Blandt arbejdsmiljøprofessionelle i Danmark

Transkript

1 Debat Er det virksomheden, der er patienten? Tage Søndergård Kristensen Det har i mange år været god latin, at det er virksomheden der er patienten, og at forebyggelse er bedre end behandling. I denne debat-artikel udfordres begge opfattelser. Blandt arbejdsmiljøprofessionelle i Danmark er der uenighed om mange ting, men én ting synes at ligge fast: Hvis man skal forbedre de ansattes helbred og trivsel, så gælder det om at forbedre arbejdsmiljøet og ikke om at fokusere på den enkelte. Denne opfattelse hænger sammen med en anden, nemlig at det er bedre at forebygge end at helbrede. Begge udsagn forekommer så selvindlysende, at det ikke skulle være nødvendigt at argumentere for dem. Dertil kommer, at der også er tale om politisk korrekte opfattelser. Vi er jo alle modstandere af at individualisere problemerne og dermed placere ansvaret eller endnu værre: skylden på den enkeltes skuldre. For at undgå misforståelser skal jeg pointere, at jeg selv har været eksponent for den nævnte holdning i mange år. Imidlertid har man i de senere år kunnet iagttage nogle udviklingstendenser, som bør være med til at udfordre vores konventionelle visdom. Det drejer sig dels om tre markante udviklinger på arbejdsmarkedet og dels om nogle klare tendenser i interventions forskningen på det psykosociale område. Før jeg går nærmere ind i disse tendenser, vil jeg skære ud i pap, hvad den konventionelle visdom går ud på. Den illustreres i figur 1 på næste side. Ifølge denne simple model som primært retter sig mod det psykiske arbejdsmiljø kan man sætte ind på tre hovedområder, når man vil forbedre arbejdsmiljøet og/eller de ansattes helbred og velbefindende: 1. Forbedringer af arbejdets organisering, job-faktorer, ledelsesformer etc. 2. Indsatser, der retter sig mod relationerne på arbejdspladsen. Der kan være tale om forbedret konfliktløsning, indsatser mod vold og mobning, træning i kommunikation og aktiv lytning osv. 3. Indsatser, der rettes mod den enkelte, fx træning i stress management, fraværssamtaler, coaching og afspændingsteknikker. For alle tre områder gælder det, at man kan arbejde med primær forebyggelse (sætte ind, før der er opstået stress, højt fravær, konflikter osv) eller med sekundær forebyggelse (sætte ind blandt de mobbede, blandt personer med stress eller udbrændthed eller blandt dem med højt sygefravær). Det er min påstand, at den konventionelle visdom går ind for aktiviteter under A og til nød B, mens man er skeptisk over for eller direkte imod de øvrige former for indsats (C, D, E, F). Tidsskrift for ARBEJDSliv, 10 årg. nr

2 Figur 1. Forskellige former for psykosociale indsatser på arbejdspladsen. Typer af indsatser: Primær forebyggelse Sekundær forebyggelse Indsatser vedrørende arbejdets organisering A Fx: Skabelse af jobs med indflydelse og udviklingsmuligheder D Fx: Etablering af en systematisk politik for arbejdsfastholdelse af langtidssyge Indsatser rettet mod de interpersonelle relationer B Fx: Træning i konfliktløsning og kommunikation for alle ansatte E Fx: Skabelse af støttegrupper for mobbede kolleger Indsatser rettet mod den enkelte ansatte C Fx: Kurser i individuel stresshåndtering og meditation F Fx: Psykologbistand til ansatte, der er gået ned med stress Som nævnt er der tre udviklingstendenser på arbejdsmarkedet, som udfordrer vores hævdvundne holdninger. Den første har noget at gøre med den stærkt stigende forandringshastighed, der gør, at en arbejdsplads ikke længere kan betragtes som en stabil størrelse, som man kan forbedre. Den anden har at gøre med, at de vigtige arbejdsmiljøfaktorer fremover ser ud til at være relationelle og i et vist omfang også individuelle. Og den tredje tendens kan sammenfattes under overskriften: Det grænseløse arbejde. Lad os tage forandringshastigheden først. I de senere år har jeg i forbindelse med nogle igangværende forløbsundersøgelser haft nogle nærmest surrealistiske oplevelser. I reglen har vi lavet nogle faste og gensidigt forpligtende aftaler med de medvirkende virksomheder, det vil sige med både ledelsen og de ansattes repræsentanter. Når vi så er vendt tilbage efter 1-2 år i forbindelse med en ny undersøgelsesrunde, er det hændt, at man har fortalt os, at vi har henvendt os til de forkerte. Vi er ikke med i nogen undersøgelse. Hvem er I? osv. Andre gange har man med møje og besvær kunnet grave gamle aftaler og referater frem, men man har ikke følt sig egentligt forpligtet, da de mennesker, der lavede de oprindelige aftaler, har været over alle bjerge. I atter andre tilfælde har de deltagende afdelinger været nedlagt, omstruktureret, slået sammen med andre eller ændret på andre drastiske måder. Disse lidt tilfældige oplevelser begyndte at få mig til at tvivle på en af de fundamentale betingelser for, at det giver mening at betragte arbejdspladsen som den relevante patient, nemlig at arbejdspladsen har en så stor stabilitet over tid, at det giver mening at arbejde systematisk med at forbedre arbejdsmiljøet på den pågældende arbejdsplads. For at tage en nærliggende parallel: Giver det mening at forbedre indeklimaet i en bygning, der om kort tid skal rives ned? Mine usystematiske iagttagelser er for ny ligt blevet bekræftet af en mere systematisk analyse gennemført af Ole Olsen m.fl. (2008). I deres gennemgang af fire store interventionsundersøgelser (tre danske og en svensk), der omfattede mere end 100 arbejdspladser, viser forfatterne, at gennemgribende og hyppige forandringer mere er reglen end undtagelsen. Alt i alt er der tale om en meget lang liste over forandringer, som anfægter antagelsen om arbejdspladsen som en stabil enhed: Strukturelle ændringer, privatisering, sammenslutninger af afdelinger eller arbejdspladser, downsizing eller outsourcing, geografiske flytninger, stor udskiftning af medarbejdere, nye ledere og/ eller mellemledere, nye ejere eller lukning. Dertil kommer på visse områder, at kon- 110 Er det virksomheden, der er patienten?

3 kurrencen om offentlige opgaver udbudt i licitation medfører ustandselige personalemæssige eller organisatoriske ændringer. Den anden udvikling, som man kan iagt tage i disse år, kan kort beskrives som en udvikling fra dig og dit job til dig og de andre. Den har vist sig i en lang række forskningsprojekter på den måde, at de relevante faktorer i forbindelse med forhold som stress, udbrændthed, fravær og tidlig afgang fra arbejdsmarkedet ikke i så høj grad er job-faktorer (som fx lav indflydelse, højt tempo, repetitivitet eller lignende). I dag ser vi, at det er de relationelle faktorer, der har størst betydning for de ansattes helbred og velbefindende. Det er faktorer som høje følelsesmæssige krav, lav social støtte, manglende anerkendelse, ringe ledelseskvalitet, lav forudsigelighed, konflikter, mobning, vold osv. Disse faktorer har ikke strukturel karakter, men udspringer af relationer til kolleger, ledere, klienter eller kunder. Man kan kort sige, at vi er hinandens arbejdsmiljø. (Se fx Lund et al. 2005; Rugulies et al. 2007; Ylipaavalniemi et al. 2005). Disse nye faktorer viser blandt andet deres store betydning på den måde, at arbejdspladser, der på papiret laver det samme, og som er underlagt de samme formelle regler og strukturer, har vidt forskelligt arbejdsmiljø. Et eksempel herpå er børnehaverne i det nys afsluttede VIPS projekt, som alle ligger i den samme kommune, men hvor arbejdsmiljøet spænder fra yderst ringe til fremragende (Sørensen et al. 2008). Den tredje tendens er som nævnt udviklingen mod det grænseløse arbejde (Allvin et al. 2006). Grænseløsheden vedrører først og fremmest tid og sted. Vi kan arbejde alle steder og i alle døgnets timer. Dertil kommer, at grænserne mellem personen som ansat lønarbejder og som privat person bliver udviskede. Flere og flere personlige egenskaber så som fleksibilitet, empati og handlekompetence bliver anset for at være relevante for arbejdspladsen (Sennett 1999). I en tankevækkende artikel diskuterer Allvin og Aronsson (2003), hvad denne udvikling betyder for vores grundlæggende forståelse af begrebet arbejdsmiljø. En af deres pointer er, at arbejdsmiljøbegrebet forudsætter, at der findes nogle omgivelser (som vi kalder arbejdsmiljø), som eksisterer uafhængigt af den ansatte, og som påvirker denne positivt eller negativt. Sådan er det imidlertid ikke mere. Det grænseløse arbejde indebærer lige præcis, at disse identificerbare omgivelser er forsvundet. Allvin og Aronsson skriver, at i mange jobs er der en tendens til, at de eksternt organiserede arbejdsbetingelser så at sige har flyttet sig og nu befinder sig inde i den ansattes eget hoved (2003, 107). Og de konkluderer: Når arbejdets betingelser ikke viser sig som uafhængige omgivelser men som personligt strukturerede kompetencer, så synes det velbegrundet at hævde, at der ikke er noget arbejdsmiljø, i det mindste ikke i den almindelige betydning af begrebet (2003, 107). Den foreløbige konklusion er altså, at arbejdspladsen ikke blot er omskiftelig og under stadige forandringer, men at den grundæggende ide om arbejdsmiljøet som noget derude, der omgiver den ansatte, ikke holder længere. Og dertil kommer så, at de ansatte i vidt omfang er hinandens arbejdsmiljø til en vis grad uafhængigt af de eksisterende strukturer. For mig at se, bør disse forhold få os til at reflektere kraftigt over vores grundlæggende ideer om virksomheden som patienten. At der noget galt med vores tænkning, bekræftes da også af den internationale interventionsforskning. Her finder man et underligt paradoks. De allerfleste forfattere Tidsskrift for ARBEJDSliv, 10 årg. nr

4 af oversigtsartikler om psykosociale interventioner er nemlig principielle tilhængere af den konventionelle visdom. De går ind for den form for interventioner, der befinder sig under kategori A i figuren ovenfor: Primær intervention, der går ud på at ændre strukturelle og organisatoriske forhold i arbejdet. Som mange af dem skriver, er det jo intuitivt det rigtige at forbedre de bagvedliggende forhold, som er årsager til dårlig trivsel og helbred, i stedet for at lappe på systemet ved at fokusere på individuelle faktorer. Men det paradoksale er, at de selv samme forfattere nødtvungent må konkludere, at der er meget lidt samlet forskningsmæssig belæg for, at organisatoriske interventioner har nogen positiv effekt. Faktisk er der væsentlig bedre evidens for, at individuelle interventioner har de ønskede virkninger (Semmer 2006; Kelloway et al. 2008; Parkes & Sparkes 1998; van der Klink et al. 2001). Kelloway et al er meget ærlige omkring dette paradoks: De skriver, at de både ideologisk og moralsk går ind for de primære organisatoriske interventioner. Men de indrømmer ikke desto mindre, at forskningen modsiger deres holdning (Kelloway et al. 2008, 433). Desværre slutter de så deres tankerække her. Tilsyneladende har de hverken nogen forklaring på paradokset eller nogen løsning på den manglende konsistens i deres egne tanker. Mit bud på en forklaring er altså, at når man baserer sig på et forældet arbejdsmiljøbegreb, et urealistisk billede af arbejdspladsers stabilitet og en forkert opfattelse af, hvilke faktorer i arbejdet der giver problemer med helbred og trivsel, ja så skal det gå galt. Og det gør det så også. Her vil de fleste så spørge: Hvad er løsningen på problemet? Det korte svar er, at vi skal droppe den konventionelle visdom og vælge de indsatser og interventioner, der bedst passer til både problemets karakter og til den kontekst, vi skal arbejde i. Vi skal med andre ord anvende hele paletten af indsatser, der er antydet i figur 1 ovenfor, og ikke på forhånd være modstandere af nogle af handlemulighederne. Ja, vi skal måske oven i købet arbejde uden for vores sædvanlige palet, som den seneste tids forskning i social kapital kraftigt antyder (Hasle & Møller 2005; Kristensen et al. 2008). Det lange og grundige svar falder uden for rammerne for denne debat-artikel. Formålet med artiklen er primært at opfordre til dialog og refleksioner. Nogle vil måske indvende, at ikke alle virksomheder er ustabile, at ikke alt arbejdsmiljø er grænseløst, og at ikke alle arbejdsmiljøproblemer har relationel karakter. Det er naturligvis korrekt. Men de nævnte problemstillinger er alligevel helt centrale af to grunde: For det første er der tale om kraftige tendenser, der ikke ser ud til at standse lige foreløbigt. Og for det andet betyder de nævnte udviklinger, at vi allerede i dag har et arbejdsmarked, som er så heterogent med hensyn til helt afgørende forhold, at man går forkert i byen, hvis man anvender den samme tænkning og forsøger sig med de samme former for indsatser og regulering i forhold til alle dele af arbejdsmarkedet. For nogle år siden var der mange, der undrede sig over, at problemerne med bevægeapparatlidelser så ud til at stige i takt med de ressourcer, der blev anvendt på at forebygge dem. Vi ser nu den samme tendens på det psykosociale område, hvor vi ser en markant stigning i både langtidsfravær og førtidspensionering på grund af psykiske lidelser samtidigt med, at den forebyggende indsats overalt forstærkes. Når anstrengelserne er meget store i forhold til effekten, kunne det jo skyldes, at der er noget fundamentalt i vejen. Måske vi skulle tænke over, om vores grundlæggende tankegang er forældet? 112 Er det virksomheden, der er patienten?

5 REFERENCER Allvin, M. & G. Aronsson (2003): The future of work environment reforms: Does the concept of work environment apply within the new economy?, i International Journal of Health Services, 33, Allvin, M. et al. (2006): Gränlöst arbete socialpsykologiska perspektiv på det nya arbetslivet, Malmö, Liber. Hasle, P. & N. Møller (2005): Fra en konfliktkultur til udvikling i fællesskab social kapital i danske slagterier, i Tidsskrift for Arbejdsliv, 7, 3, Kelloway, E. K., J. J. Hurrell Jr., A. Day (2008): Workplace interventions for occupational stress, i K. Näswall, J. J. Hellgren & M. Sverke, eds. The individual in the changing working life, Cambridge, Cambridge University Press, Kristensen, T. S., P. Hasle & J. H. Pejtersen (2008): Virksomhedens sociale kapital en ny indfaldsvinkel til det psykiske arbejdsmiljø? i Tidsskrift for Arbejdsliv, 10, 2, Lund, T. et al. (2005): Psychosocial work environment exposures as risk factors for long-term sickness absence among Danish employees: Results from DWECS/DREAM, i Journal of Occupational and Environmental Medicine, 47, Olsen, O. et al. (2008): Workplace restructurings in intervention studies a challenge for design, analysis and interpretation, i BMC Medical Research Methodology, 8, Parkes, K. R. & T. J. Sparkes (1998): Organizational interventions to reduce work stress: Are they effective? A review of the literature. Contract Research Report 193/1998. London, Health & Safety Executive. Rugulies, R. et al. (2007): The contribution of the psychosocial work environment to sickness absence in human service workers: Results of a 3-year follow-up study, i Work & Stress, 21, Semmer N. K. (2006): Job stress interventions and the organization of work, i Scandinavian Journal of Work, Environment & Health, 32, Sennet, R. (1999): Det fleksible menneske, Højbjerg, Hovedland. Sørensen, O. H. et al. (2008): Arbejdets kerne. Om at arbejde med psykisk arbejdsmiljø i praksis, København, Frydenlund. van der Klink J. J. L. et al. (2001): The benefits of interventions for work-related stress, i American Journal of Public Health, 91, Ylipaavalniemi, J. et al. (2005): Psychosocial work characteristics and incidence of newly diagnosed depression: A prospective study of three different models, i Social Science & Medicine, 61, Tage Søndergård Kristensen, mag. scient. soc. & dr. med. er selvstændig arbejdsmiljøforsker og konsulent. Tilknyttet TeamArbejdsliv. tsk@task-consult.dk Tidsskrift for ARBEJDSliv, 10 årg. nr