MULIGHEDERNE. af en Ø En antologi om OPLEVELSESØKONOMI. Redigeret af Lene Rømer og Michael Lambæk Nielsen

Transkript

1 MULIGHEDERNE af en Ø En antologi om OPLEVELSESØKONOMI Redigeret af Lene Rømer og Michael Lambæk Nielsen

2 MULIGHEDERNE af en Ø En antologi om oplevelsesøkonomi INDHOLD Af Lene Rømer og Michael Lambæk Nielsen (red.) CRT 2012 CRT Center for Regional- og Turismeforskning Stenbrudsvej Nexø Telefon Omslag og layout: Jane Hamilton Bogen er sat med Trebuchet og trykt hos Scandivanian Book A/S 1. udgave, 1. oplag, 2012 ISBN Printed in Denmark 2012 Gengivelse af denne bog eller dele heraf er ikke tilladt ifølge gældende dansk lov om ophavsret. Bogen er udgivet med støtte fra Den Europæiske Socialfond DEN EUROPÆISKE UNION Den Europæiske Socialfond side 4 Jens Friis Jensen FORORD side 7 Lene Rømer Tage Petersen Michael Lambæk Nielsen MOLLY EN METODE TIL UNIVERSITETSDREVET UDVIKLING AF EN Ø side 17 Lene Rømer Lene Koefoed FRIVILLIGE ER EN UREGERLIG STØRRELSE side 37 Lone Schræddergaard Hansen Mai Ørsted Paw Brylet INNOVATION PÅ KULTURINSTITUTIONER side 51 Kathrine Petersen FRA SKRANTENDE TIL KARISMATISK BRAND side 63 Susanne Carlsen Jesper Lindstrøm Larsen VENTETID EN FAGLIG UDFORDRING side 77 Lene Koefoed Lene Rømer JEG HAR FÅET EN NY FAMILIE MOTIVER TIL FRIVILLIGHED side 95 Steffen Unger Mogens Alstrup Kim Kock-Hansen VIDEN ER DET PURESTE GULD BORNHOLM SOM FREMTIDIG KARRIERE OG ARBEJDSSTED side 109 Karen-Margrethe Hansen Bager LEDELSE MED OPLEVELSER side 125 Jens Rathmann Hansen VÆR MIN GÆST FEM BUD PÅ GÆST/VÆRT-ROLLESÆTTET I MØDET MELLEM BORGER OG SAGSBEHANDLER side 147 Sissel Thuesen Jensen Helle Mogensen E-HANDEL OG OPLEVELSE side 157 Lene Rømer Lene Koefoed FREMTIDENS FRIVILLIGHED KRÆVER PROFESSIONALISME

3 FORORD Oplevelser er andet end underholdning og individuel nydelsesfiksering. Oplevelser kan noget: Det er et andet blik på tingene, der ser helheder og sammenhænge med mennesket i centrum. Oplevelser er ikke kun individuelle de er i høj grad sociale. Oplevelser kan skabe mening, være udviklende og ændre adfærd. Midt i en krisetid er der hvad enten vi taler om yderområder eller Danmark som helhed et nyt sted og mål med oplevelsesledelse: at forandre og udvikle samfundet til det bedre, på en motiverende og engagerende måde. Fortællingerne fra de femten mastere i oplevelsesledelse i denne bog demonstrerer til fulde det potentiale, der ligger i at identificere nye udviklingsmuligheder og gentænke gamle i en oplevelsesøkonomisk optik. De femten mastere startede i 2009 som det første hold på Bornholm Masteruddannelsen i Oplevelsesledelse. Gennem et samarbejde med Roskilde Universitet lykkedes det Center for Regional- og Turismeforskning (CRT) i Nexø at give bornholmere adgang til at tage en masteruddannelse lokalt og opbygge et lokalt forankret vidensnetværk. Ikke alene repræsenterer de nu et stærkt lokalt netværk, de indgår samtidig som en integreret del af det landsdækkende alumnenetværk for mastere i oplevelsesledelse, der snart runder medlem nr I denne antologi giver de bornholmske mastere os i koncentreret form indblik i deres masterafhandlinger. Dermed tager de et væsentligt skridt i forhold til at sprede, dele og nyttiggøre deres nye kompetencer og viden. Tilsammen viser deres bidrag spændvidden i anvendelsen af oplevelsesledelse og giver et bredt, men sammenhængende bidrag til, hvordan det offentlige, private og civilsamfundet hver for sig og sammen kan udvikle samfundet på en måde, der inddrager og giver mening for den enkelte og fællesskabet. Flere af dem har et klart fokus på øen, på udvikling af Bornholm, men de peger alle i deres analyse og løsningsforslag ud over øens specielle udfordringer og har dermed et såvel nationalt som globalt perspektiv, hvad enten det gælder anvendelsen af oplevelsesledelse i offentlige institutioner, ledelse af frivillige, innovation, tiltrækning af arbejdskraft eller e-handel. De enkelte fortællingers styrke bæres i høj grad af den akademiske analyse og kritiske tilgang til emnerne sammen med begejstringen for oplevelsesøkonomien. Vi kommer derfor i bogen længere end de sædvanlige overfladiske beskrivelser med ti obligatoriske anbefalinger til hvordan man skal gøre. God læselyst og glem ikke, at hvis din interesse og nysgerrighed bliver vakt, kan du kontakte forfatterne for at få adgang til deres masterafhandlinger og måske invitere dem til at fortælle mere om et emne, de brænder for. Jens Friis Jensen er ansat som studielektor på Roskilde Universitet og leder Masteruddannelsen i Oplevelsesledelse. Han er med i forskningsgruppen Service- og oplevelsesinnovation og Experience Lab på Institut for Kommunikation, virksomhed og informationsteknologier. 4 5

4 MOLLY EN METODE TIL VIDENSDREVET UDVIKLING AF EN Ø Vi mennesker søger mening. Der er en stadig større efterspørgsel efter autenticitet og oplevelser i fritids- og arbejdslivet. Det er en del af Bornholms og resten af Danmarks vækstgrundlag fremover at kunne tilfredsstille drømmen om oplevelser og oprindelighed. Dette er historien om, hvordan en masteruddannelse i oplevelsesledelse på en ø i Østersøen er blevet en attraktiv eksportartikel. 7

5 Bornholm er kendt af alle. En del af fortællingen om Bornholm er forestillingen om det enkle liv; om et sted, hvor drømmen om oplevelser og oprindelighed kan leves ud. Det er en del af Bornholms og resten af Danmarks vækstgrundlag fremover at kunne tilfredsstille den drøm. Det, vi normalt kalder for oplevelsesøkonomi. MOLLY er en metode til at realisere det. MOLLY kort for projekt Master i Oplevelsesledelse til Yderområder er et modtræk til den stadig større centralisering af forskning og viden i de største byer, der finder sted i disse år. Fusioner synes at være tidens løsen inden for den akademiske verden. MOLLY handler om at samle, kvalificere og opbygge den viden, der er i regioner og yderområder, som ligger langt fra de etablerede uddannelsescentre. Ikke gennem gammelkendte metoder som medfinansieret deltagelse i forskningsprojekter, der munder ud i projektrapporter, kun de færreste vil ulejlige sig med at læse. Men derimod regionalt forankret i mennesker i erhverv; ledere og entreprenører med kort vej til at føre ting ud i livet. Det er en stor del af MOLLYs succes, at uddannelsens resultater er opnået med fysisk tilstedeværelse i samme rum af et lokalt hold, på tværs af brancher og sektorer inden for en region. På den måde er uddannelsen afgørende i forhold til at identificere stedbundne ressourcer og samtidig give væsentlige aktører det bedst mulige udgangspunkt for at kunne agere i det oplevelsesøkonomiske samfund, vi allerede er ankommet til. FRA FISKERI- OG LANDBRUGSSAMFUND TIL OPLEVELSESØKONOMISK CENTER Globaliseringen og den øgede internationale konkurrence sætter sit aftryk på markedsøkonomien på øer som Bornholm og andre yderområder. Udfordringen i forhold til tiltrækning, fastholdelse og uddannelse af højtuddannede er stor i Danmarks yderområder, hvor jobmarkedet og karrieremulighederne er begrænsede. Der findes ofte ikke større private virksomheder eller organisationer med tradition for at ansætte højtuddannet arbejdskraft, som kan være drivende i udviklingen. På Bornholm har det betydet et øget pres på øens traditionelle erhverv. Det har resulteret i et tab af arbejdspladser inden for fiskeri og landbrug samt industriel produktion. Denne udvikling har betydet et markant behov for opkvalificering af specielt den ufaglærte del af arbejdsstyrken. Med en arbejdsløshed over landsgennemsnittet og et faldende befolkningstal kan Bornholms fremtid i dette dystre perspektiv anes som et fortsat tab af arbejdspladser og virksomheder. Det er imidlertid ikke hele historien. Rammebetingelser under forandring skaber samtidig muligheder, fx ses en stadig større efterspørgsel efter autenticitet og oplevelser i fritids- og arbejdslivet. Det giver nye markedsmuligheder inden for service- og oplevelsesproduktionen, herunder udvikling af events samt initiativer og aktiviteter, der kan tiltrække tilflyttere. 8 Udnyttelsen af øens potentialer i oplevelsesøkonomien afhænger af, at lokale, nationale eller internationale aktører i oplevelsesøkonomien ser disse muligheder og er villig til at investere i dem. Det gælder for Bornholm og mere generelt for de danske yderområder, at innovation og udvikling skal finde sted i et partnerskab mellem mindre virksomheder, og at et offentligprivat samarbejde ofte er en forudsætning for at sætte den nødvendige styrke bag udviklingsinitiativer. Derfor er en styrkelse af kompetenceniveauet, især blandt lokale offentlige og private ledere, Bornholms og andre yderområders mulighed for at udnytte de potentialer og muligheder, som oplevelsesøkonomien skaber. Derfor er en styrkelse af kompetenceniveauet, især blandt lokale offentlige og private ledere, Bornholms og andre yderområders mulighed for at udnytte de potentialer og muligheder, som oplevelsesøkonomien skaber. UDDANNELSES- OG VIDENSMILJØER PÅ BORNHOLM I Danmark er der ikke tradition for at anvende lokalisering af universiteter i yderområder som element i en regional udviklingsstrategi. Der er derfor intet universitet på Bornholm, der kan sættes bag udviklingen af de kompetencer, der er forudsætningen for at kunne udmønte Bornholms vækstpotentialer. Derimod etablerede den danske stat i 1994, som led i en national indsats, et forskningscenter: Center for Regional- og Turismeforskning (CRT). Centret har siden etableringen udviklet en række kompetencer inden for regional udvikling, turisme og oplevelse, men har reelt sin spidskompetence i sammensmeltningen af disse fagområder og i anvendelsen af denne viden i konkrete regionale strategier. Derfor har der både hos Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling, i CRT og ikke mindst i det omgivende bornholmske samfund været en forventning om, at CRTs vidensproduktion skulle anvendes og indgå i uddannelser på videregående niveau. Imidlertid har Bornholms geografiske placering og begrænsede befolkningsstørrelse i sig selv været væsentlige barrierer for mulighederne for at etablere videregående uddannelser på øen. Uddannelsesudbuddet på Bornholm og i yderområder generelt er rettet mod det lokale arbejdsmarked. På Bornholm er det rettet mod det offentlige velfærdsarbejdsmarked: lærere, sygeplejersker, pædagoger og socialrådgivere. Med andre ord fagområder, der har tilstrækkelig stor volumen til, at de færdiguddannede kan finde arbejde på det lokale arbejdsmarked. Derudover er der gjort en række erfaringer med korte akademiuddannelser, bacheloruddannelser samt dele af lange universitetsuddannelser som mixed learning-forløb, skiftende mellem e-læringsbaseret og fysisk konfrontationsundervisning. Disse udlagte uddannelser udbydes af større uddannelsessteder og forskningsmiljøer i det øvrige Danmark. Den institutionelle forankring, faglige profil og økonomiske 9

6 fundament er placeret uden for øen, og uddannelserne har typisk været flygtige. Den strategiske uddannelsesmæssige tænkning, satsning og prioritering kan på den baggrund karakteriseres ved at have bevæget sig inden for to indsatsområder med deraf følgende muligheder og begrænsninger: 1. Etablering af uddannelser der dækker de aktuelle behov i forhold til et lokalt arbejdsmarked. 2. Skabelse af et videregående uddannelses- og vidensmiljø gennem udvikling af unikke eller særegne uddannelser, der tager afsæt i øens særlige vilkår. ET UNIVERSITET PÅ BORNHOLM I 2005 og 2006 forsøgte Bornholms Regionskommune at afdække Bornholms rolle i fremtidens kultur- og oplevelsesøkonomi og pege på mulige udviklingsstrategier. I forbindelse med undersøgelsen blev det klart, at bornholmske ledere og udviklere, både inden for det private og det offentlige erhvervsliv, manglede tilstrækkelige uddannelsesmæssige forudsætninger til at kunne agere i det oplevelsesøkonomiske samfund. Med støtte fra Den Europæiske Socialfond blev der i 2007 på den baggrund udviklet et 1-årigt pilotprojekt kaldet Innovationsledelse i Yderområder. Projektets overordnede mål var at gennemføre en uddannelse på masterniveau i samarbejde med Roskilde Universitet og Syddansk Universitet, der i fællesskab leverede moduler og indhold til uddannelsen. CRT var lead partner i projektet og varetog derudover den konkrete studiekoordinering samt bidrog til undervisningens indhold med faglig viden og regionale casestudier. Målgruppen for uddannelsesprojektet omfattede ledere i såvel private, offentlige som NGO-organisationer. Det var et vilkår for at kunne skabe volumen ud fra massen af potentielt kvalificerede personer på Bornholm. Derudover blev holdet bevidst sammensat på tværs for at skabe netværk og synergi mellem traditionelt adskilte sektorer. Dermed blev der skabt et nyt forum for udvikling af projekter, bestående af ledere og udviklere med direkte handlingskompetence, hvilket var vigtigt ud fra en målsætning om, at projektideer skulle kunne realiseres i praksis og skabe synlige resultater. Fagligt lå vægten i uddannelsen på at give de studerende modeller og metoder til at analysere og forstå innovative processer, både i forhold til udvikling af produkter og organisationer. Uddannelsestilbuddet ramte et umættet behov i forhold til akademisk efteruddannelse på Bornholm: Den blev søgt af mere end 40 personer, hvoraf 25 blev optaget. Igennem et år mødtes holdet ugentligt på CRT for at modtage undervisning. Det resulterede i en række projektsamarbejder, som skabte nye kreative ideer og netværksrelationer, der rakte langt ud over selve uddannelsesforløbet. Med dette projekt fik CRT nye muligheder for at få sine forskningsressourcer aktiveret i udviklingen af lokalsamfundet. Centret kunne trække på sin viden om erhvervsudvikling i yderområder, turisme, fødevarer og oplevelser samt sit netværk på universitetsniveau. Med dette afsæt var forudsætningerne til stede for at afprøve muligheden for at udvikle en model for Bornholm som både modtager og leverandør af uddannelser på universitetsniveau. Y-FAKTOR II 2009 indgik Center for Regional- og Turismeforskning (CRT) et samarbejde med Roskilde Universitet om at udbyde en hel to-årig masteruddannelse i oplevelsesledelse på Bornholm. Aftalen indebærer, at uddannelsestilbuddet er institutionelt og lovgivningsmæssigt forankret på Roskilde Universitetscenter, fysisk forankret på Bornholm og tager hensyn til de specielle vilkår, som et dansk yderområde har. Ikke noget med grundlæggende at basere sig på fjernundervisning eller fjernstyring af uddannelsen. Livet er lokalt. I forsommeren 2011 dimitterede det første hold mastere, i alt 15, ligeligt fordelt mellem kønnene og med et aldersgennemsnit i midten af fyrrerne. De nyudsprungne oplevelsesmastere repræsenterer ledelseslaget i kulturinstitutioner, samt både offentlige og private virksomheder, man ikke normalt forbinder med oplevelsesøkonomi. En fælles kendt virkelighed i et konkret dansk yderområde i dette tilfælde Bornholm har været referencerammen gennem de to år. Den fælles referenceramme og det netværk, der er blevet skabt mellem de studerende, er afgørende i forhold til at forløse de potentialer, som oplevelsesøkonomien har i området. Det er Y et i MOLLY, der gør forskellen. Y-faktoren i det hele er, at uddannelsen foregår lokalt, og at den indhentede viden forbliver og bliver brugt i lokalområdet. Det er i sig selv en god historie. Og ser man nærmere på de masterafhandlinger, der er blevet udarbejdet frem mod sommeren, udgør de tilsammen et handlingsrettet med- og modspil til en traditionel regional udviklingsplan. En alternativ plan, der ikke er blevet til som del af en politisk beslutningsproces og udvandede visioner, men gennem hvad vi kan kalde borgerdreven innovation. Her ligger en konkret drejebog til, hvordan Bornholm skal angribe mulighederne inden for oplevelsesøkonomien. Blandt de specialeemner, der er skrevet om, kan nævnes: Oplevelsesbaseret virksomhedsudvikling, Udvikling af branding- og kommunikationsstrategier, Ledelse og motivation af frivillige samt Netværksteori, social entreprenørskab og tiltrækning af ressourcepersoner

7 MOLLY ON THE RUN Fagligt og pædagogisk har uddannelsesforløbet været en blanding af teoretisk undervisning i innovationsteori og metode, markedsføring, erhvervsstrategi og place branding, foruden samfundsvidenskab og ledelsesteori. Derudover er der taget udgangspunkt i konkrete udviklings- og innovationsprocesser på de studerendes arbejdspladser eller i den omliggende bornholmske kontekst. Uddannelsen har fokus på at skabe resultater på tre niveauer: Det skal have betydning for den enkelte Det skal have betydning for den enkeltes virksomhed Det skal have betydning for Bornholm Det er lykkedes at realisere. Først og fremmest fordi de studerende besidder den fornødne handlingskompetence i de repræsenterede virksomheder og dermed har kunnet bidrage til at skabe synlige resultater på Bornholm. På virksomhedsniveau har projektet betydet, at den generelle uddannelsesindsats på Bornholm er blevet styrket i kraft af en specifik lederudvikling, der tilbyder private og offentligt ansatte ledere og mellemledere kompetencer på universitetsniveau inden for centrale og relevante fagområder. Uddannelsesprojektet har derudover sat fokus på behovet for sikring af kvalificeret arbejdskraft, herunder etablering af nye opkvalificeringsuddannelser. Endelig er der blevet skabt rammer for øget innovation, videndeling og vidensopbygning i det bornholmske erhvervsliv, både hos ledelsen og blandt medarbejderne. For CRT som forskningsinstitution giver projektet mulighed for fremover at kunne udmønte centrets viden i forhold til implementering og facilitering af de bornholmske uddannelsesbehov i samspil med universiteternes tilbud. I et nationalt perspektiv betyder det, at CRTs faglighed og stærke netværk inden for yderområder, oplevelsesøkonomi og turisme kan komme andre yderområder i Danmark og Norden til gode. Endelig har både det faglige udbytte og de synlige resultater, samt det netværk der er blevet etableret, været tilstrækkelig markant til, at andre danske og nordiske yderområder har fået øje på MOLLY-projektet og de aktiviteter, der er iværksat på Bornholm. holm. MOLLY-KARAVANEN Næste skidt i forhold til målsætningen har derfor været at klarlægge forudsætningerne for og metoderne til at kunne videreføre MOLLY nationalt og internationalt. Vel og mærke samtidig med, at man var i stand til at beholde forankringen på Bornholm og fastholde de gode erfaringer, der var opnået med fysisk tilstedeværende undervisning af et lokalt hold. Undervisningen måtte med andre ord komme ud til yderområderne på samme måde som undervisningen var kommet til Bornholm. Det har resulteret i udviklingen af MOLLY-Karavanen. I denne model flytter uddannelsestilbuddet rundt til andre yderområder, hvor der etableres nye fulde masterhold, som undervises der, hvor de bor og arbejder. Roskilde Universitet leverer og kvalitetssikrer undervisningen, mens CRT forankrer uddannelsen lokalt i regionen og trækker erfaringer og kompetencer med sig fra Bornholm. Undervisningen foregår i en kombination af klasseundervisning, e-læringsbaseret undervisning, virksomhedsbesøg og forelæsninger på universitetet. Erfaringerne fra masteruddannelserne ved universiteterne i de største byer viser, at holdene generelt er sammensat af studerende fra et stort geografisk område, og fra virksomheder og institutioner, hvis udfordringer og forudsætninger er meget adskilte. På den baggrund er MOLLY-projektet unikt, idet masteruddannelsen i oplevelsesledelse er den eneste, der udbydes lokalt i et udvalgt yderområde, og hvor de studerendes projekter får direkte effekt i et fælles lokalområde. YDEROMRÅDER, FOREN JER! MOLLY-karavanen har en række forudsætninger, fordele og ulemper. Den kræver først og fremmest en stærk institutionel forankring både på Bornholm og i det yderområde, der skal modtage og facilitere uddannelseskaravanen. Samtidig er karavanen afhængig af universitetet, som har den formelle akkreditering af uddannelsen, men måske ikke har yderområder som centralt forretningsområde. Derudover skal man være opmærksom på, at der trods en række sammenlignelige karaktertræk i yderområder ofte findes en lokal agenda, der skal tilgodeses. I MOLLY-karavanens potentielle aktivitetsområder kan der findes konkurrerende universiteter i nærmiljøet, som skal tilgodeses eller inddrages. Imidlertid er MOLLY-karavanens styrke den erfaringsmæssige forankring på Bornholm, som gør karavanemodellen vanskelig at kopiere for andre. Når en institution i et yderområde er identificeret, den lokale velvilje til stede og der er etableret gensidige, tillidsbaserede og personbårne relationer, kan MOLLY-karavanen aktiveres. Det betyder, at yderområder der vælger at investere i MOLLY-karavanen kan forvente, at de uddannede mastere vil kunne tilføre lokalområdet ny forskningsbaseret viden, samt skabe nye netværk på tværs af sektorer og virksomheder. Disse netværk kan anvendes til at udvikle nye produkter eller produktionsmetoder. Derudover vil en deltagelse i MOLLY-karavanen betyde, at lokalområdet via de nye mastere danner netværk med andre karavanedestinationer og med Bornholm, samt får del i den yderområde-erfaring, der med tiden bliver skabt på uddannelsen. Endelig får yderområdet adgang til de personlige forbindelser, der er etableret til en række forskere og undervisere ved universiteterne, samt lokale, regionale og nationale ressourcepersoner 12 13

8 med erfaring og viden om innovationsledelse og oplevelsesøkonomi. I takt med at efterspørgslen breder sig, kan MOLLY være med til at skabe sammenhængskraft yderområderne imellem. Det er områder, der har nogle fælles forudsætninger og udfordringer at handle i forhold til. Det kunne være en tiltrængt udfordring til centraliseringen. Lene Rømer har siden 2007 arbejdet som konsulent på Center for Regional- og Turismeforskning på Bornholm. Hun arbejder med udvikling af forskningsbaseret undervisning og er blandt andet projektansvarlig for MOLLY. Lene har 10 års ledelseserfaring med at skabe og udvikle uddannelsesinstitutioner hvor kreativitet, innovation og internationale netværk er en naturlighed. Formgiver og Master i Oplevelsesledelse fra Roskilde Universitet. Tage Petersen er ansat som forsker ved Center for Regional- og Turismeforskning og er faglig koordinator på MOLLY på Bornholm og i Thisted. Han har i mange år arbejdet med vidensdrevet erhvervsudvikling i yderområder. FA K TA Master i Oplevelsesledelse er en 2-årig universitetsuddannelse. MOL udbydes i Roskilde og lokalt i danske yderområder. Juridisk er uddannelsen forankret på Roskilde Universitet. I har den fysisk været forankret på Center for Regional- og Turismeforskning på Bornholm. Uddannelsesprojektets målsætning er at gøre Bornholm til vidensproducent til og vidensmodtager fra danske og internationale universiteter. Uddannelsen er fagligt målrettet oplevelsesvirksomheder i bred forstand. Oplevelser er en dynamisk faktor i samfundsøkonomien, og uddannelsen arbejder med værdiskabelsen i alle oplevelsesproducerende virksomheder både dem, der har oplevelser som primært produkt og dem der tilbyder oplevelsen som et supplement til deres service - industri eller detailprodukter. Uddannelsesprojektet er blandt andet støttet med midler af Den Europæiske Socialfond, Bornholms Vækstforum, Roskilde Universitet, Dansk Center for Viden om Oplevelsesøkonomi, Center for Regional- og Turismeforskning samt de enkelte studerende. Michael Lambæk Nielsen er kommunikationsrådgiver og grundlægger af Poltergeist Kommunikation. Han har mere end 15 års erfaring som radiojournalist, forlagsredaktør, projektleder og pressemedarbejder. Michael var presseansvarlig på Folkemødet Det gør han i dag brug af i Poltergeist Kommunikation, som er specialiseret i at rådgive virksomheder og organisationer med det mål at optimere deres deltagelse i Folkemødet, der finder sted hver sommer på Bornholm. Cand.mag. i kommunikation og sprog, journalist. 14

9 FRIVILLIGE ER EN UREGERLIG STØRRELSE DER KRÆVER MENING, BELØNNING OG LEDELSE I anledning af Frivillighedsåret 2011 har regeringen opstillet det mål, at danskernes frivillige engagement inden for den nærmeste årrække skal vokse fra den nuværende tredjedel af befolkningen til halvdelen. Det hviler på en forestilling om, at flere er bedre. Men frivillige kan være både en uregerlig størrelse og en dyr forretning, hvis ikke ledelsen af de frivillige kræfter er gennemtænkt og kompetent. En ny undersøgelse af ledelsesudfordringerne i tre bornholmske kulturinstitutioner peger på seks konkrete anbefalinger, der kan sikre bedre aktivitet, større engagement og en styrket økonomi. 17

10 Det er som at være mor, man føler altid, man kunne have gjort det bedre [Mai Ørsted, centerleder på Grønbechs Gård, Bornholms center for kunsthåndværk] FRIVILLIGHED ET FÆNOMEN UNDER FORANDRING Der tales grundlæggende om frivillighed ud fra to vinkler. Den ene bruger begrebet om en organisationsform eller aktivitet, der hverken er offentlig eller kommerciel, og som først og fremmest forbindes med foreninger, selvejende institutioner og almennyttige fonde. Derimellem findes desuden en slags gråzone, der ikke tælles med i de officielle opgørelser over antallet af frivillige. Den anden vinkel er at bruge begrebet i forbindelse med varetagelsen af en aktivitet. I forbindelse med frivillighedsåret definerer EU det således: Alle former for frivillige formelle eller uformelle aktiviteter, som en person påtager sig af egen fri vilje, valg og motivation og uden tanke for økonomisk vinding (ec.europa.dk). I disse år har frivilligheden stor politisk og almen bevågenhed. Det skyldes ikke mindst, at der spores forandringer i frivillighedsbilledet. På den ene side kan man tale om et uskyldsscenarium, der betragter frivillighed som kategorisk godt, som en egenart, der bygger på oprindelige civile dyder såsom samarbejdsevne og medmenneskelighed, og hvor frivilligheden dør af bureaukrati og regelstyring. På den anden side ser vi en større og større professionaliseringsgrad blandt foreninger og organisationer. En bevidsthed om at frivilligheden kan noget andet, løfter et samfundsansvar og har en virkning der kan valideres og dokumenteres. En anden grund til den megen bevågenhed skyldes en samfundsmæssig problemstilling omkring de offentligt forankrede opgaver, krav og regelsæt, der er knyttet til den frivillige sektor, og sektorens selvforståelse. I en tid, hvor velfærdsstaten under højkonjunkturen har varetaget en række funktioner, som vi traditionelt har set som et samfundsgode, alle havde ret til, åbnes der nu for en debat om frivillighed og det samfundsmæssige behov for en redefinering af begrebet på baggrund af finanskrisen. Hvad har vi som individer krav på, og hvad har man som forening pligt til? I den forbindelse er det interessant at se, at analyser af foreningslivet i Danmark viser, at der er betydelig afstand mellem foreningsvirkeligheden og den offentlige forståelse af foreningslivet. For det første er det kun en lille del af foreningerne, der er idébaserede og samfundsorienterede, for det andet har foreningerne kun i meget begrænset grad et lokalt, integreret sigte, og for det tredje er det kun en begrænset del af foreningslivet, der spiller en rolle inden for den traditionelle velfærdspolitik. Det stiller spørgsmålstegn ved, om de politiske forventninger er for store eller direkte forkerte. Bør forestillingerne om, at foreningerne er samfundsengagerede, kritiske vagthunde, i virkeligheden erstattes af en bevidsthed om, at foreningerne er selvforvaltende fællesskaber omkring en afgrænset interesse eller aktivitet? Og hvordan kan den mangfoldighed der ses i gråzonen, og som falder helt uden for det almene statistiske grundlag, inddrages og dermed give anledning til at diskutere mere differentierede støtteformer, der bedre vil kunne tilpasses foreningsforskelligheden? Udfordringen for den frivillige sektor i fremtiden er således en blanding af samfundets forventninger kombineret med selvforståelsen. Groft sagt forventes det, at den frivillige sektor skal løse en række samfundsmæssige opgaver støttet af statslige bevillinger, samtidig med at den personificerer den personlige frihed, som det er beskrevet i frivillighedsdefinitionen. Dertil betinger de lovgrundlag der udløser støttemidler, at de sociale fællesskaber styrkes, at der skabes grobund for selvhjælp, og at sektoren er kilde til integration og demokratisk skoling. Eller sagt på en anden måde: Frivilligheden er underlagt krav om professionalisering og bureaukratisering, som fordrer ekspertise, og denne professionaliseringsdiskussion foregår, kan vi konstatere, ud fra væsentlig forskellige forståelseshorisonter. Erfaringer fra undersøgelsen af ledelsesudfordringer i bornholmske kulturinstitutioner har vist, at de mange udfordringer og krav, der stilles både til frivillige organisationer, de frivillige personer og dem, der skal lede i den kontekst, med fordel kunne resultere i en generel samfundsmæssig diskussion og stillingtagen. Spørgsmålene er hvilke personlige og kompetencemæssige egenskaber, der kræves af fremtidens ledere og frivillige; hvordan de rette personer tiltrækkes og hvilke ledelsesmæssige metoder, der kan sikre en fastholdelse af det frivillige engagement. HVORFOR FRIVILLIG Selv om vi engagerer os som aldrig før, er der store forskelle på hvad vi vælger. Bornholms Regionskommunes kultur- og idrætskonsulent Ole Sig fortæller, at mange små lokale foreninger sukker efter nye kræfter og leder med lys og lygte efter engagerede ildsjæle, der vil bære stafetten videre. Samtidig melder mange kirkeligt forankrede foreninger om stor tilstrømning og det samme gælder events, hvis anvendelse af frivillige er karakteriseret ved et afgrænset tidsrum. Et eksempel er Roskilde Festival, der i 2010 organiserede frivillige og desuden afviste yderligere personer, der havde ønske om at være med. Forklaringen på, at mennesker påtager sig frivilligt arbejde, kan beskrives som en kombination af ydre anliggender såsom forandringer i hverdagslivet eller 18 19

11 opfordringer fra bekendte og indre motiver, der bunder i følelser, traditioner, tro og overbevisning. Den personlige selvforståelse og den personlige livsstrategi fletter sig ind i hinanden og danner det livsmønster, den selvtilfredsstillelse og den meningsskabelse, som et frivilligt engagement bygger på. Den motivation, som den frivillige efterfølgende drives af, kan beskrives som et motiv-miks, der dækker lige fra altruisme til læring, egennytte, indflydelse og sociale relationer som begrundelse for engagementet. Motivmikset kan rangeres hierarkisk og betragtes som et samlet udtryk for den enkeltes identitet og livsstrategi. Kort sagt kan man sige, at meningsskabelse er det som ledere af frivillige er oppe imod, og det betyder samtidig at belønningen er mening i stedet for mammon. Belønning er nemlig et helt centralt begreb i håndteringen af frivillige. Undersøgelsen Frivillighed i Norden, som blev iværksat i 2006 konkluderer ligefrem, at en organisation skal ses som et mødested mellem frivilliges motiver og forventninger på den ene side, og organisationens evne til at belønne på den anden side. Hvad dette udbytte er, varierer fra person til person, afhængig af livssituation og social kontekst, og kan være alt fra fysiske goder til læring og indflydelse. Men lige meget hvad skal det give mening. DEN NYE TYPE FRIVILLIGE Organisationernes evne til at belønne og skabe mening er mere aktuel i dag end nogensinde. Hele frivillighedsbilledet er under forandring. På den ene side er nutidens frivillige vant til at opfatte sig selv som forbrugere, og de ved, at der er kamp om deres opmærksomhed. De møder derfor organisationen med en forbrugermentalitet og forventer, at de frivillige organisationer, på linje med eksempelvis uddannelsessektoren og erhvervslivet, har gode tilbud til dem, kan yde en god service og skabe gode oplevelser. Der ses en klar tendens til en noget-for-noget-holdning til den frivillige indsats, og de frivillige forventer at få mulighed for en individuel kvalificering og kompetenceudvikling, som de kan bruge i andre sammenhænge i deres liv. Ud fra den tankegang opfattes et frivilligt engagement som en måde at udvikle selvstændighed og identitet på. På den anden side går de samfundsmæssige tendenser i retning af, at løst koblede systemer erstatter de traditionelle organisationer og virksomheders struktur. Det ses blandt andet i forbindelse med kulturinstitutionerne, hvor eksempelvis musikevents, teatervirksomhed og museumsudstillinger i større eller mindre grad organiseres gennem netværk, der arbejder i en afgrænset periode og med et konkret projekt. Det betyder reelt flere frivillige i kortere tid, og dermed endnu større behov for tydelig ledelse, klar mening og konkret belønning. VÆRDIEN AF FRIVILLIGHED Samtidig med at den samfundsmæssige velfærdsdebat bølger og engagementet blandt de frivillige ændres, kommer der nu også fokus på frivilligheden i kroner og øre. Den politiske tænketank Cevea 1, har opgjort størrelsesforskellen på værdien af den økonomiske og beskæftigelsesmæssige betydning af frivilligt arbejde i henholdsvis Sverige og Danmark. Cevea konkluderer i rapporten Borgerens inddragelse Afdækning af det frivilliges potentiale fra oktober 2009, at det danske samfunds nuværende værdi af frivilligt arbejde er 35 mia. kr., hvorimod værdien af frivilligt arbejde i Sverige ligger på 91 mia. kr. Rapporten konkluderer derfor, at Danmark årligt taber, hvad der svarer til 56 mia. kr. eller med andre ord kunne forøge arbejdsstyrken med fuldtidsjobs, hvis den danske befolkning deltog i lige så meget frivilligt, ulønnet arbejde, som den svenske. Vi stiller os dog kritisk over for denne udregningsform, både fordi dansk forskning viser at det frivillige og ulønnede arbejde har en værdi i sig selv (Ibsen 2006:34), og fordi undersøgelser blandt bornholmske kulturinstitutioner viser, at nogle arbejdsfunktioner netop kun bliver udført, fordi der ikke er tale om traditionel aflønning, men derimod bygger på tilfredsstillelse af den enkeltes motivation. Samtidig rummer arbejdsfunktionen frivillighedens grundpræmis, der giver den frivillige en særlig mulighed for ikke bare at vælge, hvor og hvornår man vil engagere sig, men også hvordan man vil engagere sig. Vi mener, at Cevea mangler at indregne både den grundlæggende motivation for frivillighed og et tilstrækkeligt nuanceret billede af værdiskabelse, når værdien af fremtidens frivillige arbejde estimeres. I stedet bør forståelsen af begreberne værdi og kapital udvides. Sociologerne Bourdieu, Coleman og Putnam definerer kapitalbegreberne således: en økonomisk kapital i form af økonomiske ressourcer; en kulturel kapital i form af viden, uddannelse, dannelse og æstetik; en symbolsk kapital, der rummer den magt, der ligger i anerkendelse, ære og prestige; og endelig en social kapital, som består af de nuværende og mulige ressourcer, som organisationen råder over ved at deltage i stabile, varige, formelle eller uformelle netværk baseret på normer, tillid og gensidighed. Med andre ord betragtes sociale relationer som en kapitalform eller en flytbar ressource, dvs. at man kan bruge en social relation i en anden sammenhæng end der, hvor den blev skabt. Sociale relationer kan konverteres til andre goder såsom sundhed, trivsel og glæde. Dette kan skabe værdi i form af videndeling, innovation, effektivitet, mindre personaleomsætning og dermed konverteres til økonomisk kapital. 1 Cevea er centrum-venstres politiske tænketank, hvis formål er at styrke fællesskaberne i Danmark. Kilde: www. cevea.dk 20 21

12 Det er et stort arbejde. Det svære er at skaffe så mange folk. Vi har svært ved at holde styr på det, for vi er efterhånden så mange [Bjørn Madsen, initiativtager til musikeventen Wonderfestiwall] FRIVILLIGE OG LEDELSESUDFORDRINGER Overordnet set må opgaven for kulturinstitutionerne være at arrangere udstillinger, koncerter og events, men virkeligheden ser anderledes nuanceret ud. For kulturaktørerne kommer til at løse andre opgaver, uden nødvendigvis at ville det eller være opmærksomme på det. Opgaver, der relaterer sig til den enkeltes motivation og skal understøtte denne. Tue Christian Sanderhage, chefkonsulent ved professionshøjskolen Metropol udtrykker det således: Man skal hele tiden møde den enkeltes projekt i det store projekt. På den måde kræver det, at man indtænker både midler og mål i sin ledelsespraksis. Eller sagt på en anden måde: Hvordan gør man, når dem, man skal lede, er drevet af. egen fri vilje, valg og motivation og uden tanke for økonomisk vinding 2. På dette spørgsmål svarer Lars Kolind: Ledere af frivillige organisationer har kun én mulighed: at gøre det interessant, sjovt, spændende og udviklende at være med. De frivillige skal arbejde fordi de kan lide det. (Kolind 2011). Og konsekvenserne for en leder, der ikke formår dette, kan være temmelig alvorlige, hvilket Tue Christian Sanderhage udtrykker således: Ledelse af frivillige er baseret på flygtighed, de frivillige er på gennemrejse og har hele tiden mulighed for at finde et andet sted at være frivillige, eller noget andet at bruge livet til. Det er virkeligheden for ledere af frivillige, og der findes ingen særlige teorier der specifikt knytter sig til ledelse af frivillige. Ledere af frivillige må agere i en dagligdag med økonomisk knaphed, stor afhængighed af frivillige ressourcer og i tæt samspil med offentlige bevillingsmyndigheder. Det er en virkelighed præget af kompleksitet. Det betyder, at lederen konstant befinder sig i en forhandlingssituation i forhold til samspillet mellem lønnede og frivillige, i forhold til de mange dagsordner og de frivilliges krav om medindflydelse, tydelig og fyldestgørende kommunikation og kortest mulig vej fra idé til handling. Samtidig må lederen forholde sig til, at de frivilliges tidsmæssige 2 Frivillighedsdefinitionen: Alle former for frivillige formelle eller uformelle aktiviteter, som en person påtager sig af egen fri vilje, valg og motivation og uden tanke for økonomisk vinding (ec.europa.dk). engagement ofte er afgrænset eller sporadisk og fokuseret på enkeltsager frem for en foreningsloyalitet, ikke mindst når der er tale om den nye type frivillige. Lederen skal derudover forholde sig til de frivilliges meget forskellige mængde humane og sociale kapital i form af deres faglige og sociale ressourcer og kompetencer. Samtidig stilles der forventning om, at lederen kan udfylde alle eller store dele af både den driftsmæssige, den faglige, den personalemæssige og den strategiske ledelsesrolle. Ledelseskompleksiteten illustreres i figur 1, der viser hvordan ledelse af frivillige sker i samspillet mellem ydre organisatoriske rammer, de frivilliges motivation og endelig de indre emotioner i form af tillid, anerkendelse og belønning, der er til stede hos den enkelte og mellem lederen og de frivillige. Dertil kommer en række af det man kunne kalde ulige relationer, hvor lederen skal forholde sig til magt, kontrol, konflikt og eksklusion. ORGANISATION ydre Figur 1: Tilgange til ledelse af frivillige MOTIVATION ydre / indre MAGT KONTROL KONFLIKT EKSKLUSION Kilde: egen tilvirkning EMOTION indre For at kunne imødekomme både de organisatoriske krav, de fri villiges motivation og det emotionelle samspil, kræver det åbne beslutningskonstruktioner og en selvledende organisationsstruktur, der sikrer de frivillige indflydelse og handlingskompetence og muligheden for at skabe hurtige resultater. Det fordrer samtidigt, at lederen har tillid til, at de frivillige har de fornødne kompetencer og viljen til at indgå i sociale relationer, der overskrider faglige skel, udviser fleksibilitet og kreativitet, og kort sagt yder det, der kræves. Belønningen er meningsskabelse, og det kan lederen arbejde med ved at skabe tydelighed omkring organisationens værdigrundlæg, og samtidig lade den individuelle og kollektive læring samt det netværksskabende være bærende elementer i praksisfællesskabet. Elementerne vil både i et kortsigtet og langsigtet perspektiv styrke den humane og sociale kapital og resultere i en medmenneskelig og samfundsmæssig forståelse. Dette kræver tid. Tid er en vigtig forudsætning for at lede godt og skabe en høj social kapital, og 22 23

13 den er samtidig en konstant mangelvare. Det betyder, at megen ledelse af frivillige reelt sker på afstand, med fare for at de frivillige ikke får opfyldt deres personlige motivationsfaktorer og vælger noget andet at bruge tiden til Et succesfuldt samspil mellem de organisatoriske, motivationsmæssige og emotionelle udfordringer fordrer imidlertid, at man som leder er opmærksom på den asymmetri, der findes i forholdet mellem leder og frivillig; en ubalance, der inkluderer elementer som kontrol, magt, konflikt og eksklusion. Imidlertid er det en magtubalance, der går begge veje, forstået på den måde, at lederen til enhver tid har beslutningskompetence til at fortolke ud fra de givne politiske, økonomiske eller organisatoriske hensyn og regler. Og den frivillige har magt til at fortolke, vælge, præge og fravælge arbejdsopgaver, netop i kraft af muligheden for til enhver tid at ophøre med engagementet. En af måderne at fastholde den frivilliges engagement er gennem en synlig og følelsen af en retfærdig sammenhæng mellem de ledelsesmæssige krav, den personlige indsats og den belønning, der opnås enten i form af materielle goder eller motivationstilfredsstillelse. Der er ingen tvivl om, at når de frivillige får mere ansvar, så arbejder de mere, de er mere effektive og det smitter af på de andre [Daniel Mühlendorph Jensen, initiativtager til musikeventen Wonderfestiwall] LEDELSE AF FRIVILLIGE I BORNHOLMSKE KULTURINSTITUTIONER På Bornholm ser frivillighedsbilledet ud som i resten af Danmark. Her er mere end frivillige foreninger registrerede og mange byers eksistensgrundlag som et aktivt miljø, der kan tiltrække potentielle tilflyttere, er funderet på frivillige initiativer og ildsjæle. Derudover findes der en lang række events, der alle anvender en stor mængde frivillige, især i sommerhalvåret som en del af det høje aktivitetsniveau, der findes på Bornholm i forbindelse med turistsæsonen. Bevidstheden omkring frivilliges personlige motivationsfaktorer og de ledelsesmæssige værktøjer, der kan styrke engagementet, mener vi er afgørende for en ø som Bornholm i forhold til at tiltrække turister, rekruttere tilflyttere og fastholde fastboende. Samtidig er frivilligheden en faktor x, der, hvis ikke den har de rette forudsætninger for at trives, kan trække gulvtæppet væk under erhvervsudviklingsstrategier, byudviklingsinitiativer, brandingkampagner, tilflytterrekruttering og en lang række andre både politiske og offentligt forankrede tiltag. Derfor har viden om de udfordringer, der knytter sig til ledelse af frivillige, betydning både på et personligt, et samfundsmæssigt og et økonomisk plan. Grundlaget for undersøgelsens komparative casestudie er musikeventen Wonderfestiwall, spillestedet Musikhuzet Bornholm og udstillingsstedet Grønbechs Gård. Begrundelsen for at vælge netop disse er, at de er helt afhængige af de frivilliges engagement for at kunne eksistere. Samtidig repræsenterer de forskelligheder inden for kulturinstitutioner og i forhold til den frivillige stab, idet deres målgrupper er væsentligt forskellige. Derudover har de tre cases forskellige tidsmæssige perspektiver; fra et kontinuerligt engagement hele året, over et sæsonbetonet engagement til et engagement, der er afgrænset til nogle få dage. Til trods for forskelligheden har de alle tre stor betydning for Bornholm. Det gælder både som en samlet lokal, national og international markedsføring af Bornholms kunstneriske og håndværksmæssige tradition og tiltrækningskraft. Det gælder også som løftestang for udviklingen og forankringen af den lokale musik, som samlingspunkt for øens unge, både de nuværende og de fraflyttede, og som leverandør af positive oplevelser til øens fastboende og turister. Derudover skaber koncerterne musikalske ambassadører for Bornholm, gennem gode faciliteter og et højt serviceniveau for artister. Dertil kommer, at arrangørerne af Wonderfestiwall er drevet af en særlig energi en entreprenørånd, der sammen med de unikke rammer har gjort, at festivalen har været i stand til at spotte senere prisvindende bands og tiltrukket både nye og etablerede orkestre på meget favorable vilkår. ERFARINGER FRA BORNHOLMSKE KULTURINSTITUTIONER Lige som de fleste kulturinstitutioner i Danmark er også de bornholmske institutioner underlagt økonomisk knaphed og derfor dybt afhængige af frivilliges engagement. Man kunne derfor tro, at de ydre omstændigheder resulterer i en række lighedspunkter, og dermed en koordineret og systematisk videndeling, men dette er ikke umiddelbart tilfældet, da organisationsstrukturen og den økonomiske tilgang de tre institutioner imellem er meget forskellig. Imidlertid er der mange af de metoder som præger ledelsen af frivillige i Musikhuzet Bornholm, der kunne komme ikke bare de øvrige institutioner, men en lang række danske kulturinstitutioner til gavn. Mette Brunemark, der er frivilligkoordinator i Musikhuzet Bornholm har gennem de seneste fem år, ulønnet, anvendt hvad der svarer til en fuldtidsstilling på ledelse af de mange frivillige, som er forudsætningen for at kunne gennemføre mere end 100 koncerter årligt. Undersøgelsen har vist, hvordan en ledelsesmæssig konsoliditet, en professionalisme, et stærkt personligt engagement og en stor ressourceanvendelse er forudsætninger for at skabe stabilitet i forhold til ledelse af frivillige

14 Et stærkt engagement er i det hele taget kendetegnende for de tre institutioners ledere, og det er interessant at konstatere, at for alle tre ledere af frivillige, uanset om de er lønnede eller ej, er det ikke lederrollen, der driver dem hvis overhovedet. Tværtimod er der tale om det samme motivmiks blandt undersøgelsens frivillige og ledere, idet lederne også ligeledes er drevet af altruisme, læring, identitet, indflydelse, karrieremuligheder eller sociale forventninger og gevinster. Opfyldelsen af den frivilliges motivation er noget som Mette Brune mark arbejder grundigt og systematisk med. Gennem indledende visitationssamtaler og en opfølgende FUS Frivillig Udviklingssamtale skabes der både en gensidig forventningsafstemning og værdifuld kompetenceafklaring. Det giver Musikhuzet Bornholm mulighed for at stille krav til de frivillige gennem meningsskabelse. Det skaber en højere social kapital og sikrer en langt bedre udnyttelse af den humane kapital, som de frivillige tilfører organisationen, således at gennemstrømningen af frivillige minimeres; der spares ressourcer til håndtering af nye frivillige og fejlprocenten mindskes under afvikling af husets mange arrangementer. Alt sammen elementer der resulterer i en højere økonomisk kapital som følge af de frivilliges indsats. Et andet element som Wonderfestiwall og Musikhuzet Bornholm benytter sig af i forhold til at imødekomme de frivilliges motivation er en selvledende teamstruktur. Strukturen virker på samme tid tillidsskabende, ansvarsgivende og tidsbesparende på en sådan måde, at lederen både kan frigive ressourcer til udvikling og opnå værdifuld sparring, samtidig med at hun kan opretholde den naturlige ledelsesmæssige autoritet, idet denne hænger sammen med tilgængelighed og synlighed. Genvinsten er et langt større engagement og en organisationsloyalitet blandt de frivillige. Det skyldes, at selvledelse i højere grad skaber mulighed for at få opfyldt de personlige indre og ydre motivationer. I forhold til arbejdet med de motivationsfaktorer, der traditionelt beskrives som egennyttemaksimerende, er det tydeligt, at Wonderfestiwall ved at imødekomme de individuelle motiver også udviser social ansvarlighed og skaber en samfundsmæssig socialisering. På samme måde bidrager Grønbechs Gård og Musikhuzet Bornholm til at styrke de frivilliges fundamentale følelser, såsom anerkendelse af gruppens forskellighed, lydhørhed og imødekommenhed over for tanker og ideer samt tilrettelæggelse af samarbejde med ligesindede. Samtidig viser undersøgelsen, at de sociale forventninger, de sociale samspil og de personlige relationer styrkes. Som illustreret i figur 1 må ledere agere i et krydsfelt af magt, kontrol, konflikt og eksklusion. På Grønbechs Gård har lederen Mai Ørsted valgt at bruge sin naturlige magt og autoritet til at signalere medansvar og på at udvise opmærksomhed over for værdien af de enkelte opgaver. Derudover er alle tre organisationer opmærksomme på at arbejde med en retfærdig fordeling af goder i forhold til mængden af anvendt tid, for på den måde at fjerne et konfliktpotentiale. Desuden viser undersøgelsen, at selvjustits blandt gruppen af frivillige, er en anvendt metode til at frasortere frivillige, der ikke udfylder den forventede rolle. Det er kun Musikhuzet Bornholm, der har en tydeligt formuleret eksklusionspolitik. Mette Brunemark vurderer, at tilliden til at den frivillige opfylder sine forpligtelser er så fundamental, at en udeblivelse uden afbud er lig med beskeden om, at man bør finde et andet sted at være frivillig. BELØNNING AF DE FRIVILLIGE Som nævnt er noget for noget centralt i forhold til frivillige, og derfor er der også i de bornholmske kulturinstitutioner stor fokus på hvilken belønningsform, som skal modsvare de frivilliges arbejdsindsats. Frivillige på Wonderfestiwall modtager hver en festivalbillet som betaling for seks timers engagement. Dette suppleres med t-shirts, spise- og drikkebilletter samt en stort anlagt medhjælperfest. Daniel Mühlendorph Jensen der er en af initiativtagerne til eventen, er helt bevidst om virkeligheden for foreninger og arrangører i dag: Idrætsklubber kommer til at mangle frivillige. Vi har oplevet deres sølle arrangementer. Det skal aldrig ske hos os. Foreningerne har ikke forstået, at det koster noget at få noget. Daniel fortsætter: Det er svært i dag at få nogen til at komme helt frivilligt. Alle kommer selvfølgelig for at hjælpe, men også fordi der er en medhjælperfest og en t-shirt. Undersøgelsen af ledelsesudfordringerne hos Wonderfestiwall viser, at frivillige netop peger på disse goder som et vigtigt motiv for at engagere sig. På Grønbechs Gård får de frivillige ud over besøg på de udstillende kunstneres værksteder og en række sociale arrangementer og gratis adgang året rundt, en række fysiske belønninger gennem lodtrækning om donerede kunstgenstande. Hver frivillig får et antal lodder afhængig af, hvor meget tid vedkommende har brugt som frivillig, og centerleder Mai Ørsted fortæller, at der sidste gang var indleveret mere end 100 gaver, og fordelingen varede op mod 4 timer og vel bedst kan sammenlignes med uddeling af julegaver. I Musikhuzet Bornholm arbejder frivilligkoordinator Mette Brunemark i stedet bevidst med indflydelse, udfordringer og ejerskab som belønningsform. Ligesom hun systematisk indtænker læring og kompetenceudvikling i form af dørmandskurser, førstehjælpskurser og hjertestarterkurser. Da alkohol ikke er tilladt under arrangementerne, uddeles der to sodavandskuponer pr. person under arrangementet. Endelig er der heller ikke automatisk adgang til samtlige koncerter fordi man er frivillig, fordi det ifølge Mette Brunemark er med til at underminere entreindtægterne på mange andre spillesteder; der arbejdes i stedet med en fordelingsnøgle, der sikrer koncertadgang i forhold til ens samlede engagement