Undervisningsmateriale

Transkript

1 Undervisningsmateriale Controlling af projektregnskabet Lærebog Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation & Ledelse Undervisningsministeriet. Juni Materialet er udviklet af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation og Ledelse i samarbejde med Tina Larsen, Tietgen KompetenceCenter, Odense. Materialet kan frit kopieres med angivelse af kilde. Materialet kan frit viderebearbejdes med angielse af følgende tekst: Dette materiale indeholder en bearbejdning af undervisningsmaterialet til AMU-mål Controlling af projekter, juni 2014, udviklet for Undervisningsministeriet af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation og Ledelse i samarbejde Tina Larsen, Tietgen KompetenceCenter, Odense. Side 1 af 36

2 Indhold 1 Indledning Forord Målbeskrivelse Uddybning af målbeskrivelse Økonomisk styring og controllerens rolle Traditionel økonomistyring De 3 styringsområder Sammenhæng mellem styringsområder og regnskabsposter Økonomistyring i projektregnskabet Definition af projekter Eksterne projekter Interne projekter Placering i årsregnskabet Det periodiserede regnskab og projektregnskabet Controllerens rolle ved styring af projekter Projektstyring Opdeling i faser Projektets faseopdeling Projekttrekanten Økonomisk vurdering af projektet Planlægning og budgettering af projekter Projektaftalen Work breakdown structure (WBS) Projektbudgettet Kontrakttype Typer af omkostninger Projektkontoplanen Det faseopdelte projektbudget Lønomkostninger Side 2 af 36

3 7.2 Opfølgning på projekter Projekter og årsregnskabet Leveringskriteriet Handelsvirksomheden Produktionsvirksomheden Projekt/servicevirksomheden Produktionskriteriet Eksempler på indregning af acontoavance på baggrund af færdiggørelsesgrader Afslutning af entrepriser Afstemning af projekter til råbalance sikre datagrundlaget Ledelsesrapportering Indtjening Side 3 af 36

4 1 Indledning Traditionelt opdeles økonomistyring i følgende 3 styringsområder: Aktivitetsstyring, hvor beslutninger vedrører produkter, priser, markeder, kunder, m.m. Kapacitetsstyring og investering, hvor beslutninger drejer sig om mængde og art af tilgængelige produktionsmidler. Finansiel styring, hvor beslutninger handler om anskaffelse og anvendelse af kapital. Dette modul handler om controlling af projektregnskabet, hvor fokus ligger på styring og opfølgning af projektregnskaber, som har berøring med alle 3 områder. Der findes 3 andre moduler om controlling, der omhandler: Controlling af omkostninger og investeringer Controlling af salgs- og debitorområdet. Controlling af kreditor, indkøb og lager. 2 Forord Emnet for dette modul er controlling af projektregnskabet. Projekter kan være kortvarige og lette at overskue eller vare flere år og være særdeles komplekse. Projekter dækker alt fra udvikling af store byggerier, udvikling af komplekse IT-systemer til intern udvikling af processer eller arbejdsrutiner. Til at planlægge, følge op på og styre projekterne økonomisk anvendes projektregnskabet. Som nævnt spænder typerne af projekterne vidt, og dermed findes der ligeså mange måder at lave projektregnskaber på - der findes ikke en rigtig måde. Projektregnskabet skal opdeles og opbygges, så det er egnet som værktøj til den økonomiske styring af projektet. Den økonomiske styring vil ofte blive varetaget af projektledere uden særlige økonomiske forudsætninger. For at kunne deltage i opbygningen et projektregnskab, der understøtter styringen af projektet, er det nødvendigt at controlleren, at controlleren kender til projektlederens styringsopgaver. Materialet indeholder således både en beskrivelse af generel projektstyring og nogle af de meget konkrete problemstillinger, controlleren står overfor i forbindelse med aflæggelse af årsregnskabet. Der er afsat 2 dage til modulet, og det betyder, at der kun plads og tid til at gennemgå udvalgte emner indenfor det ret komplekse område. I det følgende gives en kort introduktion til de emner, der er udvalgt til dette materiale. I kapitel 4 gives en introduktion til den almindelige definition af økonomistyring, de 3 styringsområder aktivitet, kapacitet og likviditet og disses sammenhæng med regnskabets bestanddele. Den økonomiske styring af projekter kobles hertil. Herunder defineres projekter, og der sondres mellem interne projekter og eksterne projekter til kunder. Side 4 af 36

5 I kapitel 5 introduceres generel projektstyring. Hvordan gør man et stort uoverskueligt projekt overskueligt og styrbart? Inden for projektstyringsteorien findes en lang række værktøjer. Nogle enkelte af disse, der har relevans i forhold til den økonomiske vurdering af projekter, beskrives. I kapitel 6 og 7 gives yderligere værktøjer og skemaer til brug for projektbudgettet. Kodeordet er opdeling i afgrænsede bidder, som kan overskues og vurderes enkeltvis og sættes sammen til en helhed. I kapitel 8 beskrives de udfordringer, controlleren står overfor ved aflæggelse af årsregnskabet. Årsregnskabet udarbejdes for en periode, og den indtjening, der er genereret i en given periode medregnes. Et projektregnskab udarbejdes ved afslutning af enkeltopgaver eller ved afslutning af selve projektet. Ved indregning i årsregnskabet er det nødvendigt at give et kvalificeret bud på, hvor langt projektet er for at kunne beregne, hvor stor en del af indtjeningen, der skal med i årets resultat. I kapitel 9 gives eksempler på, hvordan ledelsesrapporteringen vedrørende projekter kan se ud. 3 Målbeskrivelse Deltageren kan deltage i controlling af projekter, herunder planlægge, gennemføre og følge op på interne kontrolopgaver vedr. projektregnskabet. Deltageren kan foretage afstemninger, der sikrer et fuldstændigt og opdateret datagrundlag for videre analyse. Endvidere kan deltageren udvælge relevante nøgletal og kan medvirke til opbygning af ledelsesrapportering i for eksempel regneark til brug for ledelsens beslutningstagen på projektområdet. 3.1 Uddybning af målbeskrivelse Controlling-begrebet er bredt og dækker opgaver fra budgettering, kontering, regnskabsudarbejdelse, kontrol og analyse. Controllerens job indebærer i høj grad en sikring af, at virksomheden opnår sine økonomiske målsætninger. Jobbeskrivelsen er i de senere år gået i retning af, at controlleren er økonomisk sparringspartner for virksomhedens ledelse. Tidligere har controllerrollen været mere kendetegnet af kontrolopgaver, hvor kontering og budgetoverholdelse har været i fokus. Grundlaget for at kunne lave værdiskabende undersøgelser på baggrund af regnskabsmateriale er, at regnskabsmaterialet har en tilstrækkeligt god kvalitet. En del af controllerens opgaver vil således være at sikre, at det regnskabsmateriale, der ligger til grund for sine analyser er fuldstændigt og opdateret. Controlleren skal være i stand til at planlægge, gennemføre og følge op på de opgaver, der skaber værdi i det relevante arbejdsområde, fx budgetopfølgning, analyser og forbedringsforslag. For projektcontrolleren vil det have særlig relevans at se på følgende områder: Fremdrift og indtjening i projekter Forbrug af ressourcer i forhold til planer og budgetter Effektivitet i anvendelsen af ressourcer Der vil derfor være fokus på relevante nøgletal, der vedrører disse områder, herunder også hvordan ledelsesrapporteringen kan udformes. Side 5 af 36

6 4 Økonomisk styring og controllerens rolle Figuren nedenfor viser den traditionelle form for økonomistyring, som den finder sted i mange virksomheder. 4.1 Traditionel økonomistyring Økonomistyringscyklussen er kendetegnet ved, at virksomhedens ledelse udarbejder planer og budgetter med udgangspunkt i virksomhedens vision, strategi og målsætninger. Løbende sammenholdes de realiserede tal med budgetterne ikke for at se, hvor dygtige vi er til at budgettere, men for at se, om de realiserede tal giver anledning til, at planerne skal ændres. Hvis man blot konstaterer en budgetafvigelse uden at tage stilling til den, har budgetkontrollen ingen værdi. Hvis det fx konstateres, at salget er lavere end budgetteret, er det væsentligt at finde ud af, hvorfor denne afvigelse er opstået. Det kan være, at - Vi bare var for optimistiske, da vi lagde budgettet - Der er nye forudsætninger (fx en finanskrise, boligboble, børskrak) - Vores pris var for høj - Der dukkede en ny konkurrent op - Vi kunne ikke levere - En sælger er rejst Side 6 af 36

7 - En stor kunde har valgt en anden leverandør - Vi har ikke markedsført vores produkter som planlagt - Næste skridt er så at finde ud af, om resultatet af vores undersøgelse betyder, at vi skal ændre noget fremadrettet, fx - Ændre priserne - Øge markedsføringen - Gå ind på nye markeder - Ændre i produktporteføljen - Afskedige medarbejdere - Skifte leverandør De 3 styringsområder Som nævnt i indledningen opereres i den traditionelle økonomistyring med 3 styringsområder - Aktivitetsstyringen - Kapacitetsstyringen - Finansiel styring Aktivitetsstyringen har til formål at udnytte virksomhedens ydre markedsmuligheder bedst muligt. Eksempelvis gennem udvikling af nye produkter, valg af kundegrupper og den løbende styring af salgs-, produktions- og indkøbsaktiviteterne. Aktivitetsstyringen skal tilrettelægges, så virksomheden bedst muligt når sine mål. Aktiviteten sker indenfor rammerne af virksomhedens produktionsmæssige og finansielle kapacitet. Kapacitetsstyringen har til formål at skaffe de tekniske og personalemæssige ressourcer for at kunne gennemføre de planlagte aktiviteter. I produktionsvirksomheder eksempelvis ressourcer som: maskiner, lokaler og medarbejdere indenfor produktion, salg og administration. Kapacitetsstyring skal også udnytte den eksisterende kapacitet bedst muligt minimere spildtid, ventetid, samt anvende kapaciteten på de aktiviteter, der giver den bedste indtjening. Investeringskalkuler skal anvendes til at afgøre om virksomheden skal reparere på gammelt udstyr eller skaffe kapital til at investere i nyt og mere effektivt udstyr. Finansiel styring går ud på at fremskaffe kapital på så gunstige vilkår og betingelser som muligt. Samt sikre at den eksisterende likviditet anvendes så effektivt som muligt. Virksomheden skal forsøge at styre kapitalbehovet, så virksomheden ikke kommer i et afhængighedsforhold til en eller flere store långivere. De 3 styringsområder hænger sammen, idet den planlagte aktivitet vil have indflydelse på behovet for kapacitet og både aktivitet og kapacitet er afhængig af, at der er tilstrækkeligt med likvide midler til rådighed. Side 7 af 36

8 4.2.1 Sammenhæng mellem styringsområder og regnskabsposter De 3 styringsområder har indflydelse forskellige steder i regnskabet. Som det fremgår nedenfor vil aktivitetsstyringen påvirke omsætning og variable omkostninger, hvorimod kapacitetsomkostningerne kun påvirkes indirekte. Resultatopgørelsen Styringsområder Balancen Omsætning Variable omkostninger DÆKNINGSBIDRAG En-periodiske kapacitetsomkostninger INDTJENINGSBIDRAG Afskrivninger Finansieringsomkostninger RESULTAT Aktivitet: Salg Produktion Indkøb Kapacitet: Maskiner/anlæg Knowhow Medarbejdere Finansiering: Likviditetsstyring Kapitalfremskaffelse Omsætningsaktiver: Ændring i debitorer/ kreditorer/ lagre/ igangværende arbejde Anlægsaktiver: Fler-periodiske kapacitetsanskaffelser (investeringer) Passiver: Egenkapital Fremmedkapital 4.3 Økonomistyring i projektregnskabet Et projektregnskab vil ofte have elementer af både aktivitet, kapacitet og likviditet. Først en mere generel definition af projekter Definition af projekter Der findes mange typer af projekter, så det kan være vanskeligt at give en specifik definition. Følgende karakteristika anses dog for at være til stede 1 : - En vis kompleksitet: Kompleksiteten ligger i at definere projektets mål, samt at planlægge og styre de aktiviteter, der skal til for at nå målet. - Et engangsforetagende: Hvilket adskiller opgaverne væsentligt fra rutineopgaver. Selvfølgelig kan der opnås rutiner i et projektarbejde, men det gør dem ikke til rutineopgaver. - Et fastsat mål: Projektet skal have et fastsat mål og en slutdato. - Begrænset mht. tid og økonomi: Projektet skal ikke trække unødigt i langdrag og trække unødigt på virksomhedens ressourcer. 1 Kai Hansen m.fl., Organisation, 2013, Hans Reitzels Forlag Side 8 af 36

9 Kilde: Bjarne Kousholt, Projektledelse teori og praksis 5. udgave, 2014 I daglig tale anvendes ordet projekt i flæng, men der skal altså være tale om en afgrænset opgave med et fastsat mål og slutdato. Se nedenfor eksempler på hhv. projekter og driftsopgaver. Projekt Bygge et nyt firmadomicil Udvikle eller erhverve et nyt eller modificeret itsystem Implementere en ny forretningsprocedure eller proces Udvikle et nyt farmaceutisk produkt Omlægge og omorganisere kommunens hjemmepleje Arrangere en stor international sportsbegivenhed Lave salgs- og markedsføringskampagne for ny undertøjskollektion Drift Vedligeholdelse af en park Bestyrelse af et kvalitetssikringssystem Samlebåndsarbejde Arbejde ved kassen i et supermarked Drive kommunens hjemmepleje Receptionsarbejde i et firma Sælge undertøj i en butik eller via internettet Ovenstående er eksempler på interne udviklingsprojekter. Visse typer af virksomheder leverer ydelser, hvor færdiggørelsen af produktet eller ydelsen sker over en længere periode. De enkelte opgaver, der løses for kunder, er afgrænset i eksterne projekter. Eksempler på virksomheder, hvor aktiviteten er bygget op omkring projekter, kan være: - Rådgivende ingeniører (primært løn) - Bygherrer/håndværkere (materialer og løn) - IT leverandører (primært løn og licenser) Eksterne projekter Eksterne projekter til kunder vil have elementer af aktivitet, idet det jo handler om salg af virksomhedens kerneydelse. Det handler samtidig om at have adgang til viden, ressourcer og materialer til den rigtige pris. Projekternes antal og omfang vil indirekte påvirke virksomhedens kapacitet og behovet for medarbejdere, lokaler, biler og andet driftsmateriel. Endelig vil de projektaftaler, der indgås med kunderne, have stor Side 9 af 36

10 indflydelse på virksomhedens likviditet. Det er afgørende ved større projekter, at der indgås aftale med kunden om en betalingsplan for at undgå belastning af virksomhedens driftskapital. Effektiv projektstyring er afgørende for indtjeningen i sådanne virksomheder. Dels er det vigtigt udfærdige kontrakter og tilrettelægge arbejdet således, at kunden kan faktureres for alt det arbejde, der er udført. Dernæst skal opgaven løses for kunden med færrest mulige ressourcer. Det kræver god planlægning og en stringent opfølgning og styring af det udførte arbejde. Det betyder, at en stor del af den økonomiske styring ligger inden for styringsområdet aktivitet. Overordnet set handler det dog også om at have tilstrækkelig mange medarbejdere, men ikke for mange. Mangler der ressourcer, skal opgaven løses ved overarbejde, hvilket betyder øgede lønomkostninger og måske flere fejl på grund af travlhed. Omvendt er det heller ikke hensigtsmæssigt, hvis der er for mange ressourcer, der jo skal have løn uanset om de laver noget for en kunde eller ej. Budgetopfølgningen på kundeprojekter vil således både handle om, hvorvidt ressourceforbruget følger budgettet, og hvorvidt der er faktureret i forhold til faktureringsplan og i forhold til udførte arbejder, der ligger ud over det oprindeligt aftalte Interne projekter Interne projekter er kendetegnet ved, at de udspringer af et ønske om at løse en specifik opgave internt i virksomheden. Det kan handle om udvikling af nye produkter og markeder, det kan være udvikling af ITsystemer eller organisatoriske forandringer, eller der kan være tale om ombygning af virksomhedens lokaler. Udvikling af produkter og markeder ligger i styringsområdet aktivitet, idet det handler om at have de rigtige produkter på hylden også i fremtiden. De øvrige nævnte eksempler er mere tilpasning af virksomhedens struktur og dermed kapacitet. De interne projekter kan dog heller ikke udføres uden tanker på likviditeten. Medicinalvirksomheder, der udfører grundforskning, testning og patentering er nødt til hele tiden at sørge for, at den fornødne likviditet er til stede. Budgetopfølgningen på interne projekter handler om, hvorvidt ressourceforbruget svarer til det forventede, og at forbruget har givet de resultater, der var forventet i forhold til de indsatte ressourcer Placering i årsregnskabet Placeringen af et internt projekt i regnskabet resultatopgørelse eller balance - afhænger af, om der er tale om udvikling af et aktiv, der med sikkerhed vil kunne generere indtjening i fremtiden. Eksempelvis kan et byggeprojekt indregnes i balancen ved sin afslutning, hvorimod forskningsomkostninger eller omstruktureringsomkostninger indregnes direkte på resultatopgørelsen. Nedenfor er eksempler på projekter, placeret forskellige steder i regnskabet, der vedrører forskellige styringsområder. Placering i regnskabet Projekttyper Styringsområde Balancen Anlægsaktiver (interne) Side 10 af 36

11 - Immaterielle anlægsaktiver Udvikling af nye produkter Aktivitet - Materielle anlægsaktiver Opførelse af bygninger Tilbygninger Indkøb af ny teknologi Kapacitet Omsætningsaktiver (eksterne) Igangværende projekter til kunder Aktivitet Resultatopgørelsen Omsætning Salg af projekter til kunder Aktivitet Variable omkostninger Ressourcer brugt til salg af projekter til Aktivitet kunder Kapacitetsomkostninger Forskning (grundforskning) Aktivitet Kapacitetsomkostninger Organisatorisk omstrukturering Kapacitet Det periodiserede regnskab og projektregnskabet Der er en væsentlig forskel på det almindelige periodiserede regnskab og projektregnskabet. Almindelige budgetter og regnskaber udarbejdes for en periode, som regel et år specificeret ud på 4 kvartaler eller 12 måneder. Indtægter regnes med i den periode, de er realiseret, og de matches med de omkostninger, der har genereret denne indtægt. Derimod er et projektbudget og opfølgning herpå ikke baseret på en 12 måneders periode, men derimod de faser og milepæle, der er sat ind i projektplanen. Det betyder for det første, at opfølgningen mellem realiserede tal og budget skal ske ud fra en vurdering om projektets fremdrift. Og for det andet giver det nogle udfordringer omkring periodisering, når projektet skal indregnes i det periodiserede regnskab. Udfordringen omkring koblingen mellem projektregnskabet og det periodiserede regnskab uddybes i afsnit Controllerens rolle ved styring af projekter Ovenfor er beskrevet de vigtigste styringsområder for projekter. Det er projektlederens rolle ved opstart af projekt at definere opgavens omfang, at skønne forbruget af ressourcer og udarbejde et budget for projektet. Undervejs i projektet er det ligeledes projektlederens rolle at følge op på det realiserede ressourceforbrug i forhold til projektplaner og projektets fremdrift. Ved konstatering af afvigelser, tilrettes planlægningen af den resterende del af projektet. Ved afslutningen af projektet evalueres projektets samlede ressourceforbrug og kundens tilfredshed med projektet. Hvor kommer controlleren så ind i billedet? Controlleren kan både indtage rollen som økonomiafdelingens forlængede arm, der stiller kritiske spørgsmål til projektlederen i forbindelse med månedsregnskabet. Her vil kontrol og sikring af regnskabets kvalitet være i fokus. Controlleren kan også bidrage med beregning og analyse af nøgletal, der viser projekternes indtjening, faktureringsgrad på projekterne, medarbejdernes produktivitet osv. Side 11 af 36

12 Controlleren kan også indgå som en del af projektgruppen, og dermed bidrage til den økonomiske styring af projektet. Eksempel kommer fra en større IT-virksomhed, hvor projektlederen udtaler: Jeg har i projektgruppen sikret at have en økonomiperson, som kunne styre regneark for mig, men også med fokus på rapportering og opfølgning på projektets budget, estimater sat som milestones alt dette naturligvis ud fra estimater men med faste målepunkter, der ligger parallelt med projektplanen. Naturligvis har vi også overskredet estimaterne, men for hvert projekt har der været læring og jeg vil vove at påstå det ikke er forekommet mere en de 2-3 første projekter 5 Projektstyring I det følgende stilles skarpt på nogle grundlæggende egenskaber og problematikker omkring projekter. Formålet er at give en forståelse for de arbejdsopgaver, projektlederen har fokus på i løbet af projektets levetid. 5.1 Opdeling i faser Styring af projekter handler om at opnå projektets mål med de ressourcer, der er stillet til rådighed for projektet inden for den fastsatte tidsramme. For at kunne styre projektet effektivt, er det nødvendigt at opdele projektet i mindre dele Projektets faseopdeling En måde at gøre styringen mere operationel på er at dele projektet i faser. Hver fase er kendetegnet ved typen af de opgaver og aktiviteter, der indgår. De fleste projekter gennemløber følgende hovedfaser, som er: Foranalyse Design Implementering Afslutning Foranalysens formål er at få udarbejdet et foreløbigt beslutningsgrundlag for projektet. Behovet for projektet undersøges, der laves et foreløbigt overordnet budget, der indgår i en cost benefit analyse, der skal afgøre, hvorvidt projektet skal igangsættes og specificeres yderligere. Designfasen sættes i gang, når ledelsen på grundlag af foranalysens resultater beslutter sig til at gå videre med projektet. Der vil være tale om en detailudformning og planlægning af projektet, udarbejdelse af opgavebeskrivelser, tidsplanlægning og ressourcefordeling. Og endelig vil et vigtigt element være konsekvens- og resultatberegning med projektbudget, investeringskalkule og likviditetsbeskrivelse. Implementering omfatter den fysiske udførelse af projektet, fx opførelse af en bygning, programmering af software osv. Implementeringsfasen vil som regel være opdelt yderligere i etaper, faser, aktiviteter, opgaver osv. Side 12 af 36

13 Afslutningsforløbet for et projekt bliver ofte overset, hvilket er en skam. Her kan opsamles værdifuld læring til brug for fremtidige projekter vedrørende fx metoder, medarbejdernes kompetencer, leverandørernes evne til at levere i rette tid, kvalitet osv. Hver af de 4 hovedfaser vil kunne opdeles i delfaser, som igen vil kunne opdeles i enkelte aktiviteter og opgaver. Afslutningspunkterne for projektets hoved- og delfaser kaldes ofte projektets milepæle og bruges til at styre efter har vi nået de opgaver, vi skulle i hver enkelt fase? Projekttrekanten Der er en nøje sammenhæng mellem et projekts omfang/kvalitet, den tid der er til rådighed til at udføre arbejdet og de forventede omkostninger. Udvides omfanget af et projekt vil det både blive dyrere og komme til at tage længere tid. Tidsdimensionen vil man måske kunne eliminere ved hjælp af overarbejde, men det vil så igen være fordyrende. Bliver et projekt forsinket er der to muligheder at skære i omfang eller benytte overarbejde. Det ses af disse eksempler, at det ikke er muligt at ændre i en af dimensionerne uden at de øvrige påvirkes Økonomisk vurdering af projektet At nå i mål med et projekt koster penge. Uanset om der er tale om et internt projekt eller et projekt til en kunde, bruges der ressourcer i form af medarbejdernes tid og evt. køb af materialer og ydelser udefra. Da penge er en knap ressource, er det vigtigt, at der sker en løbende vurdering af projektets økonomi igennem hele forløbet. Den traditionelle budgetopfølgning tager udgangspunkt i et regnskab for virksomheden som helhed, men også specificeret ud på afdelinger, geografiske områder, medarbejdere osv. Opfølgningen til budget afhænger af detaljeringsgraden i budgettet jo mere detaljeret og specifikt, der er budgetteret, jo tættere på kan man gå i opfølgningen. Fx på salget er omsætningen budgetteret på hele virksomheden eller helt ned på hver enkelt sælger? Den økonomiske vurdering af et projekt kan tage udgangspunkt i projektbudgettet, men det er ikke helt nok, så længe et projekt kører. Her vil man kunne tage udgangspunkt i en fremdriftsplan udarbejdet på basis af faseinddelingen. En fremdriftsplan viser, hvor budgettet for projektet i hver af faserne. En positiv Side 13 af 36

14 budgetafvigelse kan både skyldes, at man ikke har brugt det forventede antal timer/ressourcer, men det kan også betyde, at man ikke er nået så langt som forventet. Det er derfor nødvendigt at dykke længere ned i materialet. 6 Planlægning og budgettering af projekter En god planlægning er væsentlig for styringen af virksomhedens projekter både hvad angår at leve op til kundens forventninger om leverancer og tidsplaner, men især også for den økonomiske opfølgning. Ovenfor definerede vi et projekt som en række af handlinger eller opgaver, som virksomheden ønsker at gennemføre indenfor en begrænset tidsperiode. Enten som et led i virksomhedens indtægtsgrundlag eller som en større intern arbejdsopgave. I det efterfølgende er der taget udgangspunkt i projektstyring for projekter, som er virksomhedens indtægtskilde Projektaftalen Når en virksomhed indgår aftale med en kunde om levering af en projektydelse er det vigtigt, at der udarbejdes en klar aftale om, hvad der skal indgå i projektet. Hvad skal leverandøren levere, hvilken kvalitet og omfang og hvad skal kunden selv bidrage med og ikke mindst hvad indgår (og indgår IKKE) i den aftalte entreprise. Projektaftalen er vigtigt element for at kunne planlægge og organisere projektet på en effektiv måde. Projektaftalen skal altså angive de gensidige forpligtelser, leverandøren og kunden har overfor hinanden. Aftalen skal formuleres så klart, at kunde eller leverandør ikke kan fortolke aftalen forskelligt. Hvis der er uklarheder i kontrakten, bør de afklares, sådan at der er fuld enighed om indholdet. Det kan i nogle sammenhænge være hensigtsmæssigt, at projektaftalen opdeles i perioder eller faser med nogle klar definerede delopgaver. En fase kan afsluttes med en milepæl. En milepæl indikerer, at nu er vi nået hertil. Det skal kunne fastslås på en objektiv måde, at nu er milepælen nået fx et godkendt design, færdiggørelse af pilotering eller fundament osv. Ved anvendelse af milepæle er det muligt at styre efter delmål, ligesom milepælene angiver punkter, hvor kunde og leverandør kan enes om, hvor langt projektet er. Det er således vigtigt for den videre planlægning og opfølgning, at en kontrakt opdeles i faser og aktiviteter. Opdelingen gør planlægningen mere overskuelig der er stor forskel på at skulle bygge en storebæltsforbindelse eller skulle planlægge installationen af et enkelt brofag. Det gør det nemmere at estimere ressourceforbrug i form af både timer og materialer. Det gør det til gengæld også lettere, når der skal laves budgetkontrol igen jo mere specifikt, der er budgetteret, desto mere præcist kan man følge op på budgetterne. Igen forestil dig at lave budgetopfølgning på en hel bro. Side 14 af 36

15 6.1.2 Work breakdown structure (WBS) En måde at nedbryde et stort projekt er ved anvendelse af WBS. Man nedbryder projektet i enkeltaktiviteter. WBS er altså en underopdeling af projektarbejdet i mindre mere overskuelige dele. Hvert lavere niveau repræsenterer en stadig mere detaljeret fastlæggelse af projektarbejdet. Der er følgende regler for opstillingen af en WBS: - Den skal være overskuelig helst på en side - Ikke have mere end 3 niveauer - Projektets faser kan bruges som første opdelingsniveau. Se nedenstående eksempel en opdeling af aktiviteterne ved en fisketur: Eller lidt mere kompliceret udvikling af design og igangsætning af teknisk projekt. Side 15 af 36

16 7 Projektbudgettet Projektbudgettet anvendes til i detaljer at synliggøre projektets økonomiske sammenhæng og forløb. Det viser de økonomiske konsekvenser af projektets planlægning af aktiviteter, og er et vigtigt styringsværktøj for projektlederen. Projektets tildelte ressourcer er oftest opgjort i kroner og evt. i antal interne timer. Budgettet skal vise, at gennemførelse af projektet kan ske inden for rammerne af de afsatte ressourcer. Budgettet skal være egnet til at styre efter under hele projektforløbet, hvor projektdeltagerne kan se, hvilke ressourcer, der er sat af til de enkelte opgaver. Projektejerne, der har tildelt ressourcer til projektet, har behov for at se et overordnet budget, der viser (indtægter og) omkostninger i alt, i de enkelte faser og evt. opgjort akkumuleret for hver milepæl. Projektlederen anvender specificerede budget til ud fra de afsatte ressourcer at købe ind og bemande projektet. Aktivitetsbudgettet kan bruges til uddelegering af aktiviteter og opgaver. De projektdeltagere, der tildeles en opgave kan i budgettet aflæse, hvad der er afsat til netop den opgave. Side 16 af 36

17 7.1.1 Kontrakttype Når man sælger et projekt til en kunde er der flere måder at opgøre prisen. Man kan fx vælge mellem - Fast pris - Efter regning ( time and material ) En fastprisaftale betyder, at virksomheden løser den aftalte opgave til en på forhånd aftalt fast pris. Denne kontraktform er især risikofyldt for leverandøren, da kontraktformen betyder, at der normalt kun kan faktureres en aftalt sum, uanset hvilke uforudsete problemer, der måtte ske i forbindelse med udførelsen af projektet. Omvendt kan det også være en meget lukrativ aftale, hvis virksomheden har en projektorganisation, som har stor erfaring med denne type af projekter. Det kan være en fordel for en kunde at vælge denne form for kontrakt, hvis det er vigtigt på forhånd at kende prisen. Omvendt kan det i sidste ende blive en dyrere løsning for kunden, fordi leverandøren for at dække sin risiko af, vil lægge 10-25% oveni prisen. Hvis der er valgt efter regning afregnes leverandøren for de timer og materialer og øvrige poster, der er indgået til at løse opgaven. I princippet kan virksomheden fakturere hele sit tidsforbrug mv. uanset hvordan opgaven løses, så længe det ligger inden for den aftalte ydelse. Denne honorarform indebærer ingen økonomisk risiko for leverandøren i det omfang medarbejderne løser de aftalte opgaver til aftalt tid og kvalitet. Aftalen kan dog være fordelagtig for køber, hvis denne har et godt overblik over opgaven og de ressourcer, der forventes at skulle anvendes til at løse den Typer af omkostninger De omkostninger, der indgår i et projekt afhænger selvfølgelig meget af, hvilket projekt, der er tale om. Er det en IT-virksomhed, vil størstedelen af omkostningerne være lønkroner til konsulenter, designere og udviklere. Er det rådgivende ingeniører, vil hovedparten af omkostninger ligeledes gå til løn. Er der derimod tale om en håndværksvirksomhed, der primært står for den praktiske udførelse af projektet, vil der være omkostninger til løn, materialer, hjælpeomkostninger til fx kraner og stilladser, køb af tegneydelser og rådgivning, underleverandører mv Projektkontoplanen Når aftalegrundlaget for det kommende projekt er på plads, skal der udarbejdes en projektkontoplan for projektet. Med en projektkontoplan menes, at strukturen i projektet afspejles i registreringerne, og der udarbejdes en konteringsvejledning. Side 17 af 36

18 Der anvendes en projektkontoplan opdelt på de omkostningstyper, der findes i projektet. IT-virksomheden vil have behov for en anden kontoplan end entreprenørvirksomheden eller reklamebureauet. Projektkontoplanen skal have en passende specifikationsgrad, der kan give detaljeret information om budgettet, men som stadig sikrer overblikket. Kontoplan, der specificerer omkostningstyper Kontoplan for IT-virksomhed Indtægter Omsætning, fastpris Omsætning, efter regning Kontoplan for entreprenørvirksomhed Indtægter Omsætning, fastpris Omsætning, efter regning Omkostninger Konsulenttimer Rejse- og udlæg Administration, jura mv. Øvrige omkostninger Omkostninger Projektleder Tegnestue Timeløn Materialer Driftsmateriel, intern afregning Stillads og kranleje Administration, intern afregning Øvrige omkostninger Når projektkontoplanen for projektet sættes op, skal kontoplanen følge de leverancer/aktivitetsbeskrivelser, der er aftalt i projektaftalen. Projektkontoplanen bør indeholde samtlige delelementer, som er angivet i leverancebeskrivelserne, således at der kan rapporteres effektivt for de enkelte ydelser, fx omkostningsforbrug eller tidsforbrug. Kontoplanen kan således arbejde i flere dimensioner på typer af omkostninger, på faser og på typer af aktiviteter. Faseopdelt budget generel kontoplan Faseopdelt budget Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Total Indtægter Fakturering Indtægter i alt Omkostninger Omkostningstype 1 Aktivitet x Aktivitet x Omkostningstype 2 Aktivitet x Aktivitet x Omkostningstype 3 Aktivitet x Aktivitet x Omkostningstype 4 Aktivitet x Aktivitet x Omkostninger i alt Resultat Aktivitetsopdelt budget generel kontoplan Side 18 af 36

19 Aktivitetsopdelt budget Fase 1 Fase 2 Fase 3 Total Aktivitet x Aktivitet x Aktivitet x Aktivitet x Aktivitet x Aktivitet x Aktivitet x Aktivitet x Aktivitet x Indtægter Fakturering Indtægter i alt Omkostninger Omkostningstype 1 Omkostningstype 2 Omkostningstype 3 Omkostningstype 4 Omkostninger i alt Resultat Det faseopdelte projektbudget Ved beslutning om igangsætning af et projekt er det for projektejerne helt afgørende, om der er udarbejdet et solidt grundlag for projektets estimerede omkostninger. Forkalkulationen er baseret på en overordnet plan, fx en foreløbig faseplan. Faserne vil være opdelt i et antal aktiviteter eller i opgaver. Jo større, komplekst og usikkert et projekt er, jo større vil behovet for opdeling i opgaver være. Der vil være en række skøn, der alle er behæftet med en vis usikkerhed. Særligt fastsættelse af timeforbrug er svært at fastsætte. Typisk vil en forkalkulation tage afsæt i: - Erfaring med tidligere lignende projekter - Kompetencer i projektgruppen. - Priser fra underleverandører Herudover kan en række usikkerhedsmomenter i høj grad påvirke projektomkostningerne. Det kan være uforudsete prisstigninger, uenighed med projektejer om scope/omfang, kvalitetsproblemer, forsinkelser mv. Her er budgettet fra ovenfor fordelt ud på faser. Det er ikke fordelt ud på aktiviteter, men alene på omkostningstyper. Budget for Projektbudget I alt Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 tkr. tkr. tkr. tkr. tkr. Honorar i henhold til kontraktgrundlag Projektomkostninger Netto honorar Projekt-lønomkostninger Dækningsbidrag Dækningsgrad 30,5% 36,7% 20,0% 32,0% - Forkalkulationen anvendes i planlægningsfasen til at give et beslutningsgrundlag om, hvorvidt et projekt skal igangsættes. Den har tæt sammenhæng med risikoanalysen og aktivitetsskemaet. Forkalkulationens Side 19 af 36

20 indhold kommer fra projektets aktivitetsskema, hvor omkostningerne under aktivitetsbeskrivelsens ressourceforbrug i penge overføres til forkalkulationen. Usikkerhed ved fastsættelse af skøn bør beskrives, således at projektejeren har mulighed for at iværksætte yderligere undersøgelser for at nedbringe usikkerheden. Delbudget for fx fase 1, aktivitet x Fase 1 Aktivitet x Aktivitetsbeskrivelse Timer/ enheder Beløb Bemærkninger Kalkuleret forbrug i alt Estimering er en balancegang. Hvis omkostningerne estimeres for lavt, øges risikoen for overskridelse af projektbudgettet. Estimeres omkostningerne for højt, risikeres det, at projektet bliver afvist af projektejeren inden opstart. Der kan være modsatrettede interesser i fastlæggelsen af det forventede ressourceforbrug. Det kan være i de tilfælde, hvor de, der laver forkalkulationen ikke er de samme som dem, der skal udføre projektet Lønomkostninger Når en virksomhed skal beregne en kostpris for medarbejdere, skal der tages højde for samtlige lønudgifter og sociale bidrag. Den direkte lønomkostning består af: - Lønudgift (timeløn/gage) - Virksomhedsbetalt pension - Værdi af personalegoder, fx avis, bil, telefon osv. - ATP og alle øvrige sociale omkostninger - Feriepenge (12,5% for timelønnede) - Ferietillæg (minimum 1% for funktionærer) Årlig omkostning til funktionær Medarbejder XX Kr. Årsløn Firmabetalt pension, 10% Fri telefon Sociale bidrag etc ,5% ferietillæg Samlet lønomkostning Side 20 af 36

21 Årlig omkostning til en timelønnet Medarbejder YY Kr. Årsløn Firmabetalt pension, 6,6% Fri telefon Sociale bidrag etc ,5% feriegodtgørelse Samlet lønomkostning For at kunne beregne lønomkostningen pr. time for en medarbejder skal den samlede lønomkostning divideres med årets normtimer reguleret for ferie osv. Normtimer for et år er en standardberegning over de gennemsnitlige arbejdstimer for et år set over en periode på ti år. I alt fakturerbare timer Normtimer for et år ugers ferie uges feriefridage -37 Efteruddannelse -74 Sygdom, 2% -37 Ikke fakturerbar tid -222 I alt fakturerbar tid Hvad der indgår som ikke fakturerbar tid, afhænger af virksomhedens procedurer. Det kan fx være salgsarbejde, fakturering og administration eller arbejde for kunden, der ikke kan faktureres. Forholdet mellem fakturerbare timer og timer til rådighed ( = 1.633) kaldes medarbejderens produktivitet. Ved fakturerbar tid på timer og timer til rådighed fås et produktivitetstal på 79,6% (1.300*100/1.633). Nu kan lønomkostningen for de enkelte medarbejdere beregnes: For medarbejder XX: Samlet lønomkostning kr./fakturerbar tid timer = 366 kr. pr. time Ved denne beregningsmodel er der nu taget højde for samtlige lønkomponenter tillige med den del af medarbejderens tid, der ikke anvendes til fakturerbart arbejde. Ved interne projekter vil lønomkostningen kunne beregnes således: Samlet lønomkostning kr./ timer til rådighed timer = 291 kr. Hvis virksomheden ikke lever af projektarbejde, er der ingen grund til at indregne øvrige parametre for ikke fakturerbart arbejde. Nogle virksomheder indregner en del af de faste omkostninger i timesatsen: Side 21 af 36

22 Timesats inkl. faste omkostninger Omk.løn pr. time 366 Faste omkostninger (husleje, administration mv.) 150 IT-bidrag 35 I alt fakturerbar tid Opfølgning på projekter I takt med projektets fremdrift er det vigtigt at have gode værktøjer til at følge op på de afholdte omkostninger sat i forhold til budgettet. Sammen med leverance- og milepælsopfølgning sætter det projektlederen i stand til at vurdere, om projektet er på rette spor økonomisk og tidsmæssigt. Budgetopfølgningen skal sikre, at der ikke bruges flere ressourcer end de afsatte, og når projektlederen konstaterer afvigelser, skal disse undersøges. For at muliggøre opfølgning på fase- og aktivitetsniveau er det nødvendigt at budgettet er opdelt pr. fase og aktivitet og evt. på opgaveniveau. Der kan være indsat faste punkter i projektet, hvor opfølgning skal finde sted. Fx når projektet har nået en bestemt milepæl. Opfølgning kan også ske på fastsatte tidspunkter, månedsvist, kvartalsvist osv. Opfølgningen vil tage udgangspunkt i såvel fysisk fremdrift som i den økonomiske situation. På fremdriftssiden vil projektlederen måske i fællesskab med kunden vurdere på, om de aftalte leverancer er ydet i henhold til projektplanen. På en byggeplads kan det ske ved syn og skøn, fx hvor mange lejligheder er færdiggjort, hvor mange etager er klar osv.? I et stort IT-projekt kan det være noget mere vanskeligt at vurdere, hvor langt man er. På økonomisiden er det interessant at følge op på realiserede omkostninger i forhold til budgettet. Udfordringen er her, hvor skæringspunktet er er budgettet baseret på milepæle og kan opgøres relativt præcist, eller er budgettet baseret på en tidsplan, så de budgetterede omkostninger er fordelt ud på perioder? Uanset metoden er det ikke muligt at sammenligne de realiserede omkostninger med budgettet uden også at sammenligne projektets fysiske fremdrift. En positiv budgetafvigelse kan som tidligere nævnt både dække over, at projektet har brugt færre ressourcer end budgetteret eller at arbejdet ikke er så fremskredent som forudsat i budgettet. En metode til at afdække dette er at foretage et skøn over estimerede restomkostninger på projektet. Det er samme øvelse som foretages ved projektstart, man er blot kommet længere i processen der vil være mindre usikkerhed på dele af projektelementerne. Ved at lægge estimerede omkostninger til færdiggørelse til de realiserede omkostninger, fås et mere realistisk billede af det samlede budget, og af hvor langt projektet er. Denne vurdering bør laves på så specifikt niveau som muligt, hvilket vil give et mere sikkert billede af den samlede økonomiske situation på projektet. Side 22 af 36

23 Nedenstående skema anvendes til på overordnet og opgave/aktivitetsniveau at sammenholde de realiserede omkostninger med de budgetterede. Er der afvigelser bør projektlederen undersøge, hvorvidt der er tale om periodeforskydning, fejlkontering eller et merforbrug af timer eller materialer i forhold til de afsatte beløb. Afhængig af hvad årsagen til afvigelsen er, kan dette betyde, at ske ændringer i tidsplan, kvalitet, omfang osv. Budgetopfølgning på afdeling, aktivitets- eller opgaveniveau Stadevurdering af Projekt xx pr. dato Samlet budget Samlet budget Realiseret Realiseret Estimeret til færdiggørelse Estimeret til færdiggørelse Estimeret i alt Estimeret i alt Fase 1, aktivitet x Timer kr. timer kr. timer kr. timer kr Løn, egne timer Rejse og udlæg Fra underleverandør Øvrige omkostninger Omkostninger i alt Det vil ofte være nødvendigt at vurdere projektet fremdrift eller færdiggørelsesgrad. Det kan være vanskeligt at vurdere midt i en fase. Man kan derfor vælge at tage udgangspunkt i enten samlede omkostninger eller i timeforbruget til at anslå, hvor langt projektet er. Ved vurderingen anslås det, hvor mange timer eller hvor mange omkostninger, der skal afholdes for at færdiggøre projektet. Sammen med de realiserede tal har projektlederen et bud på, hvad projektet vil koste, når det er afsluttet. Realiserede tal holdes op imod dette for at beregne færdiggørelsesgraden. Dette kan gøres for hele projektet eller for enkelte faser eller opgaver i forbindelse med statusmøder eller i forbindelse med regnskabsafslutning. Budgetopfølgning projektet som helhed Stadevurdering af Projekt xx pr. dato Samlet budget Samlet budget Realiseret Realiseret Estimeret til færdiggørelse Estimeret til færdiggørelse Estimeret i alt Estimeret i alt Timer kr. timer kr. timer kr. timer kr Løn, egne timer Rejse og udlæg Fra underleverandør Øvrige omkostninger Omkostninger i alt Færdiggørelsesgrad i %, timer 3/(3+5)*100 Færdiggørelsesgrad i %, omkostninger 4/(4+6)*100 Det oprindelige budget kan fastholdes som ankerbudget, og ofte vil der blive lavet budgetrevisioner i takt med, at opgaven eller udførelsen ændrer sig i forhold til det oprindeligt planlagte. Side 23 af 36

24 8 Projekter og årsregnskabet Samtidig med, at der løbende følges op på projektregnskabet, skal der udarbejdes regnskab efter årsregnskabsloven, hvor projekterne indgår i enten resultatopgørelse eller balance, jf. afsnit I årsregnskabet skal virksomhedens projekter værdiansættes, og det giver nogle praktiske problemstillinger, når et projekt skal vurderes, mens det er i gangværende. I det følgende beskrives nogle grundlæggende for regnskabsaflæggelsen, der har betydning i forbindelse med den regnskabsmæssige behandling af projekter. Udgangspunktet i årsregnskabsloven er, at regnskabet viser indtægter og omkostninger, der er genereret i en given periode periodiseringsprincippet. Indtægter skal dermed indregnes i resultatopgørelsen i takt med, at de indtjenes. I praksis anvendes to indtægtskriterier - Leveringskriteriet (hovedreglen) - Produktionskriteriet (undtagelse anvendes hvis det giver et mere retvisende billede, fx ved produktioner af større byggerier) 8.1 Leveringskriteriet Om en indtægt skal med i den ene eller anden periode afgøres af virksomhedens indtægtskriterium. Hvilke kriterier skal være opfyldt for at en indtægt medtages i en given periode? Det mest anvendte indtægtskriterium er fakturerings/leveringskriteriet, hvor en indtægt medtages i den periode, hvor levering har fundet sted Handelsvirksomheden Er der tale om en håndgribelig vare antages levering at være sket, når ansvaret (og den økonomiske risiko) er overgået til køberen. Er der tale om en ydelse, der leveres over tid bliver straks mere vanskeligt. Omkostninger skal følge de indtægter, de har været med til at generere ifølge matchingprincippet. Det betyder, at når en vare er solgt og risikoen er overgået til køber så skal der tilsvarende ske en omkostningsføring af den solgte vare. Den tages fra lageret og vareforbruget øges. Det gælder, at alle variable omkostninger, fx salgsprovision, øges, når salget øges. De mere løbende omkostninger, som husleje, forsikringer, markedsføring, faste gager osv. fordeles ikke i takt med salget, men fordeles til de perioder, de vedrører Produktionsvirksomheden I produktionsvirksomheden indgår både løn og materialer og en del af de faste produktionsomkostninger på lageret i balancen. Så længe en vare er under produktion opsamles ressourceforbruget på en konto fx varer under fremstilling. Når varen er færdigproduceres opgøres den endelige kostpris, og varen overføres til færdigvarelageret. Når en færdigvare er solgt indtægtsføres salget som beskrevet under handelsvirksomheden, og færdigvaren trækkes fra lageret og vareforbruget omkostningsføres. Side 24 af 36

25 8.1.3 Projekt/servicevirksomheden Når en virksomhed leverer en serviceydelse til en kunde kan det ske over kortere eller længere tid. Et frisørbesøg er overstået på kort tid, og der vil ikke være behov for at registrere tid på ydelsen. Er der tale om et ombygningsarbejde kan det vare noget længere. Her vil leverandøren af byggeriet typisk opføre omkostningerne i et projekt, der er placeret i balancen. Det vil sige, at omkostningerne til materialer og timeforbrug mv. står opført i balancen som igangværende projekt indtil det er afsluttet. Når projektet er afsluttet vil de fakturerede beløb indgå i resultatopgørelsen som en indtægt, og de samlede projektomkostninger omkostningsføres som variable omkostninger (eller arbejdsløn og materialeforbrug). 8.2 Produktionskriteriet Ved større entrepriser, der produceres efter ordre, hvor produktionen sker over en længere periode, kan indtægten indregnes i takt med produktionen (produktionskriteriet). Ved produktionskriteriet indtægtsføres en andel af den samlede entreprisesum i den enkelte regnskabsperiode, hvis arbejdet strækker sig over flere regnskabsperioder. Det vil sige, at indtægten og avancen - indregnes i resultatopgørelsen i takt med, at produktionen skrider frem. De igangværende arbejder værdiansættes til salgsværdien af det udførte arbejde. Man tager altså de realiserede direkte omkostninger de der kan relateres direkte til projektet og tillægger en forholdsmæssig andel af den forventede avance. Den forholdsmæssige andel, der indregnes skal svare til projektets færdiggørelsesgrad. Færdiggørelsesgraden måles ofte ud fra den andel, som de realiserede omkostninger udgør af de forventede samlede projektomkostninger. Færdiggørelsesgraden kan dog også opgøres på andre måder, fx målt på antallet af realiserede arbejdstimer holdt op imod antallet af arbejdstimer. Færdiggørelsesgraden skal opgøres efter den metode, der bedst afspejler aktiviteten på de pågældende entrepriser Eksempler på indregning af acontoavance på baggrund af færdiggørelsesgrader Eksempel - Der er indgået aftale om et større byggeri, der forventes at løbe over to regnskabsperioder - Salgsværdien (den aftalte salgspris) for entreprisen er 10 mio. kr. - Der er kalkuleret med materialer for 4 mio. kr. og arbejdsløn for 3 mio. kr. i alt 7 mio. kr. - Ved årsskiftet er der påløbet omkostninger for i alt 2 mio. kr. - Omkostningerne til byggeriet følger budgettet. Side 25 af 36

26 Projektregnskab for byggeri Budget Realiseret Salgsværdi tkr. tkr. tkr. Salgspris i henhold til salgsaftale Materialer Arbejdsløn Omkostninger i alt Bruttoavance Færdiggørelsesgrad 28,6% - Den forventede avance bliver 3 mio. kr. - Færdiggørelsesgraden kan beregnes til 2/7 mio. kr. = 28,6% - Virksomheden kan indregne 28,6% af den forventede avance (3 mio. kr. * 28,6% = 0,857 mio. kr.) - Værdien af igangværende arbejder er realiserede omkostninger + andel af avance (2 mio. kr. + 0,857 mio. kr. = 2,857 mio. kr.) Balance Aktiver Passiver Resultatopgørelse Omkostninger Indtægter Igangværende arbejder for fr. regning Løn og materialeomk. Omsætning Når produktionskriteriet anvendes, har fakturering ingen betydning for, hvor stor en indtægt, der skal indregnes i resultatopgørelsen. Det fakturerede beløb vil blive trukket fra de igangværende arbejder. Side 26 af 36

27 Balance Resultatopgørelse Aktiver Passiver Omkostninger Indtægter Igangværende Løn og Omsætning Kunde Det kan være risikabelt bare at tage udgangspunkt i de realiserede tal holdt op imod entreprisebudgettet uden at tage stilling til, om budgettet holder. Er de realiserede omkostninger højere end planlagt kan det både betyde, at man er foran planen, men tallene kan også dække over en budgetoverskridelse, hvor materialerne har været dyrere end budgetteret eller der er brugt flere timer end forventet. Årsregnskabsloven siger, at hvis det forventes, at der opnås et tab på en entreprisekontrakt, skal tabet indregnes som en omkostning i resultatopgørelsen. - I eksemplet fra før konstaterer vi, at der er realiseret løn- og materialeomkostninger for 3,3 mio. kr. - Færdiggørelsesgraden er på baggrund af milepælsplan anslået til at være 30% - Salgsværdien af projektet kan derfor opgøres til 3 mio. kr. (10 mio. kr. * 30%) - På nuværende tidspunkt er der dermed realiseret et tab på 0,3 mio. kr. (3,3 mio. 3 mio. kr.) - Det forventes, at der i alt for byggeriet vil blive realiseret et tab pr. 0,5 mio. kr. Projektregnskab for byggeri Budget Realiseret Nyt budget Salgsværdi tkr. tkr. tkr. Salgspris i henhold til salgsaftale Materialer Arbejdsløn Omkostninger i alt Bruttoavance Færdiggørelsesgrad (vurderet) 30,0% Balance Resultatopgørelse Aktiver Passiver Omkostninger Indtægter Igangværende arbejder for fr. regning Hensættelse Løn og materialeomk. Omsætning Side 27 af 36