Organisationsforandringer og medarbejders motivation

Transkript

1 Side 1 af 88 Organisationsforandringer og medarbejders motivation Casper Køpke & Michael Juul Olsen HD(O)- 8. semester AU Aarhus Universitet 2016 Vejleder: Jakob Lauring

2 Side 2 af 88 Executive summary Description This thesis concerns employee s motivation and more specifically how the motivation is affected by organizational changes. The main purpose is to analyse how derivative changes, as a result of organizational changes, affects the motivational behaviour of an employee. The general view at motivation has changed over the last century, developing from a mechanical sight to a more cognitive perspective. We assume that one of the main reasons for modern organizations to implement organizational changes, is the need to stay competitive. Theory In this thesis, Self Determination Theory will be used to examine and analyse how organizational changes affects the motivation of employees. Self Determination Theory deals with intrinsic and extrinsic motivation. The theory uses three types of psychological needs combined with an internalization process, to describe an individual s behaviour towards an action. This thesis analyses, how the three psychological needs are affected by the derivative changes of organizational changes. Furthermore, the thesis analyses, how individual s behaviour is towards organizational changes, based on how the individual s internalize the values of the derivative changes. Method The phenomenon, which we analyse in this thesis, takes place in one of the biggest telecom companies in Denmark. The market is highly competitive and the employees are often exposed to organizational changes. This is a qualitative study, in which five employees from the chosen company will be examined, through partial structured interviews. The main reason to interview five employees instead of a larger group, has been to collect more complex and intense data. The five employees are chosen from three criteria s; professional title, age, and seniority. The reason for this is to collect various data. It is not the object of this thesis to conclude, if the findings will be the same in another organization.

3 Side 3 af 88 Conclusion The findings of this thesis are that employees in this examination are affected individually by organizational changes. The thesis concludes a link between the three psychological needs, and the individuals various set of values. How the individual internalize the values of a derivative change with its own values, determine which motivational behaviour the individual has toward the specific derivative change. How the individual weigh the derivative changes, determines the overall motivational behaviour towards organizational changes. Tree of the employees show a predominant integrational behaviour. One employee shows a predominant demotivated behaviour and one employee shows a predominant introjected behaviour.

4 Side 4 af 88 Indholdsfortegnelse Executive summary... 2 Description... 2 Theory... 2 Method... 2 Conclusion Indledning Problemformulering Undersøgelsesspørgsmål Afgrænsning af problemformulering Vi ønsker Vi ønsker ikke Afsnits struktur opgavens opbygning Teori Definition af forandring Organisationsforandring Definition af motivation Den kognitive revolution Historiske motivationsteorier i et kritisk perspektiv Behovsteorier Retfærdigheds teorier Forventningsteorier Job-design teorier Målsætningsteori Overvejelser om valg af motivationsteori Self Determination Theory (SDT) Begrebsdefinitioner Indre motivation Ydre motivation Diskussion af teorier Behovsteorier Retfærdighedsteorier Forventningsteorier Job designteorier Målsætningsteorier Diskussion af Self Determination Theory Metode og undersøgelsesdesign Undersøgelsesdesignet Fravalg af dataindsamlingsmetoder Udvælgelse Kvalitetsovervejelser Emnefelter og forskningsspørgsmål Forskningsemne: Organisationsforandringer Forskningsemne: Autonomi Forskningsemne: Kompetencer Forskningsemne: Relatering Behandling af indsamlede data Transskribering Kodning Empirisk Analyse... 45

5 Side 5 af Generelle observationer igennem interviewrækken PM til IT Brand sammenlægning af TDC og yousee Analysen samt diskussion E-PLOC eller I-PLOC Internalisering Adfærd Respondent 1 Projektlederen Organisationsforandring Autonomi Kompetencer Relatering Diskussion Respondent 2 Proceskonsulenten Organisationsforandring Autonomi Kompetencer Relatering Diskussion Respondent 3 IT udviklingschefen Organisationsforandring Autonomi Kompetencer Relatering Diskussion Respondent 4 Løsningsarkitekten Organisationsforandring Autonomi Kompetencer Relatering Diskussion Respondent 5 Afdelingschefen Organisationsforandringer Autonomi Kompetencer Relatering Diskussion Tolkning Frihed i arbejdet Engagement Personlig udvikling Relation Jobsikkerhed Konklusion Teoretisk Praktisk Perspektivering Litteraturliste Bøger Artikler Hjemmesider... 86

6 Side 6 af Bilag Bilag Interviews med de enkelte respondenter Bilag 6 - Interviewguide Optælling af tegn Tegn uden mellemrum Tegn med mellemrum Figurer á 800 tegn 16 Figurer i tegn Tegn i alt uden mellemrum Tegn i alt med mellemrum Antal normalsider: 86

7 Side 7 af Indledning De tertiære erhverv har været dominerende for indtjeningen i Danmark henover de sidste 100 år. I 2010 stod de tertiære erhverv for 77% af den danske bruttoværditilvækst og 79% af den samlede beskæftigelse. 60% af denne beskæftigelse var placeret i private servicevirksomheder. 1 Denne markante udvikling i allokering fra primære og sekundære erhverv til tertiære erhverv, har uden tvivl haft en betydning for det danske erhvervsliv. Specielt inden for den private sektor er der sket et eskalation af nye servicevirksomheder. En stigning i danske servicevirksomheder antages at medføre en større konkurrence i de enkelte brancher, da flere og flere forsøger at starte virksomheder op i markeder, hvor der allerede er repræsenteret mange spillere i forvejen. Mange servicebrancher må derfor antages at bevæge sig i retningen af et være et oligopolistisk eller monopolistisk marked. Det antages at den øgede konkurrence er en af årsagerne til, at organisationer vælger at gennemføre organisationsforandringer hyppigere, end hvad der måske være tilfældet tidligere. Den øgede konkurrence medfører et større behov for at skifte strategisk kurs, hvad enten det måtte indebære fx omkostningsbesparelse eller det at være markedsførende. Foruden at den strategiske kurs kan tænkes at have ændret sig for mange organisationer, så har organisationsstrukturen, og specielt vores opfattelse af moderne virksomheder også ændret sig. Tidligere betragtede man organisationer som en konstruktion af menneskelige, tekniske og økonomiske ressourcer, der inden for visse rammer styres i forhold til specifikke mål. I moderne organisationer ser man det mere som en integration af tekniske, økonomiske og menneskelige ressourcer der arbejder mod et fælles mål. Hvor man tidligere så mange hierarkiske organisationer, ser vi måske lidt hyppigere i dag de postmoderne organisationer, der uddelegerer ansvar og medbestemmelse. Med andre ord er det i overvejende grad de menneskelige ressourcer der udgør størstedelen af en moderne organisation i dag. Dette gør sig specielt gældende i servicesektoren, hvor store maskiner og inventar ikke er den primære arbejdskraft. Kunne det derfor tænkes, at man som organisation i stræben efter bedre forretnings resultater, måske glemmer medarbejderne og deres motivationsfølelse. Når alt kommer til alt, så er de menneskelige ressourcer jo den primære arbejdskraft, og må derfor også være nøglen til succesfulde forretningsresultater. 1

8 Side 8 af Problemformulering Vi har i denne afhandling valgt at beskæftige os med følgende problemformulering: Hvordan påvirker organisationsforandringer medarbejders motivation? 2.1 Undersøgelsesspørgsmål De undersøgelsesspørgsmål vi har valgt at stille os selv, for at kunne besvare vores problemformulering, omhandler fire emneområder hvilket er forandring, autonomi, kompetencer og relatering: Hvordan opfatter medarbejdere organisationsforandringer som en ydre påvirkning? Hvordan påvirker organisationsforandringer den enkelte medarbejders oplevelse af autonomi? Hvordan påvirker organisationsforandringer den enkelte medarbejders oplevelse af kompetencer? Hvordan påvirker organisationsforandringer den enkelte medarbejders oplevelse af relatering?

9 Side 9 af Afgrænsning af problemformulering Vi ønsker Vi ønsker at undersøge hvordan de afledte forandringer der opstår på baggrund af en organisationsforandring påvirker medarbejderes adfærd. Det er de enkelte afledte forandringer, og hvordan adfærden påvirkes heraf, der skal være med til at forklare hvordan motivationen påvirkes hos medarbejdere Vi ønsker ikke Vi ønsker ikke at undersøge hvorvidt der er sket en udvikling i motivationen hos medarbejderne fra før og efter en organisationsforandring. Vi ønsker desuden ikke at måle på motivationen, eller sige noget om hvorvidt en medarbejder føler sig motiveret eller ej. Vi mener at der er rigtig mange aspekter der påvirker den generelle motivationsfølelse hos en medarbejder. Vores fokus er derfor ikke at sige noget om den generelle motivations følelse, men udelukkende at undersøge organisationsforandringers påvirkning. 2.3 Afsnits struktur opgavens opbygning Vi starter med at gennemgå relevant teori og redegøre for den valgte teori i afhandlingen. Med udgangspunkt i den valgte teori, vil vi præsentere vores forskningsspørgsmål, der ligger til grundlag for vores operationelle spørgsmål i interview rækken Metoden til gennemførelse af undersøgelsen vil blive gennemgået og diskuteret Den empiriske analyse og besvarelse af problemformuleringen vil udgøre den resterende del af afhandlingen Afslutningsvis vil vi fremlægge en tolkning, samt præsentere en konklusion. Der vil desuden blive fremlagt en perspektivering af afhandlingen

10 Side 10 af Teori 3.1 Definition af forandring Definitionen og meningen af ordet forandring (på engelsk; change), kan spores helt tilbage til det 12 og 13. århundrede. De første definitioner på daværende tidspunkt var at ændre til noget andet, noget anderledes, eller Udveksling. I 1680 definerer man forandring som en anden situation. 2 Fællesnævneren for de mange definitioner igennem tiden må være, at man gennem forandring opnår noget andet i forhold til udgangspunktet. Er der ikke sket noget andet, kan man argumentere for at der ikke er sket en forandring. Forandring og udvikling er ofte to begreber der bliver brugt i en sammenhæng. Der findes mange bud på hvad forskellen mellem forandring og udvikling er. Andrew H. Van De Ven definerer forandring som en empirisk observation af forskelle i form, kvalitet, eller tilstand over tid i en organisation. Omvendt definerer han udvikling som en forandrings proces, der udfolder sig i en enheds fremgang, med jævn vækst igennem enhedens eksistens. 3 Andrew H. Van De Vens synspunkt på forandring og udvikling er interessant, da den kigger på det faktum, at du godt kan gennemføre en dramatisk forandring uden at der foregår en egentlig udvikling. Det sker ved at forandringerne er mere af det samme, eller det samme på en anden måde. Først når der er sket en egentlig vækst fra udgangspunktet, er der tale om udvikling Organisationsforandring Organisationsforandring kan tolkes på mange måder, og der kan ofte være stor forskel på indholdet samt konsekvenserne af en organisationsforandring. I gennem denne afhandling har vi valgt at se på det som en forandring, og ikke en udvikling. Grunden hertil ligger i, at vi ønsker en neutral synsvinkel på forandringen, da den er et præmis for det fænomen vi undersøger. Vi siger dermed ikke om der er sket mere eller mindre efter at organisationsforandringen er blevet gennemført. Det bør dog antages at der er sket noget andet i forhold til udgangspunktet. Vi opfatter desuden ikke organisations forandringer, som værende en konstant størrelse, dvs. en enkeltstående hændelse, men nærmere en kontinuerlig proces der forløber over et udefineret tidsrum. Henry Mintzberg har identificeret fem typer af organisationer ud fra en blanding af strategi, miljømæssige kræfter og organisations strukturen. 4 Han argumenterer for, at visse af disse idealtyper må være bedre og hurtigere til at foretage forandring og tilpasninger Andrew H. Van De Ven (1995), Explaining development and change in organizations, Academy of Management Review 4 Henry Mintzberg (1980), Structure in 5's: A Synthesis of the Research on Organization Design, Management Science

11 Side 11 af 88 Valget af den rigtige idealtype kan derfor være en af forklaringerne på variationen i forretnings resultater og performance blandt forskellige organisationer. Udover at organisationer kan opnå bedre forretningsresultater, hvilket måske ofte ses som det primære fokus for organisationen, så kan det også tænkes at have en påvirkning på medarbejders motivation at opnå dette primære mål. Performance, og her tænkes hovedsageligt på medarbejdernes evne til at levere en tilfredsstillende indsats for at imødekomme målet om bedre forretningsresultater, må antages at blive påvirket af medarbejdernes motivation til at ligge den nødvendige indsats. Det antages at langt de fleste organisationer strukturere efter, at rammerne for at opnå de bedste forretnings resultater er til stede. Vi ser på organisationsforandringer, som en forandring der afleder en række ændringer. Når vi derfor undersøger hvordan organisationsforandringer påvirker medarbejders motivation, er det ikke tilstrækkeligt at se organisationsforandringer som en samlet hændelse. Vi mener de fleste større organisationsforandringer afføder flere afledte ændringer, og det er disse ændringer der bliver en ydre regulator for den enkelte medarbejder. Det er så individuelt hvordan den enkelte medarbejdere bliver påvirket af de forskellige ændringer. Nedenstående figur forsøger at illustrere de afledte ændringer: Organisationsforandring Afledt ændring Afledt ændring Afledt ændring Ydre regulator Ydre regulator Ydre regulator

12 Side 12 af Definition af motivation De første definitioner af ordet motivation eller det at motivere, kan spores tilbage til det 1400 århundrede, hvor man definerer det at motivere til noget der bliver bragt fremad. Andre synonymer på daværende tidspunkt var vilje, drivkraft og bevægelse. Først senere i starten af det 1900 århundrede defineres motivation ud fra en mere psykologisk karakter i form af indre eller social stimulus for en handling Den kognitive revolution Mange af de motivations teorier der er blevet fremlagt fra 1940 erne og frem har en mekanisk tilgang til motivation. En mekanisk tilgang vil sige, at man kigger meget på individer som mekaniske objekter, som i langt de fleste tilfælde handler ens ud fra de stimulanser de påvirkes af. Som et resultat af den kognitive revolution, der for alvor startede i 1950 erne, begyndte motivations teoretikerne også at få øjnene op for, at individer handler forskelligt. En grov oversættelse af kognitiv processer er mental informationsbehandling. Kognition betyder at individer tænker forskelligt, at de anvender den tidligere viden de har opnået, og de handler ud fra følelser og vilje. 6 Meget forskning inden for motivation har haft fokus på de kognitive processer fra 1975 og frem til årtusindeskiftet. Nyere forskning omkring motivation fokusere stadig på det kognitive perspektiv, men anerkender også vigtigheden af ydre påvirkning og den efterfølgende handling. Specielt den gensidige interaktion mellem kognition, påvirkning og handling har været i fokus Historiske motivationsteorier i et kritisk perspektiv De mest betydningsfulde motivationsteorier i perioden kan kategoriseres indenfor fire områder; behovs teorier, retfærdigheds teorier, forventnings teorier samt job design teorier Behovsteorier Maslow (1943) påstår, at mennesker heriblandt medarbejdere i en organisation er motiveret efter et ønske om at realisere eller vedligeholde fem behov, hvoraf Maslows behovspyramide opstår. De fem behov er defineret som fysiske behov, sikkerhedsbehov, sociale behov, præstationsbehov og selvrealiseringsbehov. Teorien går primært ud på, at de fysiske behov som ligger nederst i pyramiden, skal være opfyldt førend at sikker George A. Miller (2003), The cognitive revolution: a historical perspective, TRENDS in Cognitive Sciences 7 Gary P. Latham & Craig C. Pinder (2005), Work motivation theory and research at the dawn of the twenty-first century, Annu. Rev. Psychol 8 Sunil Ramlall (2004), A Review of Employee Motivation Theories and their Implications for Employee Retention within Organizations, Journal of American Academy of Business

13 Side 13 af 88 heds behovet, som er den næste fra bunden af pyramiden, kan være opfyldt. Igennem tiden har mange erhvervsledere forsøgt at anvende teorien i organisationer, ved at iværksætte programmer og initiativer der skal tilgodese at tilfredsstille de uindfriede behov hos medarbejderne. 9 Maslows behovspyramide 10 McClelland (1961) er inde og berøre samme emne i hans publikation The Achieving Society i McClelland påstand er derimod at behovsfokusset ligger på achievement, power og affiliation. 11 Ved achievement mener McClelland at mennesker og medarbejdere har et behov for at opnå en grad af succes med det de beskæftiger sig med. Han argumenterer desuden for at man har et behov for magt, ved at påvirke andre individer til at gøre noget de ellers oprindeligt ikke ville have gjort. Afslutningsvis argumentere han for at mennesker samt medarbejdere har et behov for sammenhold eller tilknytning. Maslow og Mclellands behovsteorier er efterhånden ved at være meget gamle. Specielt Maslows teori har stået for skud, da det ikke er lykkedes at foretage empiriske studier der kan bekræfte overgangen mellem de enkelte behov i pyramiden. Alderfer (1972) udfordrer Maslows teori på både indhold og processen. Alderfer mener at der både er en behovstilfredsstillelse dimension men også en frustrations dimension, dvs. at frustration også har en indflydelse på, hvor man befinder sig i behovspyramiden Sunil Ramlall (2004), A Review of Employee Motivation Theories and their Implications for Employee Retention within Organizations, Journal of American Academy of Business, s Sunil Ramlall (2004), A Review of Employee Motivation Theories and their Implications for Employee Retention within Organizations, Journal of American Academy of Business, s Frank J. Landy and Wendy S. Becker (1987), Motivation Theory Reconsidered, Research in organizational behavior, s. 9

14 Side 14 af 88 Det mange af behovsteorierne har tilfælles er en meget fast hierarkisk struktur af de enkelte behov. Flere studier bl.a. Schaffer (1953) bekræfter at behovene er individuelle fra individ til individ, fremfor at være universelle. 13 De mest kendte behovsteorier er stadig Marslow, Mclellands og Alderfer, hvor den yngste teori kan dateres små halvfjerds år tilbage. Kigger man i stedet på organisations udvikling gennem de sidste halvtreds år, er der sket rigtig meget, og man kan argumentere for at de ældre behovsteorier derfor ikke har fulgt denne udvikling tilstrækkeligt. Synet på mennesker og deres motiverende adfærd, har udviklet sig til at være kognitivt, og derfor kan disse mekaniske motivationsteorier få svært ved at forklare adfærden i moderne organisationer Retfærdigheds teorier Retfærdigheds teorierne inden for motivation kigger hovedsageligt på forholdet mellem, hvad en enkelt person modtager for sin indsats sammenlignet med, hvad en anden person modtager for hans/vedkommendes indsats. Måden hvorpå man typisk måler denne retfærdighed, er ved at kigge på input og output. Input kunne fx være indsats, erfaring, uddannelse, og kompetencer. Her er outputtet så et resultat af det input. Output kan fx være lønforhold eller anerkendelse. Når individer oplever en ubalance i input/output forholdet til andre, dvs. når et individ oplever at ligge en større indsats end et andet individ, men begge opnår samme output, så skabes der en spænding. 14 Carrell (1978) argumenterer for at der er tre grundlæggende antagelser der gør sig gældende, når vi snakker om retfærdighedsteori. 15 For det første har mennesker en selvopfattelse af, hvad der er et retfærdigt output af et givent input. For det andet har mennesker typisk en adfærd, der gør at de sammenligner hinandens input/output forhold. Sidst, men ikke mindst, vil et individ tage aktion, hvis individet føler der er en ubalance i input/output forholdet mellem individet selv og et andet individ. J.S. Adams (1963) er en af de teoretikere, der har beskæftiget sig meget med input/output dimensionen i forhold til medarbejder motivation. 16 Det Adams tilførte det oprindelige syn på input/output, var betydningen af relatering, dvs. betydningen af individets input/output forhold, sammenlignet med andre med samme input. Udfordringen for organisationerne er derfor, som Pinder (1984) har angivet, at udvikle belønningssystemer der tager højde for en fair og ligelig fordeling af belønninger i organisationen, der tager højde for medarbejdernes selvopfattelse Frank J. Landy and Wendy S. Becker (1987), Motivation Theory Reconsidered, Research in organizational behavior, s Sunil Ramlall (2004), A Review of Employee Motivation Theories and their Implications for Employee Retention within Organizations, Journal of American Academy of Business, s Sunil Ramlall (2004), A Review of Employee Motivation Theories and their Implications for Employee Retention within Organizations, Journal of American Academy of Business, s Sunil Ramlall (2004), A Review of Employee Motivation Theories and their Implications for Employee Retention within Organizations, Journal of American Academy of Business, s Sunil Ramlall (2004), A Review of Employee Motivation Theories and their Implications for Employee Retention within Organizations, Journal of American Academy of Business, s. 55

15 Side 15 af 88 Der hvor retfærdighedsteorien bliver udfordret, er på evnen til at måle forskellen i input hos forskellige individer. Hook and Cook (1979) udfordrer blandt andet retfærdigheds teorien, da de mener at der skal en ganske betydelig forskel til i input, førhen det er relevant at kigge på outputtet. Derudover handler input, som fx indsats, også i langt højere grad om individets selvopfattelse. Der argumenteres også for sværhedsgraden i at måle input i tal over for output. Hvad er et fair input/output forhold? Hvor effektiv har man været? Dette er få blandt mange kritiske spørgsmål, der er blevet rejst som kritik af retfærdighedsteorien. 18 Vecchio (1981) har desuden foretaget en del interessant forskning i retfærdighedsteori, og han kom frem til, at retfærdighedsteorien gør sig gældende, når individerne i en given undersøgelse er moralsk ligevægtige. Dvs. at individerne har nogenlunde samme opfattelse af hvad der er retfærdigt. 19 I et overordnet perspektiv må det antages at mennesker som individer sammenligner sig med hinanden. Det må derfor antages, at retfærdighedsteorien gør sig gældende i moderne organisationer. Der er dog flere dimensioner til teorien, og specielt udfordringerne i forhold til at måle på input/output forholdet, samt påstanden om at individer skal være moralsk ligevægtige, der er afgørende for hvorvidt en undersøgelse i en moderne organisation på området ville blive retvisende Forventningsteorier Robbins (1993) fastslår, at forventningsteorien handler om tilbøjeligheden for et individ til at tage handling i en given retning, som følge af en forventning om at opnå et givent output. Med andre ord, så handler forventningsteorien om hvorvidt et individ er motiveret til at foretage en handling, på grund af en forventning om at opnå noget til fordel for den handling. 20 Vroom (1964) og Porter and Lawler (1968) har fremlagt de mest etablerede teorier på området. Overordnet handler Vroom s teori på området om, at individer foretager nogle bevidste valg blandt et udvalg af alternativer, og disse valg er systematisk relateret til nogle psykologiske processer. De typiske psykologiske processer er opfattelse samt dannelse af overbevisninger og holdninger. Vroom beskæftiger sig derfor meget med hvilken indflydelse output har på den indsats der bliver lagt. 21 Porter and Lawler s teori en videreudvikling af Vrooms arbejde. Deres teori beskæftiger sig med kilden til individers forventninger, og sammenkoblingen mellem individers indsats, og de resultater der opnås samt følelsen af job tilfredshed. Med andre ord, så fokusere Porter and Lawler på den dimension der omhandler, hvor stor en indsats et individ 18 Frank J. Landy and Wendy S. Becker (1987), Motivation Theory Reconsidered, Research in organizational behavior, s Frank J. Landy and Wendy S. Becker (1987), Motivation Theory Reconsidered, Research in organizational behavior, s Sunil Ramlall (2004), A Review of Employee Motivation Theories and their Implications for Employee Retention within Organizations, Journal of American Academy of Business, s Sunil Ramlall (2004), A Review of Employee Motivation Theories and their Implications for Employee Retention within Organizations, Journal of American Academy of Business, s. 56

16 Side 16 af 88 er villig til at ligge i en given opgave. Deres påstand er, at desto større en belønning individet kan identificere i opgaven, desto større end indsats er individet villig til at ligge. Der argumenteres derfor, at der er en sammenhæng mellem indsats og resultater. 22 Ligesom mange andre teori studier, er der senere foretaget undersøgelser der udfordrer Vroom samt Porter and Lawler. Et af de studier blev foretaget af Leon (1979), der påstår, at desto flere udfald der er til en given handling, desto større er sandsynligheden for at individet forudser et forkert output. Dette synspunkt er med udgangspunkt i, at individer opvejer fordele og ulemper ved outputtet af en given handling, og vælger dernæst den handling der medfører den største nytteværdi for individet. Udfordringen opstår hovedsageligt, når der er 5 15 potentielle udfald til en given handling. Denne skepsis overfor Vroom s fremlagte teori er svær ikke at anerkende, da det umiddelbart giver god mening, at desto flere udfald en handling har, desto sværere må det også være for individet at forudse hvilket output man opnår ved en given handling. 23 Foruden udfalds dilemmaet, fandt Leon også frem til, at det ikke er helt ligegyldigt hvorvidt outputtet er positivt eller negativt. Desto større en positiv gevinst der er ved en given handling, desto større en indsats er individet villig til at bidrage med. Det samme gør sig dog ikke gældende ved et negativt output. Her falder indsatsen ikke i takt med at det negative output bliver større. Et godt eksempel er de observationer man har gjort sig på casino er. Her ses en typisk tendens til at jo mere man taber, jo mere er man villig til at spille, for at hente det tabte hjem. Med andre ord, på trods af det negativ output øges, får det ikke individet til at stoppe med handlingen, så længe individet kan se et output hvor man vinder alle pengene, også de tabte, tilbage Job-design teorier Disse motivations teorier tager udgangspunkt i den tilgang at opgaven, i sig selv, er nøglen til medarbejders motivation. Teorierne fokusere hovedsageligt på en antagelse om, at udfordrende arbejdsopgaver motivere individet i langt højere grad, end kedelig og monotone arbejdsopgaver. Nøgleordene for at fremme motivation inden for disse teorier er varietet, autonomi og medbestemmelse. En af de mest anerkendte teoretikere på området er Frederick Herzberg (1959), der publicerede sin to-faktor teori i Herzbergs to-faktor teori bestod af to overordnede kategorier, som var motivations- og vedligeholdes faktorerne. 25 Vedligeholdelse faktorerne er også gået under betegnelsen hygiejne faktorer. Herzbergs argument var, at det kun igennem motivationsfaktorerne er muligt at motivere et individ. Motivations faktorerne er fx anderkendelse, avancement, ansvar mm. Omvendt mente han ikke at man gennem vedligeholdelsesfaktorerne kunne motivere et individ. 22 Sunil Ramlall (2004), A Review of Employee Motivation Theories and their Implications for Employee Retention within Organizations, Journal of American Academy of Business, s Frank J. Landy and Wendy S. Becker (1987), Motivation Theory Reconsidered, Research in organizational behavior, s Frank J. Landy and Wendy S. Becker (1987), Motivation Theory Reconsidered, Research in organizational behavior, s Sunil Ramlall (2004), A Review of Employee Motivation Theories and their Implications for Employee Retention within Organizations, Journal of American Academy of Business, s. 57

17 Side 17 af 88 Herzberg argumenterede, at tilfredsstiller man en vedligeholdelsesfaktor, ville det ikke motivere individet, men individet ville i stedet være i en neutral tilstand. Fik man derimod ikke tilfredsstillet en vedligeholdelsesfaktorer, så kunne det skabe demotiverede medarbejdere. Herzbergs to-faktor teori 26 Hackman and Oldham (1980) fremlagde en lidt anderledes model, som i dag også anses som et mere nutidigt perspektiv. De påstår, at et individ vil opleve motivation i et givent arbejde, når arbejdet indeholder tre kritiske psykologiske tilstande. Den ansatte skal for det første føle et personligt ansvar for de resultater der kommer ud af han/vedkommendes arbejde. Dernæst skal den ansatte finde arbejdet meningsfuldt. Det sidste perspektiv omhandler hvorvidt den ansatte kan se, at det bidrag han/hun ligger i arbejdet, kan omdannes til resultater. Dvs. den ansatte skal kunne se, at det bidrag der bliver ydet, giver et positivt resultat for organisationen. 27 Hvor Herzbergs ser på individer med en mere mekanisk tilgang, vælger Hackman and Oldham at inddrage den kognitive synsvinkel, da de også fokusere på de psykologiske tilstande Sunil Ramlall (2004), A Review of Employee Motivation Theories and their Implications for Employee Retention within Organizations, Journal of American Academy of Business, s

18 Side 18 af Målsætningsteori Fokusset har siden 1985 uden tvivl været på de kognitive studier, og flere teoretikere har også forsøgt at føre teorierne videre, så der ikke kun fokuseres på de kognitive processer, men også hvordan påvirkning og handling gør sig gældende. Meget nyere motivationsteori omhandler målsætningsteori. Der findes over tusinde artikler i løbet af de sidste tredive år inden for emnet. Mitchell & Daniels (2003) har desuden konkluderet, at målsætningsteorierne er de klart mest dominante teorier i feltet i øjeblikket. 28 I overordnede termer kan målsætningsteorien symboliseres via nedenstående figur, der er publiceret af Landy (1985). På trods af at modellen er 30 år gammel, så tydeliggør den stadig hvor stor indflydelse den kognitive proces har på teorien. I målsætningsteorien anvender man den læring man opnår gennem resultater, til at påvirke retningen, strategien mm. fremadrettet mod nye mål. Der er altså tale om en kognitiv proces. En illustration af målsætningsteori Gary P. Latham & Craig C. Pinder (2005), Work motivation theory and research at the dawn of the twenty-first century, Annu. Rev. Psychol, s Frank J. Landy and Wendy S. Becker (1987), Motivation Theory Reconsidered, Research in organizational behavior, s. 23

19 Side 19 af Overvejelser om valg af motivationsteori At argumentere for at der findes en bestemt motivationsteori der bedst forklarer alverdens fænomener, må siges at være urealistisk. Dette er primært pga. manglende studier omkring sammenligning af motivationsteorierne. Det umiddelbare bedste bud på en sammenligning findes tilbage fra 1980, hvor Menlo, Cartledge, and Locke s publicerede comparative examination of need theory, expectancy theory and goal-setting theory. 30 I denne artikel sammenligner man, efter vores mening, tre meget forskellige områder, hvor specielt behovs teorierne adskiller sig fra de mere kognitive tilgange inden for forventning og målsætningsteorierne. En af de store udfordringer ved at finde relevant litteratur omkring sammenligning af motivationsteorier, er ønsket fra de forskellige forfattere om at finde den bedste motivations teori til alle fænomener. Mange der taler for én bestemt motivationsteori, sætter sig derfor i mod at overveje bedre alternativer. Derudover tyder meget på, at man ofte forsøger at inddrage meget forskellige fænomener i én teori. 31 Vores fokus har primært været, at finde en teori, hvor man har et kognitivt syn på individers motivation. Vi har valgt at beskæftige os med Self determine theory (SDT) af Richard M. Ryan og Edward L. Deci fra 1985, som er en af de mest betydningsfulde motivationsteorier i nyere tid. Deres forskning har rigtig meget fokus på de kognitive processer, dvs. de indre aspekter hos individet. Den nyeste artikel er publiceret i år 2000 i Educational Psychology nummer 25, hvor de uddyber nye retninger på SDT teorien. Specielt vigtigheden af det psykologiske behov relatering blev anerkendt Frank J. Landy and Wendy S. Becker (1987), Motivation Theory Reconsidered, Research in organizational behavior, s Frank J. Landy and Wendy S. Becker (1987), Motivation Theory Reconsidered, Research in organizational behavior, s Deci, E. L & Ryan, R. M. (2000), Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions, Academic Press

20 Side 20 af Self Determination Theory (SDT) Vi valgt at benytte en teori som ikke direkte er udviklet på baggrund af studier i motivation hos medarbejdere, men derimod i motivation hos studerende. Vi mener at Self-Determination Theory har sin styrke i netop at analysere på hvordan forandringer, dvs. de ydre regulatorer, påvirker motivationen hos medarbejdere. Det mener vi da teorien, i modsætningen til mange andre motivation og medarbejdermotivations teorier, har fokus på hvordan individet selv opfatter forandringen igennem graden af selvbestemmelse. Eksempelvis i stedet for at have fokus på om hvorvidt en regulator påvirker individet positivt eller negativt, har SDT fokus på hvordan individet opfatter påvirkningen af denne regulator. Self-Determination Theory blev udgivet i 1985 af Richard M. Ryan og Edward L. Deci 33. Begge forfattere definerer det at være motiveret til; To be motivated means to be moved to do something 34 En person der ikke føler nogen form for impulser eller inspiration til at handle, kan derfor karakterers som demotiveret. 35 Den første bog som forfatterne har skrevet hedder Intrinsic motivation and selfdetermination in human behavior. Dvs. indre motivation og selvbestemmelse i menneskelig adfærd. Overordnet set kan den indre motivation beskrives, som værende det at udføre en aktivitet, for intet andet end tilfredsstillelsen ved at udføre aktiviteten. I dyreriget ses dette, ved eksempelvis hundeunger der leger med hinanden uden nogen form for påvirkning udefra. Her må det siges, at hundeungerne ikke er drevet af nogen ydre regulator, men derimod udøver aktiviteten, for intet andet end den positive erfaring der er tilknyttet aktiviteten. Selvbestemmelse i menneskelig adfærd omhandler, hvordan graden af selvbestemmelse er med til at afgøre individets adfærd. Eksempelvis vil en studerende der bliver truet med en straf, som konsekvens af et skoleresultat under 12, være mindre selvbestemmende i sin adfærd, end en studerende der kan se værdien af uddannelsen for den studerendes fremtidige karriere. I begge eksempler er der tale om en ydre regulator, men graden af selvbestemmelse i de to studerendes adfærd er vidt forskellige. Teorien er hovedsagligt blevet forsket ved at observere studerendes ageren i skolemiljøet. Her har man forsket i hvordan forskellige regulatorer har påvirket elevernes motivation og adfærd. 33 Deci, E. L & Ryan, R. M. (1985), Intrinsic motivation and self-determination in human behavior, New York. Plenum. 34 Deci, E. L & Ryan, R. M. (2000), Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions, Academic Press, s Deci, E. L & Ryan, R. M. (2000), Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions, Academic Press, s. 54

21 Side 21 af Begrebsdefinitioner I det kommende afsnit vil vi redegøre for begreberne inden for SDT, og give en forståelse af teorien der vil blive benyttet til at undersøge problemformuleringen i denne afhandling Psykologiske behov De psykologiske behov i SDT bliver defineret som medfødte nødvendigheder af organismen, i stedet for tilegnede motiver. 36 Derudover definerer SDT også behov, som værende psykologiske frem for fysiologiske. SDT fokusere på tre behov, som er kompetencer, autonomi, og relatering. I SDT holdes der fast i, at disse tre nødvendigheder er centrale for en optimal udvikling, og dermed kan ingen af dem undværes eller modarbejdes, uden at det vil medføre negative konsekvenser Kompetencer Kompetencer beskrives af Deci, E. L. & Ryan, R. M. som værende sammenhængende med Whites definition omkring kompetencer; Competence is the accumulated result of one s interactions with the environment, of one s exploration, learning, and adaptation. 38 I SDT argumenteres der for at individet har et psykologisk behov for at føle sig kompetent. Dette psykologiske behov får individet til at søge udfordrende aktiviteter, der er optimale for individets nuværende grad af kompetencer inden for aktiviteten. Tilegnelsen af merkompetence vil netop opstå, som et resultat af interaktionen med den udfordrende aktivitet. For at en aktivitet er udfordrende, skal den hverken være for let eller for svær. Samtidigt kræver udfordringen, at individet strækker sine kompetencer til punktet, hvor der prøves noget nyt Deci, E. L. & Ryan, R. M. (2000), The what and why of goal pursuits: Human needs and the selfdetermination of behavior, Psychological Inquiry, 11, s Deci, E. L. & Ryan, R. M. (2000), The what and why of goal pursuits: Human needs and the selfdetermination of behavior, Psychological Inquiry, 11, s Deci, E. L. & Ryan, R. M. (1985), Intrinsic motivation and self-determination in human behavior, New York: Plenum, s Deci, E. L. & Ryan, R. M. (1985), Intrinsic motivation and self-determination in human behavior, New York: Plenum, s. 33

22 Side 22 af Autonomi Autonomi kan oversættets til selvstændighed. Det vil sige, at individet har et psykologisk behov for at føle sig selvstændig. Netop selvstændighed vægter en stor del i SDT, og har også en betydning for internaliserings processen. 40 Autonomi handler i høj grad om, at individet får en oplevelse af, at kunne vælge mellem forskellige muligheder og samtidig få anerkendt sine følelser Relatering Følelsen af relatering defineres som værende selve følelsen af at tilhøre et fællesskab, samt have forbindelse til en person, en gruppe, eller en kultur der tilstræber et mål. 42 Det essentielle i definitionen er at forstå, det er selve følelsen omkring tilhørsforholdet, som er vigtig for individet. Eksempelvis er det betydningsfuldt for medarbejderens vilje til at acceptere kontorets værdier, at vedkommende føler sig respekteret og godt behandlet af sin nærmeste leder Internalisering Internalisering kan defineres som værende en helt naturlig proces, hvorigennem individet forsøger at sammenkoble ydre regulering eller ønsker med individets egne værdier Deci, E. L. & Ryan, R. M. (2000), Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions, Academic Press, s Deci, E. L. & Ryan, R. M. (2000), The what and why of goal pursuits: Human needs and the selfdetermination of behavior, Psychological Inquiry, 11, s Deci, E. L. & Ryan, R. M. (2000), Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions, Academic Press, s Deci, E. L. & Ryan, R. M. (2000), The what and why of goal pursuits: Human needs and the selfdetermination of behavior, Psychological Inquiry, 11, s, 235

23 Side 23 af Indre motivation Vi vil løbende i gennemgangen af SDT, beskrive to under teorier, i takt med hvornår de har relevans for teorien. De to under teorier hedder Cognitive Evaluation Theory (CET) og Organismic Intergreation Theory (OIT). Den indre motivation i SDT er bygget på individets behov for at føle sig kompetent og autonom. 44 I SDT er der tale om indre motivation, når individet vælger, at udføre en opgave for intet andet end det udbytte, at opnå den personlige tilfredsstillelse, der ligger i at udføre opgaven. Der er her tale om at individet tilgår et utal af forskellige opgaver, fordi de skaber en indre følelse af interesse hos individet. 45 Disse interesser er forskellige fra individ til individ, og det kan derfor ikke siges, at en opgave er indre motiverende for alle individer. For bedst muligt at forklare, hvad det vil sige at en opgave er interessant for et individ, argumenterer SDT til en hvis grad for, at de tre psykologiske behov skal være opfyldt. Ryan og Deci mener ikke at behovet for relatering altid behøver at være til stede før at der er tale om indre motivation for en opgave. 46 Eksempelvis kan et individ godt være indre motiveret ved at spille kabale alene, uden at dette har nogen relatering til en gruppe, kultur, person eller lignende. Derved mener Ryan og Deci, at de to psykologiske behov for autonomi og kompetencer, er de vigtigste i forhold til den indre motivation. Det betyder ikke at det psykologiske behov for relatering skal negligeres når det kommer til indre motivation Cognitive Evaluation Theory Cognitive Evaluation Theory (CET) er den første af de to under teorier vi vil gennemgå i denne afhandling. Undersøgelsen af denne under teori, startede med hvordan et indre motiveret individ, blev påvirket af en ydre belønning. Ville vedkommendes indre motivation for opgaven falde, stige, eller forblive uændret? 47 CET handler altså om, hvordan omgivelserne har en effekt på individets indre motivation. Med omgivelser er der her tale om personlige såvel som strukturelle begivenheder. Eksempelvis feedback, belønninger, kommunikation mm. Bære disse omstændigheder præg af at individet kan føle sig kompetent under udførelsen af en handling, vil disse omstændigheder medføre en øget indre motivation hos individet. Dette vil de, da de tilfredsstiller individets psykologiske behov for at føle sig kompetent Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985), Intrinsic motivation and self-determination in human behavior, New York: Plenum, s Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985), Intrinsic motivation and self-determination in human behavior, New York: Plenum, s Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000), The what and why of goal pursuits: Human needs and the selfdetermination of behavior, Psychological Inquiry, 11, s Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985), Intrinsic motivation and self-determination in human behavior, New York: Plenum, s Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000), Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions, Academic Press, s. 58

24 Side 24 af 88 Det er ligeledes vigtigt at bemærke, at den indre motivation ikke vil blive øget, uden følelsen af kompetencer kombineres med en oplevelse af autonomi. Det er dermed ikke tilstrækkeligt, at individet oplever vedkommendes kompetencer som tilpas udfordret. Det er samtidig nødvendigt, at individet har en oplevelse af at være selvbestemmende i sin adfærd, for at kunne fastholde eller øge den indre motivation. For at kunne opnå en høj grad af indre motivation, er det derfor vigtigt at de to psykologiske behov for kompetencer og autonomi, begge bliver tilfredsstillet I-PLOC Internal percieved locus of causuality (I-PLOC) er udviklet af DeCharms i 1968 og et vigtigt element i forståelsen af SDT. På dansk kan det løst oversættes til, det indre opfattede ståsted for årsagssammenhæng. En anden måde at sige det på, er den følelse individet oplever, når vedkommende opfatter sammenhængen mellem valg og handling, som værende selvbestemmende. Eksempelvis kan det være at en leder ønsker en medarbejder udvikler sig i en bestemt retning. I stedet for at kontrollere medarbejderen til at bevæge sig i den bestemte retning, kan lederen italesætte hvordan forskellige retninger kunne være optimale udviklingsmuligheder for medarbejderen. I italesættelsen har lederen et fokus på den ønskede udviklingsretning. Ved at lade medarbejderen komme til konklusionen selv, at den ønskede udviklingsretning er den optimale udfordring for vedkommendes kompetencer, opfatter medarbejderen selve følelsen af valget som værende selvbestemmende. Derved har medarbejderen en I-PLOC Facilitering af indre motivation Et stort fokus i CET er netop hvordan man henholdsvis faciliterer eller underminerer den indre motivation. I forhold til at facilitere den indre motivation for en opgave, er det vigtigt at der sikres, den påvirkes i en positiv retning. Det er derfor vigtigt det sikres, at opgaven matcher en optimal udfordring for individet. Samtidig skal der også være et fokus på at individet har en I-PLOC. På den måde opnår man en tilfredsstillelse af de to psykologiske behov for kompetencer og autonomi. Når dette er opnået er det vigtigt at der ligges vægt på støtte funktioner omkring de to psykologiske behov for kompetencer og autonomi. Derigennem sikres en facilitering af den indre motivation. I eksemplet omkring medarbejderen og udviklingsretningen kan en støttefunktion for kompetencerne være, at lederen anerkender medarbejderens udvikling af kompetencer i de øjeblikke, hvor medarbejderen oplever succes i sine udfordringer.

25 Side 25 af Underminering af indre motivation Når først det er på plads, hvordan man positivt påvirker og faciliterer den indre motivation, er det ligeledes vigtigt at vide hvordan den samme motivation undermineres. Der er en lang række af ydre påvirkninger, der biddrager til at underminere den indre motivation. 49 Overordnet set, ser man på hvordan ydre påvirkninger har en effekt på individets PLOC og oplevelse af kompetencer. Langt de fleste ydre påvirkninger af individets PLOC, underminerer individets oplevelse af friheden til at være selvbestemmende i individets adfærd. I forhold til individets behov for at føle sig kompetent, er der et stort fokus på hvordan negativ feedback, der antyder inkompetence, har en negativ effekt på den indre motivation. 50 To eksempler på hvordan henholdsvis det psykologiske behov for kompetencer og PLOC bliver undermineret i eksemplet med medarbejderens udviklingsretning: I det øjeblik hvor medarbejderen oplever succes i sine udfordringer, anerkender lederen at der er et resultat, men antyder at det er gået langsommere end kollegerne. Dette har en direkte påvirkning på medarbejderens psykologiske behov for at føle sig kompetent, hvilket vil medføre at medarbejderen er mindre motiveret i forhold til udviklingen. Medarbejderen er kommet frem til den ønskede udviklingsretning, og lederen giver en deadline for hvornår udviklingen skal være faciliteret, som i øvrigt er rimelig i forhold til medarbejderens kompetencer og derved stadig fremstår som en optimal udfordring. I og med der sættes en deadline for udviklingsprocessen, underminerer det medarbejderens oplevelse af frihed (PLOC), til selv at vælge hvilken hastighed der skal arbejdes i. På trods af at det stadig er en optimal udfordring og tilfredsstiller det psykologiske behov for kompetencer, underminere dette stadig den indre motivation hos medarbejderen. 49 Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985), Intrinsic motivation and self-determination in human behavior, New York: Plenum, s Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985), Intrinsic motivation and self-determination in human behavior, New York: Plenum, s. 61

26 Side 26 af Ydre motivation Den ydre motivation kan beskrives, som værende en motivation der er drevet af et separat udfald. 51 Det er ikke fordi opgaven opfylder de psykologiske behov, og derved er indre motiverende, men mere fordi at der en ydre regulator som driver motivationen. Eksempelvis kunne det være den studerende, der blev straffet for ikke at komme hjem med et 12 tal i karakter. Her er det dét at undgå den straf, som motiverer den studerende til at være god i skolen. I modsætningen til mange andre perspektiver, bygger den ydre motivation i SDT på, at den ydre motivation kan variere meget i graden af autonomi Organismic Integration Theory Organismic Intergreation Theory (OIT) er den anden under teori i SDT, og omhandler individets udvikling af den ydre motivation. Det gør den ved at dække over forskellige grader af ydre motivation. 52 OIT opstiller fire forskellige grader af ydre motivation og skalere dem i forhold til hvor høj grad en ydre regulering er internaliseret med individets værdier. Teorien bygger på at den menneskelige adfærd, som er påvirket af en ydre regulering, kan udvikle sig til at være mere selvbestemmende i takt med hvor meget den ydre regulering internaliseres med individets værdier. I figuren nedenfor ses de fire grader som et kontinuum under den ydre motivation. I modellen har Ryan og Deci opstillet en taksonomi af den menneskelige motivation. Her kan det ses at modellen går fra demotiveret yderst til venstre til indre motivation yderst til højre. Imellem disse har vi gradbøjningen af den ydre motivation. Taksonomi af menneskelig motivation Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000), Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions, Academic Press, s Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000), Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions, Academic Press, s. 61

27 Side 27 af External regulation Eksterne reguleringer indebærer indførelsen af uforudsete eksterne situationer af et andet individ. 54 Med andre ord medfører en ydre påvirkning her en adfærd, drevet af en påtvunget belønning eller straf. Det er samtidig den mest basale grad af ydre motivation, med ingen grad af selvbestemmelse. 55 I denne grad af ydre motivation vil individet have evnen til at kunne forvente et resultat af en given handling, samt evnen til at kontrollere sine handlinger. I denne grad af ydre motivation har individet endnu ikke internaliseret betydningen af den eksterne regulator, hvorfor den ydre regulator stadig er nødvendig for at fastholde adfærden. I eksemplet med den studerende, og udsigten til at få en straf for ikke at komme hjem med et 12-tal, kan vi se en adfærd der afspejler External regulation. Her regulerer forældrene vedvarende den studerendes adfærd, ved at indføre en straf, som den studerende kan forudse eller forvente. Den studerende har ikke følelsen af at være selvbestemmende i sine handlinger, men kan godt se at der skal ydes en ekstra indsats, for at undgå denne straf Introjection Under denne grad af ydre motivation bliver individet i stand til at adoptere den eksterne regulering til en sådan grad, at individet kan regulere sig selv under fravær af personen, der har påtvunget reguleringen. Dette gør, at individet opstiller en indre struktur, som minder om den oprindelige kontrol, der blev påtvunget af personen ved External regulation. 56 Denne struktur medfører en følelse af pres på individet i form af skyld eller angst overfor reguleringen, hvilket påvirker individets adfærd. Dette er dog ikke det samme som at agere selvbestemmende. Derfor bærer både External regulation og Introjection præg af et kontrollerende forhold, mellem den kontrollerende person der har påtvunget den ydre påvirkning, og individet som bliver kontrolleret. Som ved External regulation, har individet her ingen grad af selvbestemmelse. Holder vi fast i det tidligere eksempel med den studerende, ville den studerende her være i stand til at yde selvkontrol over sine handlinger. Dette på baggrund af, at have opstillet en indre struktur ud fra forældrerens gentagende påmindelser om straf. Denne adoptering af reguleringen kunne komme til udtryk i den studerendes adfærd, ved eksempelvis en situation om at pjække med vennerne. Her vil den studerende opleve tanker som er præget af skyldfølelse, baseret på forældrerens udtalelser om, at studerende der pjækker ikke klare sig godt i skolen. Den studerendes adfærd bliver her et produkt af den studerendes adoptering af den ydre regulering. 53 Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000), Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions, Academic Press, s Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985), Intrinsic motivation and self-determination in human behavior, New York: Plenum, s Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985), Intrinsic motivation and self-determination in human behavior, New York: Plenum, s Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985), Intrinsic motivation and self-determination in human behavior, New York: Plenum., s. 135

28 Side 28 af Identification På dette stadie er individet i stand til at identificere værdierne af den eksterne regulering med individets egne værdier. I denne grad af den ydre motivation, føler individet en højere grad af selvbestemmelse i sin adfærd. Den selvbestemmende adfærd sætter individet i stand til i højere grad at internalisere den ydre regulering. Derved bliver den selvregulerende adfærd, igennem identifikation, en adfærd baseret på sammenhængen mellem individets værdier og de værdier som er et resultat af den ydre regulering. 57 Et eksempel kunne være den studerende der ønsker at klare sig godt i skolen. Her kan den studerende se en sammenhæng mellem værdierne i reguleringen og den studerendes egen værdi. Den studerende kan se en sammenhæng i værdien af at ligge en ekstra indsats og det at klare sig godt i skolen Integration Integration er den mest selvbestemmende form for adfærd indenfor ydre motivation. 58 Her er individet i stand til fuldt ud at internalisere værdierne af reguleringen med flere af individets egne værdier. Individet kan altså internalisere reguleringen med andre reguleringer som individet har identificeret. 59 Individet føler sig mere selvbestemmende i takt med at individet internalisere værdierne ved reguleringen med individets egne værdier. Selvom en integrerende adfærd har mange ligheder med indre motivation, er dette dog stadig en ydre motiveret adfærd, da denne bliver drevet af et separat udfald. Eksempelvis kunne en studerende der finder værdi i at klare sig godt i skolen og de fremtidige karrieremuligheder det medfører, have en adfærd der afspejler Integration. Her kan den studerende integrere dét, at ligge en ekstra indsats, med sine egne værdier, og kombinere det med andre reguleringer, så som ikke at pjække, være aktiv i timerne osv. Dette gør den studerende, selvom vedkommende nødvendigvis ikke finder det enkelte fag spændende E- PLOC External percieved locus of causuality (E-PLOC) er som tidligere nævnt udviklet af De- Charms i 1968 og ligesom I-PLOC en vigtig del for forståelsen af SDT. I modsætning til I- PLOC, har individet ikke en opfattelse af at sammenhængen mellem handling og valg, er selvbestemmende. I OIT er der tale om E-PLOC i både External regulation og Introjection, i og med at individet i disse to adfærdstyper ikke føler sig selvbestemmende i deres handlinger. 57 Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985), Intrinsic motivation and self-determination in human behavior, New York: Plenum, s Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000), Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions, Academic Press, s Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985), Intrinsic motivation and self-determination in human behavior, New York: Plenum, s. 138

29 Side 29 af Internalisering Internalisering er den proces hvor individet danner sammenhæng mellem værdier forbundet med en ydre regulering, og vedkommendes egne værdier. For at danne grundlag for en internaliserings proces og derved facilitere eller underminere den ydre regulator, er det nødvendigt, at individet oplever en følelse af relatering. Dette kunne eksempelvis være den ydre regulering i form af en arbejdsopgave. Lederen kunne promovere denne opgave til medarbejderen, ved at tale om det tilhørsforhold opgaven vil medføre til en specifik gruppe af kolleger, som medarbejderen i forvejen ønsker at have en relatering til. Forklarer lederen meningen med opgaven, og samtidig er støttende omkring medarbejderens følelse af kompetencer, vil dette til en vis grad medføre, at medarbejderen føler de psykologiske behov dækket. Ryan og Deci argumentere i deres bog for at en ydre regulering ikke kan internaliseres til en mere motiverende adfærd end Introjected, men at individet samtidigt godt kan have dækket de to psykologiske behov for henholdsvis kompetencer og relatering. Dermed argumentere de for at en sådan internalisering ikke giver individet en føleles af selvbestemmelse og derfor har en E-PLOC. I år 2000 tilføjer Ryan og Deci en ny dimension til internaliserings processen, hvor de anerkender vigtigheden af at autonomi også støtter internaliserings processen. Autonomi bliver et kritisk element for at kunne internalisere en ydre regulering til en mere motiverende adfærd end Introjected. 60 For at individet fuldtud kan internalisere ydre reguleringer, og derved agere selvstændigt i forhold til dem, kræver det at individet har forstået en dybere mening ved reguleringerne. Viser det sig at individet får tilfredsstillet de psykologiske behov i forhold til en ydre regulering vil dette medføre en større grad af internalisering. Dette har de fordele, at individet vil have en mere motiveret adfærd i og med at individet har sammenkoblet de ydre værdier i regulering med individets egne værdier, og derved er i mindre konflikt med sig selv. I takt med en større grad af internalisering oplever individet også et bedre selvværd Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000), Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions, Academic Press, s Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000), Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions, Academic Press, s. 64

30 Side 30 af Diskussion af teorier For at komme frem til hvilken teori der bedst besvarer vores problemformulering, har vi stillet os kritisk overfor forskellige motivations teorier. I det kommende afsnit vil vi give udtryk for vores argumentering for og imod valget af forskellige motivations teorier Behovsteorier En af de større udfordringer igennem tiden med de forskellige behovsteorier har været, at deres fokus ligger på en mere mekanisk tilgang til den menneskelige motivation. Der har været et mere mekanisk syn på motivationen som værende fælles for alle, i stedet for hvordan det enkelte individs motiveres. Vi ser ikke individer som mekaniske objekter der handler og tænker ens. Vi mener desuden ikke at det er et særligt nuanceret syn på den menneskelige motivation, at alle individer reagerer ens på en ydre regulator. Vi antager at moderne organisationer består af individer der tænker og handler forskelligt. Samtidig med at synet på individer har ændret sig fra mekanisk til kognitivt, har organisationer udviklet sig i samme retning, da fundamentet i organisationer er individer. Det antages at der i moderne organisationer er en større mulighed for selvbestemmelse. Vi mener at en højere grad af autonomi hos individet, hænger sammen med et mere kognitivt syn på medarbejdere, hvor der tillægges betydning til individets tanker og følelser. Kort sagt mener vi ikke at mekaniske behovsteorier passer til at undersøge individets motivation, i moderne organisationer. På grund af behovs teoriernes mekaniske tilgang til motivation, fortæller disse os kun hvad en ydre regulering vil medføre, og ikke hvordan individet bliver påvirket af den ydre regulering. I nyere tid ses der stadig på menneskers behov, men disse er dog af en mere psykologisk tilgang, hvor det anerkendes at behovene er forskellige mellem individer. I SDT kigges der på individet psykologiske behov. I SDT ses behovene som værende individuelle fra individ til individ, i form af individets egen oplevelse af disse. Denne mere kognitive tilgang til individers motivation, mener vi bedre afdækker denne afhandling Retfærdighedsteorier Teorierne fokusere meget på individets selvopfattelse af deres input i forhold til andres. Derfor følger teorierne den kognitive tilgang til motivationen hos individer, da de fokuserer på at individer tænker forskelligt. Teorierne er blevet kritiseret på at det er svært at måle retfærdigheden for output, i forhold til inputtet, netop på grund af individernes egen opfattelse af deres input. Da vi ser organisationsforandringer som værende en ydre regulering af individets motivation, mener vi ikke at disse teorier giver et dækkende billede af hvordan individets motivation bliver påvirket. Dette mener vi ikke da, retfærdighedsteorierne tager udgangspunkt i individets input, og derfor ikke bliver påvirket af en ydre regulering.

31 Side 31 af 88 Ved en organisationsforandring dannes der i en eller anden form en ny struktur, som påvirker flere individer på samme måde. Eksempelvis kunne en organisationsforandring medfører fyrringer hvilket betyder at de forskellige individer oplever at være lige meget fyret, og der er derfor ikke tale om retfærdighed på tværs af individerne. Teorierne ville kunne bruges i det omfang hvor en specifik organisations forandring kunne have opsagt nogen men ikke alle individerne i en afdeling. Der kunne individernes selvopfattelse have indflydelse på følelsen af retfærdighed og eventuelt motivationen hos de tilbageværende medarbejdere. Teorierne ville oftest gøre sig gældende ved organisationsforandringer, hvor de afledte ændringer ville være ens for alle individerne. SDT fokusere meget på individets egen opfattelse af de psykologiske behov, hvorimod retfærdighedsteorierne kiggere mere hvordan individet sammenligner sig med andre individer. Vi mener ikke at det er hensigtsmæssigt at der ses på hvordan individer sammenligner sig med hinanden, da det fænomen vi underøger handler om en ydre regulering i form af en organisationsforandring. Her ser vi på hvordan organisations forandringen påvirker det enkelte individ, og ikke individets syn på om andre individer påvirkes retfærdig i forhold til sig selv. Når det så er sagt tager SDT højde for individets syn på hvordan andre individer påvirkes, ved at kigge på individets følelse af relation til andre individer Forventningsteorier Forventningsteorierne tager udgangspunkt i at individer motiveres til at handle på baggrund af en forventning om et givent udfald. De teorier vil fortælle os om hvorledes et individ er motiveret til at gennemføre en organisationsforandring såfremt de kan se de mulige udfald. Vi ønsker netop ikke at undersøge villigheden hos individet til at gennemføre en organisationsforandring, men i stedet hvordan individet påvirkes af organisations forandringer. Skulle forventningsteorier være anvendelige i forbindelse med organisationsforandringer, ville en forudsætning være at individerne kan se de mulige udfald, samt at der undersøges individets villighed til at gennemføre et muligt udfald. Er der for mange forventelige udfald ville det stadigt være svært at gennemføre undersøgelsen. Det er vores overbevisning at der oftest er mange mulige udfald ved en organisationsforandring, hvorfor vi ikke finder forventningsteorier anvendelige til disse former for undersøgelser Job designteorier Jobdesignteorierne tager udgangspunkt i rammerne omkring jobbet. Ligesom behovsteorierne følges der her en mere mekanisk tilgang til menneskers motivation. Såfremt rammerne for jobbet er opfyldt i forhold til teoriernes faktorer, vil individet føle sig motiveret. Rammerne for jobbet bliver som ved behovsteorierne universelle, dvs. de bliver betragtet ens for alle individer. Vi ser disse teorier som værende anvendelige i en kvantitativ undersøgelse af hvordan motivation påvirkes af organisationsforandringer, såfremt interessen er at finde ud af om individernes motivation påvirkes generelt.

32 Side 32 af Målsætningsteorier Målsætningsteorier tager udgangspunkt i at individet føler sig motiveret til nå målet på baggrund af den belønning der ligger for individet i at opnå målet. Dermed sagt er individets motivation drevet af belønningen. Det forholder vi os kritisk overfor da vi ikke mener at belønninger af nogen form medføre positiv motivation. Vi mener ikke, at en belønning giver positiv motivation da motivation kommer inde fra og derfor vil enhver ydre påvirkning på individets motivation have en negativ effekt på individets opfattelse af at være selvbestemmende i dens handlinger. Vi finder det dog interessant i målsætningsteorierne at individet opnår en lærende proces, hvor der er fokus på udvikling. Det udfordrende ved at benytte disse teorier i organisatoriske forandringer er belønning sættes lig med motivation. Som oftest vil der være en negativ belønning for individet i en organisationsforandring, hvorfor individets motivation ville være negativ påvirket. Foruden dette mener vi at der mangler et fokus på individets psykologiske behov, hvilket i vores opfattelse danner grundlag for et individs motivation. Derfor mener vi ikke at målsætnings teorier ville være egnet til at undersøges organisationsforandringer påvirkning på medarbejders motivation Diskussion af Self Determination Theory For bedst mulig at vurdere den valgte teori i forhold til problemformuleringen, deler vi diskussionen af problemformuleringen op i to. Vi ser her på hvordan teorien vurderes til at passe på organisatoriske forandringer, og medarbejders motivation Organisatoriske forandringer Organisationsforandringer er som oftest besluttet på et højere ledelsesmæssigt niveau, hvorefter den effektiveres ned igennem organisationen. Individet vil derfor ofte blive ramt af en sådan organisationsforandring som en ydre regulering, der afleder en række ændringer. Vi mener at SDT passer godt til denne afhandling, netop fordi den igennem internaliserings processen forholder sig til hvordan en ydre regulering påvirker individets selvopfattelse af de psykologiske behov. Internaliseringsprocessen er afgørende for at forstå hvordan den ydre regulering, fx i form af en organisationsforandring, påvirker den motiverende adfærd hos en medarbejder. Vi har ikke været i stand til at finde andre motivationsteorier der forklarer denne internaliserings proces, og derfor kan beskrive den adfærd man kan opleve hos i individer, der eksponeres for en ydre regulering. Både behovs, retfærdigheds, forventnings samt jobdesign teorierne tager højde for at en ydre regulering påvirker motivationen. De beskriver bare ofte kun hvad en regulering medfører af adfærd, og kommer altså ikke i dybden med hvorfor adfærden ændrer sig. Hvis disse teorier endelige forsøger at forklare hvorfor adfærden ændrer sig, er det som oftest med udgangspunkt i et mekanisk syn på motivation.

33 Side 33 af Medarbejders motivation Når vi undersøger medarbejders motivation, er der tale om motivationen hos individer, og ikke overordnet eller generelt. Derfor søger vi en kognitiv teori med fokus på individet. I SDT er der et stort fokus på individets selvopfattelse af de tre grundlæggende psykologiske behov; autonomi, kompetencer og relatering. Vi mener at lige netop de tre grundlæggende psykologiske behov, har en stor indflydelse på individets motivation. Det er ligeledes vores opfattelse at medarbejders motivation ikke kan defineres som værende enten motiveret eller ikke motiveret. Vi mener derimod motivationen kan gradbøjes, og individet kan udvise forskellig adfærd, alt efter hvilken grad af motivation individet oplever. Derfor mener vi at SDT passer godt til at undersøge medarbejders motivation, da SDT fokusere på de psykologiske behov. SDT deler samtidig motivation op i henholdsvis indre og ydre motivation, med en gradbøjning af den ydre motivation ud fra individets opfattelse af selvbestemmelse. Den klare fordel ved at benytte SDT frem for andre motivationsteorier er at vi her opnår en dybere forståelse for hvordan individers motivation påvirkes igennem internaliserings processen Kritik af teorien kulturelle forskelle Inden for de sidste 5-6 år har der været en del kritik af SDT, for ikke at tage højde for de kulturelle forskelle i tidligere undersøgelser. I 2009 resulterede det i en ny undersøgelse fra de oprindelige forfattere af SDT. Denne gang foretog de undersøgelsen på sydkoreanske studerende, der alle følger et meget kollektivistisk system, dvs. man dyrker fællesskabet frem for individet. 62 Undersøgelsen fandt frem til, at de sydkoreanske studerende havde de mest tilfredsstillende lærings oplevelser, når de oplevede en høj grad af autonomi, kompetencer og relatering. Det omvendte gjorde sig gældende når de oplevede en lav grad af de psykologiske behov. Med andre ord kom man frem til, at på trods af at mange studerende følger et kollektivt system hvor fællesskabet kommer før individet, så ændrer det ikke på hvad der har betydning for den indre motivation. Fællesskabet kan her også ses som en ydre ramme eller en definition af omgivelserne, det ændrer dog bare ikke ved hvad der motiverer et individ. 63 Kultur spiller derfor ikke en afgørende rolle i hvordan individer omfatter indre motivation. Når det så er sagt, er det selvfølgelig væsentligt at kigge på de omgivelser hvori man gennemfører en undersøgelse. I større organisationer er de enkelte medarbejdere også en del af et større fællesskab, som desuden også efterlever en virksomheds kultur. Vi ser dog ikke dette fællesskab som en faktor der har stor betydning for resultatet i vores undersøgelse, da tidligere undersøgelser omkring kultur forskelle har bevist, at det ikke nødvendigvis spiller en særlig stor rolle i individers opfattelse af indre motivation. 62 Jang H., Reeve J., Ryan R. M., & Kim A. (2009), Can Self-Determination Theory Explain What Underlies the Productive Satisfying Learning Experiences of Collectivistically Oriented Korean Students?, Journal of Educational Psychology, s Jang H., Reeve J., Ryan R. M., & Kim A. (2009), Can Self-Determination Theory Explain What Underlies the Productive Satisfying Learning Experiences of Collectivistically Oriented Korean Students?, Journal of Educational Psychology, s 644.

34 Side 34 af Metode og undersøgelsesdesign For at kunne besvare vores undersøgelsesspørgsmål, som har til hensigt at besvare vores problemformulering, har vi valgt at gennemføre en kvalitativ undersøgelse. Vi har valgt at gennemføre en kvalitativ undersøgelse, da vi ønsker at vide hvordan organisationsforandringer påvirker medarbejders motivation. Vi ønsker dermed at undersøge forskellige medarbejders oplevelse af organisationsforandringer, og hvordan det kan tænkes at have haft en påvirkning på dem som individer. Vores fokus i undersøgelsen er derfor, at undersøge forskellige individers oplevelser, med forbehold for at der ikke nødvendigvis kan danne sig et mønster eller en fælles konklusion om hvordan organisationsændringer påvirker medarbejders motivation. Vores problemformulering ligger ligeledes op til en kvalitativ undersøgelse, da vi ønsker at vide hvordan og ikke om hvorvidt, organisationsændringer påvirker medarbejders motivation. Vi ønsker ikke at gennemføre en undersøgelse der skal sige noget om en større population. Vi søger desuden ikke at afdække mange individers oplevelser, for derved at sige noget om hvor mange eller hvor få, der oplever en påvirkning. Dette er bl.a. nogle af årsagerne til at vi har fravalgt en kvantitativ undersøgelse. 4.1 Undersøgelsesdesignet For at kunne indsamle data til besvarelse af vores undersøgelsesspørgsmål, har vi gennemført interview af fem personer i en afdeling ved TDC A/S. Vi har valgt at benytte os af det delvist strukturerede interview, som metode for dataindsamling. Vi har valgt denne interviewform, da vi både har en teoretisk og praktisk viden om det fænomen vi undersøger. Begge forfattere af denne afhandling har arbejdet i TDC A/S, og har derfor erhvervet sig en del praktisk viden om organisationsforandringer i TDC A/S, og hvordan det kan tænkes at have en påvirkning på medarbejdere. Vi har desuden begge erhvervet en del teoretisk viden omkring både forandring samt motivations teori. Med både en teoretisk og praktisk viden, ser vi det delvist strukturerede interview som det mest oplagte valg, da vi har bedre forudsætninger for at snakke om emnerne forandring og motivation, end hvis vi ikke havde den tidligere nævnte erfaring. Vi fastlåser os dermed ikke til nogle bestemte spørgsmål, der skal gennemføres i en forudbestemt rækkefølge, hvilket ses ved andre interviewformer. Det delvist strukturerede interview er kendetegnet ved en række stikord, der angiver de emner der ønskes uddybet. 64 Vi har til hvert emne udformet en række spørgsmål, som vi har støttet os til gennem de enkelte interviews. 64 Ib Andersen, Den skinbarlige virkelighed, Samfundslitteratur, s. 155

35 Side 35 af 88 Målet i de enkelte interviews har været at afdække følgende emneområder: forandring, autonomi, kompetencer og relatering. Disse fire emneområder er valgt med baggrund i SDT. Det har ikke været afgørende for undersøgelsen i hvilken rækkefølge emneområderne er blevet gennemført. Det væsentlige har været, at alle emneområder er blevet afdækket i samtlige interviews. Vi har ikke sat det som et krav, at de enkelte undersøgelsesspørgsmål for hvert emneområde er blevet læst op ordret, på samme måde i hvert enkelt interview. Der har igennem de enkelte interview været plads til en anden formulering af spørgsmålene, så længe det overordnede søgsmål i spørgsmålet fastholdes. Søgsmålet har været at få respondenterne til at uddybe deres oplevelse før, igennem og efter organisationsforandringer. Vi har i undersøgelsen været mest interesseret i at høre om hvorvidt respondenternes følelse af de psykologiske behov har ændret sig. Alle interviews er blevet optaget med vores mobiltelefoner, for at sikre, at ingen data ville gå tabt. Dette kunne man risikere ved fx at skrive noter, da de ville kunne tolkes forskelligt efterfølgende. De fem gennemførte interview er vedlagt i bilag Fravalg af dataindsamlingsmetoder Vi har fravalgt andre interviewformer som fx det standardiserede interview og det narrative interview, da vi mener der er en risiko forbundet med begge interview former. 65 Der er med disse to interviewformer ikke nogen garanti for, at vi få svar på det vi undersøger, da en mere struktureret tilgang til interviewet, fastlåser os selv til de spørgsmål vi har defineret på forhånd. Vi mener derfor det kan være vanskeligere at få respondenten til at tale frit, og derved give udtryk for sine tanker og følelser i et mere bredt perspektiv. Vi har desuden ikke valgt at interviewe flere respondenter på en gang, som fx ved et fokusgruppeinterview. Ved fokusgruppeinterview mener vi at der er en risiko for at respondenterne påvirker hinandens besvarelser, hvilket kunne tænkes at fjerne aspektet om at individer tænker forskelligt. Hvis enkelte af respondenterne føler et pres under fokusgruppeinterviewet, ville de måske svare anderledes end de oprindeligt havde gjort. Vi har fravalgt andre dateindsamlingsmetoder såsom spørgeskema, da vi ser at denne indsamlingsmetode har sin styrke, når man ønsker at sige noget om en større population ud fra en stikprøve. En anden styrke spørgeskema undersøgelsen har, er muligheden for at udregne statistik på de indsamlede data. 66 Vi ønsker som sagt ikke at sige noget om en større population og vi ønsker desuden ikke at udregne statistiker, der kan fortælle noget om hvor mange eller hvor få, der er påvirket af organisationsforandringer. Et spørgeskema kunne sagtens komme til sin ret i en kvalitativ undersøgelse. Ulempen ved at indsamle kvalitative data i et spørgeskema, er den manglende mulighed for udfor- 65 Ib Andersen, Den skinbarlige virkelighed, Samfundslitteratur, s. 153 & Ib Andersen, Den skinbarlige virkelighed, Samfundslitteratur, s. 159

36 Side 36 af 88 dring af respondentens svar, samt risikoen for at respondenten får en forkert forståelse af spørgsmålet. Da vi interviewer forholds få respondenter, mener vi ikke det giver mening at benytte sig af metodetriangulering. 67 Havde vi derimod undersøgt en stor stikprøve af en endnu større population, med hensigt at indsamle både kvalitative og kvantitative data, ville det have givet mening af inddrage både spørgeskema og interview i undersøgelsen Udvælgelse Vores undersøgelsesenhed i denne afhandling er enkelte individer, og hvordan de påvirkes af organisationsforandringer. Vi har valgt at gennemføre et intensivt studie, hvor vi interviewer få personer, for derved at gå i dybden med deres oplevelser. 68 Vi har desuden valgt at gennemføre et dynamisk studie, hvor vi undersøger hvordan de enkelte individer er blevet påvirket af organisations forandringer over en tidsramme på 1-2 år. Årsagen til at vi fastlåser os på en tidsramme der løber over 1-2 år, er vores erfaring fra branchen, og hvor hyppigt medarbejdere udsættes for organisationsforandringer hos TDC A/S. Vi mener derfor der er rigeligt med substans for at kunne gennemføre en undersøgelse der baseres på en 1-2 års tidsramme. 69 De delvist strukturerede interviews blev afholdt med fem respondenter fire medarbejdere og afdelingschefen. Vi har ikke valgt disse fem respondenter, for at de kan afspejle en større population. Som tidligere nævnt ønsker vi at gennemføre en forskningsbaseret undersøgelse, hvor vi går i dybden med et fænomen. Vi ønsker derfor blot at indsamle forskellige oplevelser, der kan være med til at belyse, hvordan medarbejders motivation påvirkes af organisations forandringer. Vi har dog gjort os nogle overvejelser om de fem respondenter vi ønskede at interviewe. De fem respondenter vi udvalgte havde følgende kriterier: Stillingsbetegnelse Alder Anciennitet Respondent 1 Projektleder Respondent 2 Proceskonsulent 28 6 Respondent 3 IT Udviklingschef (Capacity manager) Respondent 4 Løsningsarkitekt Respondent 5 Afdelingschef Afdelingen vi gennemførte undersøgelsen i, bestod af i alt femten medarbejdere og afdelingschefen. Vi har ikke haft noget ønske om at udvælge fem af medarbejderne, for at sige noget om de resterende elleve. De tre udvælgelseskriterier vi har valgt at inddrage i undersøgelsen er stillings 67 Ib Andersen, Den skinbarlige virkelighed, Samfundslitteratur, s Ib Andersen, Den skinbarlige virkelighed, Samfundslitteratur, s Ib Andersen, Den skinbarlige virkelighed, Samfundslitteratur, s. 101

37 Side 37 af 88 betegnelse, alder og anciennitet. Årsagen til at vi har inddraget disse kriterier er, at vi gerne vil opnå nogle forskellige besvarelser. Der er ikke nogen garanti for at disse kriterier giver os forskellige besvarelser, men vi antager, at ved at vælge respondenterne ud fra forskellige kriterier, kan vi højne sandsynligheden for få mere bredde i besvarelserne. I det kommende afsnit vil vi kort uddybe hvorfor vi har valgt stillingsbetegnelse, alder og anciennitet som kriterier. Vi forsøger ikke at postulere noget omkring disse kriterier, vi ønsker udelukkende at uddybe vores tanker og de overvejelser vi har gjort os om udvælgelsen Stillingsbetegnelse Vi antager at stillingsbetegnelse har en afgørende betydning for, hvordan det enkelte individ eksponeres for en organisationsforandring. Vores antagelse bygger først og fremmest på egen erfaring omkring organisations forandringer, men den bygger også på en teori om, at ansatte på et ledelse niveau oplever et øget pres fra den øverste ledelse, om at omfavne organisationsforandringer. Mange organisationsforandringer i TDC A/S gennemføres, som et led i ændringerne af strategien. For at lykkedes med strategien, er det essentielt for den øverste ledelse, at resten af ledelses niveauet ned gennem organisationen støtter op om den nye strategi. Vi mener derfor alt andet lige, at dette kan medføre en forskellig opfattelse af organisationsforandringer, afhængigt af om du er på ledelsesniveau eller på almindelig personaleniveau. Vores antagelse i denne sammenhæng tager udgangspunkt i personaleledelse og ikke projektledelse mm. For at inddrage ovenstående perspektiv i vores undersøgelse, har vi derfor valgt at inddrage afdelingschefen som en af de fem respondenter Alder Vi har valgt at inddrage alder som udvælgelseskriterium, da vi har en formodning om at en god aldersspredning vil give os nogle forskellige svar. Denne antagelse bygger primært på, at individer muligvis har forskellige livssyn, afhængig af deres alder. Vi har desuden en ide om, at alder kan have en betydning for hvor omstillingsparat eller hvor modtagelig personer er over for forandringer Anciennitet Vi har en ide om, at et individ der har arbejdet for en organisation i over 20 år, må være blevet eksponeret for flere større organisationsforandringer, end en der har arbejdet for organisationen i 1 år. Vi ser det derfor som relevant at inddrage anciennitet, da vi i vores undersøgelse også gerne vil vide hvilken betydning antal af organisations forandringer, i samme organisation, har på et individ over tid. Vi har med vilje ikke valgt nogen respondenter med en lav anciennitet, da der kunne være en risiko for at pågældende ikke er blevet eksponeret for nogen eller evt. meget få organisationsforandringer.

38 Side 38 af 88 En forudsætning for at vi kan besvare vores problemformulering er, at undersøgelsesenhederne er blevet eksponeret for organisationsforandringer. Vi er dog opmærksomme på, at antallet af organisatoriske forandringer over tid kan påvirke et individ til at opfatte forandringer anerledes, end da individet startede på arbejdsmarkedet. Det kunne tænkes at vedkommende udvikler en form for immunitet over for organisationsforandringer. Omvendt kan det også tænkes at vedkommende tager de organisatoriske forandringer meget alvorligt, såfremt vedkommende måske har haft mange dårlige oplevelser med dem. Uanset om det er det ene eller andet tilfælde, så kræves der en betydelig anciennitet, for at vi kan medregne dette perspektiv i undersøgelsen Fravalg af udvælgelseskriterier Vi har fravalgt kriterier som fx køn, geografisk placering og lønforhold. Vi ser ikke køn som et relevant udvælgelseskriterie, da de psykologiske behov i SDT ikke ser mænd og kvinder som forskellige. Derudover mener vi at geografisk placering er mindre relevant, da organisationsforandringer i TDC A/S som oftest, ikke involverer en geografisk forandring som fx hvor arbejdspladsen er placeret. Lønforhold i forhold til SDT er mindre relevant, da vi ikke mener der er den store sammenhæng mellem lønforhold og de psykologiske behov Udvælgelsesmetode Da vi ikke undersøger hvordan organisationsforandringer påvirker medarbejders motivation af en større population, har vi valgt ikke at tage udgangspunkt i en bestemt udvælgelsesmetode. Havde vi stedet ønsket at udtale os om en større population, kunne udvælgelsesmetoder som stratificeret eller klyngeudvælgelse benyttes, for at sikre en højere validitet i undersøgelsen. De respondenter vi har udvalgt, er valgt fordi de opfylder de udvælgelseskriterier vi har defineret for vores undersøgelse. Såfremt der var flere der opfyldte de samme kriterier, kunne vi have udvalgt dem tilfældigt efterfølgende. Dette gjorde sig dog ikke gældende i denne undersøgelse Kvalitetsovervejelser Gennem vores arbejde med operationaliseringen i denne afhandling, dvs. at oversætte teoretiske begreber til empirisk målbare størrelser, har vi været interesserede i at opnå så god en overensstemmelse som muligt. På baggrund af at vi gennemfører en kvalitativ undersøgelse, har vi valgt at følge LeCompte og Goetz s tilgang til kvalitetsovervejelser Bryman A., (2004), Social research methods, Oxford University Press, s. 273

39 Side 39 af Validitet og definitionsvaliditet I denne sammenhæng har vi fokuseret på validiteten i afhandlingen, som defineres ved den generelle overensstemmelse mellem de teoretiske og empiriske begreber, samt hvor relevant det empiriske begrebs-/variabeludvalg er for vores problemformulering. 71 I afsnittet Emnefelter og forskningsspørgsmål vil vi gennem vores overvejelser i forhold til validitet og definitionsvaliditet. Vi er dog opmærksomme på, at der kan være store udfordringer med at sikre en høj validitet i et kvalitativt studie. Nogen vil endda argumentere for at det er svært at snakke om validitet i forbindelse med kvalitative studier. LeCompte og Goetz argumenterer for at validiteten i et kvalitativt studie kan opdeles i intern og ekstern validitet. Hvor intern validitet omhandler sammenhængen mellem teori og observationer, ser ekstern validitet mere på hvorvidt det gennemførte studie kan generaliseres. Den interne validitet forstærkes ved at observere en gruppe eller individer over en længere periode, for derigennem bedre at kunne observere sammenhængen. Hvorvidt den overordnede validitet af undersøgelsen kan vurderes til at være høj, afhænger af vægtningen mellem intern og ekstern validitet. Vægtes der intern validitet højt, mener vi at vores undersøgelse i høj grad er valid. Vægtes ekstern validitet i stedet højst, vil vi argumentere for at vores undersøgelse er mindre valid Intern validitet Da vi begge har arbejdet hos TDC A/S over en længere periode på flere år, og da Casper har association til de respondenter der er udvalgt, mener vi at have et godt grundlag for at operationalisere SDT Ekstern validitet Vi mener ikke det er muligt at generalisere vores resultater af undersøgelsen, og derved sige at alle medarbejdere i forskellige organisationer påvirkes af organisationsforandringer på samme måde Reliabilitet Reliabiliteten angiver hvor præcist det du måler på i undersøgelsen rent faktisk er. Vi har gjort os flere overvejelser om at højne reliabiliteten i vores undersøgelse, dvs. vi har diskuteret hvilke kilder der kunne være til unøjagtigheder i vores målinger. 71 Ib Andersen, Den skinbarlige virkelighed, Samfundslitteratur, s. 84

40 Side 40 af 88 Vi har identificeret følgende kilder, der kunne tænkes at give unøjagtigheder i vores observationer: Forsikre de interviewede om at undersøgelsen er anonym Gennemgået spørgsmålene med uddybninger for at sikre korrekt forståelse af det adspurgte Forklaret hensigten med undersøgelsen Arrangeret rolige omgivelser i aflukkede mødelokaler Holdt hinanden op på at kommunikere ensartet over for respondenterne Vi har haft fokus på at forsikre respondenterne om at undersøgelsen er anonym. Vi ville ellers risikere at respondenterne ville svare anderledes, eller måske knapt så ærligt, hvis deres navn og holdninger blev lagt tilgængelig i en offentlig rapport. En af fordelene ved at benytte interviews som dataindsamlingsteknik, er muligheden for at uddybe de enkelte spørgsmål, så man sikrer den rigtig forståelse af det adspurgte. Vi har gennem de enkelte interviews ikke oplæst hvert enkelt spørgsmål ordret, men i stedet fokuseret på korrekt forståelse hos respondenten. Et af de aspekter vi også lagde stor fokus på i kommunikationen over for respondenterne, var hensigten med undersøgelsen. Vi har gjort det klart over for respondenterne, at dette ikke er en undersøgelse på TDC, men en forskningsbaseret undersøgelse der tager udgangspunkt i motivationsteori. Vi har været opmærksomme på, at respondenterne kan tænkes at give anderledes svar, da Casper arbejder ved TDC, og alle respondenterne kender ham. Det kunne tænkes at respondenterne er nervøse for at Casper tænker anerledes om dem efter de gennemførte interviews, eller at Caspers bryder sin tavshedspligt. Vi har derfor i bedst muligt omfang forsøgt at forsikre respondenterne om, at Casper har tavshedspligt. Afhængig hvor meget respondenterne har lagt i det, kan tænkes at have en betydning for deres besvarelse. Når det så er sagt, mener vi at der næsten altid vil være en usikkerhed forbundet med indsamling af kvalitative data i interviews. LeCompte og Goetz argumenterer for at reliabiliteten i et kvalitativt studie kan opdeles i intern og ekstern reliabilitet. Hvor intern reliabilitet fokuserer på at man er flere observerende, for derigennem at sikre en mere retvisende tolkning. Ekstern reliabilitet fokuserer derimod på hvorvidt fremgangsmåden i undersøgelsen kan kopieres til andre lignende undersøgelser. Hvorvidt den overordnede reliabilitet af undersøgelsen kan vurderes til at være høj, afhænger af vægtningen mellem intern og ekstern reliabilitet. Vægtes intern reliabilitet højt, mener vi at vores undersøgelse i høj grad er reliabel. Vægtes ekstern reliabilitet i stedet højst, vil vi argumentere for at vores undersøgelse er mindre reliabel.

41 Side 41 af Intern reliabilitet Vi har begge været til stede under samtlige interviews, og den efterfølgende analyse og tolkning af respondenterne. Vores individuelle tolkninger har vi diskuteret, således vi er kommet frem til en fælles tolkning. Dette har medført til en højere grad af reliabilitet i undersøgelsen Ekstern reliabilitet I arbejdet med at operationalisere SDT, har vi forsøgt at udarbejde en fremgangsmåde som er universel. Derfor mener vi at denne fremgangsmåde kan bruges i andre undersøgelser.

42 Side 42 af Emnefelter og forskningsspørgsmål På baggrund af vores problemformulering, undersøgelsesspørgsmål og teorivalg, har vi valgt at definere en række forskningsemner, for at sikre en så høj kvalitet som muligt i undersøgelsen. Hvert forskningsemne vil blive gennemgået, for derefter at blive holdt op imod teorivalget. Vores problemformulering lød som følger: Hvordan påvirker organisatoriske forandringer medarbejders motivation? Vores undersøgelsesspørgsmål lød som følger: Hvordan opfatter medarbejdere organisationsforandringer som en ydre påvirkning? Hvordan påvirker organisationsforandringer den enkelte medarbejders oplevelse af autonomi? Hvordan påvirker organisationsforandringer den enkelte medarbejders oplevelse af kompetencer? Hvordan påvirker organisationsforandringer den enkelte medarbejders oplevelse af relatering? Vi har valgt at benytte SDT Self Determination Theory som udgangspunkt for vores forskningsemner Forskningsemne: Organisationsforandringer For at kunne benytte SDT i en undersøgelse omkring motivation, er det en forudsætning at der tages udgangspunkt i en situation. Er der ikke tale om en situation man undersøger motivationen ud fra, vil det ikke være muligt at undersøge motivationen hos nogle individer. De skal med andre ord have noget at relatere deres motivation til. Organisationsforandringer ses ud fra SDT som en ydre regulator, der kan tænkes at have en påvirkning på medarbejders motivation. I SDT er det individets egen opfattelse af den ydre regulering, og derfor er det vigtigt i denne undersøgelse af få klarlagt hvad de enkelte individer selv forstår ved organisationsforandringer. Det er vigtigt i undersøgelsen at inddrage individernes opfattelse af organisationsforandringer, da det kan tænkes at være med til at forklare nogle af de svar vi igennem undersøgelsen får i de andre kategorier autonomi, kompetencer og relatering.

43 Side 43 af Forskningsemne: Autonomi Autonomi tager sit udspring i SDT som et af de tre psykologiske behov. Derfor undersøger vi her respondentens forståelse af autonomi. Det er vigtigt først og fremmest at sikre en forståelse af autonomi, da vi ellers ville risikere at respondenterne ikke ved hvad de svarer på. Vi ønsker desuden her at undersøge hvorvidt respondenterne oplever selvbestemmelse i deres daglige arbejde, både før og efter en organisationsforandring. Individernes følelse af autonomi, heriblandt følelses af selvbestemmelse i det daglige arbejde, er et afgørende element i SDT, og i hvilken grad de føler sig motiveret Forskningsemne: Kompetencer Ligesom autonomi er kompetencer ligeledes et af de tre psykologiske behov i SDT. Vores fokus i undersøgelsen har her været hvorvidt respondenternes ansvarsområde har ændret sig i forbindelse med en organisationsforandring, og specielt hvordan deres opfattelse af egne kompetencer har ændret sig, såfremt de har ændret sig. Vi ønsker også her at undersøge hvorvidt individerne oplever en følelse af at der bliver støttet op om udvikling af deres kompetencer, således de evt. kan varetage nye udfordringer såfremt deres kompetencer ikke er tilstrækkelige. Det interessante er her at undersøge, om der bliver støttet op om udvikling af kompetencer, for at imødekomme de udfordringer der kan være efter en organisationsforandring. Derved også imødekomme individernes behov og således undgå individets følelse af et evt. kompetence gab Forskningsemne: Relatering Relatering er den sidste af de tre psykologiske behov i SDT. Det relevante i emnet relatering er at se på relationen til kolleger både socialt og professionelt. Det sociale aspekt her har til formål at undersøge, hvordan individer påvirkes af, at andre bekendtskaber påvirkes af organisationsforandringer. Det professionelle aspekt tager udgangspunkt i, at undersøge individers følelse af at være en del af en større gruppe, der arbejder mod et fælles mål. Det kan også være følelse af at afdelingen har et overordnet formål, som gruppen kan relatere til, og at man som individ kan relatere til den gruppe. Et vigtigt aspekt er også individernes følelse af at være en del af en større organisation og det fællesskab det fordrer. Grundlæggende undersøger vi her om hvorvidt følelsen af relatering hos de enkelte individer er blevet påvirket efter en eller flere organisationsforandringer.

44 Side 44 af Behandling af indsamlede data De fem gennemførte interviews er blevet optaget i fem separate lydfiler, der kan høres i sin fulde længde som bilag. Vi har med udgangspunkt i en bog skrevet af Brinkmann S. og Tanggaard L. om kvalitative metoder, gjort os nogle overvejelser om transskribering og kodning af data Transskribering 72 Vi har lyttet hvert interview igennem individuelt, hvorfra vi har uddraget vores tolkning af respondenternes udtalelser. Citaterne er ikke tænkt som citeringer der skal give mening i sig selv, da langt de fleste er taget ud af en kontekst. Citaterne skal i stedet bruges som understøttende argumentation for at validere vores tolkning. Da vi har optaget samtlige interviews i separate lydfiler og analyseret på dem individuelt, finder vi det ikke nødvendigt at transskribere hvert enkelt interview. Vi har hele tiden haft mulighed for at spole frem og tilbage i de enkelte lydfiler, for at høre hvad respondenten har sagt ordret. En anden fordel ved at lytte til optagede lydfiler, er at man stadig har respondentens toneleje og stemmeføring, og derved opnår et højere taksonomisk niveau end ved transskribering Kodning 73 Vi har ikke fundet det nødvendigt at kode de data vi har indsamlet, da vi igen har haft mulighed for at lytte til de enkelte interviews. Da vi har kørt en fast rækkefølge af de fire emner organisationsforandring, autonomi, kompetencer og relatering i de enkelte interviews, har vi let kunne finde de aktuelle data. Selve meningsdannelsen har vi diskuteret i fællesskab, mens vi har lyttet til hvert interview. 72 Brinkmann S. & Tanggaard L. (2010), Kvalitative metoder en grundbog, Gyldendals akademisk, s Brinkmann S. & Tanggaard L. (2010), Kvalitative metoder en grundbog, Gyldendals akademisk, s. 47

45 Side 45 af Empirisk Analyse Vi har valgt at gennemføre vores undersøgelse i en organisation, hvor vi har erfaring med, at der jævnligt bliver gennemført organisationsforandringer. Det har været vigtigt for os at vælge en sådan organisation, da vi mener det er essentielt for vores undersøgelse, at de adspurgte respondenter har været eksponeret for mindst en, men også gerne flere organisationsforandringer. Dette er b.la. en forudsætning for at vi kan besvare vores problemformulering i denne afhandling. Undersøgelsen er foretaget i TDC A/S, hvor vi har valgt en afdeling ud, som har været vores dataindsamlings kilde. Det kunne i princippet have været en hvilken som helst afdeling, i en hvilken som helst organisation. Det afgørende har udelukkende været for os, at de adspurgte respondenter har været eksponeret for organisationsforandringer. TDC A/S nuværende organisationsdiagram (pr. 3/5/2016): 74 Vores undersøgelse er blevet gennemført i en underafdeling til det område der hedder Operations. I Operations ligger endnu flere underafdelinger, heriblandt Udvikling & IT. Det er i Udvikling & IT at den konkrete afdeling hvor undersøgelsen er blevet gennemført ligger. Det er ikke uvæsentligt at inddrage det perspektiv, at man måske ville have opnået andre besvarelser end dem vi har indsamlet, havde man valgt et område som fx Business eller Online Brands. Dette ud fra en betragtning om, at ikke alle områder i en organisation, bliver påvirket på samme måde af organisationsforandringer. Der er desuden også rigtig stor forskel på, om man gennemfører små organisationsforandringer der berører et enkelt område som fx Operations, eller om man implementerer en helt ny strategi, der spreder sig til hele organisationen, og medfører ændringer hos alle. 74 TDC s intranet - medarbejderportal

46 Side 46 af 88 For at kunne gennemføre undersøgelsen hos TDC, har det været et krav fra dem, at den konkrete afdeling samt respondenterne blev holdt anonyme. Det har desuden stemt ganske fint overens med den type undersøgelse vi ønskede at gennemføre, da anonymiteten som tidligere nævnt kan tænkes at bidrage til en højere reliabilitet. 5.1 Generelle observationer igennem interviewrækken De fem respondenter gav alle udtryk for to større organisationsforandringer, som var følgende: PM til IT Tilbage i 2015 blev de fem respondenters nuværende afdeling flyttet fra et Product Management område til IT og udvikling. Det betød nye arbejdsopgaver, en anden arbejdsstruktur og et helt andet fokus for afdelingen. I Product Management området havde de et større produktansvar, som nu har ændret sig til et IT leverance ansvar Brand sammenlægning af TDC og yousee I starten af 2016 offentliggjorde koncernen en sammenlægning af de to brands TDC og yousee. Flere af respondenterne gav udtryk for at denne organisationsforandring ikke for alvor har haft sin effekt endnu på undersøgelsestidspunktet. 5.2 Analysen samt diskussion Vi har valgt at analysere hver af de fem respondenter individuelt, hvor emneområderne organisationsforandring, autonomi, kompetencer og relatering er blevet gennemgået. Hver enkelt analyse af de fem respondenter vil blive afsluttet med en diskussion, der tager udgangspunkt i nedenstående model, der også er nævnt i teoriafsnittet:

47 Side 47 af 88 Diskussionen vil tage udgangspunkt i en gennemgang af emnerne PLOC, Internalisering af værdier, samt adfærd E-PLOC eller I-PLOC Først og fremmest tager vi stilling til hvorvidt vi mener respondenten er E-PLOC eller I- PLOC. Her ser vi primært på om respondenten har en opfattelse af at være selvbestemmende i sine valg af handlinger. Vi vurderer på det indtryk vi sidder tilbage med af respondenten efter interviewet, og hvorledes vi mener vedkommende gør udtryk for at have en selvbestemmende opfattelse. Vores indtryk baseres på respondentens udtalelser om de psykologiske behov, men også respondentens toneleje, mimik mm Internalisering Her ser vi på hvorvidt respondenten kan internalisere de afledte ændringer en organisationsforandring medfører, og om vedkommende kan internalisere det med eget værdisæt. Vi vil ud af de enkelte interviews fremhæve de mest fremtrædende afledte ændringer respondenten giver udtryk for. Disse afledte ændringer vil efterfølgende blive holdt op i mod respondentens eget værdisæt, og hvorvidt vedkommende kan internalisere påvirkningen af forandringen Adfærd Internaliseringsprocessen vil efterfølgende ligge til grundlag for vores vurdering af respondentens adfærd. Adfærden vurderes over niveauerne amotivation, external regulation, introjection, identification, integration og intrinsic motivation. Disse niveauer fortæller først og fremmest noget om hvorvidt respondenten føler sig motiveret ud fra de afledte ændringer vedkommende eksponeres for, men de fortæller også noget om hvorvidt der er tale om ydre eller indre motivation. Da adfærds vurderingen er baseret ud fra påvirkningen af nogle afledte ændringer, så forsøger vi at spore os ind på hvilke afledte ændringer der har størst indflydelse på respondentens motivation. Fylder en ud af tre afledte ændringer meget i respondentens bevidsthed, og den ændring kan integreres med vedkommendes eget værdisæt, tillader vi os at konkludere, at respondenten udviser en overvejende motiveret adfærd over for forandringerne. Vurderingen af respondenternes adfærd kommer desuden til at ligge til grundlag for den endelige konklusion. Vi kan ikke analysere organistionsforandringer som en enkeltstående hændelse der påvirker medarbejders motivation i given retning. Vi finder det nødvendigt at analysere os frem til de afledte ændringer af de enkelte organisationsforandringer. Det er påvirkningen af disse afledte ændringer der ligger til grundlag for de enkelte respondenters adfærd. Adfærden skal så i sidste ende fortælle os om hvorvidt medarbejderen føler sig motiveret eller ej.

48 Side 48 af Respondent 1 Projektlederen Organisationsforandring Respondenten opfatter organisationsforandringer som noget der påvirker vedkommendes nær og fjern miljø; Det er noget der ændrer sig enten i det nære, i det ved siden af, eller helt ude, men hvor jeg har en samarbejdsrelation eller kollegialt forhold der ikke er fagligt til 75 Derudover giver respondenten udtryk for, at en organisationsforandring ikke nødvendigvis er en forandring der påvirker vedkommende direkte, men at der er en lang række afledte ændringer, som et resultat af organisationsforandringen. Respondenten ser, at disse forandringer både kan gøre sig gældende på det faglige plan, på det samarbejdsmæssige plan, samt ens netværk. I SDT defineres sådanne forandringer som en ydre regulering. Vi kan se at respondenten ligger meget vægt på det psykologiske behov for relatering. Dette ses fx ved vedkommendes opfattelse af organisationsforandringer, hvor meget af respondentens fokus er på følelsen af relatering i forhold til det sociale og professionelle miljø. Respondenten ser de typiske årsager til en organisationsforandring, som værende af strategisk karakter. Respondenten har desuden selv ofte oplevet, at den strategi man har valgt, har haft fokus på omkostningsbesparelser; Jeg tænker nogen af dem er meget strategi baseret 76 Og jeg har i hvert fald oplevet, at noget af det er sådan ud fra strategi perspektiv, hvor man tænker kunde oplevelsen, men jeg har absolut også oplevet rigtig mange som lugter af omkostnings besparelser 77 Vi opfatter at respondenten evner at skelne mellem organisationsforandringer, og forandringer der ikke udspringer af organisationsforandringer. Respondenten udtaler bl.a. i interviewet, at der er blevet implementeret en ny udviklingsmodel for projektlederne, og at denne nye arbejdsmetode ikke er et resultat af en organisations forandring. Da vedkommende evner at skelne mellem disse forskellige typer af forandringer, og altså forstår hvilken ydre regulering vi ønsker at undersøge påvirkningen af, er rammerne for resten af interviewet defineret. Da vi spørger ind til hvilke organisationsforandringer respondenten har oplevet de seneste 1-2 år, udtaler vedkommende at det har været et voldsomt år: Det har jo egentlig været meget voldsomt år, hvis man kan kalde det det, for der er vi jo faktisk blevet ramt på alle de niveauer jeg beskrev før Bilag 2 Tid: 3 minutter 12 sekunder 76 Bilag 2 Tid: 4 minutter 47 sekunder 77 Bilag 2 Tid: 5 minutter 1 sekund 78 Bilag 2 Tid: 8 minutter 34 sekunder

49 Side 49 af 88 Respondenten gav udtryk for at der har været flere organisationsforandringer inden for kort tid, og at det har ramt både vedkommendes nær og fjernmiljø. Antallet af organisationsforandringer har påvirket vedkommende rigtig meget Det har helt klart en påvirkning, reaktionen kom da jeg så indkaldelsen til det her 79 Nu må de simpelthen stoppe med de organisations tilpasninger 80 På trods af at respondenten ikke ved hvad den kommende organisationsforandring indebærer, selv samme dag som vi gennemførte interviewet på vedkommende, så udviser respondenten allerede inden, en stor skepsis over for forandringen. Respondenten gav desuden udtryk for at vedkommende som person er ved at være fyldt op, og har svært ved at rumme flere forandringer, specielt på så kort tid. Et andet interessant perspektiv er vedkommendes holdning til antallet af organisations forandringer. Respondenten mener ikke man som organisation falder på plads og opnår den fulde effekt, førend en ny organisationsforandring bliver gennemført. Det er tydeligt at vedkommende ikke føler nogen form for medindflydelse eller selvbestemmelse i forhold til organisationsforandringerne. Respondenten oplever derfor en lav grad af autonomi forbundet med selve gennemførsel af organisationsforandringen Autonomi Generelt holder respondenten definitionen af autonomi meget op i mod hvordan vedkommende ser selvbestemmelse i forhold til sit arbejde. Respondenten ser gerne at rammerne bliver sat af ledelsen, men selve udførslen af arbejdet vil vedkommende gerne selv have en stor selvbestemmelse i: Du kan sige måden jeg gør det på, tempoet jeg gør det i, det er mig der bestemmer 81 Hvis den opgave var kommet på mit bord, så er det mig med min rygsæk, med mine kompetencer, der egentlig beslutter, og den selvbestemmelse er unik for mig 82 Ud fra ovenstående citater, kan vi se at der er her fin sammenkobling mellem teoriens definition af det psykologiske behov autonomi og vedkommendes forståelse af selvbestemmelse. Det kan vi med andre ord se ud af vedkommendes måde at definere selvbestemmelse, som værende vedkommendes indflydelse på måden jeg gør det på, tempoet jeg gør det i osv. Graden af autonomi ser ikke ud til at blive påvirket hos vedkommende ved de gennemførte organisationsforandringer. Respondenten oplever en lige så høj grad af selvbestemmelse både før og efter de nævnte organisationsforandringer: 79 Bilag 2 Tid: 10 minutter 21 sekunder 80 Bilag 2 Tid: 10 minutter 29 sekunder 81 Bilag 2 Tid: 15 minutter 52 sekunder 82 Bilag 2 Tid: 16 minutter 5 sekunder

50 Side 50 af 88 Det synes jeg jo egentlig ikke at det gør 83 Men den måde jeg vælger at køre mine ting på bagefter, den er ikke nødvendigvis ændret i forhold til hvor meget selvbestemmelse jeg stadig gerne vil have og hvor meget jeg tager 84 Noget tyder på at respondenten ved spørgsmålene til autonomi, mistolker vedkommendes egen forståelse af hvad der skaber motivation og hvad der ikke gør; Det er nok mere motivationen der er påvirket, hvis det endelig er 85 Det er tydeligt ud fra denne kommentar, at respondenten ikke er klar over hvad vores teorivalg egentlig indebærer. Respondenten udtaler en generel oplevelse af at vedkommendes motivation er påvirket af organisationsforandringer, men relaterer det ikke til graden af autonomi. Dette aspekt er meget interessant, da vi her undgår at respondenten manipulerer med svarene, som kunne tænkes at være sket, hvis vedkommende havde kendt teorien i dybden. Det tyder desuden på at respondenten ligestiller autonomi og kompetencer, da vedkommende lagt hen af vejen ser autonomi som vedkommendes måde at gøre tingene på, men for at kunne gøre tingene på en bestemt måde, så kræver det nogle visse kompetencer i rygsækken: Der har jeg jo min rygsæk og det er min måde at gøre tingene på, og det kan de ikke tage fra mig Kompetencer Vi kan overordnet forstå på respondenten at vedkommende føler der opstår et kompetencegab og at der ikke udvikles på kompetencer i forhold til organisationsforandringer. I forhold til kompetencegab kommer vi særligt ind og tale om den organisationsændring, som vedkommende føler har ramt vedkommende mest. Her giver respondenten udtryk for at organisationsforandringen medførte at vedkommende skulle agere projektleder på projekter, som var mere fagligt tungt på IT området. Respondenten udtrykker her en hvis forståelse over for fagområdet, men føler ligeledes ikke at vedkommendes kompetencer helt rækker til IT området. jeg forstår godt IT men jeg føler mig ikke ligeså meget på hjemmebane som jeg gjorde jeg i det der bindeled som PM var. 87 Det synes jeg fordi det kræver meget mere mental energi og det kræver flere spørgsmål og flere møder, for at jeg får den der forståelse for hvad sker der her, hvordan skal jeg drive det Bilag 2 Tid: 18 minutter 2 sekunder 84 Bilag 2 Tid: 18 minutter 15 sekunder 85 Bilag 2 Tid: 18 minutter 40 sekunder 86 Bilag 2 Tid: 19 minutter 33 sekunder 87 Bilag 2 Tid: 20 minutter 50 sekunder

51 Side 51 af 88 Igennem denne del af interviewet bære respondentens udtalelser præg af at de nye vilkår efter organisationsforandring er en større udfordring, end hvad respondenten føler sine kompetencer rækker til. Dette biddrager til at organisationsforandringen påvirker negativt vedkommendes følelse af kompetencer, i forhold til arbejdet. Respondentens udtalelse omkring kompetencer bære præg af at vedkommendes psykologiske behov for føle sig kompetent er blevet påvirket negativt, i forbindelse med organisationsforandringen. Respondenten er meget klar i udtalelserne omkring hvorvidt vedkommende føler at virksomheden bidrager med kompetenceløft. Her både i forbindelse med en organisationsforandring og ligeledes i forbindelse med karriereudvikling. Til spørgsmålet om hvorvidt respondenten føler at der tilbydes udvikling af vedkommendes kompetencer, i forhold til organisationsforandringen svares der meget direkte at der ikke tilbydes dette. På ingen måde. 89 TDC i forhold til mig, har aldrig hjulpet mig med at kompetenceløfte mig. 90 I forhold til det psykologiske behov for at føle sig kompetent, giver respondenten klart udtryk for at der ikke støttes op omkring det behov vedkommende har for udvikling af kompetencer. Omkring det at udvikle vedkommendes kompetencer imod et fremtidig karriereforløb, er det tydeligt at respondenten ikke føler, at virksomheden tilbyder eller støtter op omkring dette. Det bliver ikke engang italesat. 91 Nej jeg synes faktisk, at TDC kører lavest fællesnævner 92 Disse svar kan holdes op i mod både det psykologiske behov for at føle sig kompetent, men ligeledes også behovet for relatering. Behovet for relatering i forhold til fremtidig karriereposition bliver her påvirket ved, at der ikke støttes op omkring de kompetenceløft der skal til for at nå dertil. Det at så direkte, og negativ præget, udtalelser kommer hurtigt frem må betyde at respondenten i høj grad føler sig påvirket af organisationsforandringer i virksomheden. 88 Bilag 2 Tid: 22 minutter 2 sekunder 89 Bilag 2 Tid: 22 minutter 32 sekunder 90 Bilag 2 Tid: 22 minutter 34 sekunder 91 Bilag 2 Tid: 23 minutter 43 sekunder 92 Bilag 2 Tid: 23 minutter 48 sekunder

52 Side 52 af Relatering Igennem interviewet kommer det tydeligt frem at respondenten er mest påvirket på det psykologiske behov for relatering. Respondenten bruger en del tid på at snakke om hvordan de mennesker, vedkommende betragter som nære, bliver påvirket af organisationsforandringer. Derigennem kommer det tydeligt frem at respondenten bliver påvirket af deres situation. Den menneskelige relation vægter meget højt hos respondenten. Det påvirker mig meget fordi jeg vælger egentlig nogen som jeg gerne vil være med til at hjælpe 93 Så det er kun hvis det er nogen som jeg ligesom har inden for min arme, det er nogen jeg har en relation til 94 Respondenten giver udtryk for at det i større grad er den menneskelige relation der bliver påvirket af organisationsforandringer, i modsætningen til den arbejdsrelaterede relation til kolleger. Det kommer respondenten ind på ved spørgsmålet om kolleger andre steder i organisationen, stadig virker samarbejdsvillige efter at være blevet ramt af en organisationsforandring. Jeg synes faktisk folk er rigtig gode til at hjælpe og samarbejde selvom de bliver flyttet rundt 95 I forhold til relationen til den afdeling respondenten befinder sig i, virker det ikke til at vedkommende er klar over hvad afdelingens formål er. Derved tyder det på at respondenten ikke føler en særlig stærk relation til selve afdelingen, eller den retning den arbejder i. Dette kommer også frem igennem interviewet, hvor respondenten tegner et billede af afdelingen, som værende delt op i forskellige øer, uden broer til hinanden. For jeg synes personligt det er meget floffy, og jeg har nok svært ved at se nødvendigvis det klare lys 96 Jeg synes ikke det har noget med forandringer at gøre, jeg synes det er manglende ledelse 97 Når det kommer til selve relationen til virksomheden giver respondenten klart udtryk for at organisationsforandringerne, over tid, har påvirket vedkommendes relation til TDC meget negativt. Vi kan hører på vedkommende at der ikke er tale om arbejdets indhold, kolleger eller kulturen, men hovedsagligt organisationsforandringerne og ledelsen, som har haft en negativ indflydelse. Må jeg prøve at vende den om, hvis I gik hjem og spurgte dem, så ville de nok sige, hold kæft hvor er jeg træt af at høre på vedkommendes brok Bilag 2 Tid: 26 minutter 15 sekunder 94 Bilag 2 Tid: 26 minutter 49 sekunder 95 Bilag 2 Tid: 27 minutter 34 sekunder 96 Bilag 2 Tid: 28 minutter 56 sekunder 97 Bilag 2 Tid: 32 minutter 41 sekunder

53 Side 53 af 88 Der er dermed ingen tvivl om at organisationsforandringerne har påvirket vedkommende, hvilket respondenten svarer direkte på i spørgsmålet dertil; Det gør det helt klart 99 Alle disse organisationsforandringer der har været igennem tiden har ført til, at respondenten har været igennem et stressrelateret sygdomsforløb. Det har endda haft en så hård påvirkning på vedkommendes følelse af relatering til TDC, at respondenten nu nærmest fremstår følelsesmæssig immun over for konsekvensen af fremtidige organisationsforandringer. Men i dag er jeg bare et andet sted, hvor jeg tager det mere afslappet, og jeg hørte også mig selv i morges sige; giv os sparket bring it on 100 Ud fra sidste citat kunne der argumenteres for at vedkommendes følelse af relation til virksomheden, når det kommer til organisationsforandringer, er så hårdt påvirket at respondenten fremviser en demotiveret adfærd over for den Diskussion Percieved locus of causuality Det er vores opfattelse at respondenten ikke oplever sig selv, som værende selvbestemmende i sine handlinger og derfor har en E-PLOC Internalisering Respondenten vægter frihed i jobbet ud fra en høj autonomi. Dette er blandt andet ved måden respondenten gør tingene på, og tempoet det foregår i. Vi mener at respondenten er i stand til at internalisere den afledte ændring af organisationsforandringen, da vedkommende også føler sig selvbestemmende i sit arbejde efter gennemførslen. Det kan derfor konkluderes, at respondenten har integreret den afledte ændring med sit eget værdisæt. Vi vurderer på baggrund af interviewet, at engagement i arbejdet, er en værdi respondenten vægter højt. En af de afledte ændringer ved bl.a. PM til IT overgangen, var en udfordring på respondents følelse af kompetencer. Vi har desuden en oplevelse af, at respondenten generelt bliver udfordret på følelsen af kompetencerne ved høj hyppighed af organisationsforandringer. Vi konkluderer derfor, at respondenten ikke evner at internalisere denne afledte ændring med sit eget værdisæt omkring engagement. Det mener vi ikke, da vi har en oplevelse af at respondents engagement er dalende i takt med, at vedkommendes følelse af 98 Bilag 2 Tid: 36 minutter 23 sekunder 99 Bilag 2 Tid: 38 minutter 40 sekunder 100 Bilag 2 Tid: 39 minutter 52 sekunder

54 Side 54 af 88 kompetencer er utilstrækkelig. Vi mener derfor at vedkommendes adfærd afspejler Introjection. For os fremstår respondenten som en empatisk person, der også selv giver udtryk for gerne, at ville hjælpe andre personer. Den afledte ændring af op til flere organisationsforandringer har været afskedigelse og sygdomsforløb hos nærtstående kolleger. Dette strider imod vedkommendes værdisæt, og derfor er respondenten ikke i stand til på nogen måde at internalisere den afledte ændring. Vi konkluderer derfor, at respondentens adfærd her afspejler demotiveret Adfærd Taksonomi af menneskelig motivation 101 Det er vores vurdering at det psykologiske behov for relatering, fylder mere i respondentens bevidsthed, end de afledte ændringer der berører autonomi og kompetencer. På baggrund af teorien vurderer vi, at vedkommendes adfærd over for organisationsforandringer afspejler den af at være demotiveret. Vi kommer frem til denne konklusion, da respondenten giver udtryk for, at have accepteret konsekvensen af organisationsforandringerne, som værende en evt. afskedigelse. 101 Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000), Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions, Academic Press, s. 61

55 Side 55 af Respondent 2 Proceskonsulenten Organisationsforandring Respondenten opfatter organisationsforandringer, som værende større strategiske ændringer, men såvel også mindre organisations sammenlægninger; Det kan være alt fra de helt store strategiske ændringer, som vi har været igennem nu her som vi kommer med yousee/tdc omlægningen 102 Det kan være de lidt mindre som vi var igennem internt i operations og PM og IT for et års tid siden. 103 Det kan udeledes af interviewet at respondenten betragter organisationsforandringer, som en ydre regulator. Det kan uddrages af respondentens beskrivelse af organisationsforandringer, som værende større strategiske ændringer oppe fra i organisationen. Vi forstår på respondenten at organisationsforandringer er afledt af et ønske, fra organisationen om at tilpasse sig markedssituationen. Foruden dette mener respondenten at der er tale om en organisationsforandring når der er sket en ændring af organisationsstrukturen og ledelsessammenhængen; Når der sker en strukturel ændring i setupet og ledelsessammenhæng. 104 Under emnet forandring er det vores vurdering at respondenten opfatter organisationsforandringer, som værende evolutionær. Dvs. at respondenten i udbredt grad betragter organisationsforandringer, som værende af udviklingsmæssig karakter. hvis man tænker sådan lidt evolutionsagtigt 105 Vi fik ERP ind hvor man kan sige at det ikke decideret. det er en mindre organisationsændring inden for Helles område men det er jo sådan lidt mere evolution. 106 Ligesom respondent 1 giver respondent 2 udtryk for, at der har været en del organisationsforandringer igennem tiden. Ved respondenten er det en overgang af afdelingen fra et ansvarsområde til et andet, som har påvirket vedkommende mest; Fra PM bliver nedlagt til vi rykker i IT, er egentlig for mig at se den største omvæltning Bilag 2 tid: 2 minutter 50 sekunder 103 Bilag 2 tid: 2 minutter 59 sekunder 104 Bilag 2 tid: 3 minutter 10 sekunder 105 Bilag 2 tid: 6 minutter 00 sekunder 106 Bilag 2 tid: 6 minutter 20 sekunder 107 Bilag 2 tid: 7 minutter 00 sekunder

56 Side 56 af Autonomi Respondents opfattelse af selvbestemmelse, hænger godt sammen med SDT s beskrivelse af det psykologiske behov for autonomi. Der er en klar sammenhæng mellem respondents udtalelse, om selv at kunne bestemme over arbejdets indhold, og det at have følelsen af at være selvbestemmende i sit arbejde; Dels er det at kunne få lov at planlægge sin egen hverdag lidt og kunne bestemme hvilke typer af projekter man arbejder med, hvilke typer af opgaver 108 Omkring overgangen fra PM til IT fortæller respondenten, hvordan der tidligere var mulighed for at agere mere selvbestemmende ved, at præge de udviklingsønsker forretningen indmeldte. Ved at overgå til en leveranceorganisation oplever respondenten en lavere grad af selvbestemmelse, da der ikke længere er mulighed for at præge udviklingsønskerene i samme omfang som tidligere. i og med vi er en leveranceorganisation så bliver det tit hvad synes andre det er okay vi levere. 109 Dette specificere respondenten ydereligere til spørgsmålet om der opleves en højere eller mindre grad af selvbestemmelse, efter en gennemført organisationsforandring; Der er kommet mindre efter at vi er kommet over i den her IT organisation. 110 Respondenten giver ikke udtryk for at være selvbestemmende i forbindelse med selve organisationsforandringerne, hvilket passer godt sammen med vedkommendes definition af organisationsforandringer, som værende top-down styret Kompetencer Generelt kan det siget at respondentens psykologiske behov for at føle sig kompetent, bliver påvirket af de organisationsforandringer vi er inde omkring i interviewet. Specielt overgangen fra PM til IT har medført et større kompetencegab. Dette tyder på at respondenten oplever, at den nye kompetencemæssige udfordring efter overgangen bliver for stor, og derved medførere en lavere følelse af kompetence. Organisationsforandringen fra PM til IT har medført nye udfordringer i forhold til kompetencerne, da der er kommet nye arbejdsopgaver;.. der er nogle ting jeg skal nu som jeg ikke skulle før. 111 men hvor vi ikke har været på ITEL kursus endnu der er snak om vi skal osv. Så der synes jeg der er tale om et kompetencegab Bilag 2 tid: 13 minutter 10 sekunder 109 Bilag 2 tid: 16 minutter 09 sekunder 110 Bilag 2 tid: 18 minutter 33 sekunder 111 Bilag 2 tid: 19 minutter 30 sekunder 112 Bilag 2 tid: 19 minutter 50 sekunder

57 Side 57 af 88 Respondenten giver udtryk for at der er udfordringer med at drive mange af de applikationer, som er en naturlig del at af være end del af en IT organisation. Kompetencerne for at kunne drive disse applikationer er centreret omkring få personer i afdelingen, hvilket gør driften sårbar; Vi har ikke kompetencerne til at kunne drive det ordentligt. 113 Igen, kan vi her se at respondenten føler at de udfordringer organisationsforandringen har medført, overskrider det optimale udfordringsniveau. Dermed matcher de nye udfordringer ikke respondentens psykologiske behov for at føle sig kompetent. og der er tale om et kompetencegab og det synes jeg er gennemgående når vi har haft organisationsændringer. 114 Når det kommer til om hvorvidt TDC tilbyder kompetenceudvikling i forbindelse med organisationsforandringer, giver respondenten et indtryk af at der tales om dette, men at det aldrig bliver gennemført. Respondenten mener dog at det ville være godt med nogle kurser, som kunne medvirke til at løfte kompetencerne igennem en organisationsforandring. Dette mener respondenten børe gøres igennem et standardiseret framework for dette; Det kunne være fint at have nogle kurser, ikke for kurset skyld men for at man har et eller andet framework at arbejde ud fra. 115 Respondenten fortæller at der på de årlige MUS samtaler snakkes omkring udviklingsmuligheder, i forhold til medarbejdernes karriereforløb, men at der i dagligdagen ikke følges op på dette. Dette medfører at den personlige udvikling hos respondenten bliver mere en udvikling i form af selvudvikling, og ikke som en støttefunktion til respondents kompetencer. Jeg synes ikke der er tilstrækkelig tid til og lave de her ting så den udvikling jeg synes der er det er mere sådan noget evolution 116 I forhold til respondentens følelse af kompetencer finder vi frem til, at den manglende støtte, i form af kompetenceudvikling, har undermineret respondentens følelse af kompetencer igennem organisationsforandringen; Hvad er det for et framework vi bruger. Er det ITEL? For det er ikke rent ITEL vi køre. Når vi kører projekter, kører vi prince2, kører vi agilt kører vi et mix. Jeg synes at det her med at alting er oppe i luften gør bare at det bliver unødigt kompliceret Bilag 2 tid: 20 minutter 29 sekunder 114 Bilag 2 tid: 20 minutter 40 sekunder 115 Bilag 2 tid: 24 minutter 45 sekunder 116 Bilag 2 tid: 26 minutter 52 sekunder 117 Bilag 2 tid: 25 minutter 10 sekunder

58 Side 58 af Relatering Det psykologiske behov for relatering virker til at være påvirket ved respondenten. Det er særligt relationen til kolleger, men også det at kunne relatere til afdelingens formål. Respondenten giver udtryk for at der igennem de senere par år har været mange kolleger, som har valgt at forlade TDC. Relationen til disse kolleger som har valgt at forlade TDC er ikke længere til stede på arbejdspladsen, hvilket har påvirket respondenten og vedkommendes følelse af relatering. og det betyder selvfølgelig noget fordi det er gode kolleger og det er nogen der har været i forretningen i mange år, og der er nogen der er mere end bare gode kolleger, og det betyder selvfølgelig noget når de forsvinder. 118 Der er rigtig mange som ikke har kunne se sig selv i de der nye organisationer og som er stoppet på baggrund af det. 119 Respondenten giver klart udtryk for at vedkommende føler sig påvirket af, hvordan organisationsforandringerne har påvirket de kolleger respondenten har en god relation til. Altså det er selvfølgelig pisse irriterende. 120 I forhold til at føle sig som en del af et fællesskab, som det indebærer at være i en afdeling, giver respondenten et indtryk af at have svært ved, at relatere til afdelingens formål. Den overordnende strategi for organisationen, og dermed også afdelingen, er kundeoplevelsen. Respondenten mener ikke at kundeoplevelsen er i fokus, men derimod hurtigere time to market og lav nedetid på applikationerne. De psykologiske behov for relatering bliver derfor påvirket hos respondenten, da der mangler en overensstemmelse mellem afdelingens formål og mål. så synes jeg ofte at kunderne bliver trumfet når vi skal lancere et eller andet projekt. 121 Når det kommer til relationen til TDC, som organisation, fortæller respondenten at hans følelse af relatering har været nedadgående igennem en periode. Den har nok været nedadgående over de sidste par år men jeg synes den vender en lille smule nu 122 Den seneste organisationsforandring, hvor der sker en sammenlægning mellem TDC og yousee, ser ikke ud til at have påvirket respondentens relation til TDC som organisation. Det vi opfatter, som afgørende for respondents følelse af relation til TDC, er hvor direkte påvirkningen er. Falder snakken på organisationsforandringen, hvor afdelingen bliver flyttet fra PM til IT, så har respondenten en helt anden oplevelse. Det påvirkede negativt Bilag 2 tid: 28 minutter 27 sekunder 119 Bilag 2 tid: 29 minutter 27 sekunder 120 Bilag 2 tid: 30 minutter 05 sekunder 121 Bilag 2 tid: 33 minutter 06 sekunder 122 Bilag 2 tid: 38 minutter 30 sekunder

59 Side 59 af Diskussion Percieved locus of causuality På baggrund af respondentens udtalelser i interviewet, ser vi at respondenten ikke opfatter sine valg, som værende selvbestemmende. Derfor mener vi, at respondenten har en E-PLOC Internalisering Vi mener at kunne konkludere, på baggrund af hele interviewet, at respondenten værdsætter selvbestemmelse i arbejdet højt. Dette gør sig specielt til udtryk ved, at respondenten gerne vil have indflydelse på hvilke opgaver vedkommende skal udføre, og specielt hvordan de skal udføres. Ved forhenværende organisationsforandring, PM til IT, giver respondenten udtryk for at der sker en indsnævring af vedkommendes selvbestemmelse, da de overgår til at være en leveranceorganisation. Respondenten har derfor svært ved at internalisere denne afledte ændring med hans eget værdisæt omkring selvbestemmelse. Respondenten udviser derfor i denne sammenhæng en adfærd der er overvejende Introjection. Vi får indtrykket af at respondenten gerne vil være god til sit arbejde. Vi konkluderer derfor, at vedkommendes værdisæt er at være kompetent i arbejdet. Dette konkluderer vi på baggrund af, at vedkommende gentagne gange ligger vægt på at overgangen fra PM til IT har medført manglende kompetencer. Da respondenten ikke får tilbudt den nødvendige uddannelse i forbindelse med overgangen fra PM til IT, medfører det en følelse af at vedkommendes kompetencer ikke rækker helt til det nye arbejde. Da dette strider i mod respondentens værdisæt, om at føle sig kompetent i arbejdet, kan vedkommende ikke internalisere den afledte ændring, og afspejler derfor en adfærd der er overvejende Introjection. Igennem interviewet mener vi at kunne konkludere, at respondenten værdsætter en god kundeoplevelse højt. De afledte ændringer som at fx time-to-market vægtes højere end kvaliteten i projekterne, strider i mod respondents værdisæt. Respondenten giver udtryk for at disse afledte ændringer er et resultat af de seneste organisationsforandringer. Vi konkluderer derfor, at respondenten ikke kan internalisere disse afledte ændringer, og det afspejler derfor en adfærd der er overvejende Introjection. 123 Bilag 2 tid: 40 minutter 37 sekunder

60 Side 60 af Adfærd Taksonomi af menneskelig motivation 124 Vi mener ikke der er tvivl om, at respondents adfærd over for de seneste organisationsforandringer, afspejler en adfærd der er Introjection. Dette baseres hovedsageligt på, at respondenten ikke kan identificere værdierne, og samtidigt ikke har behov for konstant regulering i organisationsforandringerne. 124 Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000), Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions, Academic Press, s. 61

61 Side 61 af Respondent 3 IT udviklingschefen Organisationsforandring Respondenten ser organisationsforandringer, som været drevet af en ændring i de ledelsesmæssige ansvarsområder. Man kan næsten gå så langt og sige, at respondenten ser organisationsforandringer, som et ledelsesmæssigt værktøj. Modsat ser respondenten ikke at organisationsforandringer har den store indflydelse på medarbejdere; Det er en ændring af de ledelsesmæssige ansvarsområder 125 Forstået på den måde at det er noget som berører ledelsen og ikke nødvendigvis en medarbejder 126 Respondenten mener desuden at de primære årsager der ligger til grund for organisationsforandringer, er på baggrund af en ledelsesmæssig driver. Der er dermed et andet syn på årsagen til den ydre regulator, end vi har observeret i de andre interviews, hvor temaet strategi er mere dominerende. Det er den ledelsesmæssige driver i det 127 Men for mig at se, så er organisatoriske forandringer ofte drevet af ledelsesmæssig forandring Der evnes dog at skelne mellem andre typer af forandringer, der ikke udspringer af en organisationsforandring. Respondenten giver udtryk for, at der sagtens kan ske en ændring i arbejdsområder, uden at der er tale om en organisationsforandring; Han kan sagtens komme og sige til mig, der er lige nogle ekstra arbejdsområder jeg gerne vil have du tager dig af 129 Der bliver i interviewet ikke redegjort for nogen konkrete organisationsforandringer, da respondenten har siddet med samme arbejdsområde de sidste fire år. Igennem denne årrække har vedkommende dog fået flere ledere, hvilket jo burde understøtte respondentens argument om, at der var sket en organisationsforandring, men dette udelader respondenten dog at anmærke. Antal af forandringer samt hyppigheden ser ikke ud til at påvirke respondenten, fordi vedkommende har haft det samme ansvarsområde de sidste mange år. 125 Bilag 3 tid: 02 minutter 57 sekunder 126 Bilag 3 tid: 03 minutter 09 sekunder 127 Bilag 3 tid: 05 minutter 20 sekunder 128 Bilag 3 tid: 05 minutter 48 sekunder 129 Bilag 3 tid: 06 minutter 30 sekunder

62 Side 62 af Autonomi Respondentens forståelse af autonomi bærer meget præg af en oplevelse, af frihed i selve arbejdet og udførslen heraf. Dette bekræfter respondentens forståelse af det psykologiske behov for autonomi, til at være i overensstemmelse med definitionen i SDT. Kodeordet for mig i forhold til mit arbejde er frihed under ansvar, og dvs. jeg tager meget gerne et stort ansvar, men jeg vil selv have lov til at bestemme hvordan jeg så gør det, og hvornår jeg gør det. 130 Der gives udtryk for i interviewet, at respondenten oplever en meget høj grad af selvbestemmelse i det daglige arbejde; Det oplever jeg hele tiden 131 Respondenten føler en meget lille påvirkning af autonomien lige efter en organisationsforandring. Den eneste påvirkning på respondents følelse af autonomi, sker lige umiddelbart efter en organisationsforandring, hvor der er en del rapportering til en ny leder. Dette aftager forholdsvis hurtigt efter forandringen, da ledelsen hurtigt mister fokus fra rapporteringen, hvis der ellers er styr på det respondenten foretager sig. Der kan godt komme nogen ledere ind med nogle andre værdier og holdninger til tingene, men min erfaring er i hvert fald for mit vedkommende her de senere år, at det går egentlig over, sådan at jeg får det fuldstændig som jeg vil Kompetencer Det psykologiske behov for kompetencer ser ikke ud til at blive påvirket af organisationsforandringer, da respondenten ikke har en følelse af at vedkommendes kompetencer bliver udfordret. Respondenten har ikke oplevet et decideret kompetencegab ved organisationsforandringer, i og med at respondenten ikke ser udfordringer ved at aflægge rapportering ud over det perspektiv at han ikke gider. Jeg hader rapportering, som det nok bærer præg af tidligere 133 Så forsøger jeg egentlig at slippe let henover det 134 Jeg vil påstå at det ikke er mine kompetencer der bliver udfordret, for jeg kunne jo nok godt finde ud af det, hvis jeg satte mig ind i det Bilag 3 tid: 12 minutter 39 sekunder 131 Bilag 3 tid: 13 minutter 55 sekunder 132 Bilag 3 tid: 17 minutter 07 sekunder 133 Bilag 3 tid: 20 minutter 57 sekunder 134 Bilag 3 tid: 21 minutter 35 sekunder 135 Bilag 3 tid: 21 minutter 42 sekunder

63 Side 63 af 88 Der hvor respondenten oplever en påvirkning på sin følelse af kompetencer, er ved de kulturelle udfordringer der er opstået, efter en specifik organisationsforandring; Det der har udfordret mine kompetencer mest, det har egentlig været på det kulturelle område. 136 Med hensyn til udvikling af kompetencer oplever respondenten ikke, at TDC støtter op med kompetenceudvikling igennem organisationsforandringer. Det er interessant at respondenten giver udtryk for selv at tilegne sig de nødvendige kompetencer, ved selv at studere kulturforståelse privat. Respondenten udviser her en adfærd der afspejler indre motivation, når det kommer til ledelse af personer fra andre kulturer; Og der undrer det mig måske egentlig at TDC ikke på noget tidspunkt ligesom har gået ind og gjort det formelt på en eller anden måde, tilbudt noget uddannelse, tilbudt i noget kulturforståelse. Det har jeg så selv gjort, også privat. 137 Vi observerer på baggrund af respondentens udtalelser i interviewet, at organisationsforandringer i form af øget rapportering er med til underminerer en indre motivation for ledelse af medarbejdere Relatering På det arbejdsmæssige plan virker det til at respondentens følelse af relatering til kolleger bliver påvirket, når kolleger der er ramt af en organisationsforandring ikke længere er tilbøjelig til at assistere med deres tidligere arbejdsområde; Men jeg har oplevet at nogen medarbejdere i forbindelse med organisationsændringer, hvor jeg så går hen til dem og de siger det der det er ikke mit ansvar længere og det pisser mig lidt af. 138 Foruden dette virker det til at respondenten føler sig påvirket, når det kommer til relationen til medarbejdere, som respondenten selv har været med til at opsige igennem en organisationsforandring; Ja det har det. Jeg har jo desværre igennem tiden fyret en del medarbejdere, os her i TDC og der har jeg selvfølgelig haft nogle oplevelser omkring nogle medarbejder der ikke har haft det skide godt. 139 Med hensyn til respondentens følelse af relatering til afdelingen giver respondenten et indtryk af ikke at kende til afdelingens formål. Det virker derfor til at respondenten oplever en mindre grad af relatering til afdelingen; Jeg er nok mere uskarp omkring hvad lige præcis min afdelings mål er Bilag 3 tid: 23 minutter 04 sekunder 137 Bilag 3 tid: 23 minutter 27 sekunder 138 Bilag 3 tid: 27 minutter 02 sekunder 139 Bilag 3 tid: 28 minutter 28 sekunder 140 Bilag 3 tid: 31 minutter 28 sekunder

64 Side 64 af 88 På baggrund af den manglende følelse af relatering til afdelingen, giver det derfor god mening at respondenten ikke mener, at organisationsforandringer påvirker afdelingens mål. Nej det vil jeg ikke sige. Det kører bare videre 141 Når det kommer til respondentens følelse af relatering til TDC, får vi et klart indtryk af at vedkommende trives i, og generelt omfavner organisationsforandringer i TDC. I interviewet oplever vi en til dels indre motiveret adfærd over for organisationsforandringer. I løbet af de 14 år jeg har været i TDC har jeg været meget tilfreds det meste af tiden. Det er fordi jeg er typen der elsker forandringer. 142 lige præcis inden for TDC laver man kraftedme organisationsændringer hvert halve år. 143 Sidste citat kommer til udtryk i forbindelse med respondentens positive syn på hyppigheden af organisationsforandringer i TDC. Respondentens giver udtryk for at følelsen af relatering til TDC fordres ved organisationsforandringer, specielt fordi vedkommende elsker forandringer Diskussion Percieved locus of causuality På baggrund af respondentens udtalelser i interviewet, ser vi at respondenten opfatter sine valg, som værende selvbestemmende. Derfor mener vi, at respondenten har en I- PLOC Internalisering En af værdierne i respondentens værdisæt er frihed under ansvar. Det virker til at det er ligegyldigt for respondenten hvilken leder vedkommende har, også efter en organisationsforandring, så længe der opleves frihed under ansvar. Det er vores opfattelse at hver af de nye ledere respondenten har fået, alle har givet denne frihed. Derfor mener vi, at respondenten fuldt ud internalisere, ved at integrere det at få en ny leder, med eget værdisæt. Respondenten har igennem interviewet givet udtryk for vedkommendes utilfredshed med at aflægge rapportering, som typisk forekommer efter en organisationsforandring. Vi mener at respondenten giver udtryk for ikke, at kunne se værdien i at aflægge rapportering, og derfor kan vedkommende ikke internalisere den afledte ændring, til en højere grad end den af Introjection. Vedkommende kan derimod godt se konsekvensen af ikke at gøre det, men der er samtidigt ikke behov for konstant regulering. 141 Bilag 3 tid: 32 minutter 29 sekunder 142 Bilag 3 tid: 33 minutter 16 sekunder 143 Bilag 3 tid: 33 minutter 45 sekunder

65 Side 65 af 88 Respondenten værdsætter det at hjælpe andre, på trods af at man får nye arbejdsområder. Det at respondenten oplever at kolleger ikke er villig til at hjælpe efter en organisationsforandring ligger så fjernt fra respondentens værdisæt, at vedkommende ikke er i stand til at internalisere denne påvirkning Adfærd Taksonomi af menneskelig motivation 144 På baggrund af de tre påvirkninger mener vi, at respondenten udviser en motiverende adfærd over for organisationsforandringer, som værende overvejende integrerende. Dette mener vi, da respondenten overordnet er i stand til at internalisere organisationsforandringerne til en så høj grad, at vedkommende endda på eget initiativ vælger at tilegne sig kompetencer for at imødekomme organisationsforandringen. Vi mener ikke at den demotiverende påvirkning fylder særligt meget i respondentens bevidsthed. 144 Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000), Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions, Academic Press, s. 61

66 Side 66 af Respondent 4 Løsningsarkitekten Organisationsforandring Respondenten ser organisationsforandringer som, eksempelvis at værende omorganiseringer, hvor medarbejdere og/eller ansvarsområder flyttes. Respondenten giver dog udtryk for, at der skal være tale om en vis størrelse på plus hundrede personer, før at respondenten ser det som værende en organisationsforandring i TDC. så kan det være helt banalt at du flytter en lillebitte håndfuld mennesker fra en funktion eller en del af organisationen til en anden del af organisationen. 145 så har det en påvirkning på x antal mennesker. 146 Det skal have en vis størrelse inden jeg betragter det som en organisationsforandring i den her forstand. 147 Det virker til at den organisationsforandring respondenten mener har påvirket vedkommende mest er en overgang af afdelingen fra PM til IT; Det påvirkede os mere eller mindre direkte. 148 I forhold til hyppigheden af organisationsforandringer i TDC, giver respondenten udtryk for at der oftere opleves organisationsforandringer i TDC end yousee, hvor respondenten tidligere har arbejdet. Omkring dette emner er det vores opfattelse, at respondenten værdsætter sikkerhed i jobbet højt, og at vedkommende ser organisationsforandringer som værende en ydre påvirkning. Jeg er ikke specielt risiko betonet. Jeg tager ikke unødige risici inden for den her type af risici som påvirker en og ens familie og ens indtægt i ret voldsomt omfang. 149 De var meget mere autonome 150 Respondenten giver også udtryk for at hyppigheden af organisationsforandringer i TDC er med til at påvirke vedkommende i højere grad end respondenten bryder sig om; Der er ingen tvivl om at det påvirker mig i langt højere grad end jeg sådan umiddelbart synes om. 151 Det virker også til at respondenten har en opfattelse af at organisationsforandringerne medføre en overtallighedssituation, og at der derfor vil være medarbejdere som risikere at miste deres arbejdsfunktion. Hertil giver respondenten et indtryk af at den høje grad 145 Bilag 4 tid: 03 minutter 04 sekunder 146 Bilag 4 tid: 04 minutter 24 sekunder 147 Bilag 4 tid: 04 minutter 48 sekunder 148 Bilag 4 tid: 06 minutter 22 sekunder 149 Bilag 4 tid: 09 minutter 10 sekunder 150 Bilag 4 tid: 10 minutter 17 sekunder 151 Bilag 4 tid: 10 minutter 34 sekunder

67 Side 67 af 88 af usikkerhed, som hyppigheden af organisationsforandringerne medførere, giver respondenten en lav grad af følelse af relatering til jobbet. Alene det påvirker mig jo på et eller andet psykologisk niveau, at der konstant er de her forandringer og at der konstant er en usikkerhed om hvad sker der i morgen. Det er jeg ikke en type sådan rent psykologiske som har det specielt godt med. 152 Samtidig ser respondenten den primære årsag til organisationsforandringer, som værende for at mindske spild, men at de ofte organisationsforandringer i TDC er skyld i det oplevede spild; Min påstand er at den væsentligste årsag til spild i vores organisation er organisationsændringerne. 153 Respondenten viser en forståelse for, at den usikkerhed der opleves med hensyn til hvem der har hvilke arbejdsområder efter en organisationsforandring er naturlig og må forventes. Derfor ser respondenten ikke noget problem i at han eller andre i TDC ikke kan være behjælpelige med tidligere ansvarsområder, efter en organisationsforandring. det må man jo forvente når man laver omorganiseringer af den størrelse. Det følger med. Det er en del af kagen Autonomi Respondenten oplever autonomi, som værende det at have indflydelse på hvilke arbejdsopgaver der skal arbejdes med, og mere vigtigt hvordan de skal udføres. Vi oplever at, respondentens psykologiske behov for autonomi bliver dækket med hensyn til hvordan arbejdet skal udføres, men knap så meget til hvilke opgaver der skal laves. At jeg har en indflydelse på de opgaver, som jeg bliver sat til at løse 155 en høj grad af autonomi i hvordan jeg så løser den opgave. 156 og det synes jeg så retfærdigvis at jeg har en ret høj grad af 157 Vi får et indtryk af at, friheden til at udføre arbejdet uden kontrol er noget respondenten vægter højt. Respondenten understøtte dette med udtrykket om at mere kontrol medføre, at respondenten har mistillid til sine evner og derved oplever at blive demotiveret. Derfor tyder det på at følelsen af autonomi har stor betydning i respondentens eget værdisæt. det jeg ønsker mest ud af mit arbejdsliv, det er at være i fred Bilag 4 tid: 09 minutter 39 sekunder 153 Bilag 4 tid: 13 minutter 10 sekunder 154 Bilag 4 tid: 11 minutter 30 sekunder 155 Bilag 4 tid: 16 minutter 02 sekunder 156 Bilag 4 tid: 16 minutter 28 sekunder 157 Bilag 4 tid: 18 minutter 30 sekunder

68 Side 68 af 88 og jo højere grad af kontrolleren der vises, desto mere mistillid tolker jeg der er til mine evner og så bliver jeg demotiveret. 159 Organisationsforandringen fra PM til IT giver respondenten udtryk for at have påvirket vedkommendes følelse af autonomi mest, da respondenten er nervøs for ikke at kunne vælge opgaver der matcher vedkommendes interesseområde. Her får vi også en opfattelse af at overgangen fra PM til IT, har påvirket respondentens følelse af kompetencer, i og med at udfordringen der ligger i IT er for stor. Hvis ikke jeg kan få lov at arbejde lidt mere forretningsorienteret også, så har det jo den konsekvens at finde i en anden retning 160 Fordi respondentens arbejdsopgaver i projekterne typisk er præciseret længe før organisationsforandringerne, har respondenten svært ved at vide hvilke opgaver der skal arbejdes med senere, men usikkerheden ligger i om hvorvidt respondenten får lov at være selvbestemmende i valget af opgaver. Respondenten giver udtryk for at der opleves den samme grad af autonomi efter overgangen til IT, i forhold til hvordan opgaverne bliver udført; Ja det har jeg Kompetencer Tidligere har respondentens arbejdsområde omfattet et mere forretningsmæssig fokus. De organisationsforandringer, som vi snakker om i interviewet, har så påvirket respondentens arbejdsområde til at være mere IT præget. Respondenten beskriver selv det tidligere arbejdsområde, som at indeholde en snært af IT. det fokus er blevet vendt om, således at nu er det i mindre grad meningen at man skal have kontakten imod forretningen, eller understøt forretningen, i hvert fald i det her med kravene og i højere grad være en løsningsorganisation eller udviklingsorganisation 162 Respondenten fortæller at dette skift i fokus reelt set ikke har ramt vedkommende endnu på grund af det efterslæb der er i tidligere projekter, fra før organisationsforandringerne. Respondenten udtrykker dog at dette skift i fokus vil ramme respondenten inden for en nær fremtid. men lige om lidt bliver det sikkert omvendt 163 Det er vores indtryk at respondentens psykologiske behov for kompetencer bliver udfordret, da respondenten giver os et indtryk af at den forestående udfordring er for 158 Bilag 4 tid: 19 minutter 15 sekunder 159 Bilag 4 tid: 19 minutter 40 sekunder 160 Bilag 4 tid: 23 minutter 22 sekunder 161 Bilag 4 tid: 24 minutter 14 sekunder 162 Bilag 4 tid: 27 minutter 34 sekunder 163 Bilag 4 tid: 29 minutter 14 sekunder

69 Side 69 af 88 stor. Dermed sagt at, respondenten udtrykker en usikkerhed med hensyn til sin følelse af kompetencer, over for det mere IT præget fokus i arbejdsopgaverne. der kommer jeg da til og skulle beskæftige med nogle ting som jeg ikke kompetencemæssige tror jeg har lige så let ved som jeg har haft ved det andet historiske set, for det for en meget mere hardcore IT vinkel. 164 Respondenten oplever ikke at TDC direkte støtter op omkring kompetenceudvikling i forbindelse med organisationsforandringer, men er sikker på at TDC nok skal støtte op omkring det, såfremt der gøres opmærksom på et kompetencegab, efter en organisationsforandring. Dette mener respondenten dog ikke at der er mange der gør pga. den overhængende fare for at blive fundet overtallig. Efter uddannelse er generelt noget der er rig mulighed for, hvis det er det man vil. 165 Sådan et rolleskifte i forbindelse med en organisationsændring det ser jeg sjældent der er noget understøttelse af. Enten så kan du varetage den opgave eller også kan du ikke, og så crasher og burner du på et eller andet tidspunkt. 166 Den udfordring, som ligger i det psykologiske behov for kompetencer, virker til at have en værdi hos respondenten. Dette kommer frem hvor respondenten taler om hvorvidt de nye arbejdsopgaver, kommer til at være tilpas udfordrende til stadig at bevare interessen; Spørgsmålet er om jeg synes det er tilstrækkeligt sjovt Relatering Når det kommer til respondentens psykologiske behov for relatering oplever vi at, den større organisationsforandring hvor yousee og TDC bliver lagt sammen har en stor påvirkning på respondenten. Her fortæller respondenten om, hvordan respondenten oplevede at tidligere kolleger håndterede, at blev påvirket af, denne organisationsforandring; Det mest tydelige eksempel var da man slog Yousee og TDC sammen, altså der var ekstrem mange af de her gamle yousee folk som slet ikke kunne håndtere og komme over i den måde det blev håndteret på i TDC. Der er en merkant anderledes kultur. 168 For respondenten er det tydeligt at sammenlægningen medførte en total nedbrydning af kulturen hos yousee; Du har faktisk, for at sige det lige ude, fået smadret den kultur fuldstændig Bilag 4 tid: 29 minutter 48 sekunder 165 Bilag 4 tid: 30 minutter 39 sekunder 166 Bilag 4 tid: 30 minutter 52 sekunder 167 Bilag 4 tid: 31 minutter 53 sekunder 168 Bilag 4 tid: 34 minutter 38 sekunder 169 Bilag 4 tid: 35 minutter 30 sekunder

70 Side 70 af 88 Det tyder på at respondenten har følt sig mere tilknyttet til den oprindelige yousee kultur, og at nedbrydningen af denne kultur har påvirket respondenten igennem bl.a. tidligere kolleger der er blevet fundet overtallige. Den der proces hvor gamle kolleger, folk jeg har haft noget at gøre med i år og arbejdet tæt sammen med osv., enten tager sit gode tøj og går, bliver gået eller over et stykke tid simpelthen går ned med stress og depression og alt muligt andet, fordi de ikke har kunne håndtere den der gigantiske forandring det var for rigtig mange. Det var virkelig hårdt og observere. 170 I forhold til respondentens relation til afdelingen oplever vi at respondenten føler sig relateret til den retningen der er sat for afdelingen. Det virker desuden til at respondenten oplever, at medarbejderne i afdelingen arbejder mod det her fælles mål; Ja det synes jeg helt sikkert den gør det får man sgu vanskeligt ved at argumentere for at vi ikke gør. 171 Dette giver os et indtryk af at respondenten får tilfredsstillet det psykologiske behov for relatering når det kommer til relationen til afdelingen, som respondenten befinder sig i. Omkring respondentens overordnede relation til TDC giver respondenten et indtryk af at have en rationel tilgang til relationen til TDC. Det er vores opfattelse at, respondenten er i stand til at stille sig kritisk over for diskussioner omkring TDC, med en objektiv tilgang. Dette giver et indtryk af at, respondenten føler en god relation til organisationen. Jeg har jo ikke nogen irrationelt relation i forhold til TDC. 172 ligegyldig hvad det er for en sag man diskutere så skal jeg kunne argumentere rationelt for det og hvis TDC optræder og handler på en måde som ikke er irrationelt, som jeg ikke mener at jeg kan retfærdiggøre, så sidder jeg jo ikke og gør det. 173 Respondenten oplever ikke at sin overordnede relatering til TDC bliver påvirket af organisationsforandringer; Nej det tror jeg ikke Bilag 4 tid: 36 minutter 07 sekunder 171 Bilag 4 tid: 42 minutter 04 sekunder 172 Bilag 4 tid: 44 minutter 18 sekunder 173 Bilag 4 tid: 44 minutter 34 sekunder 174 Bilag 4 tid: 46 minutter 03 sekunder

71 Side 71 af Diskussion Percieved locus of causuality Det er vores opfattelse at respondenten oplever sig selv, som værende selvbestemmende i sine handlinger og derfor har en I-PLOC Internalisering Respondenten vægter jobsikkerhed højt, hvilket ikke går i overensstemmelse med de risici der er forbundet med organisationsforandringer. Vi kan derfor konkludere at respondenten har svært ved at internalisere disse risici med eget værdisæt. Derfor mener vi ikke at, dette kan internaliseres højere end til den adfærd af Introjection, da respondenten ikke kan relatere til disse værdier. Der er ikke behov for en kontinuerlig italesættelse af konsekvensen af den ydre regulator, i form af eventuel afskedigelse, da konsekvensen er blevet projekteret ind i respondentens bevidsthed. Vi oplever at respondenten omtaler det at føle frihed i tilgangen til sit arbejde, som en del af respondentens værdisæt. Respondenten ønsker hovedsagligt at bliver efterladt i fred til at tilrettelægge sit arbejde som det passer vedkommende. De tidligere organisationsforandringer som er trådt i kraft, og derfor har ramt respondenten, har ikke medført merkontrol og mindre frihed i respondentens arbejde. Derfor vurdere vi at respondenten er i stand til at internalisere organisationsforandringerne med værdisættet omkring frihed i en sådan grad at værdierne bliver integreret med respondentens egne værdier. Omkring respondentens følelse af kompetencer er det vores opfattelse at en del af respondentens værdisæt er at arbejdets indhold skal være interessant og sjovt. Så længe organisationsforandringer medføre enten en stigning, eller fald, af interessante opgaver vil dette påvirke respondenten. Vi vurdere at respondenten er i stand til at internalisere organisationsforandringerne sådan, at værdierne i de nye arbejdsopgaver bliver integreret med respondentens egen værdi, om at arbejdet skal være spændende. En anden del af respondentens værdisæt vi har vurderet på baggrund af interviewet er at respondenten værdsætter det, at forholde sig rationelt til tingene. Dette gives der udtryk ved at respondenten har en rationel relation til TDC. Vi kan konkludere at, respondenten i høj grad internalisere organisationsforandringerne med denne værdi.

72 Side 72 af Adfærd Taksonomi af menneskelig motivation 175 Vi kan konkludere at respondenten i overvejende grad udviser en integrerende adfærd, da respondenten internalisere tre af de nævnte afledte ændringer til hans eget værdisæt. Det afgørende ville derfor være hvor meget respondenten vægter jobsikkerhed i forhold til tre andre dele af værdisættet. Vi vurdere dog at de tre værdier. som i overvejende grad er integreret med respondentens værdisæt, vægter højere end værdien jobsikkerhed. Det er derfor vores konklusion at respondenten udviser en overvejende motiveret adfærd overfor en ydre regulering, i form af en organisationsforandring. 175 Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000), Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions, Academic Press, s. 61

73 Side 73 af Respondent 5 Afdelingschefen Organisationsforandringer Respondenten har en generel opfattelse af organisationsforandringer, som værende en lang række afledte forandringer. Det kan være alt lige fra arbejdsmåden ændrer sig, til at man bibeholder samme arbejds- eller ansvarsområde, men at referencen ændrer sig; der forstår jeg at, den måde som jeg arbejder på, det kan være mit arbejds- eller ansvarsområde at det forandrer sig 176 det ansvarsområde som jeg har fortsat er det samme, men at det skifter reference 177 Derudover ser respondenten organisationsforandringer, som en ændring i organisationsstrukturen. Dvs. vedkommende mener ikke at der tale om en organisationsforandring når der ikke er sket en ændring i organisationsstrukturen; Så man kan næsten sige, alt andet status quo i forhold til et statisk organisationsdiagram, det er ikke forandring 178 Respondenten mener at mange organisationsforandringer er drevet af en strategisk agenda; den primære årsag, det er typisk pga. noget strategisk. Vi laver ofte nogle strategiske valg, hvor vi gør et eller andet som afføder, at vi gerne vil organisere os på en anden måde 179 Der evnes at skelne mellem forandringer der ikke udspringer af en organisationsforandring, og forandringer der er direkte afledt af en organisationsforandring. Omkring andre typer af forandringer udtaler respondenten; det kan være nye processer, som led i den almindelig udvikling af forretningen 180 Antallet af forandringer ser ikke ud til at have den store indflydelse på respondenten, da vedkommende betragter sig selv, som værende en meget optimistisk person, der forsøger at favne muligheden i en forandring; jeg er meget en optimistisk fyr, og måske grænsende til den naive, så jeg ser altid muligheden i at når der bliver lavet nogen forandringer, så er det faktisk også muligheden for at kan rykke sig selv og rykke sin afdeling Bilag 5 01min 27sekunder 177 Bilag 5 01min 39sekunder 178 Bilag 5 01min 58sekunder 179 Bilag 5 02min 34sekunder 180 Bilag 5 03min 34sekunder 181 Bilag 5 06min 28sekunder

74 Side 74 af 88 Respondenten anerkender dog at antallet af forandringer ikke er særlig effektivt, da der typisk sker et fald i effektiviteten, umiddelbart efter en organisationsforandring; Så får du det der drop det er ikke effektivt 182 Omvendt ser respondenten det som en nødvendighed at tilpasse sig et marked der er i konstant udvikling, for at være så konkurrencedygtige som muligt. Derfor kan det være nødvendigt at foretage strategiske ændringer, i form af bl.a. organisationsændringer Autonomi Respondents opfattelse af autonomi går godt i spændt med forståelsen af det psykologiske behov autonomi. Helt overordnet mener respondenten, at der skal være rimelig meget frihed under ansvar; man har nogen rammer, og at man inden for de rammer selv kan bestemme 183 jeg er rimelig frit stillet i forhold til hvad jeg gerne vil gøre 184 Respondenten giver også udtryk for igennem interviewet, at en af vedkommendes værdier når det kommer til arbejd- og ansvarsområde, er at man har en forholdsvis høj frihed til at gøre hvad man vil; Så hvis du gerne vil have det andet, så er du også nødt til at give slip på noget ansvar 185 Specielt den forhenværende organisationsforandring, hvor afdelingen flyttes fra PM til IT, ser ud til at have påvirket respondentens følelse af autonomi, specielt i perioden lige efter forandringen; der følte jeg nok mindre 186 Respondenten begrunder den lavere følelse af autonomi med en usikkerhed på sig selv som individ. Vedkommende var meget usikker på om man var købt eller solgt, så at sige; det var måske også lige så meget at jeg var usikker på mig selv 187 Med andre ord var respondenten usikker på, om vedkommende stadig havde et arbejde efter PM til IT organisationsændringen. Vedkommende gør her udtryk for at værdsætte sikkerhed i sit arbejde højt. 182 Bilag 5 07min 44sekunder 183 Bilag 5 Tid: 09 minutter 58 sekunder 184 Bilag 5 Tid: 10 minutter 52 sekunder 185 Bilag 5 Tid: 12 minutter 52 sekunder 186 Bilag 5 Tid: 13 minutter 57 sekunder 187 Bilag 5 Tid: 14 minutter 00 sekunder

75 Side 75 af Kompetencer Det er uden tvivl organisationsforandringen, PM til IT, der har fyldt mest hos respondenten. Vedkommende ser det som en hård læringsproces at omstille sig til at være en leverance organisation, hvor kompetencerne ved respondenten også er blevet udfordret; Jeg synes det her har været et meget stejlt område, altså indlæringsmæssigt, jeg skulle lære rigtig meget, også fordi jeg vidste ikke ret meget om IT 188 Overgangen til IT har også betydet et større ansvarsområde, da det ikke længere kun drejer sig om udvikling der var det primære fokus i PM, men nu også drift af applikationer mm.; Der er et meget større ansvarsområde i IT, hvor man måske tidligere har været mere vant til at det har været noget mere udviklingsagtigt 189 Det tyder meget på igennem interviewet, at respondenten egentlig godt kan lide nye udfordringer, specielt set i lyset af vedkommendes udtalelser omkring organisationsforandringer. Respondenten, som tidligere nævnt, er optimistisk anlagt, og ser organisationsforandringen som en mulighed for at flytte sig selv. Vi mener derfor godt det kan uddrages, uden at respondenten direkte har sagt det, at udfordring af vedkommendes kompetencer er noget respondenten værdsætter. Respondenten giver ikke udtryk for, at det kompetencemæssige gab der var som leder i forbindelse med overgangen fra PM til IT, har været en for stor udfordring. Vores indtryk er i stedet, at respondenten har en følelse af at udfordringerne på sine egne kompetencer er spændende, og ikke for udfordrende; Jeg tror egentligt ikke jeg kompetencemæssigt har følt, at det her er svært at gøre 190 Respondenten giver udtryk for at TDC måske ikke har været alt for fokuseret på at uddanne sine medarbejdere til, at kunne håndtere en overgang fra PM til IT. Respondenten sidder med et indtryk af, at pga. de manglende kurser og uddannelse, så er der et langt sejt træk, hvor performance ikke er i top, pga. de manglende kompetencer; vi har nok egentlig glemt at vi har rigtig mange medarbejdere nu i den her IT organisation, som har skiftet job, uden at de selv hverken har fået noget uddannelse, eller noget som helst i det, de har bare skulle gøre det 191 Respondenten føler desuden selv, at det har været meget som at springe på et tog der allerede kører, og så handler det egentlig om at tillægge sig kompetencerne hen af vejen; føler at det sådan det har været, altså det har været; spring på et tog, og så fix det Bilag 5 Tid: 16 minutter 09 sekunder 189 Bilag 5 Tid: 18 minutter 20 sekunder 190 Bilag 5 Tid: 20 minutter 08 sekunder 191 Bilag 5 Tid: 21 minutter 21 sekunder 192 Bilag 5 Tid: 21 minutter 42 sekunder

76 Side 76 af 88 Omvendt mener respondenten at TDC er god til at støtte op om dine udviklingsønsker som medarbejder; Ja det synes jeg faktisk Relatering Respondenten har en meget professionel tilgang til sine relationer. At andre rundt i organisationen bliver påvirket af en organisationsforandring, ser ikke ud til at påvirke respondenten, da vedkommende vælger at distancere relationen til et professionelt plan; Jeg har nok meget lidt relation med andre i TDC 194 Det er på et meget professionelt niveau 195 Respondenten ser det overordnede formål for vedkommendes afdeling, som værende at sikrer udvikling og drift af de systemer man har ansvaret for; sikrer at de systemer vi har, at vi udvikler dem, og at vi har et 360 graders overblik over dem 196 Respondenten giver udtryk for, at PM til IT organisationsforandringen har ændret på dette formål, og at det nu i langt højere grad handler om at være en leveranceorganisation; Så vi skal aflære nogen ting, og vi skal lære nogen nye ting Selvom afdelings formål er rimelig klart, så giver respondenten dog alligevel udtryk for, at der bliver arbejdet meget i små grupper, frem for et sammenhængende team; man arbejder lidt i nogle grupperinger 197 Organisationsforandringer ser ud til at påvirke respondents relation til TDC. Der bliver givet udtryk for, at det påvirker motivationen, og specielt antallet af organisationsforandringer er i bevidstheden hos respondenten; Så giver det et hak i tuden, det koster noget motivation 198 Åh nej, ikke igen Bilag 5 Tid: 23 minutter 40 sekunder 194 Bilag 5 Tid: 25 minutter 45 sekunder 195 Bilag 5 Tid: 26 minutter 17 sekunder 196 Bilag 5 Tid: 30 minutter 30 sekunder 197 Bilag 5 Tid: 32 minutter 34 sekunder 198 Bilag 5 Tid: 35 minutter 54 sekunder 199 Bilag 5 Tid: 36 minutter 03 sekunder

77 Side 77 af Diskussion Percieved locus of causuality Det er vores opfattelse at respondenten oplever sig selv, som værende selvbestemmende i sine handlinger og derfor har en I-PLOC Internalisering Vi konkluderer at respondenten vægter frihed i arbejdet højt, så længe der er nogle overordnet rammer at styre efter. Vi vurderer derfor på baggrund af interviewet, at en af respondents værdisæt er frihed i arbejdet. Respondenten giver udtryk for at vedkommende stadig oplever en høj grad af autonomi efter gennemført organisationsforandringer. Denne fortsatte oplevelse af autonomi, gør at respondenten kan internalisere forandringerne med hans værdisæt. Derfor mener vi at respondenten i overvejende grad kan integrerer organisationsforandringen. En værdi for respondenten er at have en god professionel relation til den øvre ledelse inden for vedkommendes område. Ved PM til IT organisationsforandringen, giver respondenten udtryk for at der ikke nødvendigvis er den bedste relation til ledelsen, hovedsageligt pga. en usikkerhed om tilliden til vedkommende. Respondenten har derfor svært ved at internalisere organisationsforandringen, PM til IT, med vedkommendes eget værdisæt, da der opstår en usikkerhed i den relation han har til den nye ledelse. Respondenten kan godt se konsekvensen af ikke at have en god relation til den øvre ledelse, og samtidigt kan vedkommende ikke se den gode relation, da respondenten ikke har identificeret det. Derfor konkluderer vi, at respondentens adfærd omkring relation til ledelsen afspejler Introjection. En anden del af respondentens værdisæt mener vi er personlig udvikling. Vi vurderer på baggrund af interviewet, at respondenten vægter personlig udvikling højt, da vedkommende giver udtryk for at være en optimistisk person, der ser muligheder i stedet for begrænsninger ved organisationsforandringer. De afledte ændringer ved organisationsforandringerne er her delt i to. På den ene side giver respondenten udtryk for, at der ikke bliver tilbudt uddannelsesmuligheder i forbindelse med organisationsforandringerne. Omvendt ser respondenten nogle muligheder i karriereudvikling. Overordnet set mener vi at respondenten evner at internalisere disse afledte ændringer i en sådan grad, at respondenten har integreret dem med eget værdisæt.

78 Side 78 af Adfærd Taksonomi af menneskelig motivation 200 I forhold til de tre nævnte værdier, konkluderer vi at respondenten vægter frihed i arbejdet og personlig udvikling højere end relation til den øvre ledelse. Det afgørende for hvilken overordnet adfærd respondenten udviser, er hvor meget vedkommende vægter relationen til den øvre ledelse. Vi mener dog at respondenten i overvejende grad udviser en integrerende adfærd over for to ud af de tre afledte ændringer, og derfor konkluderer vi at respondentens adfærd over for organisationsforandringer, afspejler den mere motiverende adfærd, Integration. 200 Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000), Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions, Academic Press, s. 61

79 Side 79 af Tolkning Vores tilgang til dette tolkningsafsnit, tager udgangspunkt i de afledte ændringer der har fyldt mest i de fem respondenters bevidsthed. De afledte ændringer er alle, mere eller mindre, udspringere af to organisationsforandringer. Det drejer sig henholdsvis om overgangen fra PM til IT og brandsammenlægningen af TDC og yousee. Vi benytter dette afsnit til at komme med vores forklaring på, hvilken betydning man kan tolke ud af respondenternes svar. Igennem analysen har vi tolket nogle værdisæt hos de enkelte respondenter. Det er disse værdisæt der har lagt til grund for vores diskussion, og været et afgørende element i at besvare, hvilken motiverende adfærd de enkelte respondenter har udvist. I flere tilfælde har respondenterne direkte givet udtryk for deres værdisæt. I andre tilfælde har vi tolket deres værdisæt, på baggrund af en helhedsvurdering af interviewene. Hver værdi hos respondenterne er blevet vurderet i forhold til hinanden hos den enkelte respondent. Vægtningen af dette forhold, er vores tolkning, som er baseret på en helhedsvurdering igennem de enkelte interviews. Vi har ligeledes vurderet de psykologiske behov hos respondenterne, som igen er vores tolkning på baggrund af et helhedsindtryk. Vi er bevidste om vores baggrund i TDC A/S, kan have påvirket, hvordan vi har tolket respondenternes interviews. Vi er ikke afvisende overfor, at de fremlagte værdisæt i analysen og diskussionen, kunne være tolket anderledes, såfremt analysen var udarbejdet af forskere uden baggrund i TDC A/S. På baggrund af analysen, har vi tolket fem værdier, der påvirkes af organisationsforandringer. Derudover har vi tolket i hvilken grad, disse værdier kan internaliseres med organisationsforandringerne. Det er ikke ensbetydende med at disse værdier bliver påvirket ligeligt hos alle respondenterne, men værdierne er i samtlige respondenters bevidsthed. Vi forsøger desuden ikke at generalisere om hvorvidt disse værdier gør sig gældende for en større population. 6.1 Frihed i arbejdet En af de gennemgående emner på tværs af de enkelte interviews har været frihed i arbejdet. Flere af respondenterne gav direkte udtryk for deres værdisæt i denne sammenhæng, så vi har ikke haft noget behov for at tolke deres svar, for at komme frem til dette værdisæt. Da respondenterne har lagt stor vægt på denne værdi, mener vi det er en rimelig tolkning, at frihed i arbejdet vægter højt. Da miljøet omkring respondenterne er præget af en høj grad af autonomi, kan det tolkes, at der ikke nødvendigvis er den samme vægtning andet sted i organisationen, eller for den sags skyld i andre organisationer.

80 Side 80 af Engagement Et andet emne vi har tolket, er værdien i at være god til sit arbejde. Vi tænker det er en naturlig tolkning, at individer ønsker at gøre deres arbejde godt. Respondenterne gav ikke direkte udtryk for dette værdisæt, men bl.a. igennem respondent 1 og 2 udtalelser omkring engagement i arbejdet, mener vi det er rimeligt at tolke engagement som et værdisæt. Igen er respondenternes vægtning af dette værdisæt, afgørende for hvilken motiverende adfærd den samlede organisationsforandring afspejler. 6.3 Personlig udvikling Vi tolker personlig udvikling som et væsentlig værdisæt hos flere af respondenterne. Det er kun respondent 5 der giver direkte udtryk for dette værdisæt, men de øvrige respondenter udtrykker også et klart behov for kompetenceudvikling. Vi mener derfor det er en rimelig tolkning, at kompetenceudvikling kan sidestilles med personlig udvikling. 6.4 Relation Ud fra analysen tolker vi at relationen til kolleger udgør en del af respondenternes værdisæt. Ikke alle respondenter giver direkte udtryk for at relation vægter lige højt hos dem, som individer, men vi tolker det trods alt har en betydning for dem alle. Den betydning de enkelte respondenter tillægger relationen til kolleger kunne givetvis være tolket anderledes, hvilket ville have medført en anden vurdering af respondenternes adfærd over for organisationsforandringer. Foruden de specifikke tolkninger der gennemgås i analysen, kunne eksempelvis et tættere samarbejde tolkes at have en betydning for respondenternes relation til kolleger. Her ville værdien respondenterne tillægger samarbejdet være afgørende for, hvordan respondenternes indbyrdes relation kan tolkes. 6.5 Jobsikkerhed Vi har tolket at respondenterne tilskriver sikkerhed i arbejdet som en betydelig del af deres værdisæt. Igen baseres denne tolkning på en helhedsvurdering på tværs af de fem interviews. Vi mener at vores tolkning er rimelig, da langt de fleste mennesker, efter vores opfattelse, værdsætter tryghed. Hvis respondenterne alternativt havde givet udtryk for ikke at værdsætte tryghed, så kunne værdisættet være tolket anerledes.

81 Side 81 af Konklusion Vi har i denne afhandling arbejdet med følgende problemformulering; Hvordan påvirker organisationsforandringer medarbejders motivation? For at besvare denne problemformulering, har vi gennemført en undersøgelse i en organisation, der er præget af mange organisationsforandringer. Vi har indsamlet kvalitative data igennem fem semistrukturerede interviews i en afdeling ved TDC A/S. Det er en forskningsbaseret afhandling, hvilket betyder, at der vil være en både teoretisk såvel som praktisk tilgang til denne konklusion. For at kunne besvare vores problemformulering, har vi udarbejdet følgende undersøgelsesspørgsmål; Hvordan opfatter medarbejdere organisationsforandringer som en ydre påvirkning? Hvordan påvirker organisationsforandringer den enkelte medarbejders oplevelse af autonomi? Hvordan påvirker organisationsforandringer den enkelte medarbejders oplevelse af kompetencer? Hvordan påvirker organisationsforandringer den enkelte medarbejders oplevelse af relatering? 7.1 Teoretisk Vi kan på baggrund af vores undersøgelse konkluderer, at organisationsforandring som ydre regulering, kan opdeles i flere afledte ændringer. Disse afledte ændringer påvirker medarbejdere i højere eller mindre grad, og det er medarbejderens individuelle vægtning af de afledte ændringer, der er afgørende for hvordan den overordnede organisationsforandring påvirker dem. De afledte ændringer er typisk uafhængige af hinanden, og påvirker derfor medarbejdere som særskilte ydre reguleringer. Vi kan i undersøgelsen konkluderer, at der er en sammenhæng mellem medarbejderes værdisæt og de tre psykologiske behov; autonomi, kompetencer og relatering. Dette kommer frem ved at det psykologiske behov kun tilskrives betydning, såfremt det er en del af medarbejderens værdisæt. Værdisættet bliver derfor afgørende for medarbejderens definering af de afledte ændringer. Måden hvorpå medarbejderen bliver påvirket af disse afledte ændringer, er evnen til at internalisere disse med eget værdisæt. Graden af internalisering er afgørende for, hvordan de afledte ændringer påvirker medarbejderens motiverende adfærd. Den motiverende adfærd bliver defineret ud fra medarbejderens vægtning af de psykologiske behov, og dermed sit eget værdisæt. Summen af de afledte ændringer og

82 Side 82 af 88 deres vægtning, er afgørende for, i hvilken grad medarbejderen kan internalisere hele organisationsforandringen. Den samlede internalisering fortæller, hvordan organisationsforandringen påvirker medarbejderens motiverende adfærd over for forandringen. 7.2 Praktisk I vores undersøgelse af de tre psykologiske behov hos fem medarbejdere i TDC A/S, er vi kommet frem til fem værdisæt, der gjorde sig gældende hos alle fem respondenter. De fem værdisæt respondenterne har tillagt betydning var frihed i arbejdet, engagement, personlig udvikling, relation til kolleger og jobsikkerhed. Det er forskelligt hvordan de fem respondenter har internaliseret de afledte ændringer. Respondent 1 vægter fx relation til kolleger væsentligt højere end respondent 3, fordi der er forskel på den betydning de har tilskrevet værdisættet. Omvendt er alle respondenter mere eller mindre enige om, at frihed i arbejdet er en værdi de tilskriver stor betydning. Konklusionen på hvordan organisationsforandringer har påvirket de fem medarbejderes motivation er: Respondent 1 tilskriver frihed i arbejdet, engagement og relation til kolleger størst betydning, og vægter relationen til kolleger højere end de to andre. Summen af de tre internaliseringer samt deres vægtning, afspejler en overvejende demotiveret adfærd over for organisationsforandringer. Respondent 2 tilskriver frihed i arbejdet og engagement størst betydning. Internalisering af begge værdisæt afspejler Introjection. Vægtningen spiller her ikke en afgørende rolle, da der ikke er forskel i graden af internalisering. Respondent 3 tilskriver frihed i arbejdet og relation til kolleger størst betydning. Summen af to internaliseringer samt deres vægtning, afspejler en integrerende adfærd over for organisationsforandringer. Respondent 4 tilskriver frihed i arbejdet, engagement og jobsikkerhed størst betydning, og vægter frihed i arbejdet og engagement højere end jobsikkerhed. Summen af de tre internaliseringer samt deres vægtning, afspejler en overvejende integrerende adfærd over for organisationsforandringer. Respondent 5 tilskriver frihed i arbejdet, relation til kolleger og personlig udvikling størst betydning, og vægter frihed i arbejdet samt personlig udvikling højere end relation til kolleger. Summen af de tre internaliseringer samt deres vægtning, afspejler en overvejende integrerende adfærd over for organisations forandringer.

83 Side 83 af Perspektivering Det kunne være interessant, at undersøge om forholdet mellem de psykologiske behov og værdisættets betydning hos medarbejdere, gør sig gældende på flere medarbejdere. En større undersøgelse af dette, ville eventuelt bidrage til en ny måde at tænke i motivation af medarbejdere hos organisationer. Denne afhandling er foretaget i en servicevirksomhed der er udsat for stor konkurrence og en høj grad af organisationsforandringer. Derfor ville det være relevant at undersøge, om medarbejdere i eksempelvis en produktionsvirksomhed, bliver påvirket på samme måde, som vi er kommet frem til i den teoretiske konklusion. Et element som vi er kommet frem til, men ikke har undersøgt nærmere i denne afhandling, er sammenhængen mellem den udviste adfærd og modstanden mod forandringen. Det kunne derfor være relevant at foretage en undersøgelse omkring dette. Til en sådan analyse kunne man evt. benytte følgende model: Vi har en ide om at jo mindre selvbestemmende adfærd man som individ har over for en organisationsforandring, desto mere modstand kunne individet tænkes at udvise.

84 Side 84 af Litteraturliste 9.1 Bøger Titel: Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior Forfatter: Edward L. Deci & Richard M. Ryan Tryksted: Plenum Press New York and London Trykår: 1985 Titel: Den skinbarlige virkelighed Forfatter: Ib Andersen Tryksted: Samfundslitteratur Trykår: 2013, 5. Udgave Titel: Social research methods Forfatter: Alan Bryman Tryksted: Oxford University Press Trykår: 2004 Titel: Kvalitative metoder en grundbog Forfatter: Svend Brinkman & Lene Tanggaard Tryksted: Gyldendals akademisk Trykår: Artikler Titel: Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions Forfatter: Deci, E. L., & Ryan, R. M. Tidsskriftsnavn: Academic Press Årgang: 2000 Nummer: 25 Sidetal: Titel: The what and why of goal pursuits: Human needs and the selfdetermination of behavior Forfatter: Deci, E. L., & Ryan, R. M. Tidsskriftsnavn: Psychological Inquiry Årgang: 2000 Nummer: 4 Sidetal:

85 Side 85 af 88 Titel: Structure in 5's: A Synthesis of the Research on Organization Design Forfatter: Henry Mintzberg Tidsskriftsnavn: Management Science Årgang: 1980 Nummer: Volume 26, No. 3 Sidetal: Titel: Explaining development and change in organizations Forfatter: Andrew H. Van De Ven Tidsskriftsnavn: Academy of Management Review Årgang: 1995 Nummer: Vol. 20, No. 3 Sidetal: Titel: The cognitive revolution: a historical perspective Forfatter: George A. Miller Tidsskriftsnavn: TRENDS in Cognitive Sciences Årgang: 2003 Nummer: Vol. 7, No. 3 Sidetal: Titel: Work motivation theory and research at the dawn of the twenty-first century Forfatter: Gary P. Latham & Craig C. Pinder Tidsskriftsnavn: Annu. Rev. Psychol Årgang: 2005 Nummer: No. 56 Sidetal: Titel: A Review of Employee Motivation Theories and their Implications for Employee Retention within Organizations Forfatter: Sunil Ramlall Tidsskriftsnavn: Journal of American Academy of Business Årgang: 2004 Nummer: No. 5 Sidetal: Titel: Motivation Theory Reconsidered Forfatter: Frank J. Landy and Wendy S. Becker Tidsskriftsnavn: Research in organizational behavior Årgang: 1987 Nummer: Vol. 9 Sidetal: 1 38

86 Side 86 af 88 Titel: Work motivation theory and research at the dawn of the twenty-first century Forfatter: Gary P. Latham & Craig C. Pinder Tidsskriftsnavn: Annu. Rev. Psychol Årgang: 2005 Nummer: Vol. 56 Sidetal: Titel: Can Self-Determination Theory Explain What Underlies the Productive Satisfying Learning Experiences of Collectivistically Oriented Korean Students? Forfatter: Jang H., Reeve J., Ryan R. M., & Kim A. Tidsskriftsnavn: Journal of Educational Psychology Årgang: 2009 Nummer: Vol. 101, No. 3 Sidetal: Hjemmesider Type: Online Etymology Dictionary Webadresse: Type: Studieportalen læringsforum i psykologi Webadresse: Type: Slideplayer udviklingsforløb for ledere Webadresse: Type: TDC s intranet Webadresse: anonym Type: Danmarks statistik Webadresse:

87 Side 87 af Bilag Bilag Interviews med de enkelte respondenter Er uploadet som lydfiler. Bilag 6 - Interviewguide Forandring Hvad forstår du ved organisationsforandring? Hvad ser du som den primære årsag til organisationsforandringer? Hvordan adskiller organisationsforandringer sig fra andre forandringer? Hvilke organisationsforandringer har du oplevet inden for det sidste år? Hvilken betydning har antallet af forandringer haft på dig? Hvordan har organisationsforandringer påvirket din hverdag? Autonomi Hvad forstår du ved selvbestemmelse? Hvordan føler du dig selvbestemmende i dit arbejde? Har du oplevet en højere eller mindre grad af selvbestemmelse efter en gennemført organisationsforandring? Kompetencer Hvilket ansvarsområde har du? Har dit arbejd/ansvarsområde ændret sig ved organisationsforandringer, og i givet fald hvordan? - Hvilke kompetencer krævede arbejdsområdet? - Oplevede du de nye arbejdsområder som værende udfordrende, og i så fald hvordan?

88 Side 88 af 88 Tilbyder TDC tilstrækkelig udvikling af dine kompetencer i forhold til at varetage dine arbejdsopgaver, og ønskede fremtidige arbejdsopgaver? Relatering Har du oplevet at kolleger er blevet påvirket af organisationsforandringer? - Ja: Hvordan påvirkede det dig? Hvad er det overordnede formål for din afdeling? Er det overordnede formål for din afdeling blevet påvirket af organisationsforandringer? - Ja: Hvordan? Føler du at afdelingen arbejder mod et fælles mål? Hvordan arbejder du mod afdelingens mål? Har du en god relation til TDC? Har det ændret sig efter en organisationsforandring? - Ja: Hvordan?