God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor
|
|
- Anna Maria Strøm
- 9 år siden
- Visninger:
Transkript
1 God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor Hvert ledelsesniveau rummer særlige opgaver og udfordringer, som ikke kan løses med de samme ledelsesmæssige færdigheder. Et nyt forskningsprojekt gør op med antagelsen om, at god ledelse er det samme uanset hvilket niveau, du leder på. Læs, hvad du skal være særligt opmærksom på for at lykkes som leder på dit niveau. På hvert enkelt ledelsesniveau er der opgaver og udfordrninger, som ikke kan løses med de samme ledelsesmæssige færdigheder, som gjorde lederen succesrig på et andet lederniveau. En række forskere ved Aalborg Universitet har udviklet teorien om Den Offentlige Leadership Pipeline, som gør op med forestillingen om, at du som leder kan bruge de samme gyldne principper i hele organisationen. I stedet giver teorien et bud på, hvad offentlig ledelse på det enkelte ledelsesniveau kræver af færdigheder, arbejdsværdier og prioriteter. Leadership Pipeline skelner mellem de forskellige ledelsesniveauer, for præcist at kunne definere opgaven på det enkelte niveau og sætte fokus på skiftet fra et ledelsesniveau til et ledelsesniveau. Om forskningsprojektet: Den Offentlige Leadership Pipeline er resultatet af et treårigt forksningsprojekt ved AAlborg Universitet, der sammen med 15 offentlige organisationer og hundredvis af offentlige ledere har tilpasset og omformet den traditionelle teori Leadership Pipeline til den danske offentlige sektor. Teorien blev oprindeligt udviklet i den amerikanske virksomhed General Electric i samspil med HR-specialister og forskere og blev publiceret globalt af Charan et al. (2001). Teorien kan bruges til at forbedre alt det, offentlige organisationer allerede gør for at understøtte dygtig ledelse: lederuddannelse, -rekruttering, -evaluering m.m. 1
2 De 4 lederniveauer I det følgende gennemgås udvalgte centrale færdigheder, prioriteter og værdier på de fire forskellige lederniveauer, men antallet af lederniveauer kan tilpasses til den enkelte organisation. Niveau 1: Ledere af medarbejdere Typisk er det de fagligst dygtige medarbejdere, der forfremmes til ledere af medarbejdere. Her er det afgørende nye et værdiskifte. Den nyansatte leder skal nu kunne motiveres af at skabe resultater gennem andre, modsat medarbejderrollen, hvor man skal motiveres af at præstere igennem egen faglig indsats. Envidere er der krav om helt nye færdigheder og prioriteter: at rekruttere, delegere opgaver, sætte mål for andre, vurdere deres indsats og give feedback på præstationerne m.m. Ofte fortsætter nye ledere af medarbejdere med at gøre det, der gjorde dem succesfulde i deres medarbejderstilling resultatet er flot specialistarbejde, men ledelsesopgaverne kan blive forsømt, og enheden som hele risikerer at arbejde under niveau på grund af det. Niveau 2: Ledere af ledere Når lederen af medarbejdere forfremmes til leder af ledere, går han igennem en ny transition, hvor der på udvalgte områder kræves nye værdier, prioriteter og færdigheder. Lederen skal sætte udvikle og lede lederteam samt lede den enkelte leder af medarbejdere vha. at uddelegering af ledelsesopgaver, mål for ledelsesopgaver, feedback på ledelsesadfærd m.m. Der skal arbejdes langt mere strategisk med et horisontalt blik for at skabe sammenhæng imellem afdelinger og teams. Ofte ser vi, at ledere af medarbjedere bliver ledere af ledere uden at ændre arbejdsværdier og acceptere de krav, der følger med leder af leder-positionen. I stedet fortsætter de med at arbejde som ledere af medarbejdere eller som fagspecialister begge arbejdsformer presser de underordnede ledere ind i en specialistrolle. Det skaber flaskehalse og den samlede ledelseskæde hæmmes. 3
3 Niveau 3: Den funktionelle chef På næste lederniveau møder vi den funktionelle chef, der refererer direkte til topchefen, og som har et stort strategisk og tværfagligt ansvar med flere ledelseslag under sig. Mange funktionelle chefer siger, at det først er på dette niveau i deres karriere, at de lærer, hvad ren ledelse er. Nu har man nemlig oftest ansvar for en række områder, hvor flere er ukendte ; dvs. at lederen ikke har arbejdet på området. Selve ledelsesopgaven og det strategiske fokus ændrer karakter på dette niveau, hvor man skal kunne forholde sig til og agere ift. det politiske niveau og kunne tilrettelægge organisatoriske processer, strukturer og styringssystemer, så de stemmer overens med de politiske prioriteringer. Niveau 4: Topchefen På det sidste ledelsesniveau møder vi topchefen. Skiftet til denne position kræver et øget fokus på og forståelse for det politiske spil og den rolle, organisationen spiller i den samlede offentlige kontekst. Topchefen skal kunne rådgive, mediere og navigere ift. de politiske prioriteringer og de øvrige interessenter på den offentlige scene. Yderligere er det afgørende, at topchefen kan skabe en velfungerende topchefgruppe, der kan sikre loyalitet ift. højt politisk prioriterede områder. Hvis dette ikke lykkes, får topchefen svært ved at sikre helhedsorienterede beslutninger og undgå suboptimering, hvor fokusset på de kortsigtede, lokale mål sker på bekostning af de langsigtede, overordnede mål. Skab et fælles ledelsesgrundlag og en værdikæde for ledelse Som det ses, er der meget at tillære sig og aflære sig som leder og chef i løbet af en lederkarriere. De fleste organisationer gør i forvejen et omfattende arbejde for at understøtte deres ledelseskvalitet, men ofte er der to grunde til, hvorfor det er vanskeligt at skabe et fælles ledelsesgrundlag på tværs af ledelsesniveauerne og få det reelt indarbejdet i organisationens hverdag og i støtteaktiviteterne for ledelse: For det første tænkes de forskellige støtteaktiviteter såsom rekruttering, lederevaluering, lederuddannelse, lederaftaler, lederudviklingssamtaler m.m. generelt ikke som en værdikæde, der skal være sammenhængende og baseret på et fælles præcist sprog om ledelse. Resultatet er, at støtteaktiviteterne ikke er synkroniserede med hinanden, og at de 4
4 dermed peger i hver sin retning: Lederevalueringen evaluerer ud fra én forståelse af ledelse, lederprofiler og stillingsbeskrivelser beskriver en anden slags ledelse, lederuddannelserne uddanner i en tredje forståelse af lede osv. Der er ikke et klart og fælles sprog om ledelse, som gennemløber støtteaktiviteterne og sørger for, at de fremmer den samme slags ledelse i organisationen. For det andet er situationen generelt den, at støtteaktiviteterne ikke er integreret med organisationens daglige ledelsessprog. Lederne mestrer ikke et fælles sprog om ledelse og har derfor ikke integreret det. Når de bruger organisationens ledelsesrettede støtteaktiviteter, så bruger hver leder sit eget improvisatoriske sprog om ledelse (fx giver eller modtager feedback på lederevalueringer, ansætter nye ledere eller deltager i uddannelse m.m.). Refleksion: Prøv i stedet at skabe sammenhæng ved at: Forestille dig en organisation, hvor den stillingsbeskrivelse, du søgte jobbet på, de parametre, du blev testet på i ansættelsesforløbet, den indkøring, du efterfølgende fik i jobbet, resultatkontrakten, lederevalueringen, lederuddannelsen m.m. alle var baseret på samme begreber og sprog om ledelse og dermed pegede i samme retning. Forestille sig, at din leder og organisationens andre ledere kendte kendte dette sprog så godt, at de brugte de samme begreber om ledelse i rekrutteringer, i forventningsafstemninger i dagligdagen og i lederaftaler, i lederudviklingssamtaler, i tilbagemeldinger på lederevalueringer m.m. Hvordan tror du, det ville påvirke den ledelse, der blev bedrevet? Og dermed organisationens udvikling og resultater? Det kræver et detaljeret ledelsesgrundlag, der kan fungere som rød tråd i udformningen af den samlede værdikæde for ledelse med alle relevante støtteaktiviteter. 5
KODEKS FOR GOD MELLEMLEDELSE. kodeks for god mellemledelse
KODEKS FOR GOD MELLEMLEDELSE kodeks for god mellemledelse 2 Indholdsfortegnelse Forord... 3 1. Kodeksets brug... 4 2. Anbefalinger... 6 3. Mellemlederens udfordringer...12 4. at lede mennekser... 2 1 3
Læs mereFire lederes sejre og nederlag - Leadership Pipeline i den offentlige sektor AF Thorkil Molly-Søholm og Kristian Dahl
Fire lederes sejre og nederlag - Leadership Pipeline i den offentlige sektor AF Thorkil Molly-Søholm og Kristian Dahl Afsættet for den Offentlige Leadership Pipeline Den Offentlige Leadership Pipeline
Læs mereFTF dokumentation nr. 2 2014. Hvad er den nye lederrolle?
FTF dokumentation nr. 2 2014 Hvad er den nye lederrolle? Side 2 Ansvarshavende redaktør: Flemming Andersen, kommunikationschef Foto: Jesper Ludvigsen, Mette Løvgren, FTF Layout: FTF Tryk: FTF 1. oplag:
Læs mereBørn og Unge. De 9 strategier
Børn og Unge Børn og Unge De 9 strategier Århus Kommune Senest revideret februar 2010 Børn og Unge DE NI STRATEGIER Børn og Unge har opstillet ni strategier, der tilsammen skal sikre, at vi arbejder målrettet
Læs mereDen offentlige sektor i fremtiden - tillid til tillid
Version 06 Den offentlige sektor i fremtiden - tillid til tillid Sæt tillid på dagsordenen - vær med til at gøre din arbejdsplads mere tillidsfuld Indhold Indhold... 2 Du vil komme til at høre om tillid...
Læs mere1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61
1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor
Læs mereLE DE RE DE R LYKKES HVAD E R DET DE K AN? FE M KE RN E KOM PETE NCE R HOS KOM M U NALE LE DE RE M E D SUCCES
LEDERE DER LYKKES HVAD ER DET DE KAN? FEM KERNEKOMPETENCER HOS KOMMUNALE LEDERE MED SUCCES PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Stine Hinge, KL Karen Lund, KL Peter Klange, Klange Erhvervspsykologi
Læs mereGOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen
GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et
Læs mereVidensgrundlag om kerneopgaven i den kommunale sektor
Vidensgrundlag om kerneopgaven i den kommunale sektor Arbejdspapir udarbejdet i forbindelse med Fremfærd Peter Hasle, Ole Henning Sørensen, Eva Thoft, Hans Hvenegaard, Christian Uhrenholdt Madsen Teamarbejdsliv
Læs mereLEDELSE ER (OGSÅ) EN HOLDSPORT
LEDELSE ER (OGSÅ) EN HOLDSPORT Fem kendetegn ved velfungerende ledelsesteam i kommuner og regioner 2 Ledelse er (også) en holdsport Fem kendetegn ved velfungerende ledelsesteam i kommuner og regioner Væksthus
Læs mereEvaluering af D2i -Design to innovate
Evaluering af D2i -Design to innovate Udarbejdet af LB Analyse og SDU for for D2i - Design to innovate Februar 2015 Indhold 1 Indledning... 3 1.1 Formål og målgruppe... 3 1.2 Aktiviteter i projektet...
Læs merePsykisk arbejdsmiljø. Vejledning til brugere af AMI s korte spørgeskema til kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø. Ny udgave
Psykisk arbejdsmiljø Vejledning til brugere af AMI s korte spørgeskema til kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø Ny udgave 2006 2 AMI s korte skema om psykisk arbejdsmiljø AMI har i 2005-06 udviklet
Læs mereFOLD DIN. flerfaglighed FRA SPECIALIST TIL GENERALIST OG TILBAGE IGEN
FOLD DIN flerfaglighed UD FRA SPECIALIST TIL GENERALIST OG TILBAGE IGEN 2 FLERFAGLIGHED - hvad er nu det for noget? Denne folder handler om flerfaglighed, og om hvordan du aktivt kan sætte ord på og bruge
Læs mereLedere sammen og hver for sig
Ledere sammen og hver for sig Få mere ud af områdeledelse lederweb.dk 2 Kolofon Ledere sammen og hver for sig Væksthus for Ledelse 2015 Projektledelse Sanne Brønserud Larsen, KL Susanne Hyldborg Jensen,
Læs mereGør en forskel for en ung - bliv mentor
Gør en forskel for en ung - bliv mentor Der er brug for virksomhederne Nogle unge er ikke klar til at starte på en ungdomsuddannelse lige efter folkeskolen. De har brug for at gå en anden vej ofte en mere
Læs mereDet vi skal gøre, og det vi kan gøre
TEMA Stress Værktøj 2 Det vi skal gøre, og det vi kan gøre Hvis der er tid og overskud 1 Indhold Introduktion Formålet med dette værktøj Prioritering af tiden Kerneydelserne og det ekstra Kerneydelserne
Læs mereKom videre med social kapital
Kom videre med social kapital Udfordringer, erfaringer og praktiske redskaber Indhold Forord... 3 Ledelse med social kapital... 4 UDFORDRING 1: Stil skarpt på kerneopgaven... 6 Case fra Danske Bank: Fælles
Læs mere2. Modstanden mod systemledelse styring
Dialog mellem ledelsesniveauerne hvorfor er det så svært? Uddannelseschef Annemette Digmann (Århus Amts Uddannelsesafdeling) og vicekontorchef Claus I. Sørensen (Økonomisk Afdeling, Århus Amt) I denne
Læs mereGuide til god ledelse
Guide til god ledelse 1 2 GUIDE TIL GOD LEDELSE Indhold Social kapital 4 5 Rum og rammer for ledelse 6 7 Kunsten at kommunikere 8 9 Sammenhængskraft 10 Facts om ledere 12 13 Ledertalenter 14 15 Eksperternes
Læs mereRUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:
RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -
Læs mereKODEKS TIL EFTERTANKE...
KODEKS TIL EFTERTANKE... 2 KODEKS FOR GOD SKOLELEDELSE god skoleledelse er... 1. at afklare sit ledelsesrum og påtage sig lederskabet 2. at påtage sig ansvar for, at skolen efterlever lokale, kommunale
Læs mereInspirationskatalog Det gode arbejde på den attraktive arbejdsplads. For sagsbehandlere på området for udsatte børn og unge
Inspirationskatalog Det gode arbejde på den attraktive arbejdsplads For sagsbehandlere på området for udsatte børn og unge Indholdsfortegnelse Forord 3 Indledning 4 Arbebjdet skal organiseres målrettet
Læs mereFå mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen
Få mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen Få mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen Væksthus for Ledelse, 2012 Projektledelse: Magnus Bryde, KL Nicolaj
Læs mereTid til refleksion. - at opdage dét du tror, du ikke ved...
Tid til refleksion - at opdage dét du tror, du ikke ved... Refleksion er en aktiv vedvarende og omhyggelig granskning af den eksisterende viden, og af forholdet mellem det vi tænker og det der sker i virkeligheden
Læs mereRAPPORT UNDERSTØTTENDE UNDERVISNING SAMT LEKTIEHJÆLP OG FAGLIG FORDYBELSE I FOLKESKOLEN
Til Formandskabet for Rådet for Børns Læring Dokumenttype Rapport Dato Februar 2015 RAPPORT UNDERSTØTTENDE UNDERVISNING SAMT LEKTIEHJÆLP OG FAGLIG FORDYBELSE I FOLKESKOLEN RAPPORT UNDERSTØTTENDE UNDERVISNING
Læs mereTidlig indsats gør en forskel. Erfaringer fra projekt Udsatte børn i dagtilbud
Tidlig indsats gør en forskel Erfaringer fra projekt Udsatte børn i dagtilbud Indhold Forord Forord 2 Ti tankevækkere fra projektet 3 Kort sagt 4 Nye holdninger 6 Nødvendige kompetencer 8 De rette rammer
Læs mereKom godt fra start. - inklusion af børn med ADHD i folkeskolen. Dorthe Holm
Kom godt fra start - inklusion af børn med ADHD i folkeskolen Dorthe Holm Tekst: Dorthe Holm, pædagogisk vejleder, børnehaveklasseleder v/ Centerklasserne Højvangskolen, d.holm@pc.dk Udgivet af centerklasserne
Læs mereMANUAL TIL MANGFOLDIGHEDSLEDELSE OG MANGFOLDIGHEDSTRÆNING FOR HR KONSULENTER
an al MANUAL TIL MANGFOLDIGHEDSLEDELSE OG MANGFOLDIGHEDSTRÆNING FOR HR KONSULENTER an MANUAL TIL HR KONSULENTER MANGFOLDIGHEDSLEDELSE OG MANGFOLDIGHEDSTRÆNING ual Institut for Menneskerettigheder Tilrettelæggelse
Læs mereAKTIONSLÆRING - MOD EN MERE REFLEKTERET PRAKSIS ERFARINGER FRA ET PÆDAGOGISK UDVIKLINGSARBEJDE I BØRNEHUSENE KOKKEDAL
AKTIONSLÆRING - MOD EN MERE REFLEKTERET PRAKSIS ERFARINGER FRA ET PÆDAGOGISK UDVIKLINGSARBEJDE I BØRNEHUSENE KOKKEDAL NOVEMBER 2011 INHOLD REDAKTION OG TEKST: Hans-Henrik Grieger Caroline Strøjgaard LAYOUT:
Læs mereHvordan kan man kende en leder?
Hvordan kan man kende en leder? Susanne Teglkamp, er konsulent og direktør i Teglkamp & Co. Hun er uddannet jurist og reserveofficer og har et bredt erfaringsgrundlag fra ansættelser i det private erhvervsliv
Læs mere