Succesfuld Strategiimplementering

Transkript

1 Succesfuld Strategiimplementering HD-arrangement, CBS 7. oktober 2014 Claus Nygaard Professor, Ph.d i Economics and Business Administration cand.merc. Strategi, Organisation og Ledelse cn.mpp@cbs.dk Phone:

2 Hvordan kan virksomheden sikre, at strategien bliver omsat til handling i praksis? UNDERSØGELSESSPØRGSMÅL

3 STRATEGIPROCESSEN VERSION 1.0

4 Strategisk analyse Strategiformulering Strategiimplementering STRATEGISK FASEMODEL 1.0 Eksterne konsulenter Strategisk ledelse Eksterne konsulenter Koncernstab Funktionsledelse Funktionsledelse Funktionsledelse - Strategisk Årshjul: Natur og Miljø, Aarhus Kommune, Eksterne konsulenter

5 Topledere Strategi: Målsætning som instrument til at styre retning og indhold Mellemledere Taktik: Målsætning som middel til at styre handlinger hos medarbejderne Medarbejdere Operation: Målsætning som rettesnor for prioritering af opgaver LEDELSE GENNEM MÅLHIERARKIER

6 Mål ledelsen formulerer strategiske mål Middel funktionsledelsen vælger midler Performance Understøttende paradigmer: mikroøkonomisk SCP-paradigme fra bl.a. Mason (1939), Bain (1956). scientific management fra bl.a. Taylor (1911) administrative management fra bl.a. Fayol (1949) medarbejderne performer Scientific Management is about having a standardized method of doing job, putting the right person on the job with the right tools and equipment, and providing an economic incentive to the worker, so that a job can be done STRATEGI SOM DISTRIBUERET SANDHED - Fayol (1949)

7 KLASSISKE STYRINGSLOGIKKER

8 STRATEGI = SYSTEMOPBYGNING Fokus: Vi opbygger systemer baseret på regler og rutiner, fordi de antages at skabe gennemsigtighed og øget performance. Drivkræfter: Eksterne kræfter: konkurrence, efterspørgsel, kundekrav, teknologisk udvikling, lovgivning Interne kræfter: management-filosofi med fokus på styring og kontrol. Typer af pres: Eksterne pres: konkurrerende produkter, teknologier og processer. Politisk pres for tilpasning til gældende love, regler og rammer. Interne pres: Ledelsesmæssigt pres for øget performance under hensyntagen til eksterne pres. Kvalitetsparametre: Output, KPI'er, markedsandele, aktiekurs, benchmarks.

9 MANGLENDE STRATEGIIMPLEMENTERING: MYTER ELLER VIRKELIGHED?

10 Forskellige succeskriterier på tværs af afdelinger. Manglende ledelsesopbakning, manglende forankring, manglende synliggørelse af effekt og nytteværdi. Kulturelle forskelle. Ting var ikke færdige før implementeringen startede eller der opstod usikkerhed og tvivl om værdien af tingene undervejs. Tiden gik og gik, og motivationen faldt hos projektdeltagerne. Udskiftning af væsentlige funktioner. For meget fokus på den daglige drift og en række kritiske leverancer. HVAD HÆMMER STRATEGIIMPLEMENTERINGEN? - Websurvey blandt ledere på CBS Executive

11 Den fælles viden som skal udgøre grundlaget er ikke bredt/dybt nok hos den samlede ledelse. Due diligence ikke tilstrækkelig. Uklare/uens mål. Ikke samme opfattelse af hvilke mål der skal nås. Manglende inddragelse og udnyttelse af flere kompetencer og ressourcer. Manglende prioritering og fokus fra ledelse på at sikre at processen forankres og udleves. Omsætning af strategi til handlingsplaner er ofte udfordret. Begrænset løbende kommunikation om proces. Manglende medarbejderinvolvering. Lange forløb med tunge styringsværktøjer, der primært bruges til at dokumentere fremdriften - ikke til at skabe egentlig fremdrift. HVAD HÆMMER STRATEGIIMPLEMENTERINGEN? - Websurvey blandt ledere på CBS Executive

12 Verden står ikke stille. Vi er konstant presset af markedet og hverdagens opgaver, og opgiver derfor til tider initiativer eller projekter, der kunne have fremmet strategiimplementeringen yderligere. Ressourcekonflikter mellem at køre den daglige forretning og foretage strategiimplementering stort set uden brug af eksterne konsulenter. Tvivl om roller/ansvar - Manglende governance - Manglende leadership Magtkampe -... At vi ikke på forhånd havde de kompetencer der skulle muliggøre succesen. Der har ikke været den fornødne fokus fra direktion på, at meget handler om ledelse og forandring for at it-strategierne bliver virkelige. HVAD HÆMMER STRATEGIIMPLEMENTERINGEN? - Websurvey blandt ledere på CBS Executive

13 Kulturelle forskelle Manglende ledelsesopbakning Fokus på drift Manglende fælles viden Barrierer for strategiimplementering Ressourcekonflikter Magtkampe Tvivl om roller DERFOR IMPLEMENTERES STRATEGIER IKKE Uklare mål Manglende leadership Manglende inddragelse Manglende fokus

14 Hvorfor implementeres strategien ikke? Manglende support fra topledelsen i implementeringsfasen forventer at strategien implementerer sig selv ønsker ikke at investere yderligere i uddannelse og træning ønsker at komme videre til det næste strategiske projekt Det antages at den nye organisation sikrer implementeringen nye chefer, nye afdelinger, nye arbejdsgrupper (men gamle værdier, normer og rutiner) Strategien er kejserens nye klæder (solgt af konsulenthuse) ledelsen inspireres til at kopiere andres succesfulde strategier Medarbejderne kan ikke forstå strategien de fine ord på papir giver ikke lokal mening, der kan omsættes til ny praksis MANGLENDE STRATEGIIMPLEMENTERING 70% af alle strategiplaner bliver ikke implementeret tilfredsstillende - Corboy & O Corrbui (1999) Strategiimplementering fejler, når de ansatte ikke ejer strategien - Giles (1991) Lack of strategic leadership by top management has been identified as one of the major barriers to effective strategy implementation - Kaplan & Norton (2004)

15 STRATEGIPROCESSEN VERSION 2.0

16 Strategisk analyse Strategiformulering Strategiimplementering Eksterne konsulenter Eksterne konsulenter STRATEGISK FASEMODEL 2.0 Strategisk ledelse Funktionsledelse Medarbejdere Eksterne konsulenter

17 Arbejdsteam Arbejdsteam Topledere Strategi: Forhandler meningen med mål, organisering og performance Mellemledere Taktik: Forhandler meningen med mål, organisering og performance Medarbejdere Operation: Forhandler meningen med mål, organisering og performance LEDELSE GENNEM FORHANDLET MENING Arbejdsteam

18 Informa -tion individet søger relevant information Viden individet kobler ny information med eksisterende viden Mening LÆRING Understøttende paradigmer: sensemaking (Weick, 1995). cognitive-gestalt approaches (Burns, 1995). organisations as complex responsive processes of relating (Stacey, 2001). individet skaber mening ved at koble ny viden med egen erfaring STRATEGI SOM FORHANDLET MENING How can I know what I think until I see what I say? - Weick (1995)

19 STRATEGI = AKTIV MENINGSSKABELSE Fokus: Relationer, samarbejdsprocesser, social kapital, kulturskabelse. Drivkræfter: Eksterne kræfter: konkurrence, efterspørgsel, kundekrav, teknologisk udvikling, lovgivning Interne kræfter: leadership-filosofi med fokus på tillidsbaseret meningsskabelse. Personlig kompetenceudvikling. Ledelsen skaber udviklingsprojekter og udviklingsgrupper. Ledelsen skaber fora til tværfaglig meningsskabelse inden for og på tværs af funktionsområder/siloer. Typer af pres: Eksterne pres: konkurrerende produkter, teknologier og processer. Politisk pres for tilpasning til gældende love, regler og rammer. Interne pres: Ledelsesmæssigt pres for innovativ praksis gennem kompetenceudvikling og kollegial systemforståelse. Kollegialt pres i kulturen for at integrere processer og strukturer i relation til forbedring af performance. Kvalitetsparametre: Eksterne evalueringer, interne selvevalueringer, KPI'er, benchmarking, kompetenceudvikling af medarbejdere, udvikling af lærende teams, relationel ledelse, arbejde med værdier, skabelse af en kvalitetskultur.

20 SUCCESFULD STRATEGIIMPLEMENTERING: MYTER ELLER VIRKELIGHED?

21 Case: Birmingham City University - Inkluderende strategisk procesmetode CASE Ny strategi som forhandlet mening

22 Learning in Higher Education 2012 Student Engagement book project at Birmingham City University Financial Times Higher Education Awards 2010 Student Partnerships Winner: Birmingham City University EKSEMPEL 5: STUDENT ENGAGEMENT BIRMINGHAM CITY UNIVERSITY

23 Case: Greve Kommunale Tandpleje - Inkluderende strategisk procesmetode CASE Ny strategi som forhandlet mening Ida Lichtenberg, Leder

24 Case: Greve Kommunale Tandpleje - Appreciative Inquiry som strategisk procesmetode CASE Ida Lichtenberg, Leder

25 Case: Udviklingsafdeling samskaber ny strategi på tværs af afdelinger/ansvarsområder CASE Ny strategi som forhandlet mening

26 CASE Ny strategi som forhandlet mening

27 Cases: Gamification - Reflekteret simulation som strategisk procesmetode CASES Ny strategi som forhandlet mening

28 Hvordan kan virksomheden sikre, at strategien bliver omsat til handling i praksis? UNDERSØGELSESSPØRGSMÅL

29 Kulturelle fællespunkter Ledelsesopbakning til proces Fokus på udviklende drift Skabelse af fælles viden Succesfuld strategiimplementering Ressourceanvendelse forhandles Magt til udvikling Definerer egne roller DERFOR IMPLEMENTERES STRATEGIER Fælles mål Tydeligt leadership Inddragelse i processen Samskabes nyt fokus

30 SÅDAN implementeres strategien! Support fra topledelsen i implementeringsfasen søger input og meningsafklaring hos mellemledelse og medarbejdere investerer i uddannelse og træning ønsker forankring før man går videre til næste strategiske projekt Den nye organisation må genforhandle strategiimplementeringen nye værdier, nye normer og nye rutiner skal udvikles af chefer, afdelinger, arbejdsgrupper (ny vin på nye flasker) Strategien udvikles i samspil i organisationen ledelsen udvikler strategien gennem meningsskabende action-learning forløb Medarbejderne er aktive meningsskabere og medproducenter af strategien ordene på papir er forhandlet og meningstilskrevet på alle niveauer i organisationen SUCCESFULD STRATEGIIMPLEMENTERING Opmærksomhed, opfattelse og intention er positivt associeret med virksomhedens performance - Islam & Tadros (2012) Kommunikation er grundelement i organiseringsprocesser og påvirker derfor strategi implementeringen - Peng & Littlejohn (2001) Strategiimplementering er afhængig af deltagernes viden, færdigheder, holdninger, erfaringer - Galbraith & Kazanjian (1988)

31 Informa -tion individet søger relevant information Viden individet kobler ny information med eksisterende viden Mening LÆRING individet skaber ny mening ved at koble ny viden med egen erfaring STRATEGIPROCESSEN 2.0 Planlæg processer til aktiv: informationssøgning videnskabelse meningskabelse Lavthængende frugter: fokus på udforskning og udvikling planlæg tid til refleksion nye mødeformer videnproducerende teams projektsamarbejde skal sammenkoble videndomæner fra distribution af information til medskabende kommunikation Forhandlet mening deltagere forhandler mening gennem strategisk planlagte processer

32 Tak for jeres opmærksomhed Claus Nygaard Professor, Ph.d i Economics and Business Administration cand.merc. Strategi, Organisation og Ledelse cn.mpp@cbs.dk Phone: