Don t get it perfect get it going

Transkript

1 Don t get it perfect get it going Effektiv cocktail af kvalitetsudvikling og innovation har skabt forandringer i en medicinsk afdeling Af Marianne Toppenberg, Ulla Grøn, Henriette Honoré og Bente Dam På Medicinsk Afdeling, Regionshospitalet Viborg, HEM inviterede vi innovatører fra MidtLab, Region Midtjylland ind til at give os viden og inspiration i vores kvalitetsorganisation. Det var et dejligt skub i en retning, hvor vi nu arbejder mere bevidst med innovation som en del af vores kvalitetsarbejde. Resultatet blev konkrete tiltag, hvor kvaliteten på forskellig vis er blevet forbedret til gavn for patienter og medarbejdere. Desuden er vi blevet bedre til at arbejde med innovation og kvalitet: Vi har skabt motivation for innovation og kvalitet i afdelingen Vi har fået et fælles sprog, der betyder, at vi handler og går i gang når vi får en idé Vi har fået øje på det nyttige og nødvendige i at dele viden og gode ideer Vi har oplevet at øget effektivisering kan skabes gennem en innovationskultur båret af afdelingens innovationsambassadører Hvorfor nu lige kvalitet og innovation? 2012 blev året hvor vi i Medicinsk Afdeling besluttede at arbejde med en kombination af innovation og kvalitet. I lyset af en travl hverdag, organisationsændringer, besparelser og et langt træk med implementering af DDKM og akkreditering var tiden inde til, at kvalitetsudviklingen igen tog udgangspunkt i klinikernes hverdag og de udfordringer, de så i deres daglige arbejde med patienter og pårørende. Afdelingsledelsen ønskede samtidig, at koblingen mellem innovation og kvalitetsudvikling ville bidrage til, at afdelingen i højere grad blev i stand til at efterleve kravene til øget effektivisering. Udfordringen var at skabe tid og rum til udviklingen i en hverdag, hvor mødeaktiviteter ofte virker som en hæmsko for den daglige drift. For at kunne udvikle de innovative kompetencer og arbejdsmetoder hos ledere og medarbejdere blev vi derfor enige om, at det var nødvendigt at få inspiration og forstyrrelse udefra til processen. I januar 2012 indgik vi en aftale med MidtLab og to af deres innovatører Ulla Grøn og Henriette Honoré. Aftalen blev, at den innovative kom- 16 TFDS TEMA

2 petenceudvikling i første omgang skulle forankres i kvalitetsarbejdet og dermed i afdelingens kvalitetsudvalg. Dét var der to væsentlige grunde til at vi ville få involveret lægerne, og at vi ønskede at holde fokus på kvalitetsudvikling. Vores forventninger var, at der blev skabt en fælles forståelse af og et fælles sprog for at arbejde med innovation der overordnet set skulle frigives kliniknær tid hos medarbejderne altså mulighed for effektivisering det ville blive naturligt for medarbejderne i Medicinsk Afdeling at arbejde ud fra innovative principper i kvalitetsudviklingsindsatsen den teoretiske kompetenceudvikling blev forankret i afdelingens hverdag, bl.a. ved hjælp af gennemførte prøvehandlinger kvaliteten blev forbedret på en række områder Konkrete tiltag ude i afsnittene Nedenfor er listet nogle af de tiltag som processen har sat i gang i specialerne og som har medført både større effektivitet og bedre kvalitet i den daglige kliniske praksis: Om forfatterne Marianne Toppenberg Udviklingskoordinator, Medicinsk Afdeling, Regionshospitalet Viborg mariannetoppenberg@midt.rm.dk Ulla Grøn HEM innovatør MidtLab, Koncern HR, Region Midtjylland Henriette Honoré HEM innovatør MidtLab, Koncern HR, Region Midtjylland Bente Dam Oversygeplejerske, Akut og Medicinsk Afdeling, Regionshospitalet Viborg, HEM bente.dam@midt.rm.dk TEMA TFDS

3 SMS er mellem akutafsnittet og hjerteafsnittet med besked om nye patienter der bruges ikke tid på at ringe og forstyrre hinanden hurtig og klar besked mindre risici for fejlinformation. Ændret organisering i akutafsnittet tværfaglige stuegangsteams med ændret fysisk indretning, hvor læger og plejepersonale nu sidder sammen fysisk på 3-4 lokaliteter færre forstyrrelser bedre tværfaglig kommunikation bedre fælles overblik over patienternes planer. Tværfaglig AFLI-klinik i hjerteambulatoriet flere patienter bliver undersøgt og får behandlingsplan på én dag bedre udnyttelse af speciallæges og sygeplejerskers ressourcer mindre ventetid for disse patienter mere tilfredse patienter. Endokrinologisk ambulatorium indførte aftaleark til patienterne sikrer at de aftaler der indgås med patienten til besøget fastholdes forhåbentlig bedre behandling og regulering af diabetes. Nefrologisk speciale har igangsat et projekt, hvor de vil effektivisere og kvalitetsforbedre patientforløbet for nyrepatienter fra»start bejde videre med. selv en problemstilling, de ville ar- til slut«. Som altid var en af vanskelighederne i processen derefter at finde Innovationsprocessen tid til at mødes i kvalitetsgrupperne undervejs i de enkelte afsnit. Men bl.a. på Vægten blev lagt på at styrke afdelingens evne til at arbejde med in- og konkrete og enkle hjælperedska- grund af innovatørernes fleksibilitet novation i hverdagen. ber lykkedes det alligevel at stikke Den innovative læreproces tog hovederne sammen jævnligt og få naturligt udgangspunkt i afdelingens allerede kendte problemstillin- tilgangen til at arbejde med innova- gang i arbejdet. Ikke mindst fordi ger, og dem kunne medlemmerne i tion jo netop også er bare at gå i kvalitetsudvalget og specialernes gang. kvalitetsgrupper hurtigt udpege. Det samlede forløb vekslede mellem fælles såkaldte stop-op dage Herefter udvalgte de enkelte afsnit Ledende overlæge Henning B. Danielsen overrækker innovationscertifikat til afdelingssygeplejerske Anne Mona Lundsgaard, Hjerteafsnittet. Foto: Ulla Grøn 18 TFDS TEMA

4 fire halve dage i alt og perioder, hvor afsnittene arbejdede selvstændigt med deres problemstillinger. I arbejdsperioderne fik afsnittene besøg af innovatørerne fra MidtLab og Medicinsk Afdelings egne udviklingskoordinatorer. Stop-op dagene blev brugt til at give kvalitetsudvalget nogle redskaber til at arbejde med innovation i hverdagen. Da afsnittene var kommet godt i gang med opgaverne i eget afsnit, var det også på stop-op dagene, at afsnittene kunne inspirere hinanden og begynde at arbejde med forandringer på tværs af afsnit. Stop-op dagene gav også afdelingsledelsen en mulighed for at give arbejdet retning og tyngde. På den sidste stopop dag var det afgørende at få spredt de gode historier, og medarbejderne i kvalitetsudvalget, der havde været med hele vejen, blev udnævnt til innovationsambassadører i forhold til andre afdelinger, til patienter, til ledelse og til kolleger. Den sidste stopop dag havde også en bredere deltagerkreds, fordi alle medarbejdere i de enkelte afsnits kvalitetsgrupper blev inviteret med. Enkle innovationsredskaber et skema, hvor der var fire rubrikker Innovatørerne fra MidtLab valgte til de ventede merværdier, de ventede ulemper, til de utilsigtede mer- nogle enkle redskaber, der kunne bruges uden en omfattende introduktion. Udgangspunktet for arbej- De uventede merværdier og værdier og til de uventede ulemper. det med de forskellige problemstillinger var, at grupperne skulle be- forskellige aktører. Uventede mer- ulemper udfyldes undervejs af de slutte sig for at gennemføre nogle værdier overses ofte i traditionel prøvehandlinger. projekttænkning, og skemaet er Til at evaluere resultatet af prøvehandlingerne fik kvalitetsudvalget sete potentialer for med til at synliggøre tidligere over- forbedringer.! Prøvehandling en enkel og effektiv måde at prøve ideer af på En prøvehandling går ud på at gøre noget, som man mener, kan give en positiv forandring. Men man gør det kun i en prøveperiode og uden nødvendigvis på forhånd at have styr på alle detaljer. Hvis noget viser sig ikke at fungere trods forventningen har man ikke tabt så meget. Til gengæld kan man vinde meget, hvis det viser sig at fungere. At arbejde med prøvehandlinger som leder betyder, at man ikke kan give personalet besked om alle konsekvenser på forhånd. Eksempel: Det hjertemedicinske ambulatorium havde længe overvejet, om de kunne omlægge en del af ambulatoriefunktionen, og tanken om, at de kun behøvede at gøre det én dag, fik dem til at gå i gang. I stedet for at skulle designe en helt ny måde at arbejde på fra A-Z, skulle de bare koncentrere sig om at få én anderledes dag til at fungere. TEMA TFDS

5 Innovatørerne fra MidtLab kom i afdelingen gennem næsten et helt år med hyppige, men ofte korte besøg og det gav en ydre anledning for de forskellige afsnit til at fastholde arbejdet med problemstillingerne. Samtidig kunne innovatørerne undervejs tilpasse innovationsredskaberne og være med til at sikre, at afsnittene ikke faldt tilbage til de sædvanlige måder at arbejde med forandringer på. En svær opgave indtil vi begyndte at dele ideer Det var tydeligt at de enkelte afsnit havde forskellige tilgange til arbejdet. Sammenlægning af afsnit på tværs af hidtidige specialer er noget, der tærer på de kræfter, der ellers kunne være brugt på innovation. Samtidig betyder store organisationsændringer, at der er behov for nogle forandringer, når det værste støv har lagt sig. Her er den innovative tilgang god til at ruske op i vanetænkning. I starten foregik arbejdet inden for eget afsnit, og det var ikke oplagt for medarbejderne at innovere på tværs. Det var først, da afsnittene begyndte at lade sig inspirere af andre afsnits idéer, at der skete synergi på tværs. Et afsnit havde udviklet et succesrigt aftaleark til deres ambulante patienter, og det skabte inspiration til et andet ambulatorium, som udviklede deres eget ark og derefter fortalte om idéen til deres fagfæller uden for hospitalet. Fandt frem til 10 innovationsbud I løbet af det år, hvor innovatørerne fra MidtLab kom på besøg, var afdelingens faste udviklingskoordinatorer naturlige samarbejdspartnere, og de havde væsentlig indflydelse på tilpasningen af konsulentydelserne fra MidtLab. Samtidig medvirkede de til at sikre forankring af innovationsindsatsen i afsnittene. Afdelingsledelsen spillede en aktiv rolle ved løbende at sikre vilkår som understøttede innovationstiltagene og deltog aktivt i alle stop-op dagene. Alle stop-op dage blev planlagt af innovatørerne efter møder med afdelingsledelsen og udviklingskoordinatorerne. Som en del af fastholdelsesprocessen blev ledere og deltagende medarbejdere undervejs spurgt, hvad der var vigtigst, for at deres innovative erfaringer kunne sprede sig til hele afdelingen. Svarene på dette spørgsmål blev diskuteret og prioriteret i kvalitetsudvalget på en af stop-op dagene og det resulterede i 10 innovationsbud, som vi i afdelingen forsøger at fastholde og integrere i den måde vi tænker og arbejder på. De tre højest prioriterede innovationsbud lyder sådan her: 1. Innovation lykkes bedst, hvis der er både sygeplejefaglig og lægefaglig ledelse bag initiativerne 2. For at fastholde og sprede innovationskraften i medicinsk afdeling er det nyttigt at vi lader os inspirere af hinandens ideer 3. Vi husker bedre at bruge en innovativ tilgang til problemerne, hvis vores ledere er bevidste om at efterspørge det 20 TFDS TEMA

6 Fremtidige udfordringer Som altid er kunsten nu at holde fast i det fundament, vi har fået skabt, og bevidst integrere de 10 bud i vores fortsatte arbejde og bruge de innovationsredskaber vi har lært at kende og udvikle nye. Og måske vigtigst fortsat at udvikle og efterspørge ledernes og medarbejdernes innovative kompetencer. Mottoet hedder fremover:»don t get it perfect get it going«! Kontakt Har I lyst til at høre nærmere, er I velkomne til at kontakte udviklingskoordinator MarianneToppenberg@ midt.rm.dk eller oversygeplejerske Bente.Dam@midt.rm.dk og se på vores hjemmeside: afdelinger/medicinsk+afdeling/ om+medicinsk+afdeling Kommentér artiklen på DSSnets forum Gang i DSS i 2012 Et brag af en 100 års jubilæumsfest for Dansk Selskab for ledelse i Sundhedsvæsenet, en ny og moderne hjemmeside og ikke mindst et farvel til papirudgaven af Tidsskrift for Dansk Sundhedsvæsen og goddag til onlinetidsskriftet e-tfds. Der var gang i den i 2012 i DSS, som formand Per Christiansen skriver i selskabets årsberetning for 2012/13. Beretningen om selskabets virksomhed det forgangne år bliver fremlagt på den 101. ordinære generalforsamling torsdag, den 23. maj 2013 kl på Hotel Hilton Copenhagen Airport, Kastrup. Du kan sagtens nå at smuglæse om årets gang i selskabet samt hvilke bestyrelsesmedlemmer der afgår og genopstiller eller ikke genopstiller. Alt sammen spændende læsning, som du får serveret direkte i din mailboks i begyndelsen af uge 20 og altså en god uges tid inden generalforsamling og årsmøde. TEMA TFDS