2. Modstanden mod systemledelse styring

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "2. Modstanden mod systemledelse styring"

Transkript

1 Dialog mellem ledelsesniveauerne hvorfor er det så svært? Uddannelseschef Annemette Digmann (Århus Amts Uddannelsesafdeling) og vicekontorchef Claus I. Sørensen (Økonomisk Afdeling, Århus Amt) I denne artikel beskrives nogle erfaringer fra mødet mellem systemledelse og hverdagsledelse. Derefter vil vi give nogle anbefalinger til, hvordan top- og mellemledere i offentlige organisationer kan understøtte implementeringen og anvendelsen af den nødvendige systemledelse i den offentlige sektor. Artiklens pointer bygger på et forskningsprojekt, som forfatterne gennemførte på Skejby Sygehus i efteråret Se forskningsdesign og resultater på 1. I spændingsfeltet mellem systemledelse og hverdagsledelse Systemledelse forstås i denne artikel som den form for ledelse, som udøves eksplicit i et kodificeret ledelsessprog. Systemledelse udøves bevidst ofte gennem skriftlige notater, og derfor er det i stand til at overvinde tid og rum. Systemledelse indebærer et implicit krav om, at der beskrives visioner og lægges strategier, at der planlægges og sættes mål, og at der måles, styres og dokumenteres effekt. Systemledelse bygger altså på teorier og modeller og er baseret på (ofte kvantitativ) dokumentation. Eksempler på redskaber til systemledelse kan være budget- og målstyring, EFQMmodellen og balanced scorecard. Systemledelse knytter ofte an til direktionens/topledelsens perspektiv: Godt er det, der er godt for virksomheden som et hele, og som støtter og udvider topledelsens muligheder for at skabe resultater, overblik og sammenhæng. Men kravet om at ledere på alle ledelsesniveauer skal agere som virksomhedsledere har øget behovet for at alle ledere bliver i stand til at rumme systemperspektivet. Systemledelse skal især være effektfuldt på symbolplan, hvilket angiver at det der tænkes og formuleres på dette niveau ikke nødvendigvis hverken kan eller skal omsættes til realplan eller have effekt i hverdagen. Man kan således sagtens forestille sig mangen en overordnet plan der vil have vanskeligt ved at fungere i praksis, fordi den aldrig vil kunne indfange de udfordringer, medarbejderne møder i hverdagen. FLOS kommer med mange eksempler på dette fænomen (FLOS 2004). Hverdagsledelse forstås som den form for ledelse, som udøves implicit og som er tavst indlejret som en del af lederens hverdagsarbejde. Det er ledelse, der udøves ubevidst og formidles i det direkte møde med den enkelte medarbejder og kollega på en måde, som lederen personligt kan stå inde for. Hverdagsledelse bygger ofte på erfaring og praktisk anvendelighed. Vore erfaringer viser, at der mellem fortalerne for systemledelse og hverdagsledelse ofte kan være en næsten uoverstigelig afgrund, som gør at de to grupper har vanskeligt ved at finde en fælles forståelse af ledelse. Den oplevede afgrund gør samtidig, at det er vanskeligt for topledelser i den offentlige sektor, at implementere systemledelsens værktøjer som en del af anvendt ledelsespraksis. I Århus Amt har vi siden 1997 høstet erfaringer ved at arbejde med Århus Amts virksomhedsmodel, en model som ser måling og evaluering som et væsentligt redskab til at udvikle kvaliteten af de offentlige, bruger- og borgerorienterede servicetilbud. Århus Amts arbejde med virksomhedsmodellen var medvirkende til, at Århus Amt i 2004 fik Bertelmanns Prisen som den mest veldrevne offentlige virksomhed i Europa. Erfaringerne er dels baseret på praksis, hvor Århus Amts Uddannelsesafdeling gennem proceskonsultation understøtter projekter med at implementering af systemledelse på amtets institutioner. Dels har Århus Amts Uddannelsesafdeling 1

2 gennemført flere forskningsbaserede projekter, hvor formålet har været at tilvejebringe en teoretisk funderet viden om organisation og ledelse i den offentlige sektor. 2. Modstanden mod systemledelse I mange offentlige organisationer er der uklarhed om hvad ledelse går ud på og ofte er det op til den enkelte at afgøre hvad lederrollen og opgaverne skal bestå i. Samtidig angiver mange ledere at det er vanskeligt at få sat de overordnede ledelsesopgaver på dagsordenen i en hektisk dagligdag. Vore erfaringer viser imidlertid at det kan være vanskeligt at opnå accept af den strategiske systemledelse i de offentlige institutioner, hvor mange af medarbejderne tilhører de professionelle erhverv. På Skejby Sygehus valgte sygehusledelsen at indføre konceptet: balanced scorecard som et redskab til at understøtte lederne i at arbejde med sygehusets strategi. Balanced scorecard fik en blandet modtagelse på sygehuset. Afdelingsledelserne var generelt positivt stillede i forhold til balanced scorecard, men mellemledergruppen var noget mere reserveret. En afdelingslæge (en mellemleder med fagligt ledelsesansvar), gav denne metafor for modstanden mod systemledelse: Overlægerne er meget målrettede mod det, som de har uddannet sig til. Det er selve produktionen, der fylder meget i deres hverdag. Selve håndværket. Hvis jeg nu sagde til dem, nu skal i se, vi har fået en ny saks, kunne i tænke jer at bruge den over på operationsgangen, så vil de prøve den alle sammen. Et nyt værktøj. Det er en gruppe, som ikke er vant til at arbejde med styring, struktur og ledelse. Hvis jeg kommer og siger til dem, at nu har vi fået et nyt styringsværktøj, så siger de, jamen styring, vi har da ikke problemer med styring. Hvad skal vi med styring, så dermed, hvad skal vi med værktøjet? (Overlæge). Mange offentlige serviceinstitutioner er karakteriseret ved, at mellemledere og medarbejdere føler og bestemt også har et umiddelbart ansvar for de brugere, der har søgt til serviceinstitutionen for at modtage hjælp og støtte fra det offentlige. I denne sammenhæng vil mange hverdagsledere naturligt opleve ledelse som noget, der bør have umiddelbar betydning for arbejdstilrettelæggelsen og organiseringen af serviceydelsen direkte i forhold til institutionens brugere. Systemledelse, som opfordrer de lokale ledelser til at tænke ledelse på et mere abstrakt og teoretisk fundament, kan her opleves som en uvelkommen og tidskrævende forstyrrelse af produktionen. Ikke desto mindre er det nødvendigt at ledere på alle niveauer bliver i stand til at inddrage systemperspektivet i deres ledelsesarbejdet. Den stadig stigende kompleksitet gør at ledere har brug for at organisere deres ledelsesarbejde, frem for blot at håndtere problemstillingerne efterhånden som de opstår. Systemledelsens krav om dokumentation og evaluering kan også skabe en frygt for, at styringen fra oven og ned vil blive strammere i organisationen. En overlæge udtrykker det som følger: Hvis vi får en strammere styring og det er da min frygt, at vi efterhånden får det fra sygehusledelsen, så går det galt. Så tipper det på et eller andet tidspunkt, så gider man ikke mere. Hvis vi begynder at få for mange ordrer fra førerbunkeren, så gider vi ikke mere. Så gider vi ikke at lave en ekstra indsats for eksempel Jeg er meget observant på, om magten flyttes for meget ned til sygehusets administration, for de har ikke redskaberne eller mulighederne for at se, hvad det er, vi har behov for (Overlæge, citeret i Tranborg (2005)). 2

3 Denne overlæge oplever, at kravet om mere systemledelse indebærer en risiko for øget centralisering af beslutningskompetence. Overlægen oplever også, at sygehusets administration, som ellers skulle stå som garanter for det faglige kendskab til systemledelsens redskaber, ikke har de redskaber som er nødvendige, for at løse hverdagens problemer i produktionens verden. 3. Dekobling: Når systemledelse mangler gennemslagskraft Med sin fokus på teoretiske modeller og abstraktioner bygger systemledelsen på standardisering som idealtilstand. Systemledelse har ofte som et implicit mål at skabe tæt koblede systemer, hvor organisationens forskellige dele er kloner af hinanden, og hvor der er et tæt samspil mellem eksempelvis topledelsen styringsanvisninger og den efterfølgende udførelse i organisationens forskellige afdelinger. For mellemledere og medarbejdere vil systemledelsens implicitte krav om standardisering ofte ikke være et velkomment tiltag. En mellemleder på Skejby Sygehus beskrev sit første møde med balanced scorecard på denne måde: Jeg var bange for, at de ville gøre os ens alle sammen. I dag kan vi lære meget af vores forskelligheder, men hvis vi til sidst går som zombier og tænker balanced scorecard alle sammen, så tror jeg, det går tabt i en organisation (mellemleder ved en serviceafdeling). Da systemledelsen implicit hviler på en filosofi om standardisering, findes der her et kim til modstand mod forandring. Systemledelsens fortalere ønsker alene at give hverdagslederne nogle bedre redskaber til at styre efter. I modsætning hertil kan hverdagslederne have indtryk af, at deres virksomhedskultur og måske deres egen identitet er under forandring. Pres avler modpres, og forandringen udebliver: "Man kan ikke skabe ændringer gennem kommandoer og diktater. Det er som med tyggegummi. Man kan trække det i en bestemt retning, men stille og roligt vil det finde tilbage til den oprindelige form. Ting falder tilbage i den gamle gænge. Der er inerti i systemet "(overlæge, citeret i Tranborg (2005)). Tyggegummieffekten beskriver en situation, hvor forsøgene på at indføre systemledelse på handlingsplan fører til de krævede ændringer i organisationens rituelle adfærd. Organisationen gennemfører de krævede selv-evalueringer med EFQM-modellen eller leverer de krævede målinger til balanced scorecard-opfølgningerne. Men hverdagsledernes fortolkningsrammer, deres system af tro, værdier og interesser, forbliver stort set upåvirkede. Figur 1 nedenfor beskriver forskellen på tæt og løst koblede systemer med dels elementernes særpræg, dels ved samspillet mellem elementerne. En dekobling optræder således i den situation, hvor systemledelsens redskab kun påvirker adfærdsmønstre, og hvor der kun sker en marginal ændring i aktørernes tolkningsrammer. Figur 1. Tæt og løst koblede systemer samt dekobling 3

4 Samspil mellem elementer: Ja Nej Elementer med særpræg: Ja Nej Løst koblet system Tæt koblet system (det muliges kunst) (implicit ideal) Dekoblet system (Worst case) Ikke-system Det er således ikke nogen overdrivelse at sige, at forholdet mellem hverdagsledere og systemledere ofte opleves modsætningsfyldt. Den offentlige sektor har lidt under dette oplevede modsætningsforhold, som i mange tilfælde har forhindret en ellers lovende integration mellem systemledelsen og hverdagsledelsen. I nogle tilfælde sker det imidlertid, at der vokser en god dialog frem mellem systemlederne og hverdagslederne. En oversygeplejerske på Skejby Sygehus forklarede os: Balanced scorecard har ændret min ledelsesforståelse og ledelsesopgaver ved, at jeg bevidst går ind og ser på, hvordan jeg kan tænke på en anden måde, så vi bliver bedre i stand til at få det implementeret. Så vi kan få alle medarbejdergrupper med Nu er der lige pludselig et redskab, som jeg kan begynde at argumentere ud fra, og som vi kan forholde os til (Oversygeplejerske). Den offentlige sektor er stillet over for betydelige udfordringer i de kommende år. Derfor er det absolut nødvendigt, at vejen banes for en integration mellem systemledelsen og hverdagsledelsen. Dette understøttes af undersøgelser, som er gennemført under FLOS (Forskning i Ledelse og Organisering i Sygehusvæsnet). Peter Krag Jespersen (2005) konkluderer på baggrund af et af FLOS forskningsprojekterne, at hvis de fagprofessionelle ledere formår at fungere som bindeled mellem system- og hverdagsledelse, så lykkes de i langt højere grad med deres ledelsesudøvelse. På Skejby Sygehus valgte man som nævnt valgt at stille balanced scorecard til rådighed som den ledelsesteknologi, der kan hjælpe lederne med dette arbejde og vores konklusion er, at hvis BMS umiddelbart giver mening for ledere, så er redskabet en stor hjælp. For de ledere, der ikke er der, er BMS blot til besvær I det følgende vil vi give nogle gode råd, som efter vores erfaring kan styrke integrationen af de forskellige ledelsesperspektiver. 4. Topledelsens engagement og vedholdenhed som brændstof Erfaringer med implementering af systemledelse viser, at topledelsens engagement og vedholdenhed er væsentlige succeskriterier i forbindelse med implementeringen. Topledelsens engagement er nødvendig af flere forskellige årsager. For det første vil topledelsens engagement ofte være en faktor, der motiverer mellemlederne på organisationens næstøverste niveau til at medvirke til implementeringen. For det andet har topledelsen mulighed for at prioritere de ressourcer til opgaven, som er nødvendige for at understøtte implementeringen. 4

5 Topledelsens vedholdenhed er nødvendig, fordi implementering er en langstrakt proces. Mange gode planer har gennem årene lidt en krank skæbne, fordi alle kræfter er blevet brugt på at udarbejde planer og kun ganske få på at gøre planerne til virkelighed, fordi kræfterne er brugt op. Vil man have ledelse på dagsordenen eller implementere et nyt redskab, kræver det vedholdenhed og at man har tænkt implementeringen strategisk igennem samtidig med at man kan skifte kurs, når det er nødvendigt. 5. Brug strategiske dialoger til at skabe organisatorisk nærhed Kravet om mere systemledelse opstår ofte samtidig med, at organisationerne vokser sig store og fremstår mere komplekse for topledelserne. Det er eksempelvis tilfældet på Skejby Sygehus, der startede som helt nyt sygehus i 1989, og som i dag er et af de største sygehuse i Danmark. Her blev balanced scorecard indført for at sikre et fortsat fælles fodslag og en fælles vision for en organisation, som igennem 15 år havde vokset og vokset. Mellemlederne i organisationen oplever også, at organisationen og dermed de fysiske afstande bliver større og større. I nogle tilfælde betyder den øgede organisatoriske og geografiske afstand, at forholdet til topledelsen opleves som mindre velfungerende end tidligere. På en af sygehusets afdelinger blev det udtrykt sådan: De fleste henvendelser til afdelingen udefra/ovenfra har karakter af angreb. 9 ud af 10 henvendelser lyder f. eks. således: I har overskredet jeres budget med x antal kroner. Inden tre dage forventer vi en redegørelse for, hvordan i vil rette op på det. Altså kommandoer. Ingen dialog (mellemleder, citeret i Tranborg, 2004). Afdelingsledelsen og mellemlederne talte efterfølgende om, hvordan mellemlederne havde fået dette billede af sygehusledelsen. Ved nærmere eftertanke fandt man ud af, at det negative billede af sygehusledelsen nok især skyldtes den afstand der var opstået, i takt med at sygehuset voksede. Vi har erfaring med, at dialogen mellem topledelse og mellemledelse om systemledelsens redskaber kan være med til at fjerne den organisatoriske og geografiske afstand mellem ledelsesniveauerne: Der hvor jeg synes, at det ændrer mig, det er det, at jeg har en rygrad. Jeg har en sygehusledelse, der har bestemt det her. Det her, det er vi enige om. Det er vi enige om alle sammen. Så er det også nemmere at gå ud og sige, at det her, det er det, vi skal Og vi har dialogen med sygehusledelsen, som jeg også synes er dejlig (Oversygeplejerske). Oversygeplejersken giver her udtryk for, at dialogen om afdelingens strategitræ og balanced scorecard har givet hende en større forståelse for og et større ejerskab til afdelingens mål. Systemledelsens værktøjer kan være en god anledning til, at topledelser og mellemledelser kan mødes i strategiske dialoger. De strategiske dialoger kan for mellemledelserne give et indtryk af, hvilke mål og hvilke indsatser topledelsen prioriterer de kan sætte kød og blod på de mere abstrakte redskaber, som anvendes i systemledelsen. Omvendt kan de strategiske dialoger give topledelsen et indtryk af, hvad der rør sig længere nede i organisation. Det billede vil systemledelsens værktøjer uanset hvor avanceret og balanceret ofte ikke kunne formidle fuldt ud til direktionsgangen. 5

6 Ved at kombinere systemledelse og strategiske dialoger får systemledelsens værktøjer en funktion, som kan skabe værdi for både topledere og mellemledere. Og der kan skabes en positiv historie om værktøjet, der kan skabe fremdrift i implementeringen. 6. Opgiv offerrollerne I vort arbejde med at integrere systemledelse og hverdagsledelse oplever vi ofte, at topledere og mellemledere påtager sig forskellige offerroller. Topledelserne føler sig som ofre for de ledelsesfremmede mellemledere, som ikke vil opprioritere implementeringen af systemledelsens redskaber, og som i topledelsernes øjne er skyld i systemledelsens manglende succes. Hverdagslederne giver udtryk for, at deres organisationer invaderes af topledelserne, hvor systemledelsens redskaber bruges til at forandre/påvirke de lokale virksomhedskulturer og måske mellemledernes personlige identitet. Hverdagslederne oplever også, at der i deres hverdag mangler tid til at prioritere systemledelsen, fordi de i forvejen er pålagt opgaver, som fylder deres arbejdsliv ud. Ledere må opgive tanken om, at de er ofre for andres bestræbelser, så det er de andres skyld. Som topleder må man acceptere, at systemledelsens værktøjer skal tilpasses de lokale forhold der skal ske en lokal oversættelse ikke blot i den enkelte kommune eller det enkelte sygehus, men også på decentralt niveau, således at alle opnår ejerskab til projektet. Den dybe tallerken skal opfindes igen og igen den er ikke umiddelbart overførbar fra den ene arbejdsplads tilden næste. De lokale oversættelser vil gøre, at den enkelte hverdagsleders arbejde med balanced scorecard eller EFQM netop ikke bliver en klon af nabo-afdelingens arbejde med det samme systemledelsesværktøj. Og måske får systemledelsen heller ikke helt den form, man som topledelse kunne have ønsket. Men måske er det en lille pris at betale, hvis man ved hverdagslederne får skabt nysgerrighed omkring og nogle konkrete erfaringer med nogle af systemledelsens værktøjer? Systemledelsens fortalere må derfor opgive tanken om, at styring altid tager afsæt i en standardiserings-filosofi. Hvor det implicitte ideal for systemledelsen er tæt koblede systemer, må man i stedet se etableringen af løst koblede styringsformer som det muliges kunst, og som garantien for, at de lokale organisationer ikke udvikler sig til systemer, som er dekoblede fra den centrale ledelse. Hverdagslederne må opgave tanken om, at de ikke kan komme til at beskæftige sig med de overordnede ledelsesopgaver, fordi andre opgaver fylder dagen ud. Ledelse drejer sig jo netop om at kunne sætte scenen og beslutte hvad ledelse skal være. Første skridt er således at lederne tager sig selv og deres ledelsesopgaver alvorligt og sætter tid og rum af til dette arbejde. 7. Brug eksperimenter til at mobilisere interesse og energi Alt for ofte er det set, at topledelser i store organisationer vil rulle et nyt ledelsesredskab ud over den samlede organisation på én gang. Kort inde i implementeringen taber processen momentum: Måske er der for få ressourcer til stede i de stabsfunktioner, som skal understøtte implementeringen; Måske viser det sig, at der opstår uventet hård modstand mod at anvende det nye redskab, selv om det i teorien skulle give hverdagslederne langt bedre mulighed for at udøve styring. 6

7 I stedet for at implementere et nyt systemledelsesværktøj i hele organisationen, kan man med fordel gennemføre pilotprojekter, som man kan lære af, hvis man samtidig sætter tid af til eftertanke. Herved kan man skabe gennembrudshistorier men også få øje på eventuelle bivirkninger, der kan rettes op inden implementeringen fortsættes. Gennembrudshistorierne kan vække opsigt på tværs af den store organisation, og dermed give mulighed for, at andre ledere og andre afdelinger får lyst til at prøve kræfter med det nye værktøj. 8. Udnyt momentum udbyg hverdagsledernes værktøjskasse Vore erfaringer fra Århus Amt viser, at opnåelse af succes med systemledelse giver appetit på mere. Det kan understøtte implementeringen af systemledelse, at mellemledelser introduceres til nogle forholdsvis simple modeller, som kan give resultater i forhold til bedre drift på kort sigt og strategisk udvikling på længere sigt. Der findes mange metoder eller redskaber, der kan understøtte lederne i det overordnede ledelsesarbejde. Da mange ledere er ufaglærte, kan det være en god ide at toplederne og deres stabsfunktioner hjælper lederne på vej ved eksempelvis at præsentere dem for risikoanalyse og scenariemodeller. 9. Diskussion Den offentlige sektor står over for betydelige udfordringer i de kommende år. Andelen af ældre borgere vil stige, og i forlængelse heraf vil også efterspørgslen efter den offentlige sektors serviceydelser stige. Tilsvarende stiller danske borgere krav om høje serviceniveauer og individualiserede tilbud. Alle disse forhold vil bevirke, at kravene til den offentlige serviceproduktion vil være stigende i de kommende år. Disse krav står i kontrast til udviklingen i de ressourcer, som vil være til rådighed for den offentlige sektor. Den nuværende og den tidligere regering har begge arbejdet ud fra en målsætning om, at væksten i de offentlige serviceudgifter skal holdes på ½ procent om året. Hertil kommer, at arbejdsstyrken vil være aftagende. Det er således overvejende sandsynligt, at den offentlige sektor ikke kan opfylde efterspørgslen gennem vækst. Den offentlige sektor må altså frigøre ressourcer gennem bedre ledelse, bedre organisering og dermed gennem en mere effektiv opgaveløsning. Det er i dette lys, vi har gjort os til fortalere for en tættere integration mellem systemledelsen og hverdagsledelsen. Vi ser denne tætte integration som forudsætning for, at der lokalt skabes et rum for strategisk ledelse som kan afstikke de overordnede rammer for den daglige udvikling af driften. Nogle vil måske føle, at vi i denne artikel primært har taget systemledelsens parti. Hertil kan vi sige, at vi har stor respekt for de løsninger, som hverdagsledelser dagligt finder på de problemer, de stilles over for i hverdagen. Omvendt må vi også sige, at der stilles større og større krav om, at offentlige ledere skal mestre systemledelsens værktøjer. I forhold til topledelser har vi blandt andet oplevet bemærket: Ændringen af kommunestyrelsesloven fra 2002 (og Lov om regioner fra 2005), der forpligter kommunalbestyrelser og regionsråd til at udarbejde en servicestrategi. Servicestrategien skal 7

8 beskrive, hvordan kommunalbestyrelsen/regionsrådet vil udvikle kommunens serviceydelser over valgperioden. Fremover vil det være et endnu tydeligt krav til kommunal- og regionsdirektører, at de kan være med til at profilere deres politiske bestyrelser, også når det gælder strategisk udvikling. Økonomiaftalen mellem regeringen og KL i sommeren Her beskrives, hvordan målinger, opfølgninger og evalueringer af den kommunale opgaveløsning er en forudsætning for, at det kommunale selvstyre kan bevares i stedet for at blive erstattet af statslig detailregulering. Kravene om systemledelse højnes altså. Samtidig har kommunal- og regionsdirektørene en væsentlig opgave med at sikre, at de mange målinger og evalueringer ikke opfattes som nye centraliseringstiltag og kommandoer fra førerbunkeren, men at de ses som et redskab til konstruktivt at udvikle opgaveløsningen. I forhold til mellemlederne har vi bemærket: Indførelsen af mål- og budgetrammestyring i amter og kommuner har flyttet et betydeligt økonomisk ansvar ud på den enkelte mellemleder, og dermed øget kravene til at den enkelte mellemleder kan relatere sig til de økonomiske styringsværktøjer. Hvordan bl.a. Nakskov Kommune og Bornholms Regionskommune har fjernet forvaltningerne i deres organisationer og samtidig givet mellemledere direkte reference til direktionen. I forlængelse heraf stilles der i disse organisationer krav om, at mellemlederne skal skabe idéer til og fremdrift i den strategiske udvikling af kommunens/regionskommunens tilbud. Dette krav forudsætter efter vores overbevisning at hverdagslederne også kan forholde sig til overordnede strategiske forhold og til opfølgning på opnåede resultater. Derfor vil de nye organiseringsformer øge kravene til mellemledernes indsigt i systemledelsens redskaber. Det er altså vores forventning, at offentlige ledere det være sig kommunaldirektøren såvel som institutionslederen i dag såvel som fremover vil blive stillet for stadig større krav om, at systemledelsens redskaber og metoder mestres og benyttes. For hverdagslederne er tilegnelsen og beherskelsen af værktøjer som risikoanalyse, scenarie-analyse og andre systemledelsesredskaber en stor fremtidig opgave. Men også kommunaldirektørerne, regionsdirektørerne og forvaltningscheferne vil være nødt til at ændre perspektiv. Toplederne må erkende, at den offentlige organisation ikke alene kan styres ved systemledelsens redskaber til strategiudvikling, måling og evaluering. Vi tror, at toplederne fremover vil skulle bruge dialogens redskaber til at skabe den opmærksomhed om systemledelsens værktøjer, der ved hverdagslederne kan give mulighed for fornyet indsigt og dermed fornyet grundlag for at udvikle den offentlige serviceproduktion. Derfor må toplederne også søge indsigt i og mestring af nye redskaber som coaching samtaler, anvendelsen af dialogiske rum, appreciative enquiry og andre kommunikative/processuelle metoder, der kan understøtte nysgerrighed, imitation, udvikling i det løst koblede system, som en stor offentlig organisation udgør. 8

9 Litteratur FLOS: Forskning i sygehuse under forandring. Nyt fra Samfundsvidenskaberne 2004 Jespersen, Peter Kragh (2005): Mellem profession og management. Handelshøjskolens Forlag Sehested, Karina (2003): Kommunale ledere mellem profession og management. I: Sørensen og Jæger (red.): Roller der rykker. Politikere og administratorer mellem hierarki og netværk. Jurist- og Økonomforbundets Forlag: København. Tranborg, Inge (2005): Hverdagsledelse i en sygehusafdeling. I: Digmann og Mårup (red): Ledelse med Udsigt. Jurist- og Økonomforbundets Forlag: København. Voxted, Søren (2005): Arbejdslederrollen under forandring, Ph.D.afhandling, Aalborg Universitet 9

Strategisk ledelse på et sygehus Claus Ingemann Sørensen og Annemette Digmann

Strategisk ledelse på et sygehus Claus Ingemann Sørensen og Annemette Digmann Strategisk ledelse på et sygehus Claus Ingemann Sørensen og Annemette Digmann Artiklen bygger på et forskningsprojekt om styringsteknologier og lederes muligheder for at arbejde med ledelse i hverdagen,

Læs mere

Kodeks for god ledelse i folkekirken

Kodeks for god ledelse i folkekirken Kodeks for god ledelse i folkekirken Indledning Menighedsrådene består ud over præsterne af almindelig folkekirkemedlemmer. Som valgt til menighedsrådet er de valgt til at varetage et fælles ansvar for

Læs mere

Innovationsledelse i hverdagen

Innovationsledelse i hverdagen Innovationsledelse i hverdagen Af Erik Staunstrup, Nyt Perspektiv, medlem af IFLI Artiklen rejser spørgsmålet hvorvidt innovationsledelse kan læres og hvis det kan, hvordan det så kan implementeres i hverdagen?

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Etabler en professionel bestyrelse

Etabler en professionel bestyrelse Etabler en professionel bestyrelse Kongres for svineproducenter 2014 Søren Svendgaard ssv@vfl.dk Læringspunkter fra vores bestyrelseskurser i landbruget Baggrund for mit indlæg Søren Svendgaard Videncentret

Læs mere

Fører kommunal ledelse til velfærd?

Fører kommunal ledelse til velfærd? Fører kommunal ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse Den socialretlige konference 23. september 2015 Vilkår, evner og viljer i kommunal ledelse IDA HOECK Det kommunale

Læs mere

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Grundlag Elektronisk spørgeskema Mere end 80 spørgsmål 310 kommunale

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Såvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.

Såvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses. Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Stillings- og personprofil. Lægelig direktør. Sygehus Lillebælt Region Syddanmark. April 2015

Stillings- og personprofil. Lægelig direktør. Sygehus Lillebælt Region Syddanmark. April 2015 Stillings- og personprofil Lægelig direktør Sygehus Lillebælt Region Syddanmark April 2015 Arbejdsgiver Region Syddanmark Adresse Region Syddanmark Damhaven 12 7100 Vejle Telefon: 76 63 10 00 Stilling

Læs mere

POLITIK FOR SAMARBEJDE MELLEM CIVILSAMFUND OG KOMMUNE. Sammen om FÆLLESSKABER

POLITIK FOR SAMARBEJDE MELLEM CIVILSAMFUND OG KOMMUNE. Sammen om FÆLLESSKABER POLITIK FOR SAMARBEJDE MELLEM CIVILSAMFUND OG KOMMUNE Sammen om FÆLLESSKABER 1 FORORD Faaborg-Midtfyn Kommune er karakteriseret ved sine mange stærke fællesskaber. Foreninger, lokalråd, borgergrupper mv.

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,

Læs mere

ALLE HUSKER ORDET SKAM

ALLE HUSKER ORDET SKAM ALLE HUSKER ORDET SKAM Center for Kompetenceudvikling i Region Midtjylland lod sig inspirere af to forskere, der formidlede deres viden om social kapital, stress og skam og den modstand mod forandringer,

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Kommunikationspolitik for Ringsted Kommune

Kommunikationspolitik for Ringsted Kommune Kommunikationspolitik for Ringsted Kommune Ringsted Kommune ønsker, at det skal være nemt, nyttigt og nærværende at kommunikere i og med kommunen. Kommunikation på baggrund af vision og strategi Ringsted

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Vores st yringsredskab

Vores st yringsredskab It strategi 2014 Vores st yringsredskab Når Råbjerg Mile bevæger sig hen over toppen af Nordjylland med 15-30 meter om året ændres udviklingen på vejen. Vi kan ikke stoppe milen, ligesom vi ikke kan stoppe

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

Vidensdelingsmodellen for. Sundhed & Omsorg

Vidensdelingsmodellen for. Sundhed & Omsorg Vidensdelingsmodellen for Sundhed & Omsorg 2011 1 Indhold Forord... 3 Teoretisk udgangspunkt... 4 Kvalitetscirklen... 4 Formål... 5 Organisering af vidensdelingen i Sundhed & Omsorg... 6 Kvalitetssikring

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. Sorø Kommune 2016

LEDELSESGRUNDLAG. Sorø Kommune 2016 LEDELSESGRUNDLAG Sorø Kommune 2016 LEDELSE I SORØ KOMMUNE Ledelsesgrundlaget beskriver, hvordan ledelse udøves på en god måde i Sorø Kommune, og hvilke rammer ledelsen agerer indenfor. Ledelsesgrundlaget

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Medarbejder og leder i nærværs organisationen

Medarbejder og leder i nærværs organisationen Medarbejder og leder i nærværs organisationen 2017 FORORD Medarbejderog ledelsesgrundlag Du sidder med Vallensbæk Kommunes medarbejder- og ledelsesgrundlag i hånden og dermed en beskrivelse af forventningerne

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

Ansøgning. 4 th Quality Conference for Public Administrations in the EU Building Sustainable Quality

Ansøgning. 4 th Quality Conference for Public Administrations in the EU Building Sustainable Quality Skejby Sygehus Ansøgning 4 th Quality Conference for Public Administrations in the EU Building Sustainable Quality Tema: Implementering af strategi fra vision til handling Indsendt af: Sygehusledelsen

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Skab engagement som coach

Skab engagement som coach Skab engagement som coach Dette er et værktøj til dig, som vil Skabe motivation, engagement og ejerskab Sikre bedre performance i opgaveløsningen og samarbejdet Skabe udvikling og læring Dette værktøj

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Birgit Jæger. Kommuner på nettet. Roller i den digitale forvaltning. Jurist- og Økonomforbundets Forlag

Birgit Jæger. Kommuner på nettet. Roller i den digitale forvaltning. Jurist- og Økonomforbundets Forlag Birgit Jæger Kommuner på nettet Roller i den digitale forvaltning Jurist- og Økonomforbundets Forlag Hvordan spiller mennesker og teknologi sammen i udviklingen af den offentlige sektor? Der er i de seneste

Læs mere

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.

Læs mere

Administrerende sygehusdirektør

Administrerende sygehusdirektør Stillings- og personprofil Administrerende sygehusdirektør Sygehus Lillebælt Region Syddanmark Februar 2015 Arbejdsgiver Region Syddanmark Adresse Region Syddanmark Damhaven 12 7100 Vejle Telefon: 76 63

Læs mere

Ledelses- og værdigrundlag

Ledelses- og værdigrundlag Ledelses- og værdigrundlag Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Forord I Sundhed & Omsorg arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse for at skabe en effektiv organisation, som leverer serviceydelser

Læs mere

Region Nordjyllands kompetenceudviklingsstrategi

Region Nordjyllands kompetenceudviklingsstrategi Leadership Region Nordjyllands kompetenceudviklingsstrategi Kompetenceudvikling skal være strategisk og praksisnær. Den skal skabe sammenhængskraft og merværdi for Region Nordjylland. Styrende elementer

Læs mere

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI INDHOLD Side 4: Side 8: Side 9: Side 10: Side 11: Side 12: Side 13: Side

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Styregruppen for Videncenter for Velfærdsledelse har opstillet en række kriterier for tildeling af midler til projekter.

Styregruppen for Videncenter for Velfærdsledelse har opstillet en række kriterier for tildeling af midler til projekter. Videncenter for Velfærdsledelse Kriterier og Temaer 21. januar 2011 For at kvalificere og målrette ansøgningerne til Videncenter for Velfærdsledelse er der opstillet en række kriterier for tildelingen

Læs mere

Kvalitetsdata anvendt som strategisk ledelsesredskab i sundhedssektoren -en analyse set ud fra bureaukratiets tre ledelsesperspektiver

Kvalitetsdata anvendt som strategisk ledelsesredskab i sundhedssektoren -en analyse set ud fra bureaukratiets tre ledelsesperspektiver Kvalitetsdata anvendt som strategisk ledelsesredskab i sundhedssektoren -en analyse set ud fra bureaukratiets tre ledelsesperspektiver Anne-Mette Buhl, kvalitetskoordinator, Herlev Hospital Hanne Stegemann

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Kodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne,

Kodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne, Kodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne, januar 2007 København, januar 2007 KL s Konsulentvirksomhed Center for Ledelse og Organisation www.kl.dk/kodekssurvey07 Survey blandt

Læs mere

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Selvevalueringsmetode

Selvevalueringsmetode Selvevalueringsmetode XX 79 Selvevalueringsmetode Hvis vi ikke stræber efter at blive bedre, hører vi op med at være gode. Oliver Cromwell (1599-1658) Konkretiseringen af kodeks repræsenterer ikke mindst

Læs mere

Gode spørgsmål forskellige typer Indledende spørgsmål: Lineære spørgsmål

Gode spørgsmål forskellige typer Indledende spørgsmål: Lineære spørgsmål Gode spørgsmål forskellige typer Alle de nedenstående spørgsmål bør du øve dig så meget i at du bliver i stand til at stille dem uden at tænke over dem. Verdens bedste sælgere stiller verdens bedste spørgsmål,

Læs mere

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Finansudvalget 2014-15 FIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 223 Offentligt Talepapir 28. januar 2015 Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Følgende spørgsmål skal behandles

Læs mere

Dialogforum for offentlig ledelse - "Fra ledelsesværdier til ledelsesresultater"

Dialogforum for offentlig ledelse - Fra ledelsesværdier til ledelsesresultater Dialogforum for offentlig ledelse - "Fra ledelsesværdier til ledelsesresultater" Jens Chr. Birch, kommunaldirektør i Næstved og formand for Kommunaldirektørforeningen i Danmark 1. Offentlig ledelse under

Læs mere

Videndelingsmodellen. Sundhed & Omsorg marts Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune

Videndelingsmodellen. Sundhed & Omsorg marts Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Videndelingsmodellen Sundhed & Omsorg marts 2012 Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Det er afgørende for en dynamisk organisation som Sundhed & Omsorg hele tiden at være i stand til at opsamle og dele viden.

Læs mere

Pejlemærker for kompetenceudvikling af skoleledelser og forvaltninger

Pejlemærker for kompetenceudvikling af skoleledelser og forvaltninger Pejlemærker for kompetenceudvikling af skoleledelser og forvaltninger Indledning Den daværende regering (Socialdemokratiet, Radikale Venstre og SF), Venstre og Dansk Folkeparti indgik den 7. juni 2013

Læs mere

SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM

SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM - OM RESULTATBASERET STYRING I JOBCENTRE > AUGUST 2011 BESKÆFTIGELSESREGION SYDDANMARK 2 DET ER RELATIVT ENKELT AT MÅLE PÅ DE ARBEJDSMARKEDSPARATE HVOR HURTIGT DE KOMMER I JOB,

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Lean Konsulent Lean kursus med certificering

Lean Konsulent Lean kursus med certificering info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage

Læs mere

Ledelse. i Odense Kommune

Ledelse. i Odense Kommune Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Dagtilbudspo liti dkendt i Nyb org B yråd 19.03. 2013

Dagtilbudspo liti dkendt i Nyb org B yråd 19.03. 2013 Dagtilbudspolitik Godkendt i Nyborg Byråd 19.03.2013 Dagtilbudspolitik i Nyborg Kommune Fra pasningsgaranti til kvalitetsgaranti! Dagtilbudspolitikken for 2013 2017 er den første politik for børns udvikling

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Debatarrangement CBS Den 25. november 2014. Søren Barlebo Rasmussen (sbr@cbs simi.dk)

Debatarrangement CBS Den 25. november 2014. Søren Barlebo Rasmussen (sbr@cbs simi.dk) Debatarrangement CBS Den 25. november 2014 Søren Barlebo Rasmussen (sbr@cbs simi.dk) Program 17:30: Velkomst 17:40: Præsentation af bogen "Potentialeledelse strategisk ledelse i fagprofessionelle organisationer"

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK HELLEROSDAHLLUND.COM TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE Vi skaber resultater gennem værktøjer til balanceret ledelse baseret på viden, forskning og næste bedste praksis.

Læs mere

FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER

FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER Politiet påbegyndte i 2012 en omfattende reform af lederstrukturen på tværs af koncernen. Man har på den baggrund skabt fundamentet for at øge ledelseskvaliteten og samtidig

Læs mere

Lederskabmed mange rum

Lederskabmed mange rum Lederskabmed mange rum Forord Forandring er i dag et vilkår i Sundhedsvæsenet, og dets opgaver, teknologi og organisering udvikler sig konstant. Det er en stor udfordring for alle og ikke mindst for vores

Læs mere

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Projekttitel: Trivsel og Sundhed på arbejdspladsen Baggrund for projektet: Bilernes hus ønsker at have fokus på medarbejdernes trivsel. Det er et vigtigt parameter

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Rolle- og ansvarsbeskrivelse

Rolle- og ansvarsbeskrivelse 2016 Rolle- og ansvarsbeskrivelse Uddannelsesleder Læreruddannelsen og Pædagoguddannelsen i Jelling 1. Ledelsesniveauer Beskrivelserne tager afsæt i LEADs 1 tydeliggørelse af, at ledelsesopgaven er forskellig

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Slagelse Kommune. Job- og personprofil for Centerchef for Innovation og Karriere

Slagelse Kommune. Job- og personprofil for Centerchef for Innovation og Karriere Slagelse Kommune Job- og personprofil for Centerchef for Innovation og Karriere Februar 2016 1. Baggrund I juni 2015 godkendte Økonomiudvalget direktionens oplæg om en ændret administrativ organisering.

Læs mere

DI's videregående lederuddannelse. Kontakt: DI Business Academy Helle V. Rebien Ledelsesudviklingskonsulent Tlf. 29 49 45 72 E-mail: hvr@di.

DI's videregående lederuddannelse. Kontakt: DI Business Academy Helle V. Rebien Ledelsesudviklingskonsulent Tlf. 29 49 45 72 E-mail: hvr@di. DI's videregående lederuddannelse 2008 Kontakt: DI Business Academy Helle V. Rebien Ledelsesudviklingskonsulent Tlf. 29 49 45 72 E-mail: hvr@di.dk Præsentation Med DI s videregående lederuddannelse får

Læs mere

Hvad er god inklusionspraksis? Ina Rathmann & Lotte Junker Harbo

Hvad er god inklusionspraksis? Ina Rathmann & Lotte Junker Harbo Hvad er god inklusionspraksis? Ina Rathmann & Lotte Junker Harbo Artiklen tager afsæt i et forskningsprojekt, der har til formål at undersøge, hvordan børn og de fagprofessionelle omkring dem oplever mulighed

Læs mere

Lokal demokrati potentialer og udfordringer. Annika Agger, Ph.D. Lektor, Roskilde Universitet

Lokal demokrati potentialer og udfordringer. Annika Agger, Ph.D. Lektor, Roskilde Universitet Lokal demokrati potentialer og udfordringer Annika Agger, Ph.D. Lektor, Roskilde Universitet Mit forskningsfelt Politikere og forvalteres rolle Institutionelle rammers betydning for deltagelsen Borgernes

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

Ledelsesgrundlag Sygehus Lillebælt

Ledelsesgrundlag Sygehus Lillebælt Ledelsesgrundlag Sygehus Lillebælt 1) Formål At skabe klarhed over generelle ledelsesmæssige krav, kompetencer og forventninger til sygehusets ledere. 2.1) Fundamentet for ledelsesgrundlaget i Sygehus

Læs mere

Ny skole Nye skoledage

Ny skole Nye skoledage Skoleledelsesforløb 2013 KL og COK har i samarbejde med kommunale chefer og skoleledere tilrettelagt og udviklet et 3-dages udviklingsforløb for landets skoleledelser med henblik på at understøtte implementeringen

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Et dannelsesmæssigt perspektiv fra VIOLprojektet. v. Sissel Kondrup, RUC

Et dannelsesmæssigt perspektiv fra VIOLprojektet. v. Sissel Kondrup, RUC Et dannelsesmæssigt perspektiv fra VIOLprojektet v. Sissel Kondrup, RUC Forskningsinteresse: Hvad indebærer det at være velfærdsteknologisk dannet? Hvad betyder velfærdsteknologier i praktiseringen af

Læs mere

Coaching. Et redskab der styrker engagement og ejerskab. Den menneskelige faktor og implementering

Coaching. Et redskab der styrker engagement og ejerskab. Den menneskelige faktor og implementering Coaching Et redskab der styrker engagement og ejerskab Den menneskelige faktor og implementering Trine Mottlau Divisionschef Privathospitalet Hamlet Breakthrough Qeep Coach, Qeep Danmark AS Chefjordemoder

Læs mere

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering - oplæggets indhold Hvem er jeg Leadership pipeline

Læs mere

Hvad er... Det gode skolelederliv. Introduktion til selvevaluering

Hvad er... Det gode skolelederliv. Introduktion til selvevaluering Hvad er... Det gode skolelederliv Introduktion til selvevaluering Det gode skolelederliv Skoleledere møder mange og store forventninger fra politikere, forvaltninger, forældre, elever og medarbejdere.

Læs mere

Kommissorium for Klinisk Etisk Komite for Psykiatrien i Region Syddanmark

Kommissorium for Klinisk Etisk Komite for Psykiatrien i Region Syddanmark Kommissorium for Klinisk Etisk Komite for Psykiatrien i Region Syddanmark Oprettelsen af en klinisk etisk komite i psykiatrien i Region Syddanmark bygger på den antagelse, at der er behov for at kunne

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

De syv ledelseskompetencer. Medarbejdernes rolle i god ledelse

De syv ledelseskompetencer. Medarbejdernes rolle i god ledelse De syv ledelseskompetencer Medarbejdernes rolle i god ledelse Vi spiller hinanden gode - medarbejderens rolle Her er Ledelseskæden suppleret med medarbejderens rolle. Beskrivelsen er en inspiration til

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Medarbejderprofilen er inddraget i samme oversigt som lederprofilerne her er hovedvægten på ns deltagelse i opnåelse af målet indenfor hver lederkompetence. Tekst

Læs mere