Handleplan Organisering, ledelse og kommunikation

Transkript

1 Handleplan Organisering, ledelse og kommunikation Marts 2015

2 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 RESUME INDLEDNING BAGGRUND INDHOLD I NOTAT TO LEDELSESNIVEAUER I CENTER PLEJE OG OMSORG LEDERE AF MEDARBEJDERE De fire ansvarsområder Ledelsesstøtte Synlig ledelse LEDERE AF LEDERE Ledelsesstøtte Synlig ledelse TO MODELLER FOR ORGANISERING FÆLLES FOR BEGGE MODELLER Serviceteam Staben Specialistfunktion Sygepleje Kontraktstruktur MODEL A - OMRÅDEMODELLEN Fordele ved områdemodellen Ulemper ved områdemodellen MODEL B DEN FUNKTIONSOPDELTE MODEL Fordele ved den funktionsopdelte model Ulemper ved den funktionsopdelte model OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER FRA ARBEJDSGRUPPEN...19 BILAG...20 BILAG A: ARBEJDSGRUPPENS SAMMENSÆTNING Side 2 af 20

3 Resume Center Pleje og Omsorg har brug for en sammenhængende ledelseskæde, der: Kan implementere løbende udviklingsinitiativer i driftsenhederne side om side med sikker daglig drift. Kan sætte klare mål for de enkelte driftsenheders udvikling og borgernes behov. Kan sikre faglig udvikling i kerneopgaven. Kan sikre tværfagligt samarbejde mellem faggrupper og på tværs af organisationen. Kan skabe nye initiativer i samspil med frivillige, brugere og pårørende. Kan sikre solid økonomistyring. Kan sikre løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer. Arbejdsgruppen har udarbejdet to forslag/modeller til fremtidig ledelsesmæssig organisering af Center Pleje og Omsorg, hvor borgeren er i centrum, og opgaveløsningen helhedsorienteret og sammenhængende. Begge modeller tager udgangspunkt i tankesættet bag Leadership Pipeline, der er det organisatoriske udgangspunkt for den administrative organisering i Rebild Kommune. Arbejdsgruppen har derfor haft fokus på funktioner og roller for henholdsvis leder af leder og leder af medarbejder. Model A: Områdemodellen Model A tager udgangspunkt i en områdeopdelt organisering, hvor Rebild Kommune organisatorisk og geografisk deles i to områder med særskilt ansvar for de ældrecentre der er i det enkelte område, den udekørende hjemmepleje og sygeplejen. Udover de to geografiske områder udgør boformerne en selvstændig enhed. I denne model har man som leder af leder en generelistfunktion, idet områderne rummer flere funktioner under én leder. Det fordrer, at lederen sikrer det tværfaglige samarbejde. Model B: Funktionsmodellen Model B er en funktionsopdelt organisering, hvor Rebild Kommune ledelsesmæssigt opdeles i funktioner for henholdsvis ældrecentre, den udekørende hjemmepleje, sygeplejen og boformerne. I denne model forventes ledere af ledere at få en mere specialiseret funktion end i model A, idet fagligheden her styrkes omkring Center Pleje og Omsorgs kerneopgaver. Fælles for begge modeller Begge modeller indeholder tværgående funktioner bestående af Myndighed, Staben, Køkken og Serviceteam. Derudover forventes der etableret en fælles tværgående specialistfunktion i et tæt samarbejde med Center Sundhed. I begge modeller er dagcenterfunktionen ledelsesmæssigt forankret hos lederen af de respektive ældrecentre. Det samme gør sig gældende for centersygeplejerskerne. For begge modeller beskrives fordele og ulemper. Der vil i begge modeller blive flere ledere af medarbejdere end i dag. Det betyder, at der er flere ledere tæt på borgerne, de pårørende og frivillige. En forskydning af ledelse decentralt som i højere grad vil sikre synlig ledelse. Arbejdsgruppens anbefalinger Handleplanen indeholder anbefalinger fra arbejdsgruppen, der kan arbejdes videre med. Derudover har arbejdsgruppen skitseret nogle opmærksomhedspunkter. Side 3 af 20

4 1. Indledning 1.1 Baggrund Rebild Kommune skal fremadrettet løfte flere og mere komplekse opgaver end i dag. Dette bl.a. fordi det nære sundhedsvæsen stiller krav om udførelsen af nye opgavetyper i kommunen, hvorfor der vil være et stigende krav om højere faglig ekspertise blandt kommunalt plejepersonale i Center Pleje og Omsorg. Den demografiske udvikling med flere ældre betyder også, at Center Pleje og Omsorg fremadrettet skal anvende ressourcer på andre måder end i dag, fordi der forventelig vil være flere komplekse opgaver, idet der eksempelvis vil være flere borgere med demens og flere ældre med psykiske lidelser. Derudover forventes det, at flere ældre vælger at blive længst muligt i eget hjem, hvilket betyder, at de ved indflytning på et ældrecenter må forventes at være langt mere plejekrævende end i dag samtidig med, at der vil være et øget behov for særlige indsatser som eksempelvis aflastningspladser på ældrecentrene og korttidscentret i Center Sundhed. Boformerne forventes at skulle kunne rumme flere forskellige grupper af borgere - eksempelvis borgere med såvel medfødte som erhvervede hjerneskader. I henhold til projektaftalen for Organisering, ledelse og kommunikation skal arbejdsgruppen beskrive, hvilke væsentligste faglige principper en ny ledelsesstruktur bør lægge til grund for organiseringen i Center Pleje og Omsorg, når målet er en organisering, der bedst muligt understøtter fremtidens udfordringer og opgaver. Bør der f.eks. være en distrikts- eller en funktionsopdeling af ledelsesopgaver? Hvor stort et ledelsesfelt kan en leder spænde over? Hvordan sikres synlig ledelse og den bedste organisering? I dag er der et tæt samarbejde mellem Center Sundhed og Center Pleje og Omsorg. Det er både i forhold til hverdagsrehabilitering, hvor indsats koordineres, men også i forbindelse med udskrivning fra hospital og træningsforløb for den enkelte borger. Samarbejdet er endvidere udbygget i forbindelse med udmøntning af Ældrepuljen, hvor der er iværksat fælles indsatser omkring rehabilitering (f.eks. mere liv på gangene ) og ensomhed (f.eks. gå-tur-venner m.v.). Dette samarbejde ser arbejdsgruppen naturligvis fortsætter. Arbejdsgruppen er endvidere meget opmærksomme på, at der i de modeller, der præsenteres i denne handleplan, er forudsat en specialistfunktion. Dette specialistfunktion skal arbejde tæt sammen med Center Sundhed, og det gøres for en god ordens skyld opmærksom på, at dette nye samarbejde endnu ikke er defineret. 1.2 Indhold i notat Arbejdsgruppens oplæg beskriver de to ledelsesniveauer, som sikrer den bedste mulige opgaveløsning i Center Pleje og Omsorg fremadrettet, hvor der vil være et behov for ledere af ledere og ledere af medarbejdere. I dette afsnit klarlægges endvidere hvilke kriterier arbejdsgruppen finder, der skal være til stede for at sikre synlig ledelse. Arbejdsgruppen har udarbejdet to forslag til fremtidig ledelsesmæssig organisering af Center Pleje og Omsorg, hvor borgeren er i centrum, og opgaveløsningen er helhedsorienteret og sammenhængende. Til hver af de foreslåede modeller beskrives fordele og ulemper ved valg af model. Efterfølgende skal arbejdsgruppen beskæftige sig med de øvrige elementer i projektaftalen, primært omkring kommunikation og kultur i Center Pleje og Omsorg. Side 4 af 20

5 Udgangspunktet for arbejdet har været strategien for Organisering, ledelse og kommunikation, hvor i der peges på behovet for en organisation under Center Pleje og Omsorg, som: - Har borgeren i centrum - Kan understøtte samarbejde og kommunikation på tværs - Understøtter tilbud til borgere med demens og senhjerneskade - Sikre at borger kan blive længst muligt i eget hjem - Ledelsesmæssigt kan løfte indsatser i de øvrige 7 indsatsområder under Fremtidens Senior- og Handicapservice. Endvidere har Center Pleje og Omsorg brug for en sammenhængende ledelseskæde, der: - Kan implementere løbende udviklingsinitiativer i driftsenhederne side om side med sikker daglig drift. - Kan sætte klare mål for de enkelte driftsenheders udvikling og borgernes behov. - Kan sikre faglig udvikling i kerneopgaven. - Kan sikre tværfagligt samarbejde mellem faggrupper og på tværs af organisationen. - Kan skabe nye initiativer i samspil med frivillige, brugere og pårørende. - Kan sikre solid økonomistyring. - Kan sikre løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer. Side 5 af 20

6 2. To ledelsesniveauer i Center Pleje og Omsorg Der er i dag to ledelsesniveauer i Center Pleje og Omsorg inden for ældreområdet med assisterende distriktsledere og distriktsledere og for boformen med leder og stedfortrædere, hvilket illustreres i det nuværende organisationsdiagram Det er arbejdsgruppens vurdering, at den nuværende organisering ikke kan honorere de forventninger, der er til ledelsen i Center Pleje og Omsorg omkring omstilling og udmøntning af Fremtidens Senior- og Handicapservice i Rebild Kommune. Det er arbejdsgruppens vurdering, at den nuværende organisering er baseret på en opdeling af ansvarsområder men, at der er skabt en organisation, der ikke kan honorere krav om en fælles udvikling i Center Pleje og Omsorg. Det er endvidere arbejdsgruppens opfattelse, at nuværende opdeling af lederroller, hvor der bl.a. er mange konstitueringer, ikke er konsekvent, og at en anderledes rollefordeling mellem chef, ledere og medarbejdere kan betyde, at opgaver løses mere optimalt. Denne opdeling i ansvarsområder understøttes også af det arbejde, der allerede er lavet i den samlede ledergruppen i Center Pleje og Omsorg med Offentlig Leadership Pipeline, hvor der er udarbejdet profilbeskrivelser for ledere af medarbejdere og for ledere af ledere jf. bilag. En ny organisering kan sikre tydelig i ansvarsområder og opgaveportefølje. Det har derfor været en af arbejdsgruppens største opgaver at beskrive, hvilket ansvarsområde en leder af ledere skal have, og hvilke ansvarsområder en leder af medarbejdere skal have. En sådan opdeling giver særlig god mening, når ledelse og organisering ses med borgeren i centrum. Det Side 6 af 20

7 er således arbejdsgruppens udgangspunkt, at det ledelsesniveau, der har ansvaret for de medarbejdere, der leverer service til borgeren, er grundstenen i Center Pleje og Omsorg. Altså ledelse af medarbejdere. Ledelse af medarbejdere er derfor udgangspunktet for den nye organisering, og arbejdsgruppen er kommet frem til fire ansvarsområder en sådan leder skal dække, hvordan denne ledelse kan understøttes i hverdagen, og hvordan synlig ledelse sikres. Ud over et ledelsesmæssigt ansvar for de medarbejdere, der leverer service til borgerne, er der et ledelsesmæssigt og organisatorisk behov for at understøtte andre aspekter i driften af Center Pleje og Omsorg. I sammenhæng hermed er det arbejdsgruppens vurdering, at der i en så kompleks organisation som Center Pleje og Omsorg er behov for et ledelseslag, der har ansvar for ledere af medarbejdere og er ansvarlige for implementering af udviklingsprojekter samt ny lovgivning. Dette er samtidig de ledere, der er kulturbærer på tværs af den samlede organisation i Center Pleje og Omsorg. Arbejdsgruppen er derfor kommet frem til fire ansvarsområder som såvel leder af medarbejdere og leder af ledere skal dække. I forlængelse heraf anviser arbejdsgruppen, hvordan de to ledelsesniveauer kan understøttes i hverdagen, og hvordan synlig ledelse sikres. Arbejdsgruppen vil i forlængelse heraf slå fast, at lokal historie og de enkelte enheders egen DNA naturligvis altid vil have værdi. Det væsentlige er, at der med en ny organisering skabes tydelighed i forhold til lederes ansvarsområder og funktioner. En tydelighed der, efter arbejdsgruppens vurdering, ikke altid er tilstede i dag. 2.1 Ledere af medarbejdere Arbejdsgruppen er nået frem til fire ansvarsområder gældende for en ledere af medarbejdere, som illustreres i nedenstående figur. De fire ansvarsområder kan ikke adskilles eller udelades, men de kan være mere eller mindre udtalte alt efter, hvor i Center Pleje og Omsorg den enkelte leder er. Side 7 af 20

8 Det er arbejdsgruppens vurdering, at en leder af medarbejdere i Center Pleje og Omsorg skal kunne løfte alle fire ansvarsområder i sit lederskab. Pilene i figuren illustrerer, at områderne hænger sammen, og at ledelsen skal være situationsbestemt set i forhold til, hvad der er bedst for borgeren. Den stiplede cirkel illustrerer, at en leder også skal være bærer af en kultur både for den enhed lederen har ansvaret for og for Center Pleje og Omsorg som helhed De fire ansvarsområder Arbejdsgruppen vurderer, at en leder af medarbejdere skal honorere nedenstående forventninger i forhold til de fire ansvarsområder, hvor borgeren er i centrum: Pårørende og frivillige Lederen har ansvar for dialog med beboere, pårørende og frivillige. Lederen skal sikre formidling af Rebild Kommunes serviceniveau samt, at der tages højde for den enkelte borgers ønsker og behov. Samtidig er det vigtigt, at lederen har opmærksomhed på værdien i borgerens kontakt med såvel pårørende som frivillige og bidrager til at understøtte dette samarbejde. Samarbejde Lederen har ansvar for at sikre samarbejde internt i Center Pleje og Omsorg, samarbejde med de øvrige centre i Rebild Kommune og at bidrage ved udviklingsopgaver. Lederen skal have overblik og klare mål. Personale Lederen har ansvar for at sikre, at Rebild Kommunes værdigrundlag efterleves, at der sikres trivsel blandt medarbejderne herunder afholdelse af MUS. Lederen skal være rammesættende, og der skal være tydelighed omkring forventninger. Ledelsen skal sikre de rette kompetencer er til stede og, at der sker en fortsat udvikling. Lederen er faglig ansvarlig og skal sikre, at de faglige opgaver løses på et højt og ensartet kvalitetsniveau. Økonomi Lederen har ansvar for økonomien herunder planlægning af vagt mv. Det er en klar forventning til en leder, at budgettet for eget område overholdes. Lederen skal i den henseende have overblik og være fremseende. Lederen skal sikre en forståelse blandt medarbejderne omkring de økonomiske rammer, være åben overfor idéer og input fra medarbejderne. Lederen forventes at have kendskab til relevante overenskomster Ledelsesstøtte Arbejdsgruppen har drøftet hvilke områder ledere af medarbejdere skal understøttes for at give vedkommende de bedste forudsætninger for at lykkes med at leve op til de fire ansvarsområder. Det er arbejdsgruppens vurdering, at ledelsesstøtte kan være fra: Nærmeste leder i hverdagen Administrativt personale på den decentrale enhed, eksempelvis koordinatorer Staben i Center Pleje og Omsorg, når den enkelte leder har ansvar for eksempelvis et udviklingsprojekt eller står over for projekter eller større udfordringer. Central økonomi- og lønfunktion omkring økonomistyring og estimering af effekt Det er arbejdsgruppens vurdering, at alle ledere i dag kan finde støtte hos nærmeste leder, hvorfor elementet er velfunderet i Rebild Kommune. Det er ligeledes arbejdsgruppens vurdering, at der i dag er eksempelvis koordinatorer på de enkelte enheder og både Staben og de centrale funktioner bidrager, når der er behov. Side 8 af 20

9 Arbejdsgruppen anbefaler: - At de økonomiske rammer for administrativt personale på den enkelte enhed tydeliggøres - At Stabens funktion, rolle og arbejdsopgaver tydeliggøres - At rollen som koordinator bliver tydeliggjort, og at der sikres et ensartet niveau og uddannelse af medarbejderne i disse stillinger. - At rollen for de centrale økonomi- og lønfunktioner tydeliggøres i forhold til deres understøttende funktioner Synlig ledelse To væsentlige aspekter for at udøve synlig ledelse er dels tydelighed og dels ledelsesfeltets størrelse. Arbejdsgruppen er nået frem til en række kriterier, der skal være til stede for, at medarbejdere, pårørende og frivillige vil opleve ledelsen som værende synlig. Lederen skal mestre fem egenskaber: Være stedets ansigt udadtil Være den person, som de pårørende og frivillige naturligt går til Være fysisk tilstede og være til rådighed for den enkelte medarbejder Være kontaktbar når leder ikke er fysisk tilstede eksempelvis via mail eller telefon Bringe sig selv i spil overfor medarbejdergrupper, der arbejder på skæve tidspunkter (aften, nat og weekend). Udover evnen til at mestre de fem egenskaber har ledelsesfeltets størrelse en betydning for, hvor gode rammer der er for at udøve synlig ledelse. Arbejdsgruppen vurderer, at der ved flere end 35 plejeboliger på et ældrecenter vil være behov for, at leder af medarbejdere understøttes af en stedfortræder, idet ledelsesopgaven vil blive for stort set i forhold til antal medarbejdere. Dette vil være aktuelt i Støvring og Skørping. Stedfortræderfunktionen skal defineres af de kommende ledere. I boformerne skal der for nuværende være to ledere af medarbejdere, som referer til centerchefen. Denne konstruktion videreføres i 2015 og indtil proces for nybyggeri i Røbæk er kendt. Herefter vil der være behov for en ledelsesmæssig afklaring. Samles boformerne herefter vurderer arbejdsgruppen, at en leder vil kunne rumme medarbejderne i boformen. Arbejdsgruppen anbefaler: - At kriterierne for synlig ledelse bliver en del af et fremtidigt ledelsesgrundlag - At særlige lokale behov kan aftales - blot de fem egenskaber er basis - At disse kriterier tænkes ind i arbejdet med Leadership Pipeline 2.2 Ledere af ledere I lighed med ledelse af medarbejdere er arbejdsgruppen kommet frem til, at der er 4 ansvarsområder for ledere af ledere. Ledere af ledere skal blandt andet: Side 9 af 20

10 - Sikre sammenhæng i service til borgerne i både Center Pleje og Omsorg og i de interne og eksterne sammenhænge, hvor borgeren er i kontakt med andre centre eller sektorer - Sikre forankring og udmøntning af udviklingsprojekter, ny lovgivning og politiske beslutninger. Særligt i forhold til de øvrige syv indsatsområder i Fremtidens Senior- og Handicapservice i Rebild Kommune. - Være kulturbærer og oversættere - Sikre ledelsesopbakning og sparring til ledere af medarbejdere Ledere af ledere vil have kompetence og viden til at understøtte effektiv implementering af beslutninger og være handlekraftig inden for eget område og på tværs af Center Pleje og Omsorg Ledelsesstøtte Arbejdsgruppen har drøftet hvilke områder ledere af ledere skal understøtte for at give vedkommende de bedste forudsætninger for at lykkes med at leve op til de fire ansvarsområder. Det er arbejdsgruppens vurdering, at ledelsesstøtte kan være fra: - Centerchef og kolleger - Administrativt personale tilknyttet det enkelte ledelsesområde - Staben i Center Pleje og Omsorg, når den enkelte leder har ansvar for eksempelvis et udviklingsprojekt eller står over for projekter eller større udfordringer. Det er arbejdsgruppens vurdering, at der i dag opleves forskellig praksis omkring administrativt personale på ældrecentrene, hvorfor der fremadrettet vil være behov for en systematisering af nuværende praksis. Ledelsesopbakning fra Staben skal ligeledes tydeliggøres. Arbejdsgruppen anbefaler: - At administrative ressourcer samles omkring ledere af ledere, således de har mulighed for at prioritere indsats i forhold til at understøtte ledere af medarbejder og service til borgere. - At der afklares fysisk placering for ledere af ledere - At der skabes økonomisk råderum til at styrke de administrative ressourcer, der giver direkte ledelsesstøtte, eksempelvis ved sparede lønkroner (afhængig af valgt model) - At det tydeliggøres, hvornår Staben understøtter leder af ledere Synlig ledelse Arbejdsgruppen er nået frem til at, ledere af ledere skal sikre synlighed omkring Center Pleje og Omsorgs vision, de skal gå forrest og være garanter for, at vi arbejder i samme retning mod det fælle mål. De skal være synlige ud ad til og på den vis brande området helt overordnet eksempelvis på den samlede indsats i Fremtidens Senior- og Handicapservice. Side 10 af 20

11 3. To modeller for organisering Arbejdsgruppens oplæg rummer to modeller: Model A En områdemodel Model B En funktionsopdelt model. 3.1 Fælles for begge modeller Fælles for begge modeller er, at der er tværgående funktioner bestående af Myndighed, Staben, Køkken og Serviceteam. Ved begge modeller forventes der ligeledes etableret et specialistfunktion jf. strategien for Organisering, ledelse og kommunikation. Dagcenterfunktionen påtænkes endvidere i begge modeller ledelsesmæssigt forankret hos lederen af det aktuelle ældrecenter. I begge modeller vil der være færre ledere af ledere, som i den nuværende organisering bedst svarer til distriktslederstillingen og flere ledere af medarbejder, som svarer til assisterende distriktsledere. Det betyder, at der vil komme flere ledere tæt på medarbejderne, på borgerne, de pårørende og frivillige. Det er derfor også arbejdsgruppens vurdering, at denne forskydning af ledelsen decentralt i høj grad sikrer synlig ledelse. Det er ligeledes arbejdsgruppens vurdering, at der med tydeliggørelse af ansvarsområder og effektiv understøttelse af den enkelte leder skabes god forudsætning for at lykkes som leder, og det er dette ønske, der har været blandt nuværende ledere. Myndigheds- og køkkenfunktionen anbefales organiseret som i dag, hvor den ledelsesmæssige opgave varetages af en henholdsvis en funktionsleder og en leder af køkkenet Serviceteam Det er arbejdsgruppens vurdering, at serviceteamet skal rumme pedelfunktionerne i Center Pleje og Omsorg samt hjælpemiddeldepotet. Pedellerne er i den nuværende organisering formelt i samme enhed, men den tværgående koordination og samarbejdet mellem pedellerne kan øges. Ud over pedelopgaverne ved de enkelte centre løser pedellerne uafhængigt af hinanden forskellige tillægsopgaver i form af servicering af bilparken, nødkald, mindre boligændringer etc. Ud over pedelopgaverne ved ældrecentrene løses der i stigende grad opgaver for socialpsykiatrien, og boformerne ønsker at benytte en fælles løsning, hvorfor en større koordinering af opgaveløsningen på området vil være optimalt. Dette kan endvidere give mulighed for kunne tilkalde pedelhjælp, når der opstår et akut behov herfor. Hjælpemiddeldepotet bør i henhold til arbejdsgruppens drøftelser være centralt placeret i kommune for på denne vis at optimere kørslen. Området forslås i begge modeller organiseret med en leder, der skal varetage koordinering af det fælles serviceteam. Arbejdsgruppen anbefaler: - At i fald der sker en samling i et serviceteam udarbejdes beskrivelse af serviceniveau m.v. gældende for alle områder af Center Pleje og Omsorg Staben Staben, der understøtter ledelsen, rummer i sin nuværende form en administrativ- samt en udviklingsog uddannelsesdel. Fremadrettet skal staben i endnu højere grad end i dag understøtte ledelsen i udviklingsinitiativer og i det videre arbejde med de syv strategier. Arbejdsgruppen forslår, at der Side 11 af 20

12 fremover skal være en leder af staben. Dette vil dels sikre en ensartethed i den understøttelse de enkelte ledere vil få samt sikre en tættere ledelsesdækning i staben. Arbejdsgruppen foreslår desuden, at staben suppleres med en sygeplejefaglig konsulent, der primært skal varetage opgaver i forbindelse med sundhedslovgivningen samt understøtte udviklingsopgaver inden for sygepleje og det fælles plejemodul Care. En sådan funktion eksisterer ikke i dag, og det er arbejdsgruppens vurdering, at det i høj grad vil kunne understøtte ledelsen i begge de skitserede modeller Specialistfunktion For at give en helhedsorienteret tværfagligindsats til borgerne skal specialistfunktionen sikre vidensdeling og erfaringsudveksling på tværs af faggrupper og centre i Rebild Kommune. I strategioplægget peges på fordele ved oprettelse af specialistfunktionen, hvilket arbejdsgruppen kan tilslutte sig. Specialistfunktionen skal understøtte og udvikle den faglige viden, og der sikres via denne funktion fælles procedurer i forhold til opgaveløsningen, overblik og synergi mellem senior- og handicapområdet. Dette i tæt samspil med personalet i kommunens respektive institutioner og centre eksempelvis Center Sundhed omkring hverdagsrehabilitering, udskrivning og korttidscentret. Arbejdsgruppen anbefaler, at specialistfunktionen består af medarbejdere inden for følgende faggrupper: Sygepleje, demenskoordinator, pædagogik, fysio- og ergoterapeuter og visitatorer. Rebild Kommune har alle faggrupperne ansat, hvorfor tanken er, at de medarbejdere, der har nogle særlige kompetencer sideløbende med deres driftsopgaver, kan tilkaldes ad hoc og indgå i specialistfunktionen. Uanset hvilken model der vælges, vil specialistfunktionen have et todelt sigte i sit arbejde: At afklare borgeres behov på kort og langt sigt, eksempelvis efter udskrivning fra sygehus. Tilkaldes når der er behov for specialviden eksempelvis hos en dement borger på et ældrecenter, der har fået en voldsom ud ad reagerende adfærd. Som udgangspunkt vil specialistfunktionen ikke være en fast sammensat enhed, der fysisk er placeret sammen. Det er arbejdsgruppens udgangspunkt, at specialistfunktionen sammensættes ad hoc ud fra konkret behov. Arbejdsgruppen anbefaler: - Der skabes en kultur, hvor specialistfunktionen er en naturlig del af det tværgående samarbejde. - At der fremadrettet skal ses et bredere samarbejde mellem Center Sundhed og Center Pleje og Omsorg omkring indsatsen i hverdagsrehabilitering, udskrivning m.v. understøttet af specialistteamet Sygepleje Det er arbejdsgruppens vurdering, at centersygeplejerskerne i begge modeller skal referere til lederen af ældrecentrene, idet borgeren på denne vis ydes den bedste mulige hjælp. Samtidig har centersygeplejerskerne et tæt samarbejde med medarbejderne på ældrecentrene og en anden funktion end de udekørende sygeplejersker. Side 12 af 20

13 Sygepleje foregår i den nuværende organisering som udgangspunkt i sygeplejeklinikkerne på ældrecentrene og på sundhedscentret i Støvring, hvilket tænkes videreført til den nye organisering Arbejdsgruppen anbefaler: - At der udarbejdes en instruks for det sygeplejefaglige ansvar Kontraktstruktur Arbejdsgruppen har ikke taget stilling til, hvordan en eventuel ny kontraktstruktur skal se ud. Afhængig af hvilken model for organisering der vælges, skal der efterfølgende træffes politisk beslutning om hvilke former for kontrakter, der skal indgås. Arbejdsgruppen anbefaler: - At der træffes politisk beslutning om hvilke områder fremtidige kontrakter skal omfatte 3.2 Model A - Områdemodellen Model A Områdemodellen er organiseret omkring to geografisk opdelte ældreområder (fra otte distrikter til to områder), der hver især indeholder: - Fem enheder (Fordelt på: Ældrecentre, demenscenter og dagscentre) - Sygepleje - Frit valg, som rummer udegrupperne Udover de to geografiske områder udgør boformerne en selvstændig enhed. Formålet ved model A er at skabe økonomisk bæredygtige områder og bedre vilkår for fritvalgsområdet ved at organisere det selvstændigt. Ved at ændre organiseringen fra otte distrikter i den nuværende organisationsmodel til to områder i denne vil de få større faglig og økonomisk tyngde, hvilket giver et andet grundlag for udvikling i områderne. For at kunne indfri kravene om udvikling i områderne, kræver det et skifte i det ledelsesmæssige fokus, idet de to områdeledere i højere grad skal tænke strategisk og tværgående. Model A har fokus på det tværfaglige ved, at områderne rummer flere funktioner under én leder. Der er imidlertid en risiko for søjletænkning, hvorfor lederne for de to områder skal sikre det tværfaglige samarbejde områderne i mellem. Ledere af ledere i model A forventes at have en generalistfunktion. Side 13 af 20

14 3.2.1 Fordele ved områdemodellen Sammenhængskraft Det er arbejdsgruppens vurdering, at områdemodellen giver en større sammenhængskraft end den nuværende organisering ved at samle ældredistrikterne i to større områder frem for de otte nuværende distrikter, hvilket vil give bedst forudsætninger for en bæredygtig drift. Relationer Lederen kan fokusere på udviklingen af sit samlede område og dermed sikre sammenhængskraft. Det betyder, at det kan være lettere at skabe relationer og sikre samarbejde mellem ældrecentrene, fritvalg (udegrupper) og sygeplejen. Der tydelighed om, hvem der skal løfte opgaverne. Leder af medarbejdere i de to områder kan endvidere få mulighed for at hjælpe hinanden på tværs og dermed sikre en bedre udnyttelse af medarbejderressourcer, hvilket kan bidrage til en højere grad af fleksibilitet eksempelvis mhp. vagtdækningen, hvor der vil være mulighed for om nødvendigt at hjælpe hinanden på tværs af ældrecentrene, frit-valg og sygeplejen. Det kan eksempelvis gøre sig gældende for medarbejdere med nøglefunktioner såsom koordinatorer. Side 14 af 20

15 Ens kultur Arbejdsgruppen vurderer, at det kan blive nemmere at skabe en ens kultur med færre områder. I områdemodellen kan der drages nytte af en vi kultur og et fælles sprog, hvor fokus er på at løse opgaven bedst muligt for den enkelte borger i form af det tværfaglige samarbejde men med respekt for de decentrale enheders subkulturer dvs. ældrecentrenes, frit-valg, sygeplejen og boformernes kulturelle forskelle. Et plus for borger Med en områdeopdeling er der en ledelse og dermed en ledelsesmæssig sammenhæng og en indgang for borgeren, hvilket kan give en større mulighed for tværfaglighed og gøre det nemmere for borgeren at finde og få den hjælp, de har brug for. Nem at implementere Områdemodellen er en justering af den nuværende organisering, hvilket formentlig betyder, at den er mere enkel at implementere end funktionsmodellen Ulemper ved områdemodellen Risiko for lokale mål fremfor overordnede mål Der kan være en risiko for suboptimering. Dvs. at der vil være fokus på kortsigtede og lokale mål på bekostning af langsigtede og overordnede mål. Derudover kan det være en udfordring at opnå et højt specialiseringsniveau. Risiko for sårbar sygepleje ved opdeling i to områder I områdemodellen kan eksempelvis sygeplejen blive sårbar, idet den kan blive for lille ved en opdeling i to områder. I praksis kan det betyde, at det kan være vanskeligt at trække på fagspecifikke kompetencer i sygeplejen eller, at der kan blive direkte mangel på nøgle- og specialistfunktioner i hvert område samt, at det kan få betydning for den daglige sparring Herudover kan der være en risiko for, at centersygeplejersken bliver nødt til at dække den udekørende funktion. Kultur Der kan opstå forskellige kulturer i de to områder. Samarbejde på tværs Tværgående projekter og opgaver kan blive løst på to forskellige måder, hvilket vil underminere både ensartethed i tilbud til borgerne og implementering af Fremtidens Senior- og Handicapservice. 3.3 Model B Den funktionsopdelte model Model B Den funktionsopdelte model er organiseret omkring fire centrale funktioner inden for Center Pleje og Omsorgs område. Formålet med den funktionsopdelte model er at sikre en høj faglig specialisering på centrale områder og at skabe optimale rammer for en helhedsorienteret opgaveløsning på tværs af kommunen. Dette for at imødekomme de øgede krav til specialisering fra borgere, interne og eksterne samarbejdsparter. Samtidig forventes det, at en høj faglig kvalitet i opgavevaretagelsen skaber optimale betingelser for udvikling og kvalitet inden for de centrale områder. En risiko ved den funktionsopdelte model er manglende videndeling på tværs af funktioner. Ledere af ledere forventes i denne model af få en mere specialiseret funktion end i model A, da der i model B netop er tale om, at Side 15 af 20

16 fagligheden styrkes omkring Center Pleje og Omsorgs kerneopgaver. De fire centrale områder er: - Enheder - der rummer ældrecentre, demenscentre og dagscentre - Frit Valg der rummer udegrupperne, som inddeles i tre distrikter - Sygeplejerskerne, hvor de udekørende sygeplejersker bliver samlet under én leder. - Bofomerne rummer også aktivitetsdelen. Sygeplejerskerne er den af de fire funktioner, som går på tværs i forhold til hele Center Pleje og Omsorg. De tre øvrige områder er i højere grad traditionelle driftsorienterede områder. Arbejdsgruppen anbefaler, at der udarbejdes samarbejdsaftaler for at sikre koordinering af opgaverne på tværs af områder og funktioner således, at det tværfaglige samarbejde sikres til gavn for borgerne. Til hvert af de fire områder knyttes ledere af medarbejdere, der skal varetage funktionen som beskrevet under afsnittet To ledelsesniveauer. Disse ledere af medarbejdere refererer til ledere af ledere, der skal sikre det faglige samarbejde på tværs af funktionerne. Ledere af medarbejdere for boformerne refererer til centerchefen Fordele ved den funktionsopdelte model Faglig udvikling Ved at samle ensartede funktioner i et område med en overordnet leder (ledere af ledere) vurderer arbejdsgruppen, at det kan bedre muligheden for faglig udvikling og dermed en højere kvalitet i Side 16 af 20

17 opgaveløsningen. Samtidig kan det sikre, at borger får et mere ensartet tilbud, og at der er en større implementeringskraft i organisationen hvilket kan understøtte implementering af de øvrige tiltag i Fremtidens Senior- og Handicapservice. Fælles viden, udnyttelse af kompetencer og et bedre samarbejde I funktionsmodellen lægges der op til, at borgeren har en enkel indgang til Center Pleje og Omsorg som enten kan være: Frit Valg, Sygeplejersker eller de ti enheder Der er således et særligt fokus på, at borger kommer hen til det område, hvor de kan få den nødvendige hjælp. Er opgaven kompleks og indbefatter flere af områderne, sikres koordinering ved hjælp af samarbejdsaftaler og specialistfunktionen. Den viden, der deles inden for de forskellige funktioner, bliver således ens i hele kommunen, alle kompetencer udnyttes, og det kan være lettere at skabe relationer og dermed et bedre samarbejde. Alle de udekørende sygeplejersker samlet under én leder Det er en fordel, at alle de udekørende sygeplejersker samles under et ledelsesfelt med en sygeplejefaglig leder, idet der kan opnås en bedre udnyttelse af de fagspecifikke kompetencer. Det kan endvidere optimere muligheden for at have nøgle- og specialistfunktioner og sikre daglig sparring. Et tydeligt ledelsesfelt Generelt kan det skabe et tydeligt ledelsesfelt og dermed ansvarsplacering, når hvert af de fire centrale områder får én leder under hvem, der samles specialviden for de pågældende områder. Specialisering og tryghed blandt medarbejderne Specialisering i de fire centrale områder (Enheder, Frit-valg, Sygeplejersker og boformerne) gør, at medarbejderne bliver dygtigere til lige præcis deres felt. Samtidig kan det give en øget tryghed, at medarbejderne eksempelvis ved, om de skal arbejde ude eller inde på et ældrecenter. Fokus på udvikling og strategi Ved funktionsmodellen får ledere af ledere grundet den faglige specialisering i højere grad mulighed for i samarbejde med centerchefen at sætte fokus på udvikling og strategi fremfor på driftsspørgsmål. Centerchefen får ved funktionsmodellen i højere grad mulighed for at formidle opgaver videre til de relevante fagområder. Med driften forankret i funktionssøjler vil der blive større ledelsesmæssig fokus på tværgående tiltag og udvikling, hvilket sikrer større implementeringskraft i organisationen Udegrupperne ensartet service og stordriftsfordele For borgerne vil det være en fordel at etablere udegrupperne i et område (Frit Valg), idet det giver mulighed for en mere ensartet service. For kommunen giver det mulighed for at opnå stordriftsfordele, når hele Frit Valgs området er samlet et sted. På den vis vil den kommunale leverandør i højere grad arbejde ud fra samme betingelser som de private leverandører. Side 17 af 20

18 Med tre distrikter vil der være tættere ledelse på medarbejdere i hjemmeplejen og dermed på borgerne Ulemper ved den funktionsopdelte model Risiko for fagsøljetænkning Funktionsmodellen kan indebære en risiko for, at den faglige specialisering og viden ikke bliver delt på tværs af fagområderne, hvorfor det er vigtigt at skabe en effektiv koordinering mellem fagområderne i form af specialistfunktionen og samarbejdsaftaler. Ledelsesfelt og -ansvar Der er stor forskel på ledelsesfeltet og -ansvaret gældende for lederen af de 10 enheder og de øvrige tre områder: Frit Valg, Sygeplejersker og Boformerne. Inde- og udegrupperne (Udegrupper /Frit Valg) At der er risiko for, at ude- og indesynergien forsvinder ved funktionsmodellen. Mange små enheder en økonomisk udfordring Ti enheder/ældrecentre er mange enheder bl.a. set i forhold til de mange tomme plejeboliger, hvilket kan give en økonomisk udfordring. Flere ledere ved komplekse Ved komplekse opgaver skal flere ledere af ledere ind over samme opgave, fordi de hver i sær besidder en specialviden frem for én ledere af ledere, der rummer hele opgaveporteføljen under sig. Arbejdsgruppen anbefaler: - At der uanset valg af model udarbejdes samarbejdsaftaler for at sikre koordinering af opgaverne på tværs - At der skabes en rimelig balance i de geografiske områders størrelse herunder hvor mange og hvilke typer borgere, der vil være i hvert område både med hensyn til området Frit Valg og området Sygeplejersker. Dette skal koordineres med Myndighed. Side 18 af 20

19 4. Opmærksomhedspunkter fra arbejdsgruppen I nedenstående skitseres ideer og overvejelser, som arbejdsgruppen forslår, der arbejdes videre med på sigt bl.a. i de kommende arbejdsgrupper under Fremtidens senior- og handicapservice: Det kan drøftes, hvorvidt boformerne fremadrettet organisatorisk skal forankres i Center Familie og Handicap. Der skal laves nogle klare aftaler med Center Familie og Handicap. Dette center er fødekæde for boformerne ved det 18. år. Det kan drøftes, hvorvidt det er fordelagtigt at samle alle kommunens aflastningsstuer på et aflastningscenter herunder om det er muligt, at eleverne har base der. (Arbejdsgruppen omkring boligformer og målgrupper). Den organisatoriske forankring af sygeplejeklinik på Mastruplund kan drøftes. Organisatorisk sammenkobling af Center Pleje og Omsorg og Center Sundhed til drøftelse. Det kan drøftes, hvorvidt det vil være en fordel at samle i enheder eksempelvis senhjerneskadede, demente og udviklingshæmmede. (Bl.a arbejdsgruppen omkring demensområdet) Arbejdsgruppen er opmærksomme på mange tomme boliger (Arbejsgruppen omkring boligformer og målgrupper). Side 19 af 20

20 Bilag Bilag A: Arbejdsgruppens sammensætning I arbejdsgruppen deltager: - Pleje- og omsorgschef, Rasmus Simonsen - Sundhedschef, Anne Marie Holm - Distriktsleder, Hanne Eriksen - Assisterende distriktsleder, Lisa Sørensen - Medarbejderrepræsentanter fra Myndighed, Vivi Berthelsen - Medarbejderrepræsentant fra plejen, Anne Marie Kristensen - Medarbejderrepræsentant fra boformen, Tommy Jørgensen - Projektledere, Bolette Toft og Charlotte Berg Arbejdsgruppen har holdt følgende møder: - D. 11. december D. 9. januar D. 22. januar 2015 (Workshop) - D. 23. januar 2015 (Workshop) - D. 2. februar D. 6. februar D. 25. februar 2015 Side 20 af 20