2. Modstanden mod systemledelse styring

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "2. Modstanden mod systemledelse styring"

Transkript

1 Dialog mellem ledelsesniveauerne hvorfor er det så svært? Uddannelseschef Annemette Digmann (Århus Amts Uddannelsesafdeling) og vicekontorchef Claus I. Sørensen (Økonomisk Afdeling, Århus Amt) I denne artikel beskrives nogle erfaringer fra mødet mellem systemledelse og hverdagsledelse. Derefter vil vi give nogle anbefalinger til, hvordan top- og mellemledere i offentlige organisationer kan understøtte implementeringen og anvendelsen af den nødvendige systemledelse i den offentlige sektor. Artiklens pointer bygger på et forskningsprojekt, som forfatterne gennemførte på Skejby Sygehus i efteråret Se forskningsdesign og resultater på 1. I spændingsfeltet mellem systemledelse og hverdagsledelse Systemledelse forstås i denne artikel som den form for ledelse, som udøves eksplicit i et kodificeret ledelsessprog. Systemledelse udøves bevidst ofte gennem skriftlige notater, og derfor er det i stand til at overvinde tid og rum. Systemledelse indebærer et implicit krav om, at der beskrives visioner og lægges strategier, at der planlægges og sættes mål, og at der måles, styres og dokumenteres effekt. Systemledelse bygger altså på teorier og modeller og er baseret på (ofte kvantitativ) dokumentation. Eksempler på redskaber til systemledelse kan være budget- og målstyring, EFQMmodellen og balanced scorecard. Systemledelse knytter ofte an til direktionens/topledelsens perspektiv: Godt er det, der er godt for virksomheden som et hele, og som støtter og udvider topledelsens muligheder for at skabe resultater, overblik og sammenhæng. Men kravet om at ledere på alle ledelsesniveauer skal agere som virksomhedsledere har øget behovet for at alle ledere bliver i stand til at rumme systemperspektivet. Systemledelse skal især være effektfuldt på symbolplan, hvilket angiver at det der tænkes og formuleres på dette niveau ikke nødvendigvis hverken kan eller skal omsættes til realplan eller have effekt i hverdagen. Man kan således sagtens forestille sig mangen en overordnet plan der vil have vanskeligt ved at fungere i praksis, fordi den aldrig vil kunne indfange de udfordringer, medarbejderne møder i hverdagen. FLOS kommer med mange eksempler på dette fænomen (FLOS 2004). Hverdagsledelse forstås som den form for ledelse, som udøves implicit og som er tavst indlejret som en del af lederens hverdagsarbejde. Det er ledelse, der udøves ubevidst og formidles i det direkte møde med den enkelte medarbejder og kollega på en måde, som lederen personligt kan stå inde for. Hverdagsledelse bygger ofte på erfaring og praktisk anvendelighed. Vore erfaringer viser, at der mellem fortalerne for systemledelse og hverdagsledelse ofte kan være en næsten uoverstigelig afgrund, som gør at de to grupper har vanskeligt ved at finde en fælles forståelse af ledelse. Den oplevede afgrund gør samtidig, at det er vanskeligt for topledelser i den offentlige sektor, at implementere systemledelsens værktøjer som en del af anvendt ledelsespraksis. I Århus Amt har vi siden 1997 høstet erfaringer ved at arbejde med Århus Amts virksomhedsmodel, en model som ser måling og evaluering som et væsentligt redskab til at udvikle kvaliteten af de offentlige, bruger- og borgerorienterede servicetilbud. Århus Amts arbejde med virksomhedsmodellen var medvirkende til, at Århus Amt i 2004 fik Bertelmanns Prisen som den mest veldrevne offentlige virksomhed i Europa. Erfaringerne er dels baseret på praksis, hvor Århus Amts Uddannelsesafdeling gennem proceskonsultation understøtter projekter med at implementering af systemledelse på amtets institutioner. Dels har Århus Amts Uddannelsesafdeling 1

2 gennemført flere forskningsbaserede projekter, hvor formålet har været at tilvejebringe en teoretisk funderet viden om organisation og ledelse i den offentlige sektor. 2. Modstanden mod systemledelse I mange offentlige organisationer er der uklarhed om hvad ledelse går ud på og ofte er det op til den enkelte at afgøre hvad lederrollen og opgaverne skal bestå i. Samtidig angiver mange ledere at det er vanskeligt at få sat de overordnede ledelsesopgaver på dagsordenen i en hektisk dagligdag. Vore erfaringer viser imidlertid at det kan være vanskeligt at opnå accept af den strategiske systemledelse i de offentlige institutioner, hvor mange af medarbejderne tilhører de professionelle erhverv. På Skejby Sygehus valgte sygehusledelsen at indføre konceptet: balanced scorecard som et redskab til at understøtte lederne i at arbejde med sygehusets strategi. Balanced scorecard fik en blandet modtagelse på sygehuset. Afdelingsledelserne var generelt positivt stillede i forhold til balanced scorecard, men mellemledergruppen var noget mere reserveret. En afdelingslæge (en mellemleder med fagligt ledelsesansvar), gav denne metafor for modstanden mod systemledelse: Overlægerne er meget målrettede mod det, som de har uddannet sig til. Det er selve produktionen, der fylder meget i deres hverdag. Selve håndværket. Hvis jeg nu sagde til dem, nu skal i se, vi har fået en ny saks, kunne i tænke jer at bruge den over på operationsgangen, så vil de prøve den alle sammen. Et nyt værktøj. Det er en gruppe, som ikke er vant til at arbejde med styring, struktur og ledelse. Hvis jeg kommer og siger til dem, at nu har vi fået et nyt styringsværktøj, så siger de, jamen styring, vi har da ikke problemer med styring. Hvad skal vi med styring, så dermed, hvad skal vi med værktøjet? (Overlæge). Mange offentlige serviceinstitutioner er karakteriseret ved, at mellemledere og medarbejdere føler og bestemt også har et umiddelbart ansvar for de brugere, der har søgt til serviceinstitutionen for at modtage hjælp og støtte fra det offentlige. I denne sammenhæng vil mange hverdagsledere naturligt opleve ledelse som noget, der bør have umiddelbar betydning for arbejdstilrettelæggelsen og organiseringen af serviceydelsen direkte i forhold til institutionens brugere. Systemledelse, som opfordrer de lokale ledelser til at tænke ledelse på et mere abstrakt og teoretisk fundament, kan her opleves som en uvelkommen og tidskrævende forstyrrelse af produktionen. Ikke desto mindre er det nødvendigt at ledere på alle niveauer bliver i stand til at inddrage systemperspektivet i deres ledelsesarbejdet. Den stadig stigende kompleksitet gør at ledere har brug for at organisere deres ledelsesarbejde, frem for blot at håndtere problemstillingerne efterhånden som de opstår. Systemledelsens krav om dokumentation og evaluering kan også skabe en frygt for, at styringen fra oven og ned vil blive strammere i organisationen. En overlæge udtrykker det som følger: Hvis vi får en strammere styring og det er da min frygt, at vi efterhånden får det fra sygehusledelsen, så går det galt. Så tipper det på et eller andet tidspunkt, så gider man ikke mere. Hvis vi begynder at få for mange ordrer fra førerbunkeren, så gider vi ikke mere. Så gider vi ikke at lave en ekstra indsats for eksempel Jeg er meget observant på, om magten flyttes for meget ned til sygehusets administration, for de har ikke redskaberne eller mulighederne for at se, hvad det er, vi har behov for (Overlæge, citeret i Tranborg (2005)). 2

3 Denne overlæge oplever, at kravet om mere systemledelse indebærer en risiko for øget centralisering af beslutningskompetence. Overlægen oplever også, at sygehusets administration, som ellers skulle stå som garanter for det faglige kendskab til systemledelsens redskaber, ikke har de redskaber som er nødvendige, for at løse hverdagens problemer i produktionens verden. 3. Dekobling: Når systemledelse mangler gennemslagskraft Med sin fokus på teoretiske modeller og abstraktioner bygger systemledelsen på standardisering som idealtilstand. Systemledelse har ofte som et implicit mål at skabe tæt koblede systemer, hvor organisationens forskellige dele er kloner af hinanden, og hvor der er et tæt samspil mellem eksempelvis topledelsen styringsanvisninger og den efterfølgende udførelse i organisationens forskellige afdelinger. For mellemledere og medarbejdere vil systemledelsens implicitte krav om standardisering ofte ikke være et velkomment tiltag. En mellemleder på Skejby Sygehus beskrev sit første møde med balanced scorecard på denne måde: Jeg var bange for, at de ville gøre os ens alle sammen. I dag kan vi lære meget af vores forskelligheder, men hvis vi til sidst går som zombier og tænker balanced scorecard alle sammen, så tror jeg, det går tabt i en organisation (mellemleder ved en serviceafdeling). Da systemledelsen implicit hviler på en filosofi om standardisering, findes der her et kim til modstand mod forandring. Systemledelsens fortalere ønsker alene at give hverdagslederne nogle bedre redskaber til at styre efter. I modsætning hertil kan hverdagslederne have indtryk af, at deres virksomhedskultur og måske deres egen identitet er under forandring. Pres avler modpres, og forandringen udebliver: "Man kan ikke skabe ændringer gennem kommandoer og diktater. Det er som med tyggegummi. Man kan trække det i en bestemt retning, men stille og roligt vil det finde tilbage til den oprindelige form. Ting falder tilbage i den gamle gænge. Der er inerti i systemet "(overlæge, citeret i Tranborg (2005)). Tyggegummieffekten beskriver en situation, hvor forsøgene på at indføre systemledelse på handlingsplan fører til de krævede ændringer i organisationens rituelle adfærd. Organisationen gennemfører de krævede selv-evalueringer med EFQM-modellen eller leverer de krævede målinger til balanced scorecard-opfølgningerne. Men hverdagsledernes fortolkningsrammer, deres system af tro, værdier og interesser, forbliver stort set upåvirkede. Figur 1 nedenfor beskriver forskellen på tæt og løst koblede systemer med dels elementernes særpræg, dels ved samspillet mellem elementerne. En dekobling optræder således i den situation, hvor systemledelsens redskab kun påvirker adfærdsmønstre, og hvor der kun sker en marginal ændring i aktørernes tolkningsrammer. Figur 1. Tæt og løst koblede systemer samt dekobling 3

4 Samspil mellem elementer: Ja Nej Elementer med særpræg: Ja Nej Løst koblet system Tæt koblet system (det muliges kunst) (implicit ideal) Dekoblet system (Worst case) Ikke-system Det er således ikke nogen overdrivelse at sige, at forholdet mellem hverdagsledere og systemledere ofte opleves modsætningsfyldt. Den offentlige sektor har lidt under dette oplevede modsætningsforhold, som i mange tilfælde har forhindret en ellers lovende integration mellem systemledelsen og hverdagsledelsen. I nogle tilfælde sker det imidlertid, at der vokser en god dialog frem mellem systemlederne og hverdagslederne. En oversygeplejerske på Skejby Sygehus forklarede os: Balanced scorecard har ændret min ledelsesforståelse og ledelsesopgaver ved, at jeg bevidst går ind og ser på, hvordan jeg kan tænke på en anden måde, så vi bliver bedre i stand til at få det implementeret. Så vi kan få alle medarbejdergrupper med Nu er der lige pludselig et redskab, som jeg kan begynde at argumentere ud fra, og som vi kan forholde os til (Oversygeplejerske). Den offentlige sektor er stillet over for betydelige udfordringer i de kommende år. Derfor er det absolut nødvendigt, at vejen banes for en integration mellem systemledelsen og hverdagsledelsen. Dette understøttes af undersøgelser, som er gennemført under FLOS (Forskning i Ledelse og Organisering i Sygehusvæsnet). Peter Krag Jespersen (2005) konkluderer på baggrund af et af FLOS forskningsprojekterne, at hvis de fagprofessionelle ledere formår at fungere som bindeled mellem system- og hverdagsledelse, så lykkes de i langt højere grad med deres ledelsesudøvelse. På Skejby Sygehus valgte man som nævnt valgt at stille balanced scorecard til rådighed som den ledelsesteknologi, der kan hjælpe lederne med dette arbejde og vores konklusion er, at hvis BMS umiddelbart giver mening for ledere, så er redskabet en stor hjælp. For de ledere, der ikke er der, er BMS blot til besvær I det følgende vil vi give nogle gode råd, som efter vores erfaring kan styrke integrationen af de forskellige ledelsesperspektiver. 4. Topledelsens engagement og vedholdenhed som brændstof Erfaringer med implementering af systemledelse viser, at topledelsens engagement og vedholdenhed er væsentlige succeskriterier i forbindelse med implementeringen. Topledelsens engagement er nødvendig af flere forskellige årsager. For det første vil topledelsens engagement ofte være en faktor, der motiverer mellemlederne på organisationens næstøverste niveau til at medvirke til implementeringen. For det andet har topledelsen mulighed for at prioritere de ressourcer til opgaven, som er nødvendige for at understøtte implementeringen. 4

5 Topledelsens vedholdenhed er nødvendig, fordi implementering er en langstrakt proces. Mange gode planer har gennem årene lidt en krank skæbne, fordi alle kræfter er blevet brugt på at udarbejde planer og kun ganske få på at gøre planerne til virkelighed, fordi kræfterne er brugt op. Vil man have ledelse på dagsordenen eller implementere et nyt redskab, kræver det vedholdenhed og at man har tænkt implementeringen strategisk igennem samtidig med at man kan skifte kurs, når det er nødvendigt. 5. Brug strategiske dialoger til at skabe organisatorisk nærhed Kravet om mere systemledelse opstår ofte samtidig med, at organisationerne vokser sig store og fremstår mere komplekse for topledelserne. Det er eksempelvis tilfældet på Skejby Sygehus, der startede som helt nyt sygehus i 1989, og som i dag er et af de største sygehuse i Danmark. Her blev balanced scorecard indført for at sikre et fortsat fælles fodslag og en fælles vision for en organisation, som igennem 15 år havde vokset og vokset. Mellemlederne i organisationen oplever også, at organisationen og dermed de fysiske afstande bliver større og større. I nogle tilfælde betyder den øgede organisatoriske og geografiske afstand, at forholdet til topledelsen opleves som mindre velfungerende end tidligere. På en af sygehusets afdelinger blev det udtrykt sådan: De fleste henvendelser til afdelingen udefra/ovenfra har karakter af angreb. 9 ud af 10 henvendelser lyder f. eks. således: I har overskredet jeres budget med x antal kroner. Inden tre dage forventer vi en redegørelse for, hvordan i vil rette op på det. Altså kommandoer. Ingen dialog (mellemleder, citeret i Tranborg, 2004). Afdelingsledelsen og mellemlederne talte efterfølgende om, hvordan mellemlederne havde fået dette billede af sygehusledelsen. Ved nærmere eftertanke fandt man ud af, at det negative billede af sygehusledelsen nok især skyldtes den afstand der var opstået, i takt med at sygehuset voksede. Vi har erfaring med, at dialogen mellem topledelse og mellemledelse om systemledelsens redskaber kan være med til at fjerne den organisatoriske og geografiske afstand mellem ledelsesniveauerne: Der hvor jeg synes, at det ændrer mig, det er det, at jeg har en rygrad. Jeg har en sygehusledelse, der har bestemt det her. Det her, det er vi enige om. Det er vi enige om alle sammen. Så er det også nemmere at gå ud og sige, at det her, det er det, vi skal Og vi har dialogen med sygehusledelsen, som jeg også synes er dejlig (Oversygeplejerske). Oversygeplejersken giver her udtryk for, at dialogen om afdelingens strategitræ og balanced scorecard har givet hende en større forståelse for og et større ejerskab til afdelingens mål. Systemledelsens værktøjer kan være en god anledning til, at topledelser og mellemledelser kan mødes i strategiske dialoger. De strategiske dialoger kan for mellemledelserne give et indtryk af, hvilke mål og hvilke indsatser topledelsen prioriterer de kan sætte kød og blod på de mere abstrakte redskaber, som anvendes i systemledelsen. Omvendt kan de strategiske dialoger give topledelsen et indtryk af, hvad der rør sig længere nede i organisation. Det billede vil systemledelsens værktøjer uanset hvor avanceret og balanceret ofte ikke kunne formidle fuldt ud til direktionsgangen. 5

6 Ved at kombinere systemledelse og strategiske dialoger får systemledelsens værktøjer en funktion, som kan skabe værdi for både topledere og mellemledere. Og der kan skabes en positiv historie om værktøjet, der kan skabe fremdrift i implementeringen. 6. Opgiv offerrollerne I vort arbejde med at integrere systemledelse og hverdagsledelse oplever vi ofte, at topledere og mellemledere påtager sig forskellige offerroller. Topledelserne føler sig som ofre for de ledelsesfremmede mellemledere, som ikke vil opprioritere implementeringen af systemledelsens redskaber, og som i topledelsernes øjne er skyld i systemledelsens manglende succes. Hverdagslederne giver udtryk for, at deres organisationer invaderes af topledelserne, hvor systemledelsens redskaber bruges til at forandre/påvirke de lokale virksomhedskulturer og måske mellemledernes personlige identitet. Hverdagslederne oplever også, at der i deres hverdag mangler tid til at prioritere systemledelsen, fordi de i forvejen er pålagt opgaver, som fylder deres arbejdsliv ud. Ledere må opgive tanken om, at de er ofre for andres bestræbelser, så det er de andres skyld. Som topleder må man acceptere, at systemledelsens værktøjer skal tilpasses de lokale forhold der skal ske en lokal oversættelse ikke blot i den enkelte kommune eller det enkelte sygehus, men også på decentralt niveau, således at alle opnår ejerskab til projektet. Den dybe tallerken skal opfindes igen og igen den er ikke umiddelbart overførbar fra den ene arbejdsplads tilden næste. De lokale oversættelser vil gøre, at den enkelte hverdagsleders arbejde med balanced scorecard eller EFQM netop ikke bliver en klon af nabo-afdelingens arbejde med det samme systemledelsesværktøj. Og måske får systemledelsen heller ikke helt den form, man som topledelse kunne have ønsket. Men måske er det en lille pris at betale, hvis man ved hverdagslederne får skabt nysgerrighed omkring og nogle konkrete erfaringer med nogle af systemledelsens værktøjer? Systemledelsens fortalere må derfor opgive tanken om, at styring altid tager afsæt i en standardiserings-filosofi. Hvor det implicitte ideal for systemledelsen er tæt koblede systemer, må man i stedet se etableringen af løst koblede styringsformer som det muliges kunst, og som garantien for, at de lokale organisationer ikke udvikler sig til systemer, som er dekoblede fra den centrale ledelse. Hverdagslederne må opgave tanken om, at de ikke kan komme til at beskæftige sig med de overordnede ledelsesopgaver, fordi andre opgaver fylder dagen ud. Ledelse drejer sig jo netop om at kunne sætte scenen og beslutte hvad ledelse skal være. Første skridt er således at lederne tager sig selv og deres ledelsesopgaver alvorligt og sætter tid og rum af til dette arbejde. 7. Brug eksperimenter til at mobilisere interesse og energi Alt for ofte er det set, at topledelser i store organisationer vil rulle et nyt ledelsesredskab ud over den samlede organisation på én gang. Kort inde i implementeringen taber processen momentum: Måske er der for få ressourcer til stede i de stabsfunktioner, som skal understøtte implementeringen; Måske viser det sig, at der opstår uventet hård modstand mod at anvende det nye redskab, selv om det i teorien skulle give hverdagslederne langt bedre mulighed for at udøve styring. 6

7 I stedet for at implementere et nyt systemledelsesværktøj i hele organisationen, kan man med fordel gennemføre pilotprojekter, som man kan lære af, hvis man samtidig sætter tid af til eftertanke. Herved kan man skabe gennembrudshistorier men også få øje på eventuelle bivirkninger, der kan rettes op inden implementeringen fortsættes. Gennembrudshistorierne kan vække opsigt på tværs af den store organisation, og dermed give mulighed for, at andre ledere og andre afdelinger får lyst til at prøve kræfter med det nye værktøj. 8. Udnyt momentum udbyg hverdagsledernes værktøjskasse Vore erfaringer fra Århus Amt viser, at opnåelse af succes med systemledelse giver appetit på mere. Det kan understøtte implementeringen af systemledelse, at mellemledelser introduceres til nogle forholdsvis simple modeller, som kan give resultater i forhold til bedre drift på kort sigt og strategisk udvikling på længere sigt. Der findes mange metoder eller redskaber, der kan understøtte lederne i det overordnede ledelsesarbejde. Da mange ledere er ufaglærte, kan det være en god ide at toplederne og deres stabsfunktioner hjælper lederne på vej ved eksempelvis at præsentere dem for risikoanalyse og scenariemodeller. 9. Diskussion Den offentlige sektor står over for betydelige udfordringer i de kommende år. Andelen af ældre borgere vil stige, og i forlængelse heraf vil også efterspørgslen efter den offentlige sektors serviceydelser stige. Tilsvarende stiller danske borgere krav om høje serviceniveauer og individualiserede tilbud. Alle disse forhold vil bevirke, at kravene til den offentlige serviceproduktion vil være stigende i de kommende år. Disse krav står i kontrast til udviklingen i de ressourcer, som vil være til rådighed for den offentlige sektor. Den nuværende og den tidligere regering har begge arbejdet ud fra en målsætning om, at væksten i de offentlige serviceudgifter skal holdes på ½ procent om året. Hertil kommer, at arbejdsstyrken vil være aftagende. Det er således overvejende sandsynligt, at den offentlige sektor ikke kan opfylde efterspørgslen gennem vækst. Den offentlige sektor må altså frigøre ressourcer gennem bedre ledelse, bedre organisering og dermed gennem en mere effektiv opgaveløsning. Det er i dette lys, vi har gjort os til fortalere for en tættere integration mellem systemledelsen og hverdagsledelsen. Vi ser denne tætte integration som forudsætning for, at der lokalt skabes et rum for strategisk ledelse som kan afstikke de overordnede rammer for den daglige udvikling af driften. Nogle vil måske føle, at vi i denne artikel primært har taget systemledelsens parti. Hertil kan vi sige, at vi har stor respekt for de løsninger, som hverdagsledelser dagligt finder på de problemer, de stilles over for i hverdagen. Omvendt må vi også sige, at der stilles større og større krav om, at offentlige ledere skal mestre systemledelsens værktøjer. I forhold til topledelser har vi blandt andet oplevet bemærket: Ændringen af kommunestyrelsesloven fra 2002 (og Lov om regioner fra 2005), der forpligter kommunalbestyrelser og regionsråd til at udarbejde en servicestrategi. Servicestrategien skal 7

8 beskrive, hvordan kommunalbestyrelsen/regionsrådet vil udvikle kommunens serviceydelser over valgperioden. Fremover vil det være et endnu tydeligt krav til kommunal- og regionsdirektører, at de kan være med til at profilere deres politiske bestyrelser, også når det gælder strategisk udvikling. Økonomiaftalen mellem regeringen og KL i sommeren Her beskrives, hvordan målinger, opfølgninger og evalueringer af den kommunale opgaveløsning er en forudsætning for, at det kommunale selvstyre kan bevares i stedet for at blive erstattet af statslig detailregulering. Kravene om systemledelse højnes altså. Samtidig har kommunal- og regionsdirektørene en væsentlig opgave med at sikre, at de mange målinger og evalueringer ikke opfattes som nye centraliseringstiltag og kommandoer fra førerbunkeren, men at de ses som et redskab til konstruktivt at udvikle opgaveløsningen. I forhold til mellemlederne har vi bemærket: Indførelsen af mål- og budgetrammestyring i amter og kommuner har flyttet et betydeligt økonomisk ansvar ud på den enkelte mellemleder, og dermed øget kravene til at den enkelte mellemleder kan relatere sig til de økonomiske styringsværktøjer. Hvordan bl.a. Nakskov Kommune og Bornholms Regionskommune har fjernet forvaltningerne i deres organisationer og samtidig givet mellemledere direkte reference til direktionen. I forlængelse heraf stilles der i disse organisationer krav om, at mellemlederne skal skabe idéer til og fremdrift i den strategiske udvikling af kommunens/regionskommunens tilbud. Dette krav forudsætter efter vores overbevisning at hverdagslederne også kan forholde sig til overordnede strategiske forhold og til opfølgning på opnåede resultater. Derfor vil de nye organiseringsformer øge kravene til mellemledernes indsigt i systemledelsens redskaber. Det er altså vores forventning, at offentlige ledere det være sig kommunaldirektøren såvel som institutionslederen i dag såvel som fremover vil blive stillet for stadig større krav om, at systemledelsens redskaber og metoder mestres og benyttes. For hverdagslederne er tilegnelsen og beherskelsen af værktøjer som risikoanalyse, scenarie-analyse og andre systemledelsesredskaber en stor fremtidig opgave. Men også kommunaldirektørerne, regionsdirektørerne og forvaltningscheferne vil være nødt til at ændre perspektiv. Toplederne må erkende, at den offentlige organisation ikke alene kan styres ved systemledelsens redskaber til strategiudvikling, måling og evaluering. Vi tror, at toplederne fremover vil skulle bruge dialogens redskaber til at skabe den opmærksomhed om systemledelsens værktøjer, der ved hverdagslederne kan give mulighed for fornyet indsigt og dermed fornyet grundlag for at udvikle den offentlige serviceproduktion. Derfor må toplederne også søge indsigt i og mestring af nye redskaber som coaching samtaler, anvendelsen af dialogiske rum, appreciative enquiry og andre kommunikative/processuelle metoder, der kan understøtte nysgerrighed, imitation, udvikling i det løst koblede system, som en stor offentlig organisation udgør. 8

9 Litteratur FLOS: Forskning i sygehuse under forandring. Nyt fra Samfundsvidenskaberne 2004 Jespersen, Peter Kragh (2005): Mellem profession og management. Handelshøjskolens Forlag Sehested, Karina (2003): Kommunale ledere mellem profession og management. I: Sørensen og Jæger (red.): Roller der rykker. Politikere og administratorer mellem hierarki og netværk. Jurist- og Økonomforbundets Forlag: København. Tranborg, Inge (2005): Hverdagsledelse i en sygehusafdeling. I: Digmann og Mårup (red): Ledelse med Udsigt. Jurist- og Økonomforbundets Forlag: København. Voxted, Søren (2005): Arbejdslederrollen under forandring, Ph.D.afhandling, Aalborg Universitet 9

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Etabler en professionel bestyrelse

Etabler en professionel bestyrelse Etabler en professionel bestyrelse Kongres for svineproducenter 2014 Søren Svendgaard ssv@vfl.dk Læringspunkter fra vores bestyrelseskurser i landbruget Baggrund for mit indlæg Søren Svendgaard Videncentret

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Ansøgning. 4 th Quality Conference for Public Administrations in the EU Building Sustainable Quality

Ansøgning. 4 th Quality Conference for Public Administrations in the EU Building Sustainable Quality Skejby Sygehus Ansøgning 4 th Quality Conference for Public Administrations in the EU Building Sustainable Quality Tema: Implementering af strategi fra vision til handling Indsendt af: Sygehusledelsen

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer?

Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer? Controller i den offentlige sektor: særlige Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer? af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning Håndbogens udgangspunkt

Læs mere

Kvalitetsdata anvendt som strategisk ledelsesredskab i sundhedssektoren -en analyse set ud fra bureaukratiets tre ledelsesperspektiver

Kvalitetsdata anvendt som strategisk ledelsesredskab i sundhedssektoren -en analyse set ud fra bureaukratiets tre ledelsesperspektiver Kvalitetsdata anvendt som strategisk ledelsesredskab i sundhedssektoren -en analyse set ud fra bureaukratiets tre ledelsesperspektiver Anne-Mette Buhl, kvalitetskoordinator, Herlev Hospital Hanne Stegemann

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Vores st yringsredskab

Vores st yringsredskab It strategi 2014 Vores st yringsredskab Når Råbjerg Mile bevæger sig hen over toppen af Nordjylland med 15-30 meter om året ændres udviklingen på vejen. Vi kan ikke stoppe milen, ligesom vi ikke kan stoppe

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Din ambition. Samfundets fremtid.

Din ambition. Samfundets fremtid. Din ambition. Samfundets fremtid. Internationalt topakkrediteret. Den eneste i Danmark. MASTER OF PUBLIC ADMINISTRATION Er du leder i den offentlige sektor, i en faglig eller frivillig organisation eller

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Netværk for Ny Kommunal Ledelse

Netværk for Ny Kommunal Ledelse Netværk for Ny Kommunal Ledelse - et ganske særligt udviklingsforløb Et særligt udviklingsforløb for yngre ledere på vej mod kommunal topledelse. Deltagerne udpeges af nærmeste direktør gennemfører Lundgaard

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13)

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelse i Psykiatri og Social bygger overordnet set på Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag med vægt på decentralisering,

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering - oplæggets indhold Hvem er jeg Leadership pipeline

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden 20. marts 2015 1. INDLEDNING... 3 2. OVERORDNET ADMINISTRATIV ORGANISERING... 4 2.1 Koncerndirektion... 4 2.2 Koncerncentre... 5 2.3 Hospitaler... 6 2.3.1 Hospitalsdirektioner...

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Diplomuddannelsen i Ledelse Valgfag inden for uddannelsens faglige område

Diplomuddannelsen i Ledelse Valgfag inden for uddannelsens faglige område Projektledelse et er, at deltagerne i en dynamisk vekselvirkning mellem teori og praksis kan arbejde med analyse, refleksion og håndtering af projektledelse. Projektbeskrivelse og -specifikation, projektets

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Diplomuddannelse er ikke en privat sag

Diplomuddannelse er ikke en privat sag Transfer fra diplomuddannelse - en pædagogisk ledelsesopgave Anne-Birgitte Rohwedder. Pædagogisk leder på Randers Social - og Sundhedsskole. Master I pædagogisk udviklingsarbejde fra DPU, Aarhus Universitet,

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1 Modul 12 Ledelsesopgaven Ergoterapeutiske ydelser den samfundsmæssige ramme Placering og organisering af ergoterapeutiske ydelser og arbejdsopgaver Muliggørelse udviklingstankegang i CMCE (evt.) Gennemgående

Læs mere

Pejlemærker for kompetenceudvikling af skoleledelser og forvaltninger

Pejlemærker for kompetenceudvikling af skoleledelser og forvaltninger Pejlemærker for kompetenceudvikling af skoleledelser og forvaltninger Indledning Den daværende regering (Socialdemokratiet, Radikale Venstre og SF), Venstre og Dansk Folkeparti indgik den 7. juni 2013

Læs mere

FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV

FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV Hvad er faglig ledelse, og er det relevant at give den opmærksomhed i ledelsespraksis? Mona Maria úr Fugloy Formands- og 21.10.2013 Brug og/eller gengivelse af materialet

Læs mere

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth Få mere ud af din lederuddannelse KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth 1 2 Poula Helth: Ledelseskonsulent Coacher ledere Underviser i lederskab Skriver

Læs mere

FRA ROLLETAGER TIL ROLLEMAGER

FRA ROLLETAGER TIL ROLLEMAGER FRA ROLLETAGER TIL ROLLEMAGER - et kursus i ledelse af fagprofessionelle Tanker bag I et videnssamfund er det at få videnspersoner til at spille godt sammen af fundamental betydning. For mange af de dagligdags

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Sådan bliver din ledergruppe effektiv

Sådan bliver din ledergruppe effektiv www.lederne.dk Ledelseidag.dk nr. 4, april 2015 Indholdsfortegnelse Sådan bliver din ledergruppe effektiv Ledergrupper ender alt for ofte som blindgyder og stopklodser for organisationers udvikling, og

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Ressourcebaserede metoder i byplanlægningen

Ressourcebaserede metoder i byplanlægningen Netværk for Yngre Planlæggere 28. februar 2005 Invitation til kursus i Ressourcebaserede metoder i byplanlægningen Vil du være med til at sætte nye standarder for planlægning i Danmark og eksperimentere

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Gode spørgsmål forskellige typer Indledende spørgsmål: Lineære spørgsmål

Gode spørgsmål forskellige typer Indledende spørgsmål: Lineære spørgsmål Gode spørgsmål forskellige typer Alle de nedenstående spørgsmål bør du øve dig så meget i at du bliver i stand til at stille dem uden at tænke over dem. Verdens bedste sælgere stiller verdens bedste spørgsmål,

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort. Februar 2015

Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort. Februar 2015 Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort Februar 2015 18, STK. 4-NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Vedrører: Statsrevisorernes beretning nr. 24/2013

Læs mere

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Projekttitel: Trivsel og Sundhed på arbejdspladsen Baggrund for projektet: Bilernes hus ønsker at have fokus på medarbejdernes trivsel. Det er et vigtigt parameter

Læs mere

Medarbejderens værdisæt

Medarbejderens værdisæt 1. Hvad er værdier? EFQM: Værdier værdigrundlag Fælles forståelse og forventninger til medarbejdernes adfærd hvad de interne og eksterne relationer er baseret på (fx. tillid, støtte og ærlighed) Værdierne

Læs mere

Fysioterapeuter og ledelse. Susanne Østergaard Fagkongres 2015

Fysioterapeuter og ledelse. Susanne Østergaard Fagkongres 2015 Fysioterapeuter og ledelse Susanne Østergaard Fagkongres 2015 Min baggrund Uddannet i 1985 Blev afdelingsfysioterapeut i 1989 Bispebjerg Hospital Overfysioterapeut Klinik for rygmarvskader 1996 Rigshospitalet

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

Økonomistyring i staten

Økonomistyring i staten Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen Når organisationer oplever store forandringsprocesser i forbindelse med nye strategier, fusioner eller hurtig vækst opstår der ofte et gab mellem

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Lean Konsulent Lean kursus med certificering

Lean Konsulent Lean kursus med certificering info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage

Læs mere

Roller og samarbejde i en travl hverdag Temadag for arbejdsmiljøledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter

Roller og samarbejde i en travl hverdag Temadag for arbejdsmiljøledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter Roller og samarbejde i en travl hverdag Temadag for arbejdsmiljøledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter D. 19. jan. 2015, kl. 9.00-17.00 v/ Lykke Mose & Timo Bohni, Perspektivgruppen Roller og samarbejde

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale

Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale Grundlæggende Lederuddannelse God ledelse er vigtig for både dig og din virksomhed. Det

Læs mere

De nye krav til ledelse i Dansk Politi

De nye krav til ledelse i Dansk Politi De nye krav til ledelse i Dansk Politi Hvilket problem er lederreform og leadership pipeline svaret på? Ledelsesdilemmaer efter reform 2007 Et utal af konsulentrapporters påpegning af ledelsesudfordringer

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Lederskabmed mange rum

Lederskabmed mange rum Lederskabmed mange rum Forord Forandring er i dag et vilkår i Sundhedsvæsenet, og dets opgaver, teknologi og organisering udvikler sig konstant. Det er en stor udfordring for alle og ikke mindst for vores

Læs mere

Rambøll Management Consulting Attractor

Rambøll Management Consulting Attractor Maj Britt Andreasen, Thomas Bonderup, Finn Borch, Thomas Gerstrøm, Per Møller Janniche, Dorthe Jensen, Trille Frodelund Lykke, Søren Moldrup, Asbjørn Molly, Hanne Vibeke Moltke, Kim Martin Nielsen og Pernille

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Udfordringer for ledelse i den politisk ledede organisation

Udfordringer for ledelse i den politisk ledede organisation Udfordringer for ledelse i den politisk ledede organisation Finn Rønholt Ledende overlæge ph.d. MPA Medicinsk afdeling O Herlev Universitetshospital København Baggrund Læge i 1983. Speciallæge i intern-medicin

Læs mere

Kommunaløkonomi Rammer, valgmuligheder og styring. 9. oktober 2014 CLOU-temamøde 1

Kommunaløkonomi Rammer, valgmuligheder og styring. 9. oktober 2014 CLOU-temamøde 1 Kommunaløkonomi Rammer, valgmuligheder og styring 9. oktober 2014 CLOU-temamøde 1 Målet med dagens oplæg 9. oktober 2014 CLOU-temamøde 2 Målet med dagens oplæg 1. Et opgør med to gængse fortællinger Vi

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Erfaringer med individuelt konfigureret økonomistyring

Erfaringer med individuelt konfigureret økonomistyring Erfaringer med individuelt konfigureret økonomistyring Erfaringer indhentet i projektet Vækst og merværdi arbejdspakken Økonomistyring. Som en del af demonstrationsprojektet `Vækst og merværdi er der i

Læs mere

Ny struktur og pædagogisk udvikling. Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk

Ny struktur og pædagogisk udvikling. Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk Ny struktur og pædagogisk udvikling Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk Hvorfor strukturforandringer? nye ledelsesformer, pædagogisk udvikling, ønsket om øget fleksibilitet,

Læs mere

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER December 2013 Ledelsesgrundlag - for ledere i Vallensbæk Kommune 1 Indhold 2 Ledelsesgrundlag - værdier, kompetencer, roller og ansvar...3 Grundlæggende om ledelse i Vallensbæk

Læs mere

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse er som tango - rytme, bevægelse og udstråling skal være synkroniseret I mange organisationer

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1 Indledning Alle projekter har et mål. Hvad enten det drejer sig om et personligt projekt om at holde op med at ryge, projektet med at bygge en bro eller projektet med at arrangere en havefest for hele

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

Kommunen? Det er mig!

Kommunen? Det er mig! Kommunen? Det er mig! Kommunikationsstrategi for Personalepolitik og Ledelsesgrundlag Hovedudvalget har nedsat en arbejdsgruppe, der skal udvikle en kommunikationsstrategi for udbredelse af personalepolitikken

Læs mere

PROJEKTOPLYSNINGER. Der ansøges således dels om de øremærkede midler til Hedelundgårdparken.

PROJEKTOPLYSNINGER. Der ansøges således dels om de øremærkede midler til Hedelundgårdparken. PROJEKTOPLYSNINGER 1 Indsatsens formål Esbjerg Kommune ønsker en bredere koordineret og målbar indsats på det boligsociale område med henblik på at gøre udsatte boligområder velfungerende og attraktive.

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Faglig ledelse karriereplanlægning og udvikling af faget. Mette Rosendal Darmer, Oversygeplejerske cand.cur., stud. MPG

Faglig ledelse karriereplanlægning og udvikling af faget. Mette Rosendal Darmer, Oversygeplejerske cand.cur., stud. MPG Faglig ledelse karriereplanlægning og udvikling af faget Mette Rosendal Darmer, Oversygeplejerske cand.cur., stud. MPG Workshoppen. 1. Ledelse af et fag Sygepleje 2. Visioner på hvilket strategier niveau

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Fremtiden for udsatte boligområder. Opsamling på inspirationsdag med CFBU's interessenter

Fremtiden for udsatte boligområder. Opsamling på inspirationsdag med CFBU's interessenter Fremtiden for udsatte boligområder Opsamling på inspirationsdag med CFBU's interessenter Fremtiden for udsatte boligområder Opsamling på inspirationsdag med CFBU's interessenter Mette Fabricius Madsen

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Bueskyttens læring til lederne

Bueskyttens læring til lederne 1 Bueskyttens læring til lederne Vi sad 3500 ledere nede i konferencesalen, da han pludselig dukkede op på scenen foran os med en stor konkurrencebue. Han lagde en pil på, trak linen og pilen baglæns alt

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre?

Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre? Leadership Program PLP II When business gets personal! Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre? Leadership Program PLP II Acuity World Fortsæt Our field of expertise din

Læs mere

Bilag 4: Kravspecifikation: Nationalt rejsehold for grønne indkøb

Bilag 4: Kravspecifikation: Nationalt rejsehold for grønne indkøb NOTAT Miljøteknologi J.nr.MST-134-00060 Ref. libec/ibnls Den 26. august 2015 Bilag 4: Kravspecifikation: Nationalt rejsehold for grønne indkøb Baggrund Den offentlige sektor køber hvert år ind for knap

Læs mere

N OTAT. Fremtidens kommunestyre

N OTAT. Fremtidens kommunestyre N OTAT Fremtidens kommunestyre Debattens første fase og nyt udviklingsprojekt Vilkårene for kommunalpolitik har ændret sig markant over de seneste år. Danmark er midt i en økonomisk tilpasning, og det

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling 14. april 2013. Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling Job- og personprofil Baggrund Slagelse Kommune søger en ny afdelingsleder til Jura og Forhandling. Slagelse Kommune

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned.

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Konflikttrappen 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Beskrivelsen her er fra arbejdsmiljøweb.dk, en fællesinformation fra arbejdsgivere

Læs mere