Erhvervscase - Fur Bryghus

Transkript

1 Erhvervscase - Fur Bryghus Fur Bryghus er et anpartsselskab, som blev etableret i 2004, og er derfor forholdsvis nyt på markedet. Bryggeriet er placeret i Nordjylland, på limfjordsøen Fur, og er ejet af Mogens Fog. Udover selve bryggeriet har Fur også en restaurant med navnet Restaurant Bryghuset. Fur producerer specialøl, og ligger derfor i hård konkurrence med de mange andre microbryggerier, samt de andre ølbryggerier. En af fordelene ved Furs øl er, at de er i besiddelse af unikt vand fra undergrunden, som skaber en anderledes smagsoplevelse for kunderne. Fur går meget op i kundernes behov, og ønsker gerne at produktudvikle, hvis der er efterspørgsel efter nye øl. Da specialøl de seneste år er blevet en stor trend, har Fur haft stor succes, hvilket kan ses på deres stigende omsætning. Trods denne gode stigning har der i 2007 været nedgang i årets resultat, da der er stigende omkostninger. I forhold til logistikken har Fur set fordele i selv at distribuere deres øl til de forskellige caféer og restauranter. Det er også igennem disse caféer og restauranter, at Fur har skabt deres stærke brand. Modsat dette giver det en svækket status for Fur, at de også sælger deres øl igennem supermarkeder. Problemstillinger: (lavet med udgangspunkt i SWOT-analysen bilag 1) 1. Hård konkurrence på det danske øl-marked. Elise 2. Stor risiko for at forsvinde i mængden af konkurrenter. Line F 3. Nedgang i årets resultat. Theis 4. Dårlig markedsføring mister status pga. salg gennem supermarkeder. Rune 5. Ikke stor økonomisk indtægt fra restauranten. 6. Anderledes placering (beliggenhed) 7. Dårlig påvirkning fra den globale lavkonjunktur 8. Mange nye microbryggerier på kort tid 9. Afhængighed omkring god humlehøst 10. Svaghed ved at være nyetableret (2004) 1. Problemstilling Hård konkurrence på det danske øl-marked. I de seneste år er antallet af bryggerier steget fra 26 til 140, hvoraf 100 af dem er microbryggerier, og konkurrencen er derfor blevet væsentlig hårdere på dette marked. Derudover udgør specialøl kun 6,5 % af hele øl-markedet, hvilket også medfører det store pres på det konkurrencemæssige område. Vi har i denne forbindelse valgt at lave en konkurrentanalyse, for at få styr på deres situation og finde løsningen på hvad de kan gøre for ikke at forsvinde, i mængden af alle konkurrenterne. Via skydeskivemodellen 1 kan det konkluderes, at Fur ligger i snæver konkurrence med alle andre producenter af specialøl. Det er derfor på dette marked, at den hårde konkurrence ligger, og Fur skal gøre noget, for at skille sig ud. Derudover kan det konkluderes, at konkurrenceformen 2 er Monopolitisk konkurrence, da der er tale om mange udbydere, samt nogen præferencegrad. Dette viser endnu engang, at der er behov for at Fur skiller sig ud, hvis de vil overleve på markedet. Via Porter s 5 forces 3 har vi kunne konkludere, at Fur ikke kun er truet af andre microbryggerier, men 1 Bilag 2 - Skydeskivemodellen 2 Bilag 2 - Konkurrenceformer 3 Bilag 2 Porter s 5 forces hhx 1

2 også af leverandører, andre substituerende produkter og købere. Samtidig har vi beregnet priskrydselasticitets til 2,5 hvilket også indikerer stærk konkurrence. Vi er hermed kommet frem til at Fur på alle måder ligger i hård konkurrence med deres konkurrenter, og har dermed behov for en måde at differentiere sig på. Indtil nu har Fur benyttet sig af deres unikke vulkanvand, samt lagt en stor indsats i at opfylde kundernes behov. Vi mener selvfølgelig de skal fortsætte på denne måde, men mener, at der er behov for yderligere ændringer, hvis de skal overleve på dette konkurrenceprægede marked. Et forslag til Fur kunne være, at udvide deres målgruppe, ved f.eks. at få fat i de unge. I denne forbindelse ville der muligvis være brug for at produktudvikle. Her vil deres konkurrenter højest sandsynligt reagere, som den tilbagelænede konkurrent, og vurdere situationen. 2. Problemstilling Stor risiko for at forsvinde i mængden af konkurrenter Via konkurrentanalysen blev det konkluderet, at Fur ligger i meget stærk konkurrence, og har brug for nogle nye tiltag, hvis de vil sikre sig en fremtidig vækst og undgå nedgang. Da Fur lige nu markedsfører til kunder som ligger i aldergruppen 30+, vil det være en idé at udvide målgruppen, for at differentiere sig, og opnå en fremtidig vækst. Vi vil derfor foreslå Fur, at forsøge også at henvende sig til de unge, og der er dermed tale om en vækststrategi (overordnet strategi), under den fremtidige strategi 4 for Fur. I forbindelse med vækststrategien, går man ind og kigger på det strategiske planlægningsgab 5, som viser en kurve over hvordan virksomheden kan ende med nedgang i omsætningen, hvis de fortsat benytter deres nuværende produkportefølje, samt en anden kurve over den ønskede omsætning som tilsammen giver dette gab. Vi frygter at Fur i fremtiden forsvinder i mængden, og dermed får en faldende omsætning, grundet den hårde konkurrence. Vi vil foreslå Fur at benytte koncentrisk diversifikation under Ansoffs vækstmatrix 6, som indebærer et nyt produkt, samt et nyt marked, men med sammenfald til den nuværende situation. I forbindelse med det nye marked mener vi, som før nævnt, den yngre del af befolkningen. Da unge ikke er de store købere af specialøl, ville vi foreslå dem at skabe nye produkter, såsom cider eller specialøl med en forfriskende eftersmag af f.eks. bær eller lignende. Konsekvensen af dette tiltag vil, efter de nødvendige udgifter, forhåbentlig være en tilstrækkelig høj bruttoavanceprocent til, at dette tiltag kan betale sig. Omvendt kan det have alvorlige negative konsekvenser, hvis de unge ikke finder dette nye tiltag attraktivt. Da Fur lige nu ligger i underskud, er der behov for noget fremgang, før dette tiltag kan træde i kraft. Vi mener dog stadig det er en idé de skal overveje kraftigt, så snart der er penge til det. 3. Problemstilling Nedgang i årets resultat Hvert år siden 2004 er Furs bruttoresultat steget. Indtil 2006 var årets resultat også meget stigende, dette faldt dog næsten en million fra 2006 til 2007, hvilket også kan ses på afkastningsgraden, som fra 2004 til 2006 er steget fra -18,7 til 2,5, men faldt året efter til -7,5. I hele regnskabsperioden er der en stigning på 11,2 procentpoint, hvilket er en stigning på 60 %. Virksomhedens forrentning af deres egenkapital har samme mønster som de andre tal. Deres egenkapital er steget meget siden op starten, og i rentabilitetsperioden er forrentningen af denne steget 118,6 procentpoint, som svare til 4 Bilag 3 Overordnet strategi 5 Bilag 3 Strategisk planlægningsgab 6 Bilag 3 Ansoffs vækstmatrix hhx 2

3 en fremgang på 88 %. Selvom disse tal viser fremgang, skyldes nedgangen i året resultat fra 2006 til 2007 et kæmpe minus i de finansielle poster, som er et resultat af et stigende forbrug på administrations-, salgs- og distributionsomkostninger. 7 Det er svært at vide om de i 2008 får noget ud af alt deres reklamation, og den måde de har markedsført deres produkter på. Hvis ikke de får et meget stort overskud næste år, har de spildt utrolig mange penge på unødvendig reklamation. Enten kan de vælge at lave promotion på en anden måde, eller helt droppe den, og satse på de stamkunder de nu allerede har, eller på en ny målgruppe. Konsekvensen ved disse tiltag er at det er en chance i forhold til deres økonomi. Denne er i forvejen meget skidt, men hvis deres fremgang i omsætningen kan fortsætte uden den kæmpe reklameindsats, kan de i stedet bruge penge på lancering af evt. nyt produkt. Dårlig markedsføring - mister status bl.a. gennem supermarkeder. Når du køber speciel-øl i supermarkederne, er der ikke lige så stor prestige, som hvis du køber det i en vinhandel eller speciel forretning. Fur vil derfor kunne risikere at miste sit niche produkt, og vil derfor skulle omrokere fra, at være speciel-øl forhandler til at sælge mere normal øl. Det vil kunne ødelægge deres image, især fordi de har et unikt produkt, i det de har noget specielt vulkanvand til produktionen. Antallet af dåseøl er eksploderet bl.a. fordi forbrugerne har fundet ud af at der er bekvemmelighed ved at benytte dåser 8. En speciel øl, anses for at være unik bl.a. pga. smagen, prisen, flaskens udseende, også skal den hældes på glas og nydes. Fur Bryghus mister deres status og image, som bryghus der fremstiller speciel og unikke øl. Hvis de vil fastholde deres image som speciel øl, skal de holde sig fra supermarkederne. Det kan dog have en fordel at de får meget reklame ved at være i supermarkederne, men Fur bryghus mister deres niche værdi. Pga. forkert markedsføring bl.a. i supermarkeder, samt at Fur hovedsageligt fokuserer på Jylland og ikke sjælland, den eneste reklame de får på sjælland er, når chauffører leverer, og når folk som har besøgt Fur bryghus fortæller om deres forhåbentlige positive oplevelse. Fur bryghus skal fokusere mere på at bevare det image som specieløl-producent, og bevare det eksklusive ved at lave speciel øl. De skal holde sig til at fremstille speciel øl på flaske og ikke sælge til supermarkeder, men kun til vinhandlere, restauranter og speciel forretninger. De skal sælge deres produkt til sjælland, og deltage i arrangementer fx Køge fest uge eller nogle maraton. Fordi det har de haft succes med i Ålborg og Århus. Ved at fjerne Fur bryghus fra supermarkederne fjerne det måske noget reklame, men de bevare deres image som et bryghus med speciel øl. Det kommer til koste meget i reklame og det er svært fordi de ikke har en stor økonomisk kapital. Men ved at de bevarer deres koncept med speciel øl og fremstilling af Fur vand osv. Kan de opnå succes på det danske marked. Øl kan man også altid regne med, det er ikke en trend der uddør Bilag 4 - Regnskabsanalyse 8 Artikel: Eksplosiv stigning i salget af dåseøl 9 Artikel: Øl kan man altid regne med. 10 Bilag 5 hhx 3

4 SWOT-analyse bilag 1 Stærke sider (S) Svage sider (W) - Stærkt brand - Anderledes placering (beliggenhed) - Godt image - Ny opstartet virksomhed (2004) - Service minded (udgangspunkt i kunderne) - Lav økonomisk indtægt fra restauranten - God kvalitet - Nedgang i økonomien det sidste år - Anderledes placering (beliggenhed) - Dårlig markedsføring (mistet status pga. - Distribuerer selv størstedelen af deres øl salg gennem supermarkeder) - God opdatering af hjemmeside - Nedgang i årets resultat - Restaurant (giver en rød tråd) - Fur events (mange arrangementer) - Åbne for produktudvikling (innovative) - Udvikling i økologiske øl - Brygmester med god baggrund - Stigende omsætning Muligheder (O) Trusler (T) - Unikt vand i undergrunden - Hård konkurrence (140 bryghuse) - Stort potentiale på ølmarkedet - Specialøl udgør kun en lille del af - Specialøl er blevet en trend øl-markedet - Eksport til udlandet (f.eks. USA) - Supermarkeders dårlige virkning på - Arrangementer de kan være en del af specialøllets status - Dåse som emballage - Væksten i nye danske microbryggerier flader ud - Finanskrisen - Kommet utrolig mange nye microbryggerier på kort tid - Afhængig af god humlehøst hhx 4

5 Skydeskivemodellen Konkurrentanalyse bilag 2 I skydeskivens yderste cirkel ligger alle produkter: Alle andre udbydere af produkter. Dvs. alt lige fra drikkevarer til plastiktallerkener. Næst yderste cirkel: Andre udbydere der dækker samme behov, som Fur. Dvs. alle andre former for drikkevarer. Næst inderste cirkel: Andre udbydere af samme produktkategori. Dvs. alle andre ølmærker. Her kan mærket Tuborg f.eks. nævnes. Den inderste cirkel: Andre udbydere som går efter den samme målgruppe, altså andre udbydere af specialøl. Her kan fx nævnes Gurmet Bryggeriet, som i princippet har den samme målgruppe og koncept som Fur. Det kan derfor fastslås, at Fur ligger i snæver konkurrence med andre bryggerier, som producerer specialøl, altså bl.a. Gurmet Bryggeriet. Konkurrenceformer hhx 5

6 Porter s 5 forces Truslen fra nye udbydere: det er en trussel for Fur, når der kommer nye microbryggerier på markedet, da dette øger konkurrencen. Det er derfor vigtigt for Fur, at kunne holde på sine kunder, samt gøre markedet mindre attraktivt for nye udbydere. Truslen fra købere: det er en trussel for Fur, hvis deres købere kræver mængderabatter eller lignende. Køberne kan jo sagtens vælge, at stoppe samarbejdet med Fur, hvilket vil have store konsekvenser. Der er her tale om caféer, restauranter osv. Truslen fra udbydere af substituerende produkter: Fur skal ikke blot sørge for at overgå de andre specialøl, da de også ligger i konkurrence med udbydere af substituerende produkter, som vin, alm. øl og lignende. Der er altså også en trussel her. Truslen fra leverandører: det er vigtigt for Fur, at de kan stole på deres leverandører af f.eks. flasker, malt, humle osv. Hvis leverandørerne ikke leverer til tiden og i de rette mængder, vil det gå ud over Fur. Priskrydselasticitet Ved begrebet priskrydselasticitet forstår man den relative afsætningsændring for en vare af virksomhed B i forbindelse med den relative prisændring for en anden vare af virksomhed A. Dvs. at man går ind og kigger på hvordan en ændring i pris fra Fur(A) kan gå ind og påvirke GB(B) afsætning. Igennem sådan en beregning kan man vurdere om de to virksomheder ligger i stærk eller svag konkurrence med hinanden. Her siger man at hvis den numeriske værdi ligger på 2 eller derover kan det konkluderes at konkurrencen er stærk og hvis under svag. Igennem beregningen kan man også vurdere om produkterne er substituerede eller komplimentere. Her er det fortegnet, som er afgørende. Hvis fortegnet er positivt er der tale om substituerende produkter og hvis negativt er der tale om komplementere produkter. hhx 6

7 Hvis man lavede en sådan beregning i mellem Fur og GB ville den numeriske værdi blive 2 eller derover, da de to koncerner ligger i stærk konkurrence med hinanden. Her ville fortegnet så være positivt og produkterne derfor substituere, som betyder at de kan erstatte hinanden i forbruget. Hvor komplementere produkter betyder at produkterne anvendes sammen i forbrugssituationen. En priskrydselasticitets beregning vil f.eks. opstilles således (tallene er opdigtet): Ep A, B = Vare B: ( ) Vare B: ( ) Pris A: ( ) Pris A: ( 50) = 2,5 hhx 7

8 Overordnet strategi Fremtidig strategi bilag 3 Strategisk planlægningsgab hhx 8

9 Ansoffs vækstmatrix hhx 9

10 Regnskabsanalyse Bilag 4 Hovedtal Bruttores Res. Før finansielle poster Res. Efter finansielle poster Årets res Nøgletal Afkastningsgrad -18,7-7,7 2,5-7,5 Forrentning af egenkapital -134,4-28,9 3,4-15,8 hhx 10

11 Bilag 5 Markedsniche og Blue og red ocean Fur Bryghus må anses som at være en markedsniche, og derved har de en snæver målgruppe med specialiserede øl, og nu også vand. Der stort vækstpotentiale i speciel øl fordi det er blevet meget moderne og efterspurgt. Det er eksklusivt da øllene er dyre og de har en anderledes smag end normal øl. Konkurrencen er skærpet, og indenfor de seneste par år er antallet af mikro-bryggerier steget utrolig meget. Da Fur bryghus gik ind på marked for speciel øl har de haft Blue Ocean Strategy i baghovedet, de ville ind på et marked som ikke rigtig eksisteret, og efterspørgslen på speciel øl er steget helt vildt og derfor er konkurrencen blevet skabt, og det har skabt god mulighed for stor og hurtig vækst. Nu har Fur bryghus og de andre mikro-bryggerier bevæget sig ind i det røde ocean, det er blevet et kendt marked og en branche som gør at konkurrencen er blevet benhård. På det røde ocean kender konkurrenterne hinandens stærke og svage sider, og det betegnes ved at den hårde konkurrence farver oceanet rødt. Købemotiv og konsekvens Ved at Fur Bryghus begynder at sælge i supermarkeder, begynder folk at se deres produkt anderledes. Normalt ville man købe efter Veblen effekten når der tales om speciel øl, man vil gerne vise at økonomien er i top og gerne vil købe noget specielt så du får tilfredsstillet dit ego behov. Men hvis Fur bryghus begynder at sælge i supermarkeder og hvis de finder på at lave Fur bryghus på dåse, så den bliver mere bekvemmelig. Så begynder folk at købe efter band waggon effekten fordi at så er det lettere tilgængeligt og det er lettere at få fat i, end at gå i en speciel forretning eller vin handel. Dermed mister deres image som noget specielt og vil derfor miste det lidt eksklusive der er i speciel øl, det der viser man har overskud i økonomien til at købe den. Speciel øl er ikke noget som du skal have på dåse, men den skal hældes op i et glas og nydes. hhx 11

12 Litteraturliste Bøger: Virksomhedsøkonomi niveau B, 1 udgave 2006, forlaget Systime. - af: Knud Erik Bang, Kai Hansen, Marianne Poulsen, Gitte Størup og Jørgen Waarst Afsætning Niveau A, Bind 1+2, 1udgave 2006, forlaget Trojka. - af: Thomas Trojel, Lene Jenrich og Kurt Jepsen Internet: Andet: Udleveret case materiale af Køge handelsskole. hhx 12