Viden til din virksomhed

Transkript

1 Viden til din virksomhed gennem en professionel Provarde Henning Storm, Backup Management DK

2 Jeg vil tale om følgende: Har virksomheden behov for en professionel? Den værdiskabende s vigtigste opgaver Bestyrelsens sammensætning i virksomhedens forskellige livsfaser Hvad kendetegner sarbejdet i SMV / ejerledede virksomheder Bestyrelsesformandens rolle i almindelighed og i ejerledede virksomheder i særdeleshed Hvem skal vi rekruttere til en ny og hvordan? Har vi råd og lyst til at få en professionel

3 Har vi BEHOVET for en professionel FSR undersøgelse viser at revisorerne bedømmer at kun 20 % af nuværende r i SMV er besidder det rette mix af kompetencer til at tackle fremtidens udfordringer for virksomhederne Specifikt afhænger behovet naturligvis af de aktuelle udfordringer

4 S t r a t e g i Om v e r d e n e n Backup Management Denmark 4

5 Bestyrelsens rammeværk O m v e r d e n e n Marked/efterspørgsel Konkurrence Teknik Øvrige rammevilkår S t r a t e g i Forretningsmodel Mål Kapitalberedskab K o n t r o l / Risikostyring Målstyring Analyse Likviditet Risikostyring O r g a n i s a t i o n Ledelse Kompetencer Succession Generationsskifte Backup Management Denmark 5

6 Fokus i den værdiskabende & forretningsudviklende O m v e r d e n e n Marked/efterspørgsel Konkurrence Teknik Øvrige rammevilkår S t r a t e g i Forretningsmodel Mål Kapitalberedskab K o n t r o l / Risikostyring Målstyring Analyse Likviditet Risikostyring O r g a n i s a t i o n Ledelse Kompetencer Succession Generationsskifte Backup Management Denmark 6

7 Fokus i den værdiskabende & forretningsudviklende O m v e r d e n e n Marked/efterspørgsel Konkurrence Teknik Øvrige rammevilkår S t r a t e g i Forretningsmodel Mål Kapitalberedskab K o n t r o l / Risikostyring Målstyring Analyse Likviditet Risikostyring O r g a n i s a t i o n Ledelse Kompetencer Succession Generationsskifte Backup Management Denmark 7

8 Sæt det rigtige hold for virksomheden det gælder også n

9 Sammensætning af n/ledelsen er situationsbestemt Bestyrelsens årlige selv evaluering Swot på virksomheden Board Leadership Strategi plan Copyright Board Leadership Henning Storm Swot på ledelsen (fagligt, mentalt, ledelsesmæssigt) Afføder krav til ledelse Board Leadership Copyright Board Leadership Henning Storm 6 GAP analyse viser kravet til nye & kompletterende sprofiler Backup Management Denmark 11

10 Hvad med n er der dynamik nok i sammensætningen? der er generelle træk i en virksomheds udvikling der kalder på bestemte kompetencer

11 Virksomhedens livsfaser

12 Virksomhedens livsfaser

13 Reference-ramme for fokus i sarbejdet igennem virksomhedens livsfaser Organisationens livsfaser Betegnelse Adizes Baby-org Teenage-org Den modne org Den stabile org Aristokratiske org Senilitet Betegnelse Adizes Go-Go org Bureaukrati Bankerot Betegnelse 5 i Start up Udfordreren Markedslederen Administratoren Død Betegnelse Startvækst Nyfødte Pionéren Den rationelle Den etablerede I Vildnisset Døende Omsætning 0-10 mdkk mdkk mdkk mdkk > 500 mdkk Ansatte > 400 Greinert evolution Greinert revolution Type af sarbejde Kreativitet: Fleksibilitet, engagement, uformel, hurtige beslutninger, overskueligt Ledelseskrise: Manglende styring, store lagre, mgl. Markedstilpasning, produktorienteret, mgl. dokumentation, Styring: Funktionsopbygning, formelle systemer, ledelsesniveauer, planlægning, regler, retningslinier Autonomikrise: Mgl autonomi, høj specialisering, megen kontrol, aftagende tilfredshed & performance Delegering: Prof itcentre, markedstilpasning, bundliniefokus, rammestyring Styringskrise: Mgl stordriftsfordele, diversifikation,mgl overblik, suboptimering Basis kl ti Basis Vækstorienterede + elementer af den mulighedsorienterede + elementer af den vækstorienterede + elementer af den mulighedsorienterede Koordinering: Planlægningsafd, topdow n koordinering, koordinering på tværs, procesorientering Bureakratikrise: mlg fælles forståelse stab/linie, uenighed, magtkampe, politiske processer Mulighedsorienterede + elementer af den vækstorienterede Samarbejde: Del af et større system, fælles uddannelser, eksperimenter, udvikling. Forståelse for centrale og decentrale processer Tabte muligheder: mgl udnyttelse af markedspotentialer, indtitetskrise, innovationskrise, miljøkrise Mulighedsorienterede + elementer af den vækstorienterede Copyright Backup Management Denmark 15

14 Reference-ramme for fokus i sarbejdet igennem virksomhedens livsfaser Organisationens livsfaser Betegnelse Adizes Baby-org Teenage-org Den modne org Den stabile org Aristokratiske org Senilitet Betegnelse Adizes Go-Go org Bureaukrati Bankerot Betegnelse 5 i Start up Udfordreren Markedslederen Administratoren Død Betegnelse Startvækst Nyfødte Pionéren Den rationelle Den etablerede I Vildnisset Døende Omsætning 0-10 mdkk mdkk mdkk mdkk > 500 mdkk Ansatte > 400 Problemstillinger Terapi / løsninger Type af sarbejde Roller i Ledelsen/n Vision - eksistensberettigelse - Forretningsmodel - Skaffe kunder/præference Balancere investeringer mod markedsmuligheder - Kapacitetsstyring - Sikre basale rapporteringsbehov -finansiering/likviditet Rekruttering af de rigtige mennesker Sikre fokus på det Sikre kapitalberedskab til Evt. revision af langsigtede mål i mellem de en evt. ekspansiv strategi forretningsmodellen mange muligheder Sikre optimal legal og skattemæssig struktur generationsskifte Basis Basis Vækstorienterede + elementer af den mulighedsorienterede De n visionære entreprenør PaEI Den uundværlige realist PaeI Vokse eller forblive lille - Niche eller bredere - hvem skal være vores benchmark Hvor tjener vi pengene? Benchmark - likviditet / - risikostyring ved indgang risiko i nye områder - Likviditet /kapitalberedskab Arbejdsmiljø - Tilføre ledelsesressourcer - forberede succession på lederposter (incl ejer) Indføre simple systemer Udbygge systemer for for lønsomhedsopfølgning automatisk opfølgning på produkt/marked/ på KPI'er segment niveau Sikre hensigtsmæssig organisering og systemer - Afpersonificering af grundlægger, første udg personalepolitik + elementer af den vækstorienterede Den erfarne coach PAeI Den effektive organisator paei Sikre fortsat fokus på innovation - kan vi udvide vor forretningsmodel, M&A, Intro ny ledelsesstil Hindre stivhed, bureau - krati & suboptimering Ikke-autoritær ledelse - uddelegering af ansvar & beføjelser, anden udgave personalepolitik, evt. ny leder / + elementer af den mulighedsorienterede Den visionære entreprenør PaEI Den skarpe analytiker PAei Fremme innovation og risikovillighed - sikre begejstring for visionen - operational excellence Sikre at vi ikke bliver "fede" (organisation + aktiver) og selvtilstrækkelige (holdning). Balancere behovet for procedurer og entreprenørånd Sikre at vi har de rigtige mennesker "om bord" - Decentralisere frontlinien Mulighedsorienterede + elementer af den vækstorienterede Den gode brobygger paei Den uundværlige realist PaeI Har vi tilstrækkelig føling Realistisk vurdering af med markedsbehovet- overlevelsesmuligheder Fra trusler til muligheder - revurdere eksistensberettigelsen - justere visionen/mål Omkostningseffektivitet - sanering i mindre lønsomme aktiviteter-for megen kontrol/lidt innovation Har vi de rigtige medarbejdere/ledere/ ejere til at forfølge den reviderede vision Revurdere forhold til kunder & leverandører - tænke i alliancer. Forblive proaktiv Hvorfor køber kunderne - markedsandelsudvikling Evt. ledelsesskift Mulighedsorienterede + elementer af den vækstorienterede Den erfarne coach PAeI Den gode brobygger paei Likviditet/kapitalberedskab Varetage forpligtelser overfor alle interessenter Opsplitning - Frasalg - ejerskifte Hvordan sammensætter vi n rigtigt. Opmærksomhed på: virksomhedens behov og livsfase diversitet og komplementerende personligheder og erfaringer Den kvalitetsbevidste controller paei Den gode brobygger paei Den erfarne coach PAeI Den visionære entreprenør PaEI Den vis ionære entreprenør PaEI Ledelsestype Typisk karakteristika Paei paei PAEi PAeI paei paoi Skal tilstræbes PaEi PAEi Decentralisering Decentralisering Decentralisering Risiko Den ensomme vandrer PoEo PAeI paoi oaoi Copyright Backup Management Denmark 16

15 Bestyrelsesarbejdet i ejerledede virksomheder anderledes men ikke mindre interessant og motiverende stort behov og stort potentiale behov for udvikling af nye modeller for god selskabsledelse i SMV er

16 Opgaver og vilkår Bestyrelsens opgaver Supplere ejerens kompetencer Fremtidssikre strategien Forbedre relationerne til omverdenen/interessenterne Sikre kontrol under vækst og forandring Sætte det rigtige hold før et evt. generationsskifte Bestyrelsens vilkår Mere selvstændig rolle ingen stabsfunktioner m.m. i SMV er Ofte mere følelsesladede beslutninger Familien som interessent Ofte modstand mod formaliteterne, at skrive ting ned og skabe dokumentation.

17 Bestyrelses ledelse i ejerledede virksomheder

18 Skriftlige aftaler hjælper til at afklare rollefordelingen i et ledelsesmæssigt og ejermæssigt generationsskifte Et typisk forløb Ejerleder anskaffer professionel til virksomheden Eksempler på aftaler og møder Bestyrelseskontrakten afstem forventninger til roller, arbejdsomfang og initiativ Bestyrelsens forretningsorden Ansættelse af direktør ejeren som sformand Skriftlig aftale mellem direktion og ejerleder om roller og opgavefordeling Delvist generationsskifte med hovedaktionæren som aktivt smedlem Ejeraftale (+ vigtigste forhold til vedtægterne) Aktionærmøder

19 Nogle faldgruber for formanden specielt i ejerledede virksomheder Cases: Bestyrelsen ansætter ikke direktionen hvad nu hvis ejeren ikke er den rigtige leder og har svært ved at indse dette? Ejeren ønsker ikke at gennemføre ns beslutninger Ejeren ønsker at sammensætte n egenhændigt

20 Nogle faldgruber for formanden specielt i ejerledede virksomheder Cases: Bestyrelsen ansætter ikke direktionen hvad nu hvis ejeren ikke er den rigtige leder og har svært ved at indse dette? Ejeren ønsker ikke at gennemføre ns beslutninger Ejeren ønsker at sammensætte n egenhændigt Formandens uafhængighed og integritet gør at han/hun adresserer problemet og i værste fald forlader sin spost. Den kommende formand bør tidligt, sammen med ejeren, nøje analysere om der i stedet for en skal etableres et advisory board Formanden SKAL medvirke, pas på: Tante Venner Proff Du får hvad du betaler for

21 Bestyrelsesformandens rolle Leder af sarbejdet: Skabe struktur og overblik Mal visionen og udvikl klare mål sammen med ledelsen Indgyd mod i ledelse & organisation Tag ansvar reducer frygten for at fejle Træner: Sæt det rigtige hold Bestyrelsen Virksomhedens ledelse Spilfordeler: Sørge for at alle får brugt deres talent

22 Når det ikke går som planlagt så oplever formanden undertiden at få bolden og blive spillende træner for en periode

23 Hvem skal rekrutteres og hvordan? Bestyrelsens sammensætning bestemmes af virksomhedens aktuelle behov lav en ønske profil. Generelle kvalifikationer som skal bedømmes: Specialist viden Erfaring Netværk Persontype Generelle udviklingstendenser vedr. ønskede sprofiler Rekrutteringshjælp

24 Har vi lyst og råd? Gevinsten ved professionel sparring og udvidet netværksadgang skal opvejes mod afgivelse af magt og en anelse mere enerti i beslutningerne Men husk at n er en betalt ressource på lige fod med den øvrige organisation. BRUG DEN også mellem møderne. Vurder hvilken effekt en professionel vil have i forhold til interessenter og forretningsforbindelser.

25 Tak for Jeres opmærksomhed Spørgsmål?