det er en branche med meget hård konkurrence både fra de billigere mærker såsom Samsung, Philips og Sony samt fra de mere eksklusive mærker som Loewe. Dette gør, at Bang & Olufsen befinder sig i en branche, hvor konkurrencen virkelig presser virksomheden i Struer. Kunderne er mere villige til at købe fjernsyn og lyd fra deres billigere konkurrenter, fordi kunder er stadig presset efter den finansielle krise, som blandt andet var hård ved denne branche. Leverandører: TV- og elektronikbranchen er dommineret af mange udbydere, så det kan være svært for leverandørerne i branchen at have en stor forhandlingsstyrke, medmindre de sælger nogle helt unikke komponenter til tv og lyd produkter. Så leverandørerne er ikke nogen trussel for virksomhederne, som befinder sig i denne branche, da deres forhandlingsstyrke må antages at være Side 21 af 51

27 lav. Derimod kan leverandørerne have en stor forhandlingsstyrke overfor Bang & Olufsen, da de kan kræve nogle særlige komponenter og råmateriale, hvorved de kan være med til at presse omkostningerne op for indkøb for Bang & Olufsen. Men det vil derimod kun være sådan, hvis det antages, at Bang & Olufsen kræver noget helt ekstraordinært og unikt fra deres forskellige leverandører, som Samsung for eksempel ikke gør. Det kan være nogle af disse omkostninger, som B&O kæmper hårdt for at få bragt ned, da deres original brand og BeoPlay fortsat er meget dyrere. Kunder: Kunderne er i en lidt andet situation end leverandørerne er, da markedet er domineret af mange udbydere, så de kan frit vælge imellem et bredt udsnit af produkter. Når branchen ser sådan ud, så vil konkurrencen blive hårdere for at lokke kunderne til at købe deres produkt fremfor konkurrenten. Så det må antages, at kunderne har en meget stor forhandlingsstyrke, og det er med til at holde priserne meget langt nede i markedet, hvor Bang & Olufsen ikke kan være med mere. Derimod kan det antages, at B&O har en større forhandlingsstyrke overfor deres kunder, da de tilbyder et helt unikt produkt, som kunderne ikke kan købe andre steder fra deres konkurrenter. Når kunderne træder ind i en B1-butik eller shop-in-shop butik, hvor servicen og oplevelsen er en helt anden, end hvis man skulle købe deres konkurrerende produkter til BeoPlay serien. Det er et produkt, hvor der er gået meget op i lyd, billede, kvalitet og design. Så forhandlingsstyrken fra kunderne kan være lav, når der vil blive set på Bang & Olufsen isoleret set. Substituerende produkter: Der er en stor trussel for Bang & Olufsen, når det drejer sig om truslen fra substituerende produkter, da deres BeoPlay serie er meget nem at substituere fra deres konkurrenter fra Samsung eller Sony. Derved oplever Bang & Olufsen med BeoPlay brandet et stort pres fra disse virksomheder. Det er også en branche, hvor kunderne er mere villige til at købe substituerende produkter, så de får det bedste produkt til den bedst mulige pris. Så det kan antages, at der er ikke særlig stor kundeloyalitet indenfor denne branche. Men kunder der køber BeoPlay serien kan have en større tendens til at købe BeoPlay igen i fremtiden, når forudsætningen er, at Bang & Olufsens kunder er mere loyale overfor virksomheden, end kunderne er overfor for eksempel Samsung. Potentielle nye indtrængere: Når der bliver set på branchen og muligheden for nye indtrængere, så er truslen relativ stor. Mange kendte er blevet en konkurrent, da de har lavet deres helt egen Side 22 af 51

28 høretelefonsserie, hvor det blandt andet er 50 Cent, Dr Dre og Cristiano Ronaldo. Disse produkter er blevet konkurrenter til BeoPlays brandets egne høretelefoner, som hedder B&O Play H8. Så det kan antages, at branchen er relativ nem for potentielt nye indtrængere at komme ind på. Derudover kan alle disse nye brands fra nye indtrængere være til at presse BeoPlay ud, da B&O har lavet et meget dyrere produkt, som kunder ikke er villige til at betale, da de kan få billigere og gode alternativer i substituerende produkter, som er på markedet. Det er også nemt for de nye indtrængere at få adgang til de helt rigtige distributionskanaler, så de kommer ud i butikkerne, hvor kunderne kommer oftest, og det kan skabe noget mere awareness for deres brands, end Bang & Olufsen kan med deres BeoPlay subbrand. Konkurrencen på markedet: Ud fra overstående vurderinger og analyse af forhandlingsstyrken fra kunder og leverandører og truslen fra substituerende produkter og potentielt nye indtrængere kan der blevet konkluderet, at det er en branche med meget hård konkurrence fra forskellige kanter af. Derudover er der også mange udbydere, hvor loyaliteten fra kunderne kan forsvinde, da der er så mange muligheder, når der skal købes et nyt produkt. Her skal Bang & Olufsen være dygtige til at vise kunderne, at BeoPlay er et fremragende produkt, og det er bedre end konkurrenternes produkter. Det kan ske igennem ekstra service og unik oplevelse fra deres egne B1 butikker, og personalet i butikkerne, hvor B&O ellers distribuerer deres BeoPlay produkter ud til kan blive uddannet og trænet i at kunne fortælle om virksomhedens produkter og services. Dette kan være med til at skabe noget mere loyalitet, så B&O kan få mange af deres tabte kunder tilbage og de kan vinde nye kunder. Derudover når der bliver set på konkurrencesituationen på markedet, så er der fulkommen konkurrence, da produkterne i markedet er meget ensartede, og det er samtidig et homogent marked. Der er samtidig også mange udbydere på markedet, som er med til at skabe en hårdkonkurrence for branchen Konkurrentanalyse Når man ser på de konkurrencemæssige positioner i branchen, så er Bang & Olufsen en af de helt små. Indenfor konkurrencemæssige positioner er der 4 forskellige strategier, som virksomhederne i branchen kan vælge at følge. Det er markedslederstrategien, hvor virksomheden er den førende og de Side 23 af 51

29 største på markedet. Så er der markedsudfordreren, som er de virksomheder, der konkurrerer med markedslederen om førerpositionen, og de vil gerne drille markedslederen og eventuelt overtage dens plads som nummer 1. Derudover er der markedsfølgeren, hvor det er virksomheden, som er meget tilfreds med sin position, og man følger bare med markedet. Til sidst er der markedsnicheren, hvor det en nichevirksomhed, og den har en relativ smal målgruppe. Det er nogle virksomheder i markedet, som ikke har markedslederens og markedsudfordrerens interesse, og det er oftest virksomheder, som er specialiseret sig inden for noget bestemt (Kotler, et al., side ,2012). I Branchen må det antages, at Samsung er markedslederen, hvor LG, Philips og Sony er markedsudfordreren. Derudover er Bang & Olufsen markedsnicher, hvor de driver en lille nicevirksomhed. Deres konkurrenter er hovedsageligt andre små nichevirksomheder som Cristiano Ronaldo, 50 Cent og Dr. Dre med deres forskellige høretelefonsprodukter. Derudover konkurrerer de også med to andre nichevirksomheder, når det handler om lyd i BeoPlay serien, og det er Bose og Sonos. Bose har også nogle ret dyre produkter, når man sammenligner med de andre i branchen, ligesom Bang & Olufsen har det. Det er måske en af deres hårdeste konkurrenter, da Bose også er virkelig dygtige til at købe lydprodukter i form af højtalere, høretelefoner, osv. Sonos er også kendte for deres gode lyd, og de har en direkte konkurrent til Beolit 12 i BeoPlay serien med deres Sonos Play 1, 2 og 5 produkter. Dette er trådløse højtaler produkter til hjemmet og farten som Beolit 12. Bang & Olufsens helt store mål er også, at de gerne vil være de største på dette nichemarked, da det vil skade deres brand og image for meget, hvis B&O startede en direkte kamp med markedslederen og markedsudfordreren. Så B&O skal have skabt og forøget hele niche segmentet omkring deres BeoPlay produkter Pest-analyse PEST analysen er en meget god model til at analysere de makroøkonomiske forhold i omverdenen, når virksomheden for eksempel skal ind på et nyt marked i et ny land. Så en virksomhed muligvis kan bedre vurdere, og det nye marked i det nye land vil være attraktivt for deres virksomhed og produkt ud fra nogle eksterne makroøkonomiske forhold i det givne samfund. Det er en model, som samtidig er blevet set som meget overfladisk gennem gang af nogle forhold og faktorer i samfundet. Modellen kan bedst sammenlignes med SWOT-analysen, hvor en virksomhed ser på nogle forhold, og derefter eventuelt Side 24 af 51

30 tager nogle strategiske beslutninger. I modellen er der 4 forhold, som virksomheden skal tage højde for, når man vælger denne model til at analysere makroøkonomiske forhold. De 4 forhold er politiske forhold, økonomiske forhold, sociokulturelle forhold og teknologiske forhold. Når en virksomhed ser på de politiske forhold, så handler det meget om regeringens politik, skatter og afgifter og lovgivningen. Det kan alle være forhold, som kan have den ene eller anden indflydelse på virksomhedens gøren og laden på det givne marked. Det kan være godt at have styr på, da det kan samtidig også have en indflydelse på virksomhedens produkter. Derefter er der de økonomiske forhold i samfundet, hvor det hovedsageligt er, hvordan det går økonomiske og finansielt i landet, hvor man allerede er eller gerne vil eksportere til. Det kan omhandle landet BNP, og om der er økonomisk vækst i samfundet. Derudover kan det også være arbejdsløsheden og lønniveauet i samfundet. Så er der de sociokulturelle forhold i samfundet, og det omfatter blandet andet demografien og uddannelsesniveauet. Derudover kan virksomheden også lave en vurdering af, om livstilen og værdierne i samfundet passer til det produkt. Det er for eksempel ikke en god ide at sælge svinekød i Mellemøsten, når muslimerne ikke spiser svinekød, og det er en del af deres livsstil. Derimod er det bedre at sælge det i USA eller et andet naboland. Til sidst er der alle de teknologiske forhold, hvor det kan være mulighederne for den bedst mulige og nyeste teknologi til ens produktion. Det kan også være, hvor langt teknologiske samfundet er, når der skal produktudvikles nye produkter til markedet Kritik af PEST analysen Der er også meget kritik af denne PEST model, da det er en meget overfladisk analyse af en række makroøkonomiske forhold i samfundet. Den er specielt blevet kritiseret for, at modellen fokuserer for meget på fortiden, og det kan være svært at lave en forudsigelse af fremtiden med denne model, da samfundet hele vil forandre sig på den gode og dårlige måde alt efter hvilken type virksomhed, som man er. Side 25 af 51

31 Figur 5 PEST-analysen Kilde: Når Bang & Olufsen skal ind på et nyt marked eller bare på deres nuværende markeder, så skal de tage højde for en række makroøkonomiske forhold, som kan være med til at påvirke virksomheden i den positive eller negative retning. Nogle af forholdene kan være meget vigtige for den lille danske nichevirksomhed, så det kan ændre måden, at Bang & Olufsen driver deres forretning på i landet. Men alt i alt så kan det være et godt pejlemærke for virksomheden på, hvordan den vil klare sig i det nye eller nuværende marked. Politiske forhold: Politiske forhold er ikke så relevante for Bang & Olufsen, da det kan være meget begrænset, hvor ændringer i de politiske forhold i landet har af betydning for B&O. Der kan altid komme ny lovgivning eller ændring af skatter og afgifter, så det bliver nemmere og billigere for eksempel at have produktion i landet, og virksomheden kan blive mere eller mindre konkurrencedygtige i forhold til sine konkurrenter. Økonomiske forhold: De økonomiske forhold i landet er derimod meget relevant for Bang & Olufsen, da B&O er meget afhængige af de rigtige konjunktur ændringer i samfundet. Når der er økonomisk vækst i landet, og kunderne får flere penge mellem hænderne, så er de alt andet lige mere villige til at betale prisen for B&O s produkter, end hvis der er en finansiel krise. Lønniveauet kan også have en betydning for B&O, da det kan være afgørende for, om de kan være mere eller mindre konkurrencedygtige end deres konkurrenter. BRIKS-landene er et godt sted for B&O at øge deres markedsandele, da det er Side 26 af 51

32 hovedsageligt lande, som er på vej frem. Det er lande, som oplever meget stor økonomisk vækst i forhold til andre lande, og befolkningerne får flere og flere penge mellem hænderne. Men salget kan også falde i BRIK-landene, og det oplevede B&O i Rusland i 2014, hvor det var med til at skabe en samlet skuffende indtjening i disse velkendte vækstlande ( 2014). Sociokulturelle forhold: Sociokulturelle forhold i landet har også en stor indflydelse på salget af B&O s produkter herunder BeoPlay. Hele uddannelsesniveauet har en indflydelse, da det kan være med til at sikre en bedre og mere kvalificeret medarbejdet, hvis niveauet er højt. Hvis folk er højt uddannet, så kan det være, at de går mere op i brands og kvalitet, hvor de kan være mere villige til at betale ekstra for B&O s produkter. Derudover kan livsstilen også have en stor indflydelse, da indbyggerne i landet kan have en livsstil, hvor det er socialt accepteret, at man har de dyre mærker og brands, og det er mere normalt at købe disse. Teknologiske forhold: Når Bang & Olufsen skal have produceret deres produkter, så er det vigtigt, at det er mere nogle højteknologiske maskiner, hvor virksomheden kan sikre en bedre kvalitet. Desuden så er B&O en teknologi virksomhed, så de er selvfølgelig meget afhængige af den generelle teknologiske udvikling i samfundet. Det kan også bare være, at det skal kunne være nemmere og billigere at få patenter for sine teknologier. Dette betyder, at B&O s produkter er beskyttet imod kopiering, hvilket B&O også er meget afhængige af, da deres produkter gerne ikke skulle kunne kopieres, så B&O fortsat har et helt unikt produkt, som er differentieret fra sine konkurrenter. Derved kan man konkludere ud fra PEST analysen, at Bang & Olufsen og deres Subbrand BeoPlay kan blive påvirket ud fra nogle makroøkonomise forhold i samfundet, men det vil ikke være nogle forhold, som kan komme til at skade virksomhedens image eller deres original brand. Så BeoPlay subbrandet vil ikke komme til at skade virksomheden over for deres nuværende kunder, når der analyseres ud fra PEST analysen. Det er snarere nogle faktorer, som gør det muligt for Bang & Olufsen til at have en sundere eller dårligere økonomi grundlag at drive deres forretninger ud fra. Side 27 af 51

33 4.4. SWOT-analyse SWOT-analysen er et virkelig godt redskab for virksomheder, når de gerne vil have skabt et øjebliksbillede af, hvordan forholdene ser ud nu. Det er en god model, som virksomheden kan tage fat på, når de gerne vil have taget de væsentligste punkter ud fra deres interne og eksterne analyse. Modellen er delt op i 2 dimensioner, hvor man har de interne og eksterne forhold i virksomheden. De interne forhold er delt op i yderligere 2 kategorier, som er stærke og svage sider. Det samme gælder for de eksterne forhold i virksomheden, som er muligheder og trusler. Så de interne forhold i modellen er noget, som man selv kan ændre og gøre noget ved, hvorimod de eksterne forhold er noget, som virksomheden ikke selv er herre over, og det kan være svære at kontrollere. Alle disse ting kan være gode for virksomheden at se på, når de skal lave en ny marketingplan eller strategiplan, da det er væsentligt for virksomheden at kende til sine stærke og svage sider samt hvilke muligheder og truslen virksomheden står overfor. Så man kan sige, når en virksomhed står overfor nogle vigtige beslutninger for fremtiden, så kan det være en god ide at SWOT det, da virksomheden kan komme hele vejen rundt og taget den rette beslutning ud fra konklusionen i SWOT-analysen (Kotler, et al., side , 2012). Alle de stærke sider i virksomheden er i bund og grund, hvilke ting virksomheden er gode til. Det kan være, at de har et fantastisk produkt eller brand, som får virksomheden til at stå stærkere. Derudover har en virksomhed også en række svage sider. Det kan være, at prisen er for høj eller de har et dårligt image, hvor de derimod vil stå svagere. Så det er vigtigt for alle virksomheder, at de stærke sider vejer tungere end de svage sider, og de kommer til at udligne sig selv eller til fordel for de stærke sider. Desuden har virksomheder også nogle muligheder i deres eksterne forhold, hvor de kan komme til at stå stærkere i markedet. Det kan være, at der er nogle muligheder for, at virksomheden kan øge deres indtjening, eller det bliver nemmere for dem at drive virksomhed i landet. Til sidst er der trusler i virksomhedens eksterne forhold, hvor de kan komme til at miste indtjening eller markedsandele, så de kommer til at stå svagere i konkurrencen i markedet. Så det er vigtigt for virksomheden, at der er nogle gode muligheder for at forbedre sin position i forhold til de trusler, som virksomheden står overfor i det givne tidspunkt. Side 28 af 51

34 Figur 6 SWOT-analyse for BeoPlay Stærke sider - Et fantastisk brand - Kvalitet - Image - Lyd og Design - Unikt produkt - Produktudvikling - Service og oplevelse - B1 butikker - Nichevirksomhed Muligheder - En ny højkonjunktur - Finanskrise (hvis man udnytter den til opkøb af konkurrenter) - BRIKS-landene - Nye markeder og kunder - Stigende interesse for dansk design - Interesse for dyre produkter - Nye samarbejdspartnere - Kendte - Salg af virksomheden Svage sider - Meget dyrt produkt - Det er svært tilgængelig for almindelige mennesker - Smal målgruppe - Omkostningsniveauet Trusler - Konkurrenter - Finanskrise - Hård konkurrence - Substituerende produkter - Svækkelse af image Kilde: Kotler, et al., Marketing Management, side 112, 2012 Stærke sider: Nogle af Bang & Olufsen stærkeste sider er deres produkter. De har et fantastisk produkt, hvor kunderne altid kan forvente en god kvalitet, fantastisk lyd og billede og et unikt design. Alt dette er med til at gøre Bang & Olufsen til det stærke brand og verdenskendte, som de er, og det er særligt imponerende, da B&O stadig er en meget lille nichevirksomhed. Alle disse stærke sider gælder også for deres subbrand BeoPlay. B&O vil gerne putte alle deres velkendte mekanismer fra original brandet ind i dette subbrand, så det kan komme til at stå stærkere i markedet. Derudover har virksomheden også en god produktudvikling, hvor B&O altid udvikler noget unikt og specielt, som de har gjort med BeoPlay. Desuden yder Bang & Olufsen en meget god service og oplevelse til deres kunder, når de træder ind i en B&O B1 butik og shop-in-shop butik. Side 29 af 51

35 Svage sider: Bang & Olufsen har også nogle svage sider, som også er gældende for deres subbrand BeoPlay. Virksomheden har en meget smal målgruppe. Det kan være en fordel med en stor loyalitet fra målgruppen, men når produkterne ikke sælger nok er det en ulempe. BeoPlay produkterne sammen med produkterne fra det originale brand er også meget dyre, når der bliver sammenlignet med de konkurrerende virksomheder både fra niche segmenter herunder Bose, Sonos og de kendtes forskellige brands og fra hele markedet herunder Samsung og Sony. Med denne dyre pris, så bliver deres produkter også svært tilgængelige for almindelige mennesker, da de måske ikke har luft nok i budgettet til at købe BeoPlay produkterne. Til sidst er omkostningsniveauet hos Bang & Olufsen også alt for højt, hvor det gør det svært for virksomheden at tjene penge, når de har nogle super produkter i deres 2 brand kategorier. Muligheder: Bang & Olufsen kan også stå overfor en masse muligheder, som kan hjælpe virksomheden med at stå stærkere i branchen. B&O er en konjunktur følsom virksomhed, så de er afhængige af, at der kommer et nyt økonomisk opsving, så virksomheden forhåbentlig kan begynde at tjene flere penge igen. Hvis Bang & Olufsen får gang i virksomheden igen, så kan fremtidige finanskriser være en mulighed for dem, da de kan udnyttes til at opkøbe konkurrenter, hvor B&O kan styrke deres position yderligere i markedet, men som virksomheden er nu, så er det ikke en mulighed. Hvis der kan komme mere gang i BRIKS-landene, så har B&O store muligheder for at øge deres indtjening på disse markeder, da de stadig er attraktive og nogle af dem efterspørger dansk og skandinavisk design i stor stil. BeoPlay skaber nogle nye muligheder for B&O, hvor de kan komme ind på nogle nye markeder, og det kan give dem en helt ny kundegruppe, så de kan få øget indtjeningen i virksomheden. I samarbejde med kendte mennesker kan B&O skabe noget brand awareness omkring deres BeoPlay produkter, og det kan få øget interessen for de lidt dyre produkter, som kan være en stor mulighed for dem. Denne brand awareness kan også blive skabt gennem nye samarbejdspartnere, der kan gøre BeoPlay mere attraktivt for forbrugerne. Derudover kan et salg af virksomheden også være en mulighed for dem, da de nye ejere vil kunne få dem ind på nogle nye markeder, og B&O vil få den nødvendige kapital til at få gang i hjulene igen. Side 30 af 51

36 Trusler: Til sidst er der nogle trusler, der kan påvirke B&O i en negativ retning. B&O har lanceret BeoPlay serien i et marked, hvor der er benhård konkurrence, og virksomhederne presser hinanden på prisen. I et marked med så hård konkurrence er der også en stor trussel fra eventuelt nye substituerende produkter, der gør det mindre interessant at købe BeoPlay. Der er også en trussel fra deres konkurrenter og potentielt nye konkurrenter, som kan gå ind og overtage de markedsandele, som B&O allerede har fået tilkæmpet sig med BeoPlay produkterne. Bang & Olufsen skal også passe på med, at de ikke bliver for aggressive mere BeoPlay serien, da det kan komme til at koste på den længere bane på deres brand og image fra nuværende og potentielt nye kunder i fremtiden. B&O skal ikke blive alle mandseje og mainstream, da det vil ødelægge det unikke og specielle ved at eje et B&O produkt Kritik af SWOT-analysen Der findes flere forskellige betegnelser for denne model, hvor den mest velkendte er SWOT-analysen. Derimod er der mange, som kalder den for SWOT-opstillingen, da det bare er en slag evaluering af virksomhedens nuværende situation, og det er ikke en rigtig analyse, der vil blive foretaget. Modellen er virkelig god til at konkludere på en analyse af de interne og eksterne forhold i en virksomhed, og derfor har den fået kritik, da det ikke er en analyse. Så det er ikke en analyse, som der kan laves, da den kræver en længere analyse, hvor virksomheden til sidst konkluderer på øjebliksbilledet. SWOT-analysen har også fået kritik for, at den er alt for uoverskuelig, da der kan kun mistes den røde tråd, da der bliver plottet en masse relevante forhold ind i modellen ud fra forskellig kontekst Delkonklusion På baggrund af den interne og eksterne analyse af virksomhedens strategier og andre forhold kan det hermed konkluderes overordnet set, at subbrandet BeoPlay ikke vil have den store indflydelse på virksomhedens image eller det originale brand, da B&O har været gode til at separere deres original brand fra deres subbrand. Derudover er B&O på et meget hårdt og konkurrencepræget marked med deres subbrand. Der er hele tiden truslen om nye indtrængere, som kan være med til at påvirke B&O s salg negativt. Derudover har B&O antagelsesvis også en lille forhandlingsstyrke over for deres leverandører, da de kan nemmere kan sætte priser for deres råmaterialer og komponenter op, da B&O måske ikke har andre muligheder for Side 31 af 51

37 at finde andre leverandører. Der er også nogle faktorer i de makroøkonomiske forhold for virksomheden, som kan være med til at påvirke virksomhedens strategiske planer. Der kan hele tiden ske nogle forandringer i omverdenen, som B&O skal tage højde for, men det er ikke noget, som kan være med til at påvirke deres image eller original brand negativt med deres subbrand. Til sidst har virksomheden nogle stærke og svage sider samt muligheder og trusler i deres interne og eksterne forhold. Det er alle nogle, som kan være med til at påvirke virksomheden positivt og negativt. B&O har et meget godt brand, så de kan lave billigere produkter uden tab af brandværdi hos kunderne. Det er noget, som de skal udnytte gennem deres stærke sider og muligheder. Derimod er der også en sandsynlighed for, at de kan miste brandværdi gennem deres svage sider og trusler, når B&O skal have solgt deres subbrand. 5. Marketingmix Til besvarelsen af dette spørgsmål vil der blive hovedsageligt teorien omkring marketingmix og de 4 p er, da det er en god analyse til at gennem gå virksomhedens marketingmix. Desuden vil der blive anvendt relevante teorier og modeller indenfor de 4 forskellige p er. Det drejer sig om teorier omkring virksomhedens pris, produkt, promotion og place. De vil være væsentlige at se på, da det er med til at danne et bedre helhedsbillede af virksomhedens marketingmix. Marketingmix består af 4 p er, som også kaldes variable. De 4 variable består af pris, place, promotion og produkt. Det er vigtigt for virksomheden, at den sammensætter disse 4 variable sammen, så den rammer bedst muligt virksomhedens valgte målgruppe for det enkelte produkt. Så prisen skal kunne hænge sammen med produktet, hvor distributionen skal passe til denne sammensætning og målgruppe, så produktet ender i de rigtige butikker, hvor målgruppen kommer. Til sidst skal virksomheden se på promotion, da den skal vælge de rigtige kommunikationskanaler, da alle målgrupper sidder på forskellige kanaler. Det skal også være en sammensætning, hvor det er strategisk optimalt i forhold til sine konkurrenter på markedet, da det gerne skulle være mere effektivt. Pris er generelt priserne på produkterne, som virksomheden sælger. Den kan eventuelt sammenlignes med konkurrenternes, hvor virksomheden kan lave en regulering, så den passer bedre til Side 32 af 51

38 markedspriserne. Pris kan også være hele prisstrategien bag produktet, hvor det skal være en pris, som kunderne gerne vil betale for produktet. Derudover kan det også være eventuelle tilbud eller rabatter, som der er i en given kampagne. Virksomheden kan så tilbyde kunderne et produkt eller service, som virksomheden forsøger at sælge til dem. Produktet kan blandt andet omfatte design, kvalitet, brand og garanti. Hvis det drejer sig om en servicevirksomhed, så er produktet ikke noget håndgribeligt, og den forbruges, men kunden er der. Det kan for eksempel være en klipning. Dernæst skal virksomheden lave en form for promotion, hvor det gerne skulle munde ud i, at den valgte målgruppe gerne vil købe virksomhedens produkter, når de har set dem i diverse reklamer. Promotion kan omfatte en lang række aktiviteter, som kan blandt andet være PR, branding, reklamer og medier. Alle disse medier skal virksomheden vælge imellem, så man rammer sin målgruppe. Til sidst er der place, hvor det i princippet drejer sig om distribution af produktet. Det kan være alt fra blandt andet hvilke distributionskanaler, som virksomheden skal vælge til, hvilke butikker produktet skal sælges i og hele logistikken bag distributionen af produktet. Figur 7 Marketingmix Kilde: Kotler, et al., Marketing Management, side 31, 2012 Side 33 af 51

39 5.1. Pris Prisen er vigtig for Bang & Olufsens produkter, da den hænger sammen med kvaliteten af deres produkter og deres brand. Priserne på BeoPlay er generelt i den lidt dyre ende, når kunderne skal investere i nye produkter i denne produktkategori. Det kan have en indflydelse på, hvor mange produkter, som B&O kan få solgt i markedet. Prisen kan skræmme en masse kunder væk, da de muligvis ikke er klar til at betale de priser, hvor der findes nogle gode og billigere alternativer hos konkurrenterne. Det kan være, at B&O mener, at dette er den rette prisstrategi for deres produkter, da der er mange forbrugere, som er villige til at betale ekstra for kvalitet, og det matcher samtidig deres produktionsomkostninger i forbindelse med produktet. Når en virksomhed skal fastsætte deres priser, så kan de have nogle bestemte mål med det, så det matcher virksomhedens forventninger til salget. Det kan være, at virksomhed har fastsat prisen efter, at de gerne vil overleve. Det kan også være, at virksomheden har fastsat prisen, så den skal kunne maksimere deres nuværende indtjening. Det kan også være, at den bliver fastsat efter produkt-kvalitets lederskab, hvor virksomheden mener, at det er et luksus varer, så de kan fastsætte priser lidt højere end konkurrenterne. Dernæst kan det også bare være, at virksomheden prisfastsætter, så omkostninger og indtægter går i nul (Kotler, et al., side , 2012). Bang & Olufsen kan have 2 mål med deres prisfastsættelses mål. Det kan være, at deres målsætning med prisen er, at B&O gerne vil fastsætte deres pris efter at maksimer deres profit, da de har problemer med indtjeningen. Men det kan også være, at deres mål med prisen er, at B&O vil gøre kunderne opmærksom på, at BeoPlay er et luksus brand i forhold til konkurrenterne, hvorved virksomheden har sat prisen derefter. Begge målsætninger kan passe godt på B&O, når der ses på de problemer, som virksomheden har, og hvordan de gerne ser deres produkter. Derved vil det heller ikke have den helt store indflydelse på, hvordan forbrugerne opfatter deres brand, da det er efter den samme strategi bare med 2 forskellige prisniveauer. Side 34 af 51

40 5.2. Produkt Bang & Olufsen har lavet et produkt, som har et godt design, en god kvalitet og en fremragende lyd i deres BeoPlay serie. Disse elementer og nogle flere er meget vigtige for B&O s produkter, og det er hele kernen i dem. Det gælder også for BeoPlay. BeoPlay produktserien bliver markedsført til at være et subbrand til det brand, som de allerede har i forretningen. Hvis man skulle karakterisere BeoPlay produkterne, så er det et langvarigt forbrugsgode, da det er ofte produkter, som man vil forbruge over en længere periode. Derudover er det et specialvarer, da det er et unikt produkt, og det er differentieret fra sine konkurrenter (Kotler, et al., side , 2012). BeoPlay serien er et Strategic Business Unit (SBU) til virksomheden, da det er et subbrand til virksomhedens originale brand, og det er et brand, som de markedsfører adskilt fra det originale brand. Derudover giver dette SBU virksomheden en række nye kunder og konkurrenter, som der kun vil være konkurrenter og kunder til dette subbrand (Kotler, et al., side 979, 2012) Når der skal analyseres på virksomhedens portefølje, så er Boston matricen fra Boston consulting group et godt analyse værktøj til dette. Det er en model, som skal være med til at vurdere virksomhedens SBU er i forhold til væksten for produktet i markedet og markedsandelene for SBU en. Der er 2 dimensioner i modellen, som er markedsvækst og markedsandele, hvor den er inddelt i høj og lave vækst/andele. Derudover er der 4 forskellige udfald for virksomhedens SBU er, som er stars, question marks, cashcows og dogs. Stars er i princippet, hvor virksomhedens SBU er i høj vækst og har en høj markedsandel. Når SBU en har en lav vækst men samtidig en høj markedsandel, så er det en cashcow. Indtjeningen for dette produkt vil være relativ højt. Derudover er der question marks, som er når virksomhedens SBU er i høj vækst og har en lille markedsandel. Det kan være, når virksomheden har lanceret et nyt produkt, hvor det vil ofte starte ud sådan her. Til sidst er der dogs, som er når virksomhedens SBU er i lav vækst og lille markedsandel. Det kan være, når virksomhedens produkter i en form for udfasning fra markedet, så er den placeret her (Brennan, et. al., side , 2014). Der er også kritik af denne model, hvor Kotler mener, at Boston matricen er en oversimplificering af markedet, og den er også meget subjekt. Modellen er også meget misvisende, hvor den ikke tager højde for en række faktorer i markedet, da den ikke viser SBU er med en negativ vækst. Derudover er flere Side 35 af 51

41 virksomheder begyndt at foretage deres analyse baseret på nogle andre beslutningsgrundlag end dette (Kotler, et. al., side 100, 2012). Bang & Olufsens SBU er som tidligere nævnt BeoPlay serien, som der vil være fokus på i denne analyse. BeoPlay er i question mark, da det er et produkt, som er i relativ høj vækst, men produktet har samtidig stadig en meget lille markedsandel i markedet. B&O kæmper stadig for, at det er et brand, som skal kunne bide sig bedre fast i markedet, og det skal kunne være konkurrencedygtig ud fra virksomhedens forudsætninger for deres produkter. Ifølge virksomhedens regnskaber, så er indtjeningen de seneste år steget fra 148,3 millioner i regnskabsåret 2011/12 til 613,5 millioner i regnskabsåret 2014/15 (Bang & Olufsens årsrapporter for 2011/12 og 2014/15). Så der kan konkluderes, at der er vækst i deres subbrand, men BeoPlay har ikke en stor nok markedsandel endnu. Så derfor kan det siges, at produktet fortsat er i en question mark. Figur 8 Boston Consulting Group matricen Beo Play Kilde: Brennan, et. al., Business-To-Business Marketing, side 266, 2014 Derudover har et produkt en livscyklus, hvor der er 4 faser. Det starter med introduktion, hvor produktet bliver introduceret på markedet. Derefter kommer produktet ind i vækstfase, og her marketingmixet vigtigt, når virksomheden gerne vil have vækst i produktet, så indtjeningen på det kan stige mere. Derefter er der modningsfasen, hvor væksten er aftaget. Til sidst er der nedgangsfasen, hvor salget af produktet falder, og virksomheden skal have en et nyt produkt klar til introduktion. Når man ser på BeoPlay produkterne, så er de stadig forholdsvis nye på markedet, selvom de blev Side 36 af 51

42 introduceret på markedet tilbage i 2011/2012. Så BeoPlay produkterne er i en vækstfase, da salget stadig er stigende på det danske og internationale marked. Derimod når produkter er ved at nå nedgangsfasen, så skal B&O have nogle nye produkter i serien klar til lancering på markedet (Kotler et al., side 558, 2012). Figur 9 PLC-kurven Beo Play Kilde: Promotion Virksomhedens promotion er i princippet alt deres kommunikation og reklame ud til deres målgruppe. Når en virksomhed skal lave deres promotion strategi for nye produkter, så laver de ofte en marketing kommunikationsmiks, hvor der er nogle forskellige aktiviteter sammensætter, så det passer bedst ind i deres strategi. Det kan være, at virksomheden gerne vil markedsføre gennem PR, reklamer eller personligt salg. Når virksomheden har fundet deres marketing kommunikationsmiks, så skal de arbejde på, hvordan virksomheden gerne vil kommunikere deres budskaber omkring produkterne ud, og det kan ske gennem kommunikationsproces modellen. Denne model handler om, at der er en afsender og modtager af et budskab, som er blevet kodet af virksomheden afkodet af modtagerne, hvor der kan Side 37 af 51

43 opstå støj, hvis virksomheden ikke er præcise nok i deres kommunikation (Kotler, et. at., side , 2012). Figur 10 Kommunikationsproces modellen Kilde: Kotler, et. al., Marketing Management, side 780, 2012 Derudover skal en virksomhed også vælge deres medier, da det skal kunne hænge sammen med deres marketing kommunikationsmiks. Disse medier skal være steder, hvor virksomhedens fastsatte målgruppe befinder sig, så de bliver gjort opmærksom på disse nye produkter, og derved skal kommunikationen også passe hertil. Medier kan være mange ting, hvor det kan være alt fra reklamer i tv til trykte reklamer i aviser og lave reklamer på sociale medier. Bang & Olufsen er ikke kendte for at yde den mest promotion omkring deres produkter, og det oftest, når virksomheden gerne vil lave noget awareness omkring deres omkring, når de er lige blevet lanceret. Dette gælder både for deres original brand og subbrandet BeoPlay. Men det er en bedst strategi for B&O, da det vil skabe lidt awareness, og det kan få B&O interesserede kunder ned i deres butikker for at tjekke det/de produkt(er) ud. Når Bang & Olufsen har lavet reklame for deres BeoPlay produkter, så har de i stor stil anvendt sociale medier, da de gerne vil have et det er et ungt brand. Dette er en god platform til at ramme en bred målgruppe, og de kan gøres mere målrettet mod enkelte bestemte segmenter. Bang & Olufsen har lavet en Facebook, Twitter, Instagram og YouTube kanal til deres produkter, hvor de bliver eksponeret i stor Side 38 af 51

44 stil, og de bliver vist frem fra deres bedste side. Derudover er det nogle særskilte platforme for deres BeoPlay brand, så det vil ikke blive forbundet med deres original brand ( 2016) Place Når der skal analyseres på virksomhedens place, så er det alle de steder, hvor målgruppen kan købe deres produkter, og det er også hele vejen fra produktion til kundens hænder altså hele distributionen af produktet. Distributionskanalerne er vigtige for virksomheden, da det er måden, hvordan de distribuerer deres produkter ud til kunden, hvor der findes forskellige kanaler til at gøre dette i deres distributionskæde. Det kan være, at virksomheden distribuerer direkte ud til kunder gennem deres webshop, hvor virksomheden og kunden undgår nogle led i kæden. Det kan også være, at virksomheden distribuerer deres produkter ud med et mellemled, som er forhandlere, hvor kunden skal ind i butikken for at købe deres produkter. Til sidst er der muligheden for virksomheden, at de kan distribuere deres produkter med 2 mellemled, hvor produktet skal gennem en grossist og forhandler før produktet er i kundens hænder (Kotler et. al., side ) Derudover skal virksomheden også overveje, hvorhenne virksomheden skal distribuere deres produkter. Der findes 3 forskellige distributionsformer, som er intensiv, selektiv og eksklusiv distribution. Intensiv distribution er, hvor virksomheden distribuerer ud til så mange som muligt, hvor der ikke er nogen begrænsning af valget, hvor de skal distribuere deres produkter. Dernæst er der selektiv distribution, som er, når en virksomhed distribuerer deres produkter ud til mange udvalgte forhandlere og grossister. Virksomheden har flere overvejelser omkring, hvor de skal sælge deres produkt, da det skal være et sted, hvor deres målgruppe er. Til sidst er der eksklusiv distribution, hvor en virksomhed nøje udvælger deres distributionsled, da det skal være i overensstemmelse med virksomhedens brand og produkternes kvalitet. Det vil for eksempel skade Bang & Olufsens brand, hvis de begyndt at sælge deres mange produkter i Brugsen eller anden form for discountkæde (Kotler et. al, side 707, 2012). Side 39 af 51

45 Figur 11 - Distributionskæden Kilde: Kotler, et. al., Marketing Management, side 700, 2012 Kunderne har 3 muligheder, når de skal købe et B&O produkt. Det kan ske gennem deres B1 og shopin-shop butikker samt deres webshop. Bang & Olufsen har 2 forskellige distributionskanaler i deres distributionskæde. Når B&O sælger deres BeoPlay produkter, så sker det med 0 og 1 mellemled. Når B&O sælger deres produkter gennem 0 mellemled, så er det i gennem deres webshop på deres særskilte hjemmeside til BeoPlay brandet. Her kan kunderne købe produkterne direkte fra B&O, uden at de skal igennem en masse mellemled. Dernæst anvender B&O også distributionskanaler med 1 mellemled, hvor virksomheden sælger deres produkter videre gennem diverse forhandlere. B&O sælger deres produkter både gennem en eksklusiv og selektiv distributionsform. Deres original brand bliver distribueret gennem en eksklusiv distribution, da forbruger kun kan købe deres produkter i deres B1 og shop-in-shop butikker. B&O har også en selektiv distribution for BeoPlay brandet, da virksomheden sælger deres produkter gennem en række andre forhandlere herunder Power og ComputerCity. Disse forhandlere er nøje udvalgt til at kunne sælge deres BeoPlay produkter, da det er nogle gode steder for B&O at sælge deres BeoPlay produkter. Disse forhandlere er heller ikke nogen, der vil skade deres original brand, når det er kun BeoPlay produkterne, som bliver solgt der ( 2016). Side 40 af 51