Velkommen til medlemsmøde om den nye arbejdsmiljølov

Transkript

1 Medlemsmøde Velkommen til medlemsmøde om den nye arbejdsmiljølov DI Vestsjælland og DI Roskilde/Køge Bugt

2 21. sep. 10 Ændring af arbejdsmiljøloven Fra sikkerhedsorganisation til arbejdsmiljøorganisation

3 Peter Herskind Ændring ad arbejdsmiljøloven 21. sep. 10 De nye regler 3

4 Peter Herskind Ændring ad arbejdsmiljøloven 21. sep. 10 Intentioner med lovændringen At gøre arbejdsmiljøet til en integreret del af den strategiske tænkning på virksomheden. Styrkelse af samarbejdet om arbejdsmiljø på virksomhederne Styrkelse af arbejdsmiljøuddannelsen Mere fleksible muligheder for at organisere arbejdsmiljøarbejdet, så det passer til den enkelte virksomheds behov 4

5 Peter Herskind Ændring ad arbejdsmiljøloven 21. sep. 10 Organisering 5

6 Peter Herskind Ændring ad arbejdsmiljøloven 21. sep. 10 Virksomheder med 1-9 ansatte Samarbejdet om sikkerhed og sundhed skal ske ved løbende Ansat direkte kontakt og dialog mellem arbejdsgiveren, de ansatte og eventuelle arbejdsledere. Arbejdsgiver Ansat Ansat 6

7 Peter Herskind Ændring ad arbejdsmiljøloven 21. sep. 10 Virksomheder med 1-9 ansatte Samarbejdet om sikkerhed og sundhed skal ske ved løbende Ansat direkte kontakt og dialog mellem arbejdsgiveren, de ansatte og eventuelle arbejdsledere. Ansat Ansat Arbejdsgiver Arbejdsleder 7

8 Peter Herskind Ændring ad arbejdsmiljøloven 21. sep. 10 Virksomheder med ansatte: Arbejdsgiver Arbejdsleder Repræsentant 8

9 Peter Herskind Ændring ad arbejdsmiljøloven 21. sep. 10 Virksomheder med ansatte: Arbejdsgiver Arbejdsleder Arbejdsleder Repræsentant Repræsentant 9

10 Peter Herskind Ændring ad arbejdsmiljøloven 21. sep. 10 Virksomheder med 35 eller flere ansatte: Arbejdsmiljøudvalg Arbejdsmiljøgruppe Arbejdsleder(e) og repræsentant(er) 10

11 Peter Herskind Ændring ad arbejdsmiljøloven 21. sep. 10 Virksomheder med 35 eller flere ansatte: Arbejdsmiljøudvalg Arbejdsmiljøgruppe Arbejdsmiljøgruppe 11

12 Peter Herskind Ændring ad arbejdsmiljøloven 21. sep. 10 Aftaler Regler om organisering kan fraviges, når der indgås aftaler på to niveauer: 1) mellem lønmodtagerorganisation(er) og modstående arbejdsgiverorganisation(er) eller arbejdsgivere eller dem, de bemyndiger hertil, og 2) mellem arbejdsgiveren og de ansatte i virksomheden eller de ansatte i en del af virksomheden (på virksomheder, der er omfattet af en aftale) 12

13 Peter Herskind Ændring ad arbejdsmiljøloven 21. sep. 10 En arbejdsmiljøorganisation kan omfatte: Flere driftsmæssigt forbundne virksomheder Flere arbejdsgivere på samme arbejdssted 13

14 Peter Herskind Ændring ad arbejdsmiljøloven 21. sep. 10 Arbejdsgiveren fastsætter i samarbejde med arbejdslederne og de ansatte antallet af arbejdsledere og arbejdsmiljørepræsentanter i arbejdsmiljøorganisationen 14

15 Peter Herskind Ændring ad arbejdsmiljøloven 21. sep. 10 Krav til arbejdsgiveren 15

16 Peter Herskind Ændring ad arbejdsmiljøloven 21. sep. 10 Medlemmerne af arbejdsmiljøorganisationen skal efter forholdene have rimelig tid til rådighed til at varetage deres pligter i arbejdsmiljøarbejdet. 16

17 Peter Herskind Ændring ad arbejdsmiljøloven 21. sep. 10 Arbejdsmiljøorganisationen skal have lejlighed til at erhverve sig den fornødne viden om eller uddannelse i arbejdsmiljømæssige spørgsmål. 17

18 Peter Herskind Ændring ad arbejdsmiljøloven 21. sep. 10 Medlemmerne af arbejdsmiljøorganisationen skal have lejlighed til at deltage i planlægningen for så vidt angår spørgsmål om arbejdsmiljø 18

19 Peter Herskind Ændring ad arbejdsmiljøloven 21. sep. 10 Medlemmerne af arbejdsmiljøorganisationen skal have mulighed for at koordinere deres samarbejde. 19

20 Peter Herskind Ændring ad arbejdsmiljøloven 21. sep. 10 Årlig drøftelse af arbejdsmiljøarbejdet 20

21 Miljø Peter Herskind Ændring ad arbejdsmiljøloven Arbejdsmiljøorganisationens opgaver kan efter aftale mellem 21. sep. 10 virksomheden og de ansatte udvides til også at omfatte miljøspørgsmål i direkte tilknytning til virksomheden. 21

22 Peter Herskind Ændring ad arbejdsmiljøloven 21. sep. 10 Uddannelse af medlemmer af arbejdsmiljøorganisationen Dage 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 Obligatorisk Skal tilbydes måneder Første år Efterfølgende år Efterfølgende år 22

23 Peter Herskind Ændring ad arbejdsmiljøloven 21. sep. 10 Kompetenceudvikling Arbejdsgiveren skal sørge for, at der udarbejdes en kompetenceudviklingsplan for medlemmerne af arbejdsmiljøorganisationen vedrørende den supplerende arbejdsmiljøuddannelse. Arbejdsgiveren i virksomheder med 1-9 ansatte skal hvert år drøfte med de ansatte og arbejdslederne, om der er den nødvendige sagkundskab om arbejdsmiljø til stede i virksomheden. 23

24 Peter Herskind Ændring ad arbejdsmiljøloven 21. sep. 10 Overgangsbestemmelse Medlemmer af arbejdsmiljøorganisationen, som har gennemført en obligatorisk arbejdsmiljøuddannelse mellem den 1. april 1991 og den 1. oktober 2010, skal ikke gennemføre den obligatoriske arbejdsmiljøuddannelse efter den nye lovs bestemmelser. Arbejdsgiveren skal dog tilbyde disse medlemmer supplerende arbejdsmiljøuddannelse svarende til 1½ dags varighed hvert år i funktionsperioden. 24

25 Peter Herskind Ændring ad arbejdsmiljøloven 21. sep. 10 To nye bekendtgørelser Bekendtgørelse om godkendelse af udbydere af de obligatoriske arbejdsmiljøuddannelser Bekendtgørelse om samarbejde om sikkerhed og sundhed 25

26 21. sep. 10 Velkommen til Henrik Hoffmeyer CRECEA

27 Hvordan bliver et godt arbejdsmiljøarbejde en konkurrencefordel? Hvordan kan et målrettet arbejdsmiljøarbejde kan betyde større effektivitet og forbedret konkurrencekraft?

28 CRECEA i tal CRECEA A/S er autoriseret arbejdsmiljørådgiver og ejet af den erhvervsdrivende fond, CRECEA Fonden. 7 afdelinger i Danmark Horsens Odense Århus Svendborg Næstved Sakskøbing København 60 mio. kr. i årlig omsætning 75 ansatte fordelt på 11 faggrupper 5 hovedproduktområder Arbejdsmiljø og Sikkerhed Sundhed og Helbred HR og Trivsel Eksternt Miljø CSR 1 udlandsaktivitet Kina Vores kerneværdier Solid faglighed faglig bredde og dybde Konkurrencedygtige priser Individuelle kundeløsninger Højt serviceniveau

29 Arbejdsmiljørådet Fremtidens arbejdsmiljø 2020 en arbejdsmiljøstrategi der skal understøtte den nye arbejdsmiljølov. Rapporten er et bud på myndighedernes opfattelse af det faglige grundlag for fremtidens arbejdsmiljø. Fortsat reduktion af risikofaktorer Muskelskeletpåvirkninger Arbejdsulykker Virksomhedernes Arbejdsmiljøarbejde Tidsbegrænsede indsatser Indsatsen skal understøtte positive faktorer til fremme af et godt arbejdsmiljø psykisk arbejdsmiljø de 6 guldkorn elementerne i social kapital Arbejdsmiljøindsatsen bør placeres helt inde i kernen af virksomheden og dermed bliver en naturlig del af den strategiske ledelse og drift.

30 Målrettet arbejdsmiljøarbejde Udgangspunktet for et målrettet arbejdsmiljøarbejde er en klar Arbejdsmiljøpolitik og Arbejdsmiljøstrategi Arbejdsmiljøpolitikken indeholder hensigter, perspektiver, principper samt overordnede holdninger og værdier til arbejdsmiljøet. Arbejdsmiljøstrategien anviser mål, indsatser og succeskriterier.

31 Målrettet arbejdsmiljøarbejde Gennemførelse 3. Planlægning Evaluering 1. Forberedelse

32 Forberedelse i bestyrelse - direktion Hvad er formålet med et målrettet arbejdsmiljøarbejde hos os? Hvordan passer det ind i virksomhedens vision og værdier? Sker det på bekostning af andre ting? På hvilket niveau ønsker vi at arbejde? Prioriteringen af indsatsen? Hvor skal fokus være? Hvem skal være ansvarlig på ledelsesniveau? Hvem skal inddrages? Hvad er succeskriterierne? Mulige konsekvenser?

33 Forberedelse i praksis Inddrag medarbejderne på et tidligt tidspunkt Anvend en eksisterende struktur f.eks. Arbejdsmiljøorganisationen (AMO-SIO) Brug debatmøder for medarbejdere diskuter specielt: Formålet med et godt arbejdsmiljø! Etiske dilemmaer hvis der er nogle? Konsekvenser hvad skal det bruges til?

34 Planlægning Kortlæg udgangspunktet - Hvad og hvordan bliver der målt, og fulgt op på? - Ulykkesstatistik - APV - Trivselsanalyser - Sygefraværsstatistik - Sundhedsfremmeindeks - Fokusgrupper Målret indsatsen vælg metode Skal opgaven løses internt eller eksternt? Skal vi ansætte, eller har vi eksisterende ressourcer Vælg en leverandør med gode referencer Vælg en leverandør, som lægger vægt på kvalitet

35 Gennemførelse Overhold de indgåede aftaler (f.eks. belønning) Indarbejd arbejdsmiljøarbejdet i en systematik (f.eks. tavlemøder) Synliggør resultater i forhold til de opsatte mål Opfølgning, opfølgning og atter opfølgning

36 Evaluering Kortlæg status Inddrag medarbejderne i evalueringen Nåede vi de succeskriterier, vi opsatte? Hvorfor hvorfor ikke? Sørg for, at alle medarbejdere orienteres om resultatet af evalueringen

37 Hvordan bliver vi ved med at skabe en god arbejdsplads? 1. omgang 2. omgang.. Hver vinding i spiralen skulle gerne gøre arbejdsmiljøet bedre og dermed skabe en bedre arbejdsplads.

38

39 Antal arbejdsulykker som udgangspunkt Antal ulykker pr. mio. arbejdstimer FY-2010 Revideret Johnson Controls Holme Jern/metal FY-2008 FY 09 FY 10

40 Udviklingen af arbejdsmiljøarbejdet Mange arbejdsulykker med fravær Manglende erkendelse af mulighed for forebyggelse Arbejdsmiljøarbejdet er reaktivt Samarbejde med AMK- Herning Begyndende erkendelse af muligheder for forebyggelse Synliggørelse af antal ulykker Undersøgelse af holdninger til arbejdsmiljø Bedre registrering af hændelser Arbejdsmiljøarbejdet er dog stadig reaktivt York overtager Sabroe Forbedring men også frustration over manglende fremgang trods indsats JCI overtager York Mere systematisk arbejde - Audits Arbejde hen imod certificering Krav om rapportering af alle aktiviteter Brillepåbud Systematisk arbejds miljøarbejde Mange registreringer af hændelser Proaktivt arbejde Få eller ingen ulykker

41 Proaktiv Rapportering Reaktiv Rapportering Vores sikkerheds filosofi er baseret på sikkerhedspyramiden, som bliver brugt over hele verden af mange industrier Vores EHS hændelsesrapportering er baseret på sikkerhedspyramiden Fakta om sikkerheds pyramiden Sikkerhedspyramiden blev lavet af den tyske forsker Herbert Heinrich i Han analyserede et stort antal ulykker og opdagede, at der var en forbindelse mellem alvorlige ulykker og mindre alvorlige ulykker. Fraværsulykke Medicinsk Behandling Skånearbejde Første Hjælp Hans teori var at ved at arbejde med hændelserne i bunden af pyramiden, ville det forhindre mere alvorlige ulykker. Alle vores kræfter skulle derfor koncentreres om at identificere og behandle Usikre handlinger (Usikker adfærd), Usikre Forhold (dårlige arbejdsbetingelser) og Nærved Ulykker, før de blev mere alvorlige. Nærved Hændelser Usikre Forhold &Handlinger Sikkerheds Pyramiden bliver brugt i hele verden af mange industrier med det mål at udvikle en sand sikkerhedskultur, hvor ulykker bliver forhindret i at opstå.

42 4 Key Performance Indicators (KPI s) for at måle vores sikkerhedspræstation Key Performance Indicator Antal Lost Time Injuries (LTI) Antal fraværsulykker Hordan beregner vi KPI Antal Lost Time skader tælles Formål med KPI Overvåge fremkomsten af arbejdsrelaterede skader med fravær Lost Time Injury Rate (LTIR) Goal 0.20 Rate for fraværsulykker Total Recordable Injury Rate (TRIR) Goal 0.75 Rate for anmeldepligtige LTIR = TRIR = Lost Time Injuries x hrs Total hours worked + Recordable injuries x hrs Total hours worked Måle frekvensen af de arbejdsrelaterede fraværsulykker (Sammenligne med andre industrier) Måle frekvensen af arbejdsrelaterede recordable skader (Sammenligne med andre industrier) PacMan Index PacMan index = Near Miss + Unsafe condition/act All cases registered For at støtte identifikationen af potentielle risici og farlige situationer (arbejde proaktivt med EHS)

43 No Lost Time Injuries or Recordables was reported in Products, Supply and Sourcing Result FY 09 Result FYTD 09 Target FY 10 Result FYTD 10 Result May10 Number of Lost Time Injuries (LTI) Lost Time Injury Rate (LTIR) (gold) 0 0 Total Recordable Injury Rate (TRIR) (gold) PacMan Index 0.50 Not calculated Not calculated

44

45 Arbejdsmiljørådet Fremtidens arbejdsmiljø 2020 en arbejdsmiljøstrategi der skal understøtte den nye arbejdsmiljølov Fortsat reduktion af risikofaktorer Muskelskeletpåvirkninger Arbejdsulykker Virksomhedernes Arbejdsmiljøarbejde Tidsbegrænsede indsatser Indsatsen skal understøtte positive faktorer til fremme af et godt arbejdsmiljø psykisk arbejdsmiljø de 6 guldkorn elementerne i social kapital Arbejdsmiljøindsatsen bør placeres helt inde i kernen af virksomheden og dermed bliver en naturlig del af den strategiske ledelse og drift.

46 De 6 Guldkorn De 6 Guldkorn dækker over seks faktorer, der har særlig stor betydning for det psykiske arbejdsmiljø og medarbejdernes trivsel og adfærd defineret af NFA De 6 guldkorn Positive effekter Hvis det mangler Indflydelse Social støtte Mening i arbejdet Forudsigelighed Belønning (Passende) Krav Handlekompetence Ansvarlighed Social forankring Integration / at høre til Følelse af mening og sammenhæng Tryghed Sikkerhed Personlig værdighed Følelse af værdi Personlig udvikling Vækst Magtesløshed Hjælpeløshed Ensomhed Isolation Fremmedgørelse Normløshed Usikkerhed Uvished Frustration Værdiløshed Stress Apati Generelt er et godt psykisk arbejdsmiljø kendetegnet ved høj indflydelse, en høj grad af mening, stor forudsigelighed, god social støtte, en høj grad af belønning og passende krav.

47 Social kapital Social kapital er kort fortalt de sociale relationer, som er nødvendige for at en virksomhed kan løse sine kerneopgaver. Det gælder både sociale relationer medarbejdere indbyrdes og relationer mellem ledelse og medarbejdere. Arbejdspladsens sociale kapital Samarbejdsevne Tillid & troværdighed Retfærdighed & respekt

48 Som eksempel I Danmark er der stor interesse for begrebet social kapital. Mange eksperter mener, at det er forklaringen på, hvorfor danske virksomheder øjensynligt har en høj konkurrenceevne til trods for relativt kort arbejdstid, lange ferier og højt skattetryk.

49 Hvorfor social kapital? Jo mere virksomhedens relationer er båret af tillid, retfærdighed og samarbejdsevne jo bedre bliver virksomheden til at være effektiv, levere god kvalitet og være attraktiv for medarbejdere (skabelse af et godt arbejdsmiljø). Med social kapital bliver effektivitet og trivsel to sider af samme sag. Årsagen er, at en virksomhed i dag skal kunne være innovativ og omstillingsparat, og det kræver medarbejdere, der både er i stand til at samarbejde og tage initiativ selv. Og det kræver igen en vis grad af fælles mål, fælles viden og gensidig respekt.

50 Social kapital i hverdagen? Ønsker virksomheden sin sociale kapital øget? Ledelse og medarbejdere skal begynde at tale om den sociale kapital i virksomheden! Hvad består den af? Hvad betyder den for virksomheden? Hvordan kan den udvikles? MEN snak er langt fra nok.. Udvikles primært gennem det daglige samarbejde om produktionen. Medarbejderne skal have tillid til, at der er et fornuftigt formål med deres arbejde. Medarbejderne skal respekteres for deres indsats. Opgaver og belønninger fordeles retfærdigt. Det er her ledelse og medarbejder udvikler et godt samarbejde Det er her kolleger hjælper til, selvom de ikke er forpligtet til det. En høj social kapital gør at ledere og medarbejdere i fællesskab kan finde løsninger, som kan øge produktiviteten og kvaliteten yderligere og samtidig være attraktiv for medarbejdere.

51 Hvordan kan social kapital kortlægges? Spørgeskema fx AMIs mellemlange spørgeskema Interviews individuelle eller som fokusgruppe Dialogbaseret - ArbejdsPladsVurdering

52 Tillid / Troværdighed Tillid er ikke noget man kan forlange fra andre! Tillid skabes gennem troværdighed! Velvillighed, viser sine gode hensigter Kompetence, viser at man ved hvad man taler om Konsistent adfærd, en gennemskuelig og forklarlig adfærd Integritet, ord og handling hænger sammen Uddelegering af kontrol, giver ansvar videre Lydhørhed, tager andre synspunkter seriøst og handler herudfra

53 Retfærdighed / Respekt Retfærdighed er op til den enkelte. Føler medarbejderen sig retfærdigt behandlet går tingene ordentligt for sig? Konsistens, en lige behandling af alle Involvering, de berørte bliver hørt Respekt, behandler andres synspunkter seriøst Synlighed, beslutningsprocesser er gennemskuelige Forklaring, det er klart hvorfor en beslutning træffes og hvad konsekvenserne er Ankemulighed, unfair og forkerte beslutninger kan drøftes og ændres

54 Samarbejdsevne At ledelse og medarbejder opbygger et samarbejde, der er baseret på fælles normer for gensidig forpligtigelse. Afstemme roller, opgaver og ansvar Hyppig kontakt og mulighed for at mødes Anerkendelse Accept af fælles og forskellige interesser se den andens perspektiv Helhedsforståelse Kompromis Mod og tålmodighed Lydhørhed Evne til at stille åbne spørgsmål Problematisere egne kæpheste kill your darlings! Undersøge fejl og fejre succeser

55 Succeskriterier for et målrettet arbejdsmiljøarbejde Klar og tydelig arbejdsmiljøstrategi Sikre en systematisk tilgang til arbejdsmiljøarbejdet Sæt klare mål for arbejdsmiljøarbejdet Ledelsesinvolvering Medarbejderinvolvering Tydelig organisering Kommunikation og ressourceallokering Opfølgning, evaluering og handling Kontinuitet Sætte fokus på virksomhedens sociale kapital Overhold loven start der, hvor i får størst afkast Forskelle i virksomhedsstørrelse, individuelle virksomhedsforhold og typiske branchekarakteristika medfører, at indsatsen skal skræddersys til den enkelte virksomhedstype og virksomhedsstørrelse.

56 Hvordan bliver et godt arbejdsmiljøarbejde en konkurrencefordel? Højere produktivitet færre produktionsforstyrrelser Øget leveringssikkerhed Bedre kvalitet Bedre arbejdsmiljø og trivsel - lavere sygefravær Tiltrække og fastholde den bedste arbejdskraft Medarbejdere er i højere grad motiverede og involverede i arbejdspladsen Vidensdeling fremmes Øget Branding-værdi Et godt sted at være ansat Medvirke til et positivt afkast på bundlinjen højere aktieudbytte Hvad sker der hvis vi ikke gør noget?

57 Hvor vil du være mest effektiv?