FORSKELLIGE TEORETISKE OPFATTELSER AF INNOVATION OVER TID INDEN FOR ELLER UDEN FOR VIRKSOMHEDEN?

Transkript

1 Anders Drejer FORSKELLIGE TEORETISKE OPFATTELSER AF INNOVATION OVER TID INDEN FOR ELLER UDEN FOR VIRKSOMHEDEN? Institut for Organisation og Ledelse Handelshøjskolen i Århus

2 ii

3 FORSKELLIGE TEORETISKE OPFATTELSER AF INNOVATION OVER TID INDEN FOR ELLER UDEN FOR VIRKSOMHEDEN? ABSTRAKT Dette working-paper handler om de forskellige opfattelser, som findes af innovationsprocessen i og omkring organisationer. Udgangspunktet er de modeprægede statements om open source innovation, open innovation principles og meget andet, som er oppe i tiden. Men kan det nu passe at der vitterlig er tale om helt nye tanker om innovation? I artiklen vil vi gennemgå en række centrale teoretiske kilder fra innovationsteoriens historie for at vise at der sådan set ikke er noget nyt under solen men måske snarere en tilbagevenden til tidligere tiders opfattelse af innovation. Status Artiklen er en viderebearbejdning af en række tidligere overvejelser og working-papers, der efterhånden har nået en form, hvor et decideret working-paper kan retfærdiggøres. iii

4 iv

5 BAGGRUND OG FORMÅL At inddrage leverandører, samarbejdspartnere, videncentre, myndigheder og endda konkurrenter i organisationens innovationsproces er meget oppe i tiden. Man taler om open source, som er et begreb lånt fra softwareverdenen, og open innovation mv. En strøm af artikler er på vej, der hver især forsøger at påstå, at netop denne artikel kommer med noget helt nyt i forhold til de gamle opfattelser af innovation. Nogle taler om, at den traditionelle industriøkonomiske innovationsmodel, med entreprenøren som utilpasset og gående efter personlig rigdom og med teknologisk innovation som enten market-pull eller technology push, er under et stadig stigende pres. Der er dels konstateret en række anomalier i forhold til den traditionelle teoris forudsigelser i forhold til praksis, idet en række nye industrier, f.eks. inden for software, spil og herhjemme mobiltelefoni, synes at være opstartet i en høj grad af samarbejde mellem aktørerne og uden at være drevet af grundforskningens teknologiske udvikling eller markedets krav. Dels er der fremkommet en række nye teorier, der fragmentarisk kommer med kritik af, og alternativer til, den klassiske innovationsmodel. For eksempel er flere begyndt at stille spørgsmålstegn ved den klassiske livscyklusmodel for teknologisk udvikling, mest prominent Clayton Christensen, hvilket har ført til en revurdering af flere af de klassiske, historiske innovations-cases, f.eks. af Howells eller Rosenbloom. Samtidig har andre sat fokus på inddragelse af forskellige eksterne interessenter i virksomhedens innovationsaktiviteter, herunder kunder, men også mange andre interessenter, som f.eks. Von Hippel. Inden for økonomien er begrebet vidensøkonomi fremkommet i de senere år for eksempel Bukh på dansk og har bidraget med en alternativ opfattelse af profit og værdiskabelse, hvilket atter har sat fokus på organisatorisk læring og begreber som communities of praxis og fælles læring, f.eks. Wegener. En anden, alternativ, tilgang, der også anses for lovende, er den socialkonstruktivistiske tilgang til sensemaking omkring teknologier og dermed innovation. Også her er der tale om et markant brud med den klassiske model. Der er med andre ord lagt op til en slags konfrontation mellem en traditionel lukket, analytisk og teknologisk drevet model for innovation og en ny åben, social-konstruktivistisk og markedsdrevet model for innovation. Og den sidste model er helt og aldeles ny. Men kan det nu også passe? Jeg tror det ikke, og jeg vil diskutere den såkaldte nyhedsværdi af den åbne innovationsmodel ved i det følgende at læse en række klassiske kilder fra innovationslitteraturen kritisk men konstruktivt. 1

6 DEFINITION For at finde de rette kilder at læse er man nødt til at forholde sig til nogle nøglebegreber. De to centrale nøglebegreber, som bør defineres, er teknologi og innovation, da det er fra tanker om teknologisk innovation, at den såkaldte klassiske opfattelse af innovation tydeligvis stammer. Hvad er så teknologi? Der findes omtrent lige så mange definitioner på teknologi, som der findes forfattere, der har beskæftiget sig med emnet og det er mange! Derfor har jeg valgt at komme med en definition, som jeg mener er relevant i forhold til denne prisopgave og i øvrigt rimeligt generelt dækkende, når man taler om kommercielle forhold. I litteraturen spænder definitionerne lige fra fysiske teknologier eller værktøjer til bløde metoder og videnområder. Nogle går endog så vidt som til at påstå, at fysiske værktøjer kan betragtes som manifestationer af viden. I figur 1 har jeg illustreret en række opfattelser af teknologi, der primært handler om teknologiens rolle. Figur 1: Forskellige opfattelser af teknologi ud fra teknologiens rolle. Det er et nøgleproblem ved denne type definitioner, at det bliver svært at sige, hvad der ikke er teknologi. Omfattes organisationen eller de ledelsesmæssige procedurer f.eks. af sådanne brede teknologidefinitioner? Af præcis samme grund vil jeg argumentere for, at teknologi udelukkende bør ses som de hårde værktøjer, der anvendes i en virksomhed, og at den ydermere bør ses i en sammenhæng med organisation, kultur og mennesker som byggestene til virksomhedens kompetencer. Med andre ord må vi have respekt for teknologibegrebet, men teknologi gør det ikke alene: De ledelsesmæssige og organisatoriske aspekter supplerer de teknologiske i den måde, virksomheder bedriver 2

7 innovationsledelse. Teknologi som værktøj skal altid ses i sammenhæng med viden, organisation, mennesker og organisationens kultur! Hvor indgår teknologi så i virksomheden? Her er der efterhånden enighed om, at teknologi i hvert fald omfatter såvel produktteknologi (de værktøjer, der indgår i virksomhedens produkter) som procesteknologi (de værktøjer, der medgår til virksomhedens produktion). Imidlertid er det min opfattelse, at der skal endnu en type teknologi til. Denne form for teknologi kunne vi kalde for administrativ eller ledelsesteknologi. Den omfatter teknologiske hjælpemidler i resten af virksomheden. Det vil typisk sige i produktudvikling og i administration og kan f.eks. omfatte virksomhedens informationssystem (f.eks. Lotus Notes eller et ERP-system) eller produktions-planlægningssystem. I visse sammenhænge vil administrative teknologier være mere væsentlige end de ellers så vigtige (i amerikanske bøger) produkt- og procesteknologier tænk bare på Toys R Us-innovationen. Her var det centrale jo netop hverken produkt- eller procesteknologi. Informationsteknologi sætter i disse år massivt fokus på den tredje form for teknologi og forandrer virksomheders strategiske konkurrencefordele uden at ændre på produkter eller produktionsprocesser. Jeg har nu defineret teknologi som de værktøjer, der anvendes i virksomheden, og som indgår i virksomhedens kompetencer sammen med andre elementer af kompetencer. Vi har endvidere konstateret, at teknologi findes i virksomhedens produkter og produktion og i dens administrative kompetencer. Hvad er så innovation? Hvad er så (teknologisk) innovation? I foråret 2000 forsøgte det amerikanske firma Toys R Us noget helt nyt. Virksomheden oprettede en internetside til e-handel med virksomhedens produkter, fik fremstillet et godt marketingmateriale til direkte markedsføring med store rabatter for førstegangskøbere som en væsentlig del af lokkemaden og udsendte et brev til stort set alle 65 millioner relevante amerikanske husstande (børnefamilier). Satsningen var både en kæmpe succes og en spektakulær fiasko! Uforudset mange kunder fra de 65 millioner husstande loggede på firmaets hjemmeside samtidig, ivrige efter at købe. Så efter ganske få timer brød servere og internetforbindelse sammen under presset. Det skal nok have kostet nogle kunder. Og efterfølgende fandt Toys R Us ud af, at man ikke kunne levere de enorme mængder af legetøj, som var blevet bestilt via internettet. 3

8 Denne case fra det virkelige liv illustrerer nogle pointer om innovation, som er væsentlige at trække frem. Med innovativ forstås ikke blot evnen til at udvikle flere og bedre produkter, selvom det naturligvis er en væsentlig del af det at være innovativ. Med til at være innovativ hører også evnen til at udvikle og skabe nye og bedre produktionsprocesser og ikke at forglemme organisatoriske procedurer, arbejdsformer og andet, der i virkeligheden har med virksomhedens organisation og administration at gøre. Endelig hører det med til at være innovativ, at man integrerer innovation på produktsiden med innovation inden for produktion og organisation og at man anvender teknologiske og kompetencemæssige virkemidler til at skabe innovationer. Innovation adskiller sig fra begrebet opfindelse ved at omfatte selve idéskabelsen, opfindelsen af en ny teknologi eller løsning samt ikke mindst udnyttelsen af denne opfindelse. For at man kan tale om en innovation, skal det opfundne med andre ord være taget i brug af markedet. For det andet taler man ofte om, at en innovation skal være ny for verden hvilket jo unægtelig begrænser antallet af mulige innovationer en del. Jeg mener ikke, at man skal afgrænse innovationsbegrebet så meget f.eks. kan en ny fremstillingsproces sagtens være velkendt inden for automobil-industrien, men ny for andre industrier. Tilsvarende kan man sagtens forestille sig, at en afdeling i en virksomhed for længst har indført Lotus Notes og skabt nye arbejdsformer baseret på de muligheder, der findes i Lotus Notes, mens en anden afdeling vil se indførelse af Lotus Notes som noget helt nyt og fremmed. Med andre ord bør man tale om forskellige grader af innovation. Der skal naturligvis være tale om en nyhedsværdi, men det væsentlige er, for hvem det er en nyhedsværdi. For det tredje er der effekten af innovationer. Som vi senere skal diskutere i detaljer, så kan nogle innovationer forandre de konkurrencemæssige spilleregler i hele industrier. Tænk f.eks. på transistoren, der for altid forandrede den måde, musikanlæg og computere fremstilles på. Det første naturligvis til det, der kaldes kreativ destruktion, hvor en række helt nye firmaer blev opbygget omkring den nye teknologi, mens de gamle veletablerede firmaer centreret omkring den gamle teknologi (radiorør) ikke evnede at omstille sig og bukkede under. Men selvom dette har fået nogle til næsten at kræve, at sådanne gigantiske effekter skal være typiske for alle rigtige innovationer, så vil der være forskel på effekten af innovationer. Nogle innovationer kan f.eks. omhandle interne komponenter i virksomhedens produkter og vil ikke skabe nye epokegørende funktionaliteter for kunderne (men måske nok en mindre omkostningsreduktion, der direkte vil vise sig på bundlinien!). Er det så ikke en 4

9 rigtig innovation? Jo. Vi må vænne os til at tale om, at forskellige typer af innovationer vil have forskellige former for effekter. Med andre ord er teknologisk innovation mange forskellige ting, f.eks.: et nyt produkt en ny fremstillingsproces skabelse af et nyt marked adgangen til en ny kilde til ressourcer strukturel restrukturering af branchen Det er et centralt kriterium, at der er tale om noget nyt, der er anvendt på markedet, og som skaber konkurrencefordel for virksomheden. Kundernes accept af en ny teknologi De to definitioner ovenfor teknologi og teknologisk innovation peger tilsammen på noget, som er meget centralt for enhver forståelse af innovation nemlig teknologisk dynamik. I dag er det alment accepteret, at teknologier udvikler sig dels kontinuerligt (og forudsigeligt) og dels gennem overraskende/uforudsigelige diskontinuerte spring. Dette kan i princippet forklares ved at se på den måde, hvorpå markedet reagerer på en teknologisk innovation. Som figur 2 illustrerer, så er det en anerkendt opfattelse, at ikke alle kunder er lige begejstrede for at bruge penge og energi på en ny teknologi det være sig interne "kunder", der skal tage en ny procedure til sig, eller eksterne kunder, der skal købe et nyudviklet produkt. Derimod sker diffusionen af en ny teknologi langsomt ved, at de virkeligt begejstrede innovative "kunder" først tager den teknologiske innovation til sig, derefter overtales den lidt større gruppe af tidlige kunder, og derefter kommer det tidlige og sene flertal. Til slut er diffusionen tilendebragt, når "de langsomme" endelig får taget sig sammen til også at købe produktet. 5

10 Figur 2: Kundetyper i diffusionen af en teknologisk innovation. Diffusionsmodellen holder ikke i alle tilfælde, men der, hvor den holder, er den ensbetydende med, at den akkumulerede afsætning for produktinnovationer følger en S-formet kurve lidt analogt til en sygdomsepidemi, hvor der i begge ender af forløbet er få, der smittes og med en voldsom vækst i midten af forløbet. Når forløbet er tilendebragt, sker der jo normalt det, at en ny teknologi fremkommer og tager den gamle teknologis plads. Man taler derfor om, at teknologier har en slags livscyklus, hvor de fødes, vokser og dør og senere erstattes af andre teknologier, se figur 3. Figur 3 viser endog, at der måske også findes en naturlig forklaring på livscyklusfænomenet, idet performance af teknologier har vist sig at følge et lignende S-kurveformet forløb, når man afbilder den som funktion af udviklingsressourcer (eller bare tid). At det er svært at få en ny teknologi til at performe stabilt i starten, kender de fleste virksomheder og forskere til. Derefter begynder det forudsigelige og de store forbedringer at komme. Og på et eller andet tidspunkt vender væksten man får mindre og mindre ud af de investerede ressourcer, og teknologiens potentiale er ved at være udtømt. Det er på tide at begynde at kigge sig om efter en anden teknologi til erstatning. 6

11 Figur 3: Den teknologisk S-kurve for performance. Mekanismerne bag den teknologiske S-kurve er forklaret i den såkaldte livscyklus model, se figur 5. Lad os begynde gennemgangen af modellen, efter at der er sket et teknologiskifte. Den nye teknologi er nu i sin vorden. Dette kaldes på engelsk for era of ferment udviklingsæraen for de mange mulige alternativer. Her vil flere teknologiske alternativer fra flere forskellige nøgleaktører på markedet typisk kæmpe om dominans. Tænk f.eks. på situationen, da videoteknologien kom frem, hvor en række alternativer i en årrække kæmpede om dominans. På et eller andet tidspunkt bliver et af alternativerne valgt som de facto-standard for denne type teknologi. På engelsk kaldes dette meget sigende dominant design. For videoteknologi blev dette VHS-standarden. Eksemplet med videomaskiner viser med al ønskelig tydelighed, at valget af dominant design ikke behøver være begrundet alene ud fra teknologisk performance eller kundehensyn. Adgang til andre teknologier, distributionskanaler og alliancepartnere har meget ofte en ikke ubetydelig indflydelse. Efter at det dominante design er valgt, følger en periode med konstant udvikling som funktion af investerede ressourcer. Dette er den kontinuerlige udviklingsæra era of continuous improvement. Dette svarer til det lineære stykke af teknologiens livscyklus, hvor teknologien finder sin brede udbredelse. Det betyder også, at teknologien kan have flere forskellige inkarnationer som produkt flere forskellige produkt-livscykler. Det sidste er et parallelbegreb til teknologilivscyklus, men må ikke forveksles med det. Produkters livscyklus sker som en del af en overliggende teknologisk 7

12 livscyklus. Tænk f.eks. på et produkt som personlige computere, hvor applikation er sket på forskellige markeder; først i virksomheder, siden i hjemmet, dernæst i bærbar form. Inden for hvert af disse markeder kan man tale om forskellige produktlivscykler, alt sammen inden for den samme teknologiske livscyklus. På et tidspunkt når teknologien sin naturlige grænse der kan ikke stoppes flere lodninger ind på en chip, eller billedgengivelsen kan ikke forbedres mere ved den givne teknologi. Teknologiens vækst i performance aftager, og virksomhederne begynder at se sig om efter nye teknologiske alternativer en teknologisk diskontinuitet er på vej. Når markedet skifter fra en S-kurve til en anden, dør den gamle teknologi og man taler om et diskontinuert skifte, fordi den nye teknologi ofte ikke har noget at gøre med den gamle. DVD-afspillere er f.eks. opbygget helt anderledes end videoafspillere, selvom funktionaliteten for kunderne er stort set den samme. Sammenstiller man de to nævnte modeller for teknologiers udvikling udbredelse og livscyklus ser man en god begrundelse for, hvorfor teknologier udbredes, som de gør. Figur 4: Den teknologiske livscyklus model. Vi har nu beskrevet en række definitioner og grundmodeller relateret til teknologisk innovation. Lad os nu se på de forskellige opfattelser af, hvordan teknologisk innovation foregår i samfundet og, ikke mindst, hvem der er med til at skabe teknologisk innovation. 8

13 EN RÆKKE CENTRALE INNOVATIONSMODELLER I dette afsnit gennemgås og diskuteres en række centrale, klassiske modeller for innovation. Analysens optik er historisk, og ud af denne betragtningsmåde kommer en væsentlig kontrast mellem tanken om technology push versus market pull der i den nyere historie har vist sig at være væsentlig. Imidlertid er den historiske optik nødt til at være dobbelttydig, idet historien så at sige har gentaget sig selv. Dermed mener jeg, at østrigske Joseph Schumpeter dels selv har tænkt mange af tankerne på begge sider af debatten om technology push og market pull og dels har inspireret den senere debat voldsomt. Sagen er den, at Schumpeter allerede i 1910 skrev på tysk! om innovation og innovationsmodeller, men at hans tanker først langt senere, i 1930 erne, blev oversat og vandt indpas i debatten på engelsk. Og da det akademiske miljø inden for innovation først voksede frem efter Anden Verdenskrig, kommer nogle af Schumpeters debatter med sig selv til at gentage sig, denne gang i nye termer, såsom technology push og market pull. Technology push og market pull er de begreber, som vi kender og anvender i dag, hvilket er baggrunden for, at det er disse begreber, der anvendes i den efterfølgende analyse. Derfor bliver det nødvendigt at fortolke diskussionen om intern versus ekstern innovation ud fra debatten om push versus pull. Det vil ske i konklusionen. Technology push-modellen I tiden indtil ca var opfattelsen af, hvordan teknologiske innovationer fremkom, meget præget af Vannevar Bushs filosofi om technology push i hvert fald fik opfattelsen ord fra det arbejde, som Bush igangsatte, da præsident Roosevelt efter Anden Verdenskrig udnævnte ham til leder af det amerikanske videnskabsministerium. Bush fik til opgave at komme med anbefalinger for: a) brugen i fredstid af teknologi udviklet under krigen; 2) forskningsprogrammer inden for medicin; 3) hvilken rolle regeringen skulle spille i at understøtte forskning/udvikling i private virksomheder; 4) samt hvilke programmer der skulle igangsættes for at finde videnskabelige talenter blandt den amerikanske ungdom. Bush nedsatte straks fire udvalg bestående af anerkendte videnskabsfolk og ledere fra erhvervslivet og gav hvert udvalg et af de fire områder, som var hans ansvar. Den 5. juli 1945 blev en samlet slutrapport overdraget til præsidenten med den anbefaling, at man burde oprette en "National Science Foundation" (NSF) med ansvar for at udvikle og fremme en national politik 9

14 for videnskabelig forskning og uddannelse, understøtte grundforskning, etc. NSF eksisterer stort set i denne form i dag. Ydermere indeholdt Bushs slutrapport en række statements, der stort set alle blev en del af den måde, man tænkte på skabelsen af teknologisk innovation på i denne periode. Nogle mennesker bruger såmænd disse statements i dag. Af centrale statements kan nævnes: Grundforskning leder til ny viden det skaber en grundkapital af viden, hvorfra praktiske anvendelser af denne viden kan trækkes. Uden videnskabelige fremskridt kan man ikke sikre en samfundsmæssig udvikling baseret på værdi, rigdom og sundhed. Nye industrielle virksomheder kan startes og understøttes af videnskabelig forskning. Videnskabelige fremskridt sker som resultat af "the free play of free intellects, working on subjects of their own choice, in the manner dictated by their curiosity for exploration of the unknown". Baseret på Bushs overvejelser formuleres den første tankegang omkring teknologisk innovation den såkaldte "technology push"-tankegang, der som sagt kan findes mange steder den dag i dag. Tankegangen er illustreret i figur 5. Grundidéen er, at grundforskningen eksisterer uafhængigt af markedskræfter og behov og først skal forvandles igennem en række faser anvendt forskning, teknologiudvikling, teknologiimplementering inden iværksættere kan få fat i teknologien og kommercialisere den. Først i den sidste fase sker koblingen mellem et markedsbehov og teknologien. Figur 5: Technology push-tankegangen. 10

15 Med andre ord det er væsentligt at investere store summer i grundforskning, og det antages, at investeringerne vil komme tilbage ud fra en kausal om end relativt langsommelig og kompleks sammenhæng mellem investeringer i grundforskning og innovationer. Men hvad betyder dette for virksomheder og andre spillere? Dette har den østrigske økonom Joseph Schumpeter været en af de første til at kigge på. Ifølge Schumpeters tidlige tanker var iværksætteren eller entreprenøren altså den person, der skabte sammenhæng mellem teknologi og markedskræfter helt central for, at der overhovedet kunne skabes en teknologisk innovation. En illustration af Schumpeters tidlige tanker er illustreret i figur 6. Figur 6: Schumpeters første model for teknologisk innovation. Selvom han lægger meget vægt på iværksætteren entreprenøren så er det helt klart, at Schumpeter her mener, at selv opfindelsesakten sker uden for virksomheden. Opfindelsesprocessen kan ifølge Schumpeter ikke styres den må ske uden for virksomhederne. Det er ikke iværksætterne, men andre, som må opfinde teknologierne. Disse andre f.eks. forskere på de højere læreanstalter er så fjerne fra markedet, at de ikke selv kan skabe forbindelse mellem markedsbehov og teknologi. Det kan derimod iværksætterne, så disse er nødvendige for at skabe ideer til nye teknologier. På den måde bliver teknologisk innovation en syntese af forskning og forretningsmæssig risikovillighed på den anden side og med klart fordelte roller. Først herefter kommer de store etablerede virksomheder ind i billedet. 11

16 I Schumpeters tidlige tanker så han en underskov af små iværksætterfirmaer, der hver især (lige netop) havde ressourcer og kreativitet nok til at forfølge originale produkt- og procesideer baseret på nye teknologier udviklet i forskningsverdenen. Når disse ideer var blevet udviklet til prototypeniveau eller lidt længere, var Schumpeters tanker, at store etablerede firmaer med etableret R&D og så videre kom på banen og købte ideerne. De store virksomheder havde så ressourcerne til at udvikle innovationerne det sidste stykke vej fra prototype til forretningsmæssig virkelighed. Market pull-modellen Modsætningen til Vannevar Bushs originale technology push-model lå naturligvis hele tiden lige for. Allerede i 1950'erne og 1960'erne påpegede økonomer, at markedet måtte spille en meget større rolle end antaget i technology push-modellen. Markedskræfterne skabes af kundernes behov, og disse kræfter bør være så stærke, at de kan fremtvinge teknologiske opfindelser baseret på grundforskning og anvendt forskning. Herved "kortsluttes" den originale technology push-model, og man får en anden model market pull-modellen, se figur 7. Figur 7: Market pull-modellen for teknologisk innovation. I sin helt rene form er det faktisk markedets socio-økonomiske behov som det hedder på smukt nudansk der driver såvel teknologiudvikling som anvendt forskning og grundforskning. Det skyldes igen den adskillelse, som man så mellem forskere og forretningsfolk at forskerne ikke 12

17 skulle have begreb skabt om markedets behov, der således måtte oversættes som kravspecifikationer til forskerne. Jeg er dog sikker på, at kun få økonomer ved deres fulde fem i dag vil slå til lyd for en total markedsorientering af forskning inden for teknologi. Markeder ændrer sig som bekendt, og ting tager tid især i forskning og udvikling så det vil være en særdeles risikabel styreform. Men det skal vi vende behageligt tilbage til senere. Hvad nu med virksomhederne og de øvrige roller? Det havde Schumpeter såmænd også svar på. I Schumpeters tidlige model er det helt centrale de "huller", som er i modellen mellem grundforskning og produktkoncept (udfyldes af opfinderen/forskeren) og mellem prototype og forretningsmæssig udnyttelse (udfyldes af iværksætteren). I forlængelse af det ovenstående måtte det næsten forventes, at disse to roller skulle smelte sammen at ham, der alligevel tager de forretningsmæssige risici, begynder at investere i forskning ved udsigten til det ekstra udbytte, der kommer af at komme først på markedet og ud fra ønsket om at kunne "styre hele processen". Og selvom han livet igennem holdt fast i betydningen af iværksættere, havde virkeligheden i 1928 tvunget Schumpeter til at reformulere sin model for teknologisk innovation. Schumpeter havde erkendt, at den bureaukratiske styring af innovation havde erstattet iværksættermæssig flair og intuition, og at store virksomheder var blevet hovedkilden til teknologisk innovation, se figur 8. Figur 8: Schumpeters anden model for teknologisk innovation. Hvorfor dette skifte? I perioden fra 1910 til 1928 havde Schumpeter observeret, at innovationer altså opfindelser, der er kommercialiserede til markedet i praksis har en tendens til at "klumpe sammen" i stedet for at 13

18 være ligeligt fordelt over tid. Dette fik Schumpeter til at se økonomisk udvikling som bestående af cykler. Han lod sig inspirere af de såkaldte Kondratiev-cykluser, der beskriver korte perioder med stor samfundsmæssig udvikling efterfulgt af lange perioder med stor stabilitet. Ifølge Schumpeter var forklaringen, at der skete "sammensatte" innovationer drevet af nogle få nøgleteknologier, f.eks. dampmaskinen, elektricitet, transistoren, og at det kun var store virksomheder, som kunne udnytte denne form for innovationer. Samtidig kommer her tanken om, at innovation repræsenterer ikkereversible forandringer noget stort og helt nyt, som skal indføres i en diffusionsproces, som vi så tidligere. For Schumpeter blev innovation en pinefuld oplevelse, hvor noget gammelt kasseres og erstattes med noget nyt vi genfinder her de teknologiske livscykler og såmænd også Schumpeters tanker om kreativ destruktion. Kreativ destruktion handler om, at de virksomheder, som baserede sig på den gammeldags teknologi, ikke ville kunne overleve i en nyskabt industri baseret på den nye teknologi. Producenterne af radiorør måtte og ville uddø, da transistoren kom til. Og det gjorde de da også. Det blev dog vigtigt for Schumpeter, at den kreative destruktion blev efterfulgt af en diffusionsproces, hvor mange nye firmaer ikke blot kopierede den nye teknologi, men udviklede den yderligere, således at det jævnt stigende stykke af den teknologiske S-kurve fremkommer. Dette er ikke blot nøglen til vækst i teknologiens performance, men også til økonomisk vækst i samfundet. Diskussion Betyder disse to opfattelser så, at vi ikke kan finde en samlet opfattelse, og at der må foretages et valg? Dette er alt for ofte teoretikernes instinktive standpunkt der må være en, der har ret! Men sådan tror jeg faktisk ikke, at det behøver at være. Teoretikerne Rothwell og Zegweld har f.eks. konkluderet, at forholdet mellem forskning, teknologi og markedet kun meget sjældent er envejs. Det er heller ikke et simpelt forhold. Inden for givne brancher og industrier kan forholdet endda svinge fra at være udelukkende den ene vej til udelukkende at være den anden vej inden for kort tid. Forholdet mellem videnskaben, virksomhederne og markedet er komplekst, dynamisk og konstant skiftende teknologisk innovation handler om at koble markedet, forretningen og teknologier sammen. 14

19 Herved er vi fremme ved en integreret model for teknologisk innovation, se figur 9. Figur 9: En integreret model for teknologisk innovation. I praksis handler teknologisk innovation om både "technology push" og "market pull" i en eller anden form for kombination, der kan ændre sig over tid. I nogle tilfælde aner markedet og kunderne ikke, hvad de vil have i så tilfælde kan man være foran markedet med innovative nye produkter, som ingen anede, at de havde behov for. Som nu afdøde Akio Morita fra Sony engang sagde: Vores plan er at styre markedet med nye produkter, frem for at spørge kunderne, hvad de vil have. De ved ikke, hvad der er (teknologisk) muligt, men det ved vi, så i stedet for at lave en masse markedsundersøgelser, så bearbejder vi løbende vores måde at tænke på et givet produkt på og skaber et marked ved at bearbejde og kommunikere med kunderne. Det lyder jo meget besnærende, men man skal huske på, at Sony inden for de sidste 5-10 år har været meget tæt på afgrundens rand og vist kun har reddet sig på grund af Playstation-produktet. Og selv Sony bruger mange ressourcer på markedsundersøgelser, selvom de ikke taler ret højt om det. Mange brancher er helt og holdent drevet af kunderne og kundernes krav og slet ikke af teknologi. Derfor er den integrerede model også en interaktiv model skal innovationsprocessen lykkes konstant, så er det kritisk, at der sker en interaktion mellem grundforskning/anvendt forskning, virksomheder/forretningsskabelse og markedet/kunderne. 15

20 KONKLUSION Diskussionen om (teknologisk) innovation har anvendt de kendte modeller for innovation, som forskningen i teknologiledelse har frembragt over de seneste år. Og lad det være sagt med det samme forvirringen er ikke blevet mindre, men jeg håber, at det er fordi, vi er blevet klogere i mellemtiden. Det er altid både-og! Udgangspunktet for det hele den klassiske technology push-model er et godt eksempel. Technology push-modellen holder ikke i hvert fald ikke i de fleste situationer. Modellen er en for simpel opfattelse af teknologisk innovation. Derfor kan man opfatte det som kritisk, at f.eks. Danmarks forskningspolitik og uddannelsespolitik udøves fra administrative systemer, som er organiseret ud fra en opfattelse af, at innovation går fra grundforskning over anvendt forskning og ud til brugerne (virksomhederne) i en lineær og simpel bevægelse. Det er jo derfor, man traditionelt har skelnet mellem universiteter/højere læreanstalter, udviklingsinstitutioner som Teknologisk Institut og TiC-centrene og virksomhederne som brugere. Heldigvis er denne skarpe opdeling også voldsomt under opblødning i disse år, hvilket jeg vil vende tilbage til. Noget helt andet er så, at technology push-modellen jo faktisk fungerer inden for visse områder. Et eksempel kunne være materialeteknologi, hvor området er af en sådan beskaffenhed, at en technology push-model måske alligevel giver mening. Det viser på den ene side, at vi er blevet klogere siden 1950'erne, men også at virkeligheden kan være meget differentieret, og at man derfor skal passe meget på med absolutter inden for dette område. Alternativet til technology push-modellen market pull-modellen kan der selvfølgelig rejses tilsvarende kritikpunkter imod. Denne model er for simpel at anvende på mange (andre) ting, men synes f.eks. at holde særdeles godt, når vi snakker om innovation inden for administrative kompetencer og ledelsesfilosofier. Tager man en række nye administrative innovationer, f.eks. inden for ledelsesfilosofier, så er det fælles for de fleste af dem, at de er opfundet i markedet og først senere "akademiserede" og videnskabeliggjort. Et kendt eksempel er Concurrent Engineering samtidig konstruktion som blev opfundet og praktiseret i bilindustrien, længe før det var et kendt begreb inden for ledelsesforskningen. Så selvfølgelig skal man 16

21 aldrig undervurdere brugerne som aktive forskere eller spillere omkring innovation og fornyelse. De situationelle modeller Som analysen da også ender med, så har teoretikere og erhvervsledere i masser af år forstået, at der er forskellige situationer for innovation og dermed behov for forskellige måder at lede og organisere innovation på. Og dermed behov for forskellige innovationsmodeller i praksis. Ud fra en tankegang om forskellige typer af innovation udledt fra den teknologiske S- kurve, har Tushman og Anderson defineret, at der er forskel på diskontinuerte teknologiske forandringer mellem to teknologier og løbende småforbedringer inden for rammerne af den samme teknologi og at der skal radikalt forskellige organisationsformer til at lykkedes med de to opgaver. Clayton Christensen arbejder videre ad dette spor og finder en tredje opgave: beslægtet skifte mellem to teknologier, en slags mellemform, hvor usikkerheden er mindre end ved diskontinuerte forandringer, men større end ved småforbedringer. Endvidere har Henderson & Clark defineret fire forskellige typer af innovation småforbedringer, modular, arkitekturel og radikal ud fra, om selve konceptet for det område, der er udsat for innovation, er det samme eller forandret, og om konceptets komponenter er de samme eller forandrede. Nøglen til denne tradition for situationelle modeller for innovation er risiko. Der findes en lang række såkaldte matricer, hvor risiko i forskellige dimensioner anvendes til at vælge en organisationsform for innovation, se f.eks. figur

22 Høj Outsource Outsource Outsource Mellem Partnerskab Partnerskab Outsource Lav Egen R&D Partnerskab Partnerskab Teknologisk risiko/ Forretningsmæssig risiko Lav Mellem Høj Figur 10: Karikeret model for sammenhæng mellem risiko og organisationsform for innovation. Disse overvejelser om risiko, forskellige innovationsmodeller og organisationsformer fører så Tushman & O Reily til at tale om ambidextrøse organisationer, dvs. organisationer, der er i stand til at løse flere forskellige innovationsopgaver på en gang, altså både småforbedringer, understøttende innovationer og radikale teknologiskifter. Er der noget nyt under solen? I lyset af den etablerede tradition for situationelle modeller for valget af organisationsform synes skismaet mellem åben og lukket innovation, som jeg indledte dette working-paper med, som noget forsimplet. Chesbrough har f.eks. skrevet en hel bog om open innovation, hvor han laver den følgende kontrast, se figur

23 Closed innovation principles The smart people in our field works for us To profit from R&D, we must discover it, develop it and produce it ourselves. If we discover it ourselves, we will get to the market first. The company that gets an innovation to market first will win. If we create the most and the best ideas in the industry, we will win We must control our innovation process, so that our competitors do not profit from our ideas. Open innovation principles Not all smart people work for us. We need to work with smart people inside and outside of our company External R&D can create significant value: internal R&D is needed to claim som proportion of that value. We do not have to originate the research to profit from it. Building a better business model is better than getting to market first. If we make the best use of internal and external ideas, we will win We should profit from others use of our innovation process and access the innovation process of others whenever it advances our business model. Figur 11: Åben versus lukket innovation. Hvis man ser godt på figur 11 og i øvrigt bare overfladisk har læst den historiske gennemgang i dette working-paper er det umiddelbart klart, at Chesbroughs åbne versus lukkede innovationsprincipper først og fremmest er en anden måde at præsentere Schumpeters tanker og den senere debat om push- versus pull-innovation på. I stedet for en teknologisk optik, så anvender Chesbrough en organisatorisk optik og opnår derved at præsentere de gamle tanker på en tilsyneladende ny måde. Men alt andet lige, så kunne der lige så godt stå technology push og market pull i de to kolonner i figur 11! Er vi så blevet klogere? Enhver kyniker vil her skynde sig at sige, at vi ikke er blevet meget klogere på, hvordan innovation skabes. Det er jeg nu ikke enig i. Vi er forvirrede, men på et højere niveau. Om ikke andet så har forskningen i teknologiledelse vist, at virkeligheden omkring innovation er meget mere kompleks end en eller to simple modeller kan indfange og beskrive for os. Virkeligheden er meget mere kompleks end bare lukket eller åben innova- 19

24 tion. Virkeligheden er også situationel, sådan forstået, at sommetider virker den ene model, og sommetider virker den anden. Imidlertid er vi via dagens fokus på innovation uden for virksomheden i gang med at blive klogere på den åbne model og på, hvordan vi kan bryde med den kendte technology push-tankegang. En af nøglerne til at gøre dette er at tænke mere åbent organisatorisk og forfølge de vidensøkonomiske gevinster, der ligger i at samarbejde omkring innovation frem for at forsøge at gøre det hele selv. Så jeg hilser det nye fokus på åben innovation velkommen, men minder blot om, at nyhedsværdien altså er relativt begrænset... REFERENCER Aaker, D. A., Managing Assets and Skills: The Key to a Sustainable Competitive Advantage, California Management Review, Winter Issue, Aaker, D. A., Strategic Marketing Management, Prentice Hall, Abernathy, W. J., The Productivity Dilemma, The John Hopkins University Press, Abernathy, W. J. & Clark, K.B., Innovation Mapping the Winds of Creative Destruction, Research Policy, pp. 3-22, vol. 14, Abernathy, W. J.; Clark, K. B.; & Kantrow, A. M., The New Industrial Competition, In "Survival Strategies for American Industry" by A. M. Kantrow (ed.), Wiley & sons, Ackoff, R. L., A Concept of Corporate Planning, Wiley & Sons, Adizes, I., The Company's Lifecycle: Diagnosis and Theraphy, Børsens Forlag, 1989 Adler, P. S., Technology Strategy: a guide to the literature, Research in Technological Innovation, Management, and Policy, vol. 4, Amit, R. & Schoemaker, P. J. H., Strategic Assets and Organisational Rent, Strategic Management Journal, vol. 14, 33-46, Andersen, D., Mission Management, (In Danish), Børsens Forlag, 1995 Anderson, P. & Tushman, M. L., Technological Discontinuities and Dominant Designs - a cyclical model of technological change, Administrative Science Quarterly, 35, pp ,

25 Andrews, K. R, The Concept of Corporate Strategy, Richard D. Irwing Inc., 1967 Ansoff, H. I., Corporate Strategy - an analytical approach to business policy for growth and expansion, McGraw-Hill, Ansoff, H. I. & Stewart, J. M., Strategies for a Technology-Based Business, Harvard Business Review, November-December, Ansoff, H. I. & Hayes, R. L., From Strategic Planning to Strategic Management, Wiley and Sons, Ansoff, H. I., & McDonell, E., Implanting Strategic Management, Prentice Hall, Ansoff, H. I. Critique of Henry Mintzberg s "the Design School", Strategic Management Journal, vol. 12, pp , Argyris, C. & Schon, D.A., Organisational Learning. A theory of action perspective, Addison-Wesley, 1978 Argyris, C. & Schon, D. A., Organisational Learning II, Addison-Wesley, 1998 Bakka, J. F. & Fivelsdahl, H., Organizational Theory, (In Danish), Handelshøjskolens Forlag, Barney, J. B., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, vol. 17, no. 1,, pp , Bates, D. L. & Dillard, J. E., Generating Strategic Thinking Through Multi-Level Teams, Long Range Planning, October Bettis,R.A.; Hitt,M.A., The New Competitive Landscape, Strategic Management Journal, Summer Issue, vol. 16, pp. 7-19, 1995 Bhalla, S. K., The Effective Management of Technology, Batelle Press, Bogner, W. C. & Thomas, H., Core Competence and Competitive Advantage, In Competence-based Competition by Hamel & Heene (eds.), Wiley & Sons, 1994 Burgelman, R. A. & Sayles, L. R., Inside Corporate Innovation, The Free Press, 1986 Cambell, A. & Tawady, K. (editors), Mission & Business Philosophy, Heinemann Publishing, Campbell, A. & Yeung, S., Creating a Sense of Mission, Long Range Planning, August 1991a. 21

26 Campbell, A. & Yeung, S., Mission, Vision and Strategic Intent, Long Range Planning, August 1991b. Chandler, Jr., Strategy and structure Chapters in the history of the American industrial enterprise, MIT Press, 1962 Chester, A. N., Aligning Technology with Business Strategy, Research Technology Management, January-February Clark, K. B., What Strategy can do for Technology, Harvard Business Review, November-December, Clark, K. B. & Fujimoto, T., Reducing the Time to Market: the Case of the World Automotive Industry, In Managing Innovation by J. Henry & D. Walker (eds), Sage Publications, Collins, J.C. & Lazier, W. C., Vision - The Greatest Companies Started with the Founders Core Vision, European Management Review, Spring Champy, J., Reengineering Management, The Free Press, 1995 Christensen, J.C., Innovator s Dillema, Harvard Business School Press, 1998 Cooper, R. & Kaplan, R. S., Measure Costs Right: Make the Right Decisions, Harvard Business Review, September-October, Coupland, D., Generation X, St. Martin s Press, 1995 Daft, R., Organization Theory and Design, West Publishing Company, D Aveni, R.A., Hypercompetition managing the dynamics of strategic maneuvering, The Free Press, 1994 Davenport, T. H., Process Innovation Reengineering Work Through Information Technology, Harvard Business School Press, 1993 Davenport, T. H. & Short, J. E., The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign, Sloan Management Review, summer 1990 De Bono, E., Lateral Thinking, Random Books, 1991 Downes, L. & Mui, C., Unleashing the Killer App digital strategies for market dominance, Harvard Business School Press Drejer, A., Integration of Business Strategy and Competence Development, Ph.D. Thesis, Department of Production, Aalborg University, 1996a 22

27 Drejer, A., Frameworks for the Management of Technology: Towards a Contingent Approach, Technology Analysis & Strategic Management, no. 1, 1996b. Drejer, A., The Discipline of Management of Technology, The International Journal of Technovation, vol. 17, no. 5, pp , 1997 Drejer, A. & Riis, J.O., Competence-based strategy, (In Danish), Børsens Forlag, Drejer, A., The Innovative Firm, (In Danish), Børsens Forlag, Drejer, A., Henriksen, L. B. & Christensen, J.B., Små Virksomheders Strategiske Udvikling, Aalborg Universitet, 1999 Drejer, A., C.A. Voss & K. Blackmon, "Worlds Apart - a look at the operations management area in the US, UK and Scandinavia", Scandinavian Journal of Management, vol. 8, no. 1, pp , 2000 Drejer, A., Strategic Management and Core Competencies, Quorum Books, 2002 Drucker, P. F.: The Practice of Management, Harper and Row, 1958 Drucker, P. F., Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row, 1985 Drucker, P. F., The Theory of the Business, Harvard Business Review, September-October, Dussage, P., Hart, S. & Ramanatsoa, B., Strategic Technology Management, Wiley and Sons, 1991 Duncan R & Weiss, A., Organisational Learning: Implications for Organisation Design, in Barry M. Staw, Research in Organisational Behaviour, JAI Press, 1979 Eisenhardt, H. & Martin, J.E., "Dynamic Capabilities: what are they?", Strategic Management Journal, vol. 21, pp , 2000 Edvinsson, L. & Malone, T., Intellectual Capital, HarperCollins, 1997 Eriksen, B., The Resource-based View of the Firm : Towards an Integrated Framework of Strategy, Odense University, 1993a Eriksen, B., The Resource-based View of the Firm : Towards an Integrated Framework of Strategy, Odense University, 1993 Eriksen, B., Firm Resources and Capabilities : a Renewed Focus for Strategic Management?, Odense University, Eriksen, B. & Mikkelsen, J., Competitive Advantage and the Concept of Core Competence, Odense University,

28 Ford, D., Develop Your Technology Strategy, Long Range Planning, vol. 21, no. 5, Foss, N. J., Two Economic Strategy Theories, (In Danish), Copenhagen Business School, Freeman, C., The Economics of Industrial Innovation, Pinter, 1982 Fry, J.N. & Killing, P.J., Strategic Analysis and Action, Prentice Hall, 1995 Gaynor, G. H., Achieving the Competitive Edge Through Integrated Technology Management, McGraw-Hill, Garvin, D. A., Building a Learning Organisation, Harvard Business Review, July-August, Grant, R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Publisher, Cambridge, 1995 Grant, R. M., The Resource-based Theory of Competitive Advantage : Implications for Strategy Formulation, California Management Review, Spring, pp , 1991 Greiner, L., Development and Transition in an Organisation s Growth, Harvard Business Review, July-August, Hamel, G. & Prahalad, C. K., Competing for the Future, Harvard Business School Press, 1994 Hamel, G. & Prahalad, C. K., Strategy as Stretch and Leverage, Harvard Business Review, no. 2, pp , 1993 Hammer, M., Reengineering Work : Don t Automate, Obliterate, Harward Business Review, July-August Hammer, M. & Champy, J., Reengineering the Corporation: a manifesto for business revolution, Nicolas Brealy Publishing, Hammer, M. & Stanton, D., The Reengineering Handbook, Nicolas Brealy Publishing, 1995 Handy, C., The Age of Unreason, Arrow, 1995 Harrington, H.J., Business Process Improvement, McGraw-Hill, 1991 Haspeslaugh, P., Portfolio Planning Methods and the Strategic Management Process in Diversified Industrial Companies, Ph.D. Thesis, Harvard Business School, 1983 Hayes, R.H., Pisano, G.P., Upton, D.M., Strategic Operations Competing through Capabilities, The Free Press,

29 Hax, A. C. & Majluf, N. S., The Strategy Concept and Process: a Pragmatic Approach, Prentice Hall, Henderson, B.D., "The Product Portfolio", The Boston Consulting Group Perspective, no. 66, Boston, 1970 Hitt, M. A. & Ireland, R. D., Corporate Distinctive Competence: Strategy, Industry, and Performance, Strategic Management Journal, vol. 6, Hollensen, S., Marketing Management, Prentice Hall, 2003 Hunt, V. D. Process Mapping, Wiley, 1996 Iansiti, M. Technology Integration Making Critical Choices in a Dynamic World, Harvard Business School Press, 1998 Kantrow, A. M., Survival Strategies for American Industry, Wiley, 1983 Kaplan, R. S. & Norton, D. P., The Balanced Scorecard - translating strategy to action, Harvard Business School Press, 1996 Irwin, R. A. & Michaels III, E. G., Core Skills : Doing the Right Things Rigth, The McKinsey Quarterly, summer, Kiernan, F., Get Innovative or Get Dead, Arrow, 1995 Kotler, P., Marketing Management, Prentice Hall, 1999 Kotter, J. Leading Change, Harvard Business School Press, 1997 Lei, D., Hitt, M. A. & Bettis, R., Dynamic Core Competences through Meta-learning and Strategic Context, Journal of Management, vol. 22, no. 4, pp , 1996 Leonard-Barton, D., Wellsprings of Knowledge, Harvard Business School Press, 1995 Levit, T., Marketing Myopia, Harvard Business Review, pp , July- August, 1960 Loveridge, R. & Pitt, M, The Strategic Management of Technological Innovation, New York: Wiley & Sons, 1990 March, J., "Exploration and Exploitation in Organizational Learning", Organization Science, vol 2 nr. 1, 1991 March, J., Ledelse i en Verden Beriget med Usikkerhed, Samfundsvidenskaberne, 1994 Marsick, V.J. & Watkins, K.E., Informal and Incidental Learning in the Workplace, Routledge, 1990 Martin, J., Cypercorp, Amacon,

30 Miles, R. E., & Snow, C. C., Organizational Strategy, Structure, and Process, McGraw-Hill, Mintzberg, H., The Nature of Managerial Work, Harper & Row, Mintzberg, H., Patterns in Strategy Formulation, Management Science, vol. 9 no. 24, Mintzberg, H., Structure In Five - Designing Effective Organizations, Prentice-Hall, Mintzberg, H, & Quinn, J. B., The Strategy Process - Concepts, Contexts, Cases, Prentice Hall, Mintzberg, H., The Rise and Fall of Strategic Planning, The Free Press, 1994 Mintzberg, H., Strategy Safari, The Free Press, 1999 Morden, T., An Introduction to Business Strategy, McGraw-Hill, 1999 Moss Kanter, R., The Challenge of Organizational Change, Harvard Business School Press, 1992 Nevis, E. C., DiBella, A. J., & Gould, J. M., Understanding Organizations as Learning Systems, Sloan Management Review, Winter Issue, pp , 1995 Nonaka, I., The Knowledge-Creating Company, Harvard Business Review, November-December, pp , 1991 Nonaka, I. & Takeuchi, H., The Knowledge Creating Company - How Japanese Companies create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, 1995 Olsen, F., Strategic Survailance Systems, (In Danish), In "Strategy and Management" - Systime, Pedler, M., Burgoyne, J. & Boydell, T., The Learning Company, McGraw- Hill, Penrose, E., The Theory of the Growth of the Firm, Wiley, 1957 Peters, T., Liberation Management, McMillan, 1992 Porter, M. E., Competitve Strategy, The Free Press, 1980 Porter, M. E., Competitive Advantage, The Free Press, 1985 Porter, M. E., From Competitive Advantage to Corporate Strategy, Harvard Business Review, May-June,

31 Porter, M.E., Towards a Dynamic Theory of Strategy,, Strategic Management Journal, pp , vol. 12, 1991 Porter, M.E., "What is strategy?", Harvard Business Review, November- December, pp , vol. 17, 1996 Prahalad, C. K. & Hamel, G, The Core Competencies of the Corporation, Harvard Business Review, May-June, 1990 Prahalad, C.K. The Role of Core Competencies in the Corporation, Research-Technology Management, November-December, pp , 1993 Printz, L., Strategiske skoler, Aarhus Business School, 1995 Printz, L., Strategisk Varsling, Aarhus Business School, 1996 Printz, L., A Strategic Development Model, Aarhus Business School, 1998 Quinn, J. B., Intelligent Enterprise, The Free Press, 1992 Roberts, E. K., Generating Effective Corporate Innovation, The Free Press, 1981 Rosenkopf, L. & Tushman, M. L., The Co-evolution of Technology and Organisation, in Joel et al. (eds); Evolutionary Dynamics of Organisations, Oxford University Press, pp , 1994 Saloner, G., Shepard, A. & Podolny, J., Strategic Management, Wiley & Sons, 2001) Sanchez, R.; A. Heene & H. Thomas, Towards the theory and practice of competence-based competition, from Sanchez, R.; A. Heene & H. Thomas (eds), Dynamics of competence-based competition - theory and practice in the new strategic management, Elsevier Science Ltd, 1996 Savage, C. M., Fifth Generation Management, New York: Digital Press, 1990 Schumpeter, J. Die Theorie der Wirtshaftlichen Entwicklung, Harvard University Press, 1962 Peter Schwartz: The art of the long view, Doubleday, 1991 Senge, P. M., The Fifth Discipline, Centrum Business, 1990a Shapiro, E., Fad Surfing in the Boardroom, Addison-Wesley, 1996 Solberg, S. L. & Danielsen, A. A. (editors)., Technology Management - Marketing-oriented use of New Technology, Tano, Stacy, R., Strategic Management and Organizational Dynamics, Prentice Hall,