UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. UCL s fælles kvalitetssystem

Transkript

1 UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT UCL s fælles kvalitetssystem

2 Indhold Hvorfor kvalitetsarbejde?... 2 Politik for UCL s kvalitetsarbejde... 4 Strategi for UCL s kvalitetsarbejde... 4 Tolv standarder for tilrettelæggelsen af kvalitetsarbejdet... 6 Faglig kvalitet... 6 Organisatorisk kvalitet... 7 Brugeroplevet kvalitet... 8 Samfundskvalitet... 8 Kvalitetskultur... 9 Principper for tilrettelæggelsen af kvalitetsarbejdet Logikken i opstilling af kvalitetssystemer Kvalitetsstandarder Den systematiske tilgang Organisering og vidensflow Intern audit af kvalitetsarbejdet Udvikling af nye uddannelser Fælles begreber

3 Hvorfor kvalitetsarbejde? Efterspørgslen efter viden og læring har været støt stigende de sidste mange år, og det vil ikke ændre sig. Livslang læring er en fast ingrediens i arbejdslivet, og professionshøjskolerne har derfor til opgave både at uddanne og at skabe læring tæt på det daglige arbejde. Det voksende behov for holdbar viden og læring hos både enkeltpersoner, organisationer og samfund afføder store forventninger til kvaliteten på professionshøjskolerne. Et kvalitetssystem for uddannelsesfaglige aktiviteter skal kontrollere og synliggøre, at de tilsigtede mål og resultater nås. Men et hensigtsmæssigt kvalitetssystem rummer mere end kontrollen. Det fremmer også læring direkte gennem både gode og mindre gode eksempler. Studerende, kursister og samarbejdspartnere vil desuden anspore til samme adfærd, når de arbejder med kvalitet i deres profession, hvis de har mødt en professionshøjskole med et velfungerende kvalitetsarbejde, hvor fejl ikke sløres, men anvendes til læring. Det skærpede krav om kvalitet er juridisk forankret i professionshøjskolens formulering om, at professionshøjskolen ( ) have et system til kvalitetssikring og resultatvurdering af uddannelse, udviklingsarbejde og videncenterfunktion og er forpligtet til at informere herom (2007). Professionshøjskolens kvalitetsarbejde skal desuden leve op til kravene i Lov om akkreditering af videregående uddannelse fra 2013, som er baseret på den fælles, europæiske Bolognaproces for videregående uddannelse. Et kvalitetssystem består af de definerede processer, som skal sikre og udvikle en organisations opgaveløsning, og koordineringen af disse. Kvalitetssystemet er altså organisatoriske processer, der skal understøtte den faglige kvalitet. University College Lillebælts fælles kvalitetssystem udstikker de overordnede rammer for udførelsen af kvalitetsarbejdet på de tre uddannelsesfaglige hovedområder: grunduddannelser, Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler samt Forskning og Innovation. Rammen giver en ensartet tilgang, som implementeres af hovedområderne på den mest hensigtsmæssige måde. Med det fælles kvalitetssystem tager professionshøjskolen med direktionen i spidsen ansvaret for, at hovedområdernes kvalitetssystemer er velfungerende. I hovedtræk indeholder UCL s fælles kvalitetssystem den fælles kvalitetspolitik og kvalitetsstrategi. Her udpeges de overordnede bærende værdier og mål for kvalitetsarbejdet. Dernæst følger rammerne for de uddannelsesfaglige hovedområders kvalitetsarbejde. Rammerne er formuleret som 12 standarder eller funktioner, som skal indgå i hovedområdernes valg af opstilling af eget delkvalitetssystem. Endelig følger flere uddybelser, fælles begreber og ikke mindst den fælles organisering i UCL af kvalitetsarbejdet. Det fælles kvalitetssystem er genremæssigt en styringstekst. Det er flere steder inspireret af fagtekster især om evaluering og organisation. Teksterne er et udtryk for UCL s tolkninger og valg for praksis. Der er således ikke henvisninger som i en akademisk begrundet tekst. 2

4 Kvalitetspolitik Visionen for UCL s virke er at være medskaber af fremtidens velfærdssamfund i Danmark, jævnfør Strategi Derfor er forventningen til løsningen af UCL s daglige kerneopgaver, at kvaliteten er så høj, at: UCL uddanner de mest eftertragtede professionsdimittender UCL skaber ny viden, der kan bruges UCL leverer værdiskabende udvikling for færdiguddannede og deres arbejdspladser Opfyldelsen af målene assisteres af en tilsvarende høj kvalitet i støttefunktioner fra alle stabsområder. Love og bekendtgørelser danner grundlaget for institutionens hovedområder og sikrer det høje faglige niveau. Desuden målretter UCL med strategi 2020 sit fokus på udvikling. Uddannelserne og afdelingernes faglige strategier er bindeled og har fokus på både de strategiske udviklingsmål og den monofaglige udvikling. Kvaliteten i den daglige løsning af kerne- og støtteopgaverne afhænger på den ene side af et komplekst sammenspil mellem medarbejdernes kompetencer, det faglige indhold, valg af arbejdsformer og de tilstedeværende faciliteter og på den anden side af deltagere og samarbejdspartneres medvirken og oplevelse af kvalitet. Kvalitetsarbejdet understøtter sikring og læring af dette sammenspil. Hele processen foregår i en politisk ramme i velfærdssamfundet. Kvaliteten er således baseret på såvel nogle grundlæggende værdier som løbende prioriteringer i forhold til de ressourcer, som samfundet stiller til rådighed. I tilknytning hertil foretager UCL systematisk opfølgning på de konkrete indsatser af kvalitetsarbejdet med en vurdering af, om målet er nået, og om ændringer er nødvendige. Grundlaget for kvalitetsarbejdet kan illustreres i denne model: Politisk ramme: resurser og forventninger Organisatoriske processer, bl.a. kvalitetsarbejde Kompetencer, indhold, arbejdsformer Deltagelse. Oplevet kvalitet Velfærdssamfund/profession: anvendelse 3

5 Politik for UCL s kvalitetsarbejde Kvalitetsarbejdet understøtter kvaliteten i den daglige opgaveløsning ved at opstille begrundede procedurer for sikring af kvaliteten og udviklingen heraf. Det er vigtigt, at alle organisatoriske niveauer er opmærksomme på, om UCL leverer den kvalitet, som institutionen selv har som mål, og som omverdenen efterspørger. Kvalitetssystemer skal være integrerede. Det betyder, at politiske mål og omverdenens krav til kvaliteten omsættes, så de giver mening i den faglige opgaveløsning, og at faglige ambitioner er udgangspunkt for strategiske målsætninger. Det er vigtigt for kvalitetsarbejdet, at disse to perspektiver på kvaliteten forenes og ikke bliver parallelle. Kvalitetsniveauet i den daglige opgaveløsning skal sikres, og kvaliteten skal løbende udvikles. Sikring og udvikling af kvalitet er hinandens forudsætninger. Hvis kvaliteten skal kunne evalueres, må forventningerne til kvaliteten være klare, og evalueringer skal altid anvendes til organisatorisk læring. Kvalitetsarbejdet skal således bruges både til at kontrollere, at der opnås de tilsigtede mål og resultater, og til direkte at fremme videndeling og læring. Opfølgning og læring sker hos den enkelte, faglige medarbejder, men også fælles i form af organisatorisk læring. Kvalitetsarbejdet skal også bidrage til transparens, der hos det politiske niveau i uddannelsessektoren og i den sidste ende hos samfundsborgeren giver tillid til UCL s opgaveløsning. Således er sigtet med kvalitetsarbejdet at understøtte koblingen mellem den stærke kvalitetsforståelse i den faglige opgaveløsning, organisatorisk læring, kvalitetsstyring og omverdenens forventninger til vores leverancer af dimittender, vidensproduktion, konsulentydelser, efteruddannelse med videre. Det illustreres i denne enkle model: Omverdenens forventninger Kvalitet i den faglige opgaveløsning Kvalitetsstyring Organisatorisk læring Strategi for UCL s kvalitetsarbejde I kvalitetsarbejdet skelnes der grundlæggende mellem arbejde inden for drift og inden for udvikling. Sidstnævnte handler om på strategisk niveau at opsætte mål for, igangsætte og gennemføre større tiltag, der afprøver nye tilgange i opgaveløsningen. Der følges op på tiltagenes fremdrift, og resultaterne af opfølgningen afgør, om disse forsøg eventuelt skal indgå i den fremtidige drift (double loop learning). Kvalitetsarbejde inden for drift handler om at sikre et højt normalt niveau i den faglige opgaveløsning, evaluere processer og resultater og følge op. Det vil typisk dreje sig om justeringer af opgaveløsningen (single loop learning). 4

6 De strategiske mål for udvikling af kvaliteten for alle tre hovedområder i UCL grunduddannelser, Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler samt Forskning og Innovation - er sat i udviklingskontrakten med Ministeriet for Forskning, Innovation og Videregående Uddannelser og UCL s egen Strategi Større, interne udviklingsprojekter er organiseret i det tværgående MOVE-program. Opgaven med at nå milepæle og mål er uddelegeret til hovedområdernes uddannelser og afdelinger. Direktionen følger op på fremdriften sammen med ledergrupper på hovedområderne. Kvaliteten i den faglige opgaveløsning er uddannelserne og afdelingernes ansvar. De træffer således valg om, hvordan love, bekendtgørelser og andre styringstekster skal implementeres, og dermed professionelle valg om, hvordan den bedste kvalitet opnås ud fra rammerne. Opgaveløsningen evalueres løbende, og der foretages justeringer, hvis det vurderes hensigtsmæssigt. Det grundlæggede princip i ledelsen af kvalitetsarbejdet er, at ledelsen træffer overordnede beslutninger om kvalitetsstyringen. Medarbejderne informerer ledelsen om resultater af kvalitetsarbejdet. Denne dynamik gælder på og mellem alle niveauer. Hvert af de tre uddannelsesfaglige hovedområder i UCL har et kvalitetssystem, som lever op til UCL s fælles standarder for kvalitet i kvalitetssystemer. Herunder er en oversigt over standarderne, som præsenteres efterfølgende: Tolv standarder for kvalitetsarbejdet: Faglig kvalitet Organisatorisk kvalitet Brugeroplevet kvalitet Samfundskvalitet Vidensgrundlaget er relevant Eksterne eksperter og aftagere sikrer indhold og processer Kvalitetskulturen understøttes Kvalitetsarbejdet er forankret hos de relevante, interne interessenter Der er formuleret en lokal kvalitetspolitik Der er opstillet fælles og lokale kvalitetsstandarder Der gøres status på kvalitetsarbejdet Der er en systematisk tilgang til kvalitetsarbejdet Der er overblik over uddannelsens eller afdelingens drift Relevante deltagere involveres i evalueringer og undersøgelser Aftagere inddrages i vurdering af kvalitet Attraktivitet følges 5

7 Tolv standarder for tilrettelæggelsen af kvalitetsarbejdet Der skal være kvalitet i kvalitetsarbejdet. Nedenstående oversigt over standarder er UCL s fælles svar på spørgsmålet om, hvad der udgør kernen i et solidt kvalitetsarbejde. Generelt gælder det, at specifikke funktioner skal varetages. Men kvalitetsarbejdet kan konkret gribes an på mange forskellige måder. Fokus for standarderne er det kvalitetsarbejde, der løbende sikrer og udvikler driften af den daglige opgaveløsning på UCL s tre uddannelsesfaglige hovedområder. Standarderne for kvalitetsarbejdet er først og fremmest forankret i bekendtgørelsen til institutionsakkreditering. Bag disse forventninger til vores kvalitetsarbejde ligger ENQA s (the European Association for Quality Assurance in Higher Education) idealer for kvalitetsarbejde på videregående uddannelser. Begge sæt af pejlemærker hviler på evalueringsfaglig viden. I velfærdssektoren kan det være vanskeligt at indfange, hvad kvalitet er, og det bliver endnu mere komplekst at tale om kvaliteten af kvalitetsarbejdet. Til det formål har UCL valgt en beskrivelsesmodel fra den kommunale sektor. Modellen anlægger fire generelle perspektiver på kvalitet: faglig kvalitet, organisatorisk kvalitet, brugeroplevet kvalitet og politisk kvalitet. Hovedområderne i UCL indfører de fælles standarder på den måde, der er mest hensigtsmæssig for de parter, som det løbende kvalitetsarbejde skal være til gavn for: brugerne/deltagerne, medarbejderne og ledelsen. I det følgende skelnes der mellem UCL-niveauet og uddannelses eller afdelingsniveauet. Hvert hovedområde i UCL tager stilling til, om det lokale niveau skal opdeles i et hovedområdeniveau og et afdelingsniveau. Faglig kvalitet Det kræver stor indsigt og forståelse på et felt at kunne vurdere den faglige kvalitet. En fagperson kan vurdere, om en anden fagperson træffer valg, handler og løser sin opgave med høj kvalitet. Brugeren af den faglige kvalitet registrerer sider af det men ikke nødvendigvis det hele. De følgende standarder for kvalitetsarbejdet er opstillet ud fra dette perspektiv: 1. Vidensgrundlaget er relevant Viden er en afgørende faktor i opgaveløsningen på alle UCL s fagområder. Derfor er medarbejdernes kompetenceniveau centralt. UCL ansætter medarbejderne og udvikler deres kompetencer ud fra eksterne og interne krav til kompetenceniveau. 2. Eksterne eksperter og aftagere sikrer indhold og processer Uddannelserne og afdelingerne får af eksterne resursepersoner feedback på kvaliteten af indholdet af opgaveløsningen, dvs. valg af faglige løsninger og processer. Resursepersonerne kan have forskellig baggrund, men har alle særlig indsigt i uddannelserne eller afdelingernes faglige indhold. 3. Kvalitetskulturen understøttes Ledelsen har en særlig mulighed for at påvirke uddannelsen eller afdelingens kultur. UCL 6

8 forventer derfor, at den lokale ledelse implementerer indsatser, der kan løfte kvalitetsarbejdets forankring hos medarbejderne. Organisatorisk kvalitet En række organisatoriske aktiviteter er i UCL udvalgt og foretages med henblik på opfyldelse af en bestemt funktion i kvalitetsarbejdet. Det handler om organiseringen af kvalitetsarbejdet, herunder ledelsen og medarbejdernes roller og prioritering af indsatserne. Følgende standarder for kvalitetsarbejdet er opstillet ud fra dette perspektiv: 4. Kvalitetsarbejdet er forankret hos de relevante, interne interessenter Som udgangspunkt kan en uddannelse eller afdelings brugere, medarbejdere og ledelse alle deltage i planlægning, gennemførelse og analyse af evalueringer. Ledelsen har en særlig opgave med at beslutte mål for kvaliteten, følge med i viden om den realiserede kvalitet og eventuelt følge op på kvalitetsarbejde. Det afgørende er, at uddannelsen eller afdelingen involverer sine egne, så kvalitetsarbejdet har en solid forankring. 5. Der er formuleret en lokal kvalitetspolitik Uddannelsen eller afdelingen formulerer, hvad den forstår ved kvalitet i egen opgaveløsning. Det er den indsats, man evalueres på af sine brugere og af sin ledelse. Kvalitetspolitikken viser, hvad uddannelsen eller afdelingen vil opnå. Kvalitetspolitikken er dermed også udgangspunkt for evaluering af indsatserne. Det løbende kvalitetsarbejde skal både undersøge, om kvalitetsidealerne realiseres (sikring), og give input til justering af kvaliteten i opgaveløsningen (udvikling). 6. Der er opstillet fælles og lokale kvalitetsstandarder En standard er en på forhånd angivet forventning til en undersøgelse af kvaliteten, fx en evaluering. Standardbegrebet deles op i målstandarder og processtandarder, når ledelsen opstiller en specifik forventning til målopfyldelse eller til forløbet af en proces. I begge tilfælde bruges evalueringsresultater og vurderinger til handling. Lokale standarder skal ses i forlængelse af den lokale kvalitetspolitik. Begge dele giver klare mål. 7. Der gøres status på kvalitetsarbejdet Uddannelsen eller afdelingen gør med hensigtsmæssige mellemrum status over sin kvalitet. Det sker med henblik på selvevaluering, videndeling og information om kvaliteten til overliggende ledelsesniveauer (accountability og alignment). 8. Der er en systematisk tilgang til kvalitetsarbejdet Selv om kvalitetsarbejdet på den ene side skal dække alle uddannelsen eller afdelingens indsatsområder og foretages med jævne mellemrum, skal det på den anden side også prioriteres i forhold til resurseanvendelsen. Planer eller årshjul er med til at sikre en systematisk indsats. Den systematiske tilgang giver bevidste valg og fravalg i kvalitetsarbejdet. 7

9 9. Der er overblik over uddannelsen eller afdelingens drift Der indsamles løbende nøgletal for kerneydelsens drift, som ledelsen bruger til prioritering af opgaveløsningen. Ledelsessekretariatet understøtter denne opgave ved hjælp af en database (Teamdesk) over alle strategiske mål. Brugeroplevet kvalitet UCL s uddannelsesfaglige hovedområder har mange forskellige brugere. Uddannelsesaktiviteterne har studerende, kursister og aftagere, som ansætter personale. Konsulent-, projekt- og forskningsaktiviteter har kunder og samarbejdspartnere. Desuden kan der være interne brugere i UCL. Fælles for dem alle er, at de har en subjektiv oplevelse af UCL s aktiviteter. Brugerundersøgelser kan sjældent stå alene. Men de skal heller ikke springes over, da aktiviteterne skal give mening for brugerne. De skal opleve, at aktiviteterne giver mening. Brugerundersøgelser skal knyttes an til den faglige kvalitet, så brugerne blandt andet evaluerer medarbejdernes faglige valg, handlinger og resultater. Følgende standarder for kvalitetsarbejdet er opstillet ud fra dette perspektiv: 10. Relevante deltagere involveres i evalueringer og undersøgelser Deltagere i UCL s aktiviteter inddrages i evalueringen af, i hvilken grad aktiviteterne opfylder målene. 11. Aftagere inddrages i vurdering af kvalitet Aftagerne bruger UCL s produkter, som fx kan være dimittender og kursisters nye kompetencer, projektrapporter og forskningsresultater. Aftagerne vurderer brugbarheden af produkterne. Samfundskvalitet Samfundskvaliteten eller den politiske kvalitet er opfyldelse af de forventninger, som sektorens beslutningstagere har - eller nytte for omgivelserne i mere bred forstand. Det handler om at løse de opgaver, som professionshøjskolen er sat i verden for at løse. Forventningerne til professionshøjskolen og den enkelte uddannelse eller afdeling kommer fra mange forskellige interessenter. Sektorens landspolitiske niveau er særligt i kraft af at her træffes de overordnede styrende beslutninger. Den enkelte uddannelse eller afdeling og medarbejder skal se sig selv som de yderste led af en politisk styret organisation. Der er også et internt perspektiv, hvor UCL s topledelse målsætter ud fra visioner om, hvordan UCL skal udvikles. Følgende standard for kvalitetsarbejdet er opstillet ud fra dette perspektiv: 12. Attraktivitet følges Uddannelsesområdets politiske niveau forventer, at UCL s produkter efterspørges og dermed er nyttige for samfundet. Anvendelse i bred forstand monitoreres. For uddannelserne drejer det sig i sidste ende om, at dimittenderne får beskæftigelse. For vidensproduktion, udviklingsarbejde og konsulentydelser kan omverdenens ønske om samarbejde eller aktivitetsniveauet følges. 8

10 Kvalitetskultur Kultur opfattes normalt som normer og værdier på et bestemt område, der viser sig ved holdninger, handlinger og forskellige materielle frembringelser. Kvalitetskultur er en integreret del af en organisationskultur. Kernen i UCL s kvalitetskultur er et konstant fokus på at levere den bedst mulige kvalitet i den daglige opgaveløsning. Der er stor tillid til, at alle medarbejdere har denne kvalitetskultur. Den indeholder typisk idealer om at implementere uddannelsen eller afdelingens lovgrundlag på en hensigtsmæssig måde, så opgaveløsningen af brugerne opleves som relevant og baseret på et solidt vidensgrundlag. Kvalitetskultur drejer sig også om tilgangen til kvalitetsarbejde. Ledelse og medarbejdere skal opleve evalueringer og andet kvalitetsarbejde som meningsfuld rutine. Kvalitetsarbejdet skifter konstant mellem fokus på, om UCL lever op til sine mål, og på at anvende denne viden til udvikling. Derfor er det forventeligt, at ledelse og medarbejdere har oplevet både konkrete forbedringer og at være i krydspres. Kvalitetsarbejdet vil give mening på forskellige måder: En studerende eller en kursist vil fx opleve mening, når evalueringer, de har deltaget i, bliver anvendt. Medarbejderne oplever mening, når evalueringsmetoder er solide, mål er legitime og anvendelsen af evalueringerne giver konkrete forbedringer af opgaveløsningen. For lederne giver kvalitetsarbejde mening, når der er en konkret nytteværdi for uddannelsen, og når de eksterne krav om dokumentation opfyldes. Medarbejdernes oplevelse af mening og forankringen af kvalitetsarbejdet hænger nøje sammen. Fokus på forankring giver mulighed for bedre mening. Sammenhængen kan anskueliggøres i denne niveaudeling af forankringen: 9

11 Kvalitetskultur kendetegn og indsats: Medarbejder involvering i systematisk kvalitetsarbejde Udvikler kvalitetssystemet FORANKRINGSSTIGEN (Indsatser for at styrke kvalitetskulturen) TRIN 6 Kvalitetskulturens kendetegn Organisatorisk læring Anvender Systematisk involvering af studerende og aftagere i udvikling af kvalitetsarbejdet TRIN 5 Integration (Faglig kvalitetsledelse) Delegere ansvar for lokalt kvalitetsarbejde til medarbejdere opgaverelateret Oplever mening Accept Tilpasning Afvisning TRIN 4 Involvere den enkelte medarbejder så kvaliteten løbende kan undersøges og justeres TRIN 3 Beskrive og begrunde mål og processer i lokalt kvalitetsarbejde TRIN 2 Styrke professionelt teamsamarbejde TRIN 1 Fælles sprog (Kvalitetsledelse) Kvalitetsspecialister (ejer kvalitetsarbejdet) Parallelisme (Faglig kvalitet Systemkvalitet) Fagopdelt autonomi Hvis organisationsmæssigt fokus på kvalitetsarbejdet er fraværende, vil medarbejderens tilgang forventeligt ligge på et niveau mellem afvisning og tilpasning. Kvalitetskulturen vil være karakteriseret af fagopdelt autonomi. Gennem en indsats for professionelt teamsamarbejde kan opnås at kvalitetskulturen forandres mod stærkere legitimitet. Med systematisk beskrivelse og gennemførelse af mål og processer i det lokale kvalitetsarbejde kan medarbejderes accept styrkes frem mod et egentligt fælles sprog for kvalitet. Gennem at involvere den enkelte medarbejder i den løbende undersøgelse og justering af kvalitet skabes fælles mening og integration af kvalitetsarbejdet. 10

12 Yderligere delegering af ansvar for kvalitetsarbejde kan gøre medarbejderne til at aktive medskabere af kvalitetsarbejde. Gennem systematisk involvering af studerende og aftagere i udviklingen af kvalitetsarbejdet fremmes en kvalitetskultur med organisatorisk læring som løbende kan udvikle selve kvalitetssystemet på institutionsniveau. Organisationskulturer har en tendens til at være statiske, men ledelsen har en særlig mulighed for at forme kulturen. UCL forventer derfor, at den lokale ledelse implementerer de nævnte indsatser i modellen, der kan løfte forankringen af kvalitetsarbejdet og dermed understøtte, at medarbejdernes tilgang til kvalitetsarbejde ligger så højt som muligt på forankringsstigen. 11

13 Principper for tilrettelæggelsen af kvalitetsarbejdet Principperne uddyber udvalgte dele af kvalitetsarbejdet. Logikken i opstilling af kvalitetssystemer De uddannelsesfaglige hovedområdernes kvalitetssystemer lever op til de fælles UCL-standarder for kvalitetssystemer. Hovedområderne beskriver deres kvalitetssystemer. Under beskrivelsen ligger typisk en række interne styringspapirer, som viser, hvad der skal ske, hvornår, og hvem der har ansvaret. Beskrivelserne giver kortfattede svar på følgende spørgsmål: Hvad er de indholdsmæssige områder, der udføres kvalitetsarbejde på? Hvad er målene for indsatserne, og hvilke indikatorer eller tegn der er for målopfyldelse? Hvordan undersøgelser/evalueringer af målopfyldelse vurderes, og hvem der følger op Kvalitetsstandarder De uddannelsesfaglige hovedområders kvalitetssystemer indeholder standarder for kvaliteten. En sådan standard skal forstås som en ønsket opfyldelse af mål, et ønsket forløb af processer eller en forventning til et evalueringsresultat, som bliver angivet på forhånd. Formuleringen af standarder på hovedområderne er mere præcist en proces, hvor ledelsen eller andre parter højere oppe i styringskæden opstiller en specifik forventning til målopfyldelse eller kvaliteten i forløbet af en proces. Indfrielse af standarder viser, at de ønskede mål eller tilstræbte processer er opfyldt. Standardbegrebet deles op i to: - Målstandarder. De er typisk kvantitative, men de kan også være kvalitative forstået som en specificering af et mål i en række karakteristika. Standarderne er her typisk udgangspunkt for vurdering af evalueringsresultater. En målstandard er fx, at et bestemt omfang af fundraising skal opnås, eller at en bestemt (stor) andel af en uddannelses aftagere vurderer dimittendernes kompetencer positivt. Områder uden fastlagte målstandarder følger som udgangspunkt UCL s basistandard. Ud fra den forventes det, at 75 % af et udfald af en undersøgelse kan tolkes som positivt. - Processtandarder. De angiver en bestemt måde, som et felt skal gribes an på. Standarderne vil her typisk indgå som genstand for evalueringer. Processtandarder definerer, at en proces har kvalitet, når den er foregået på en bestemt måde. Måske behandles klager på en bestemt måde, eller måske er der planer for, hvordan bestemte områder håndteres fx kompetenceudvikling eller et årshjul for en uddannelse eller afdelings evalueringer. I begge tilfælde bruges evalueringsresultater og vurderinger til handling. Som udgangspunkt er det den lokale ledelse, der opstiller standarderne med reference til vicedirektørerne. Derudover indeholder UCL s Strategi 2020 flere målstandarder. Endelig er UCL s uddannelser og afdelinger en del af det politiske system. Derfor er flere standarder givet udefra set fra afdelingen, fx i form af mål fra udviklingskontrakten. Kvalitetsstandarderne indgår på en hensigtsmæssig måde som en naturlig del af det eksisterende kvalitetsarbejde. 12

14 Den systematiske tilgang De uddannelsesfaglige hovedområder har en systematisk tilgang til kvalitetsarbejdet. Det betyder, at: Kvalitetsarbejdet foregår løbende hen over året. Kvalitetsarbejdet foregår ud fra en cirkeltænkning, hvor man som ide løbende opstiller (eventuelt nye) mål for aktiviteter, gennemfører, evaluerer samt følger op på evalueringsresultater. Evaluering og opfølgning foregår grundlæggende ud fra en tilgang, hvor man undersøger, analyserer og til sidst beslutter, om der skal handles eller ikke. 13

15 Organisering og vidensflow De enkelte uddannelser og afdelingers kvalitetsarbejde er grundstenene i UCL s kvalitetsarbejde. Beslutninger om kvaliteten i opgaveløsningen træffes i uddannelserne og afdelingerne, og det konkrete kvalitetsarbejde planlægges her. Begge dele gennemføres af medarbejderne, og medarbejdere og ledelse følger op. Kvalitetsarbejdet følger i øvrigt organisationens eksisterende linjereference, så der i sidste ende refereres til direktørområderne. På grunduddannelserne er der mange uddannelser, som samarbejder om hovedområdets fælles ramme for kvalitetsarbejdet. Det samme gælder Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler. For Forskning og Innovation sammenfalder afdelings- og hovedområdeniveauet. Hovedområdernes arbejde med at indføre UCL s fælles kvalitetssystem uddybes i hovedområdernes kvalitetssystemer. Der gøres løbende status på uddannelserne og afdelingernes kvalitet af opgaveløsningen. På årlige møder med direktionen præsenteres deres kvalitet. Hertil produceres en ledelsesinformationsrapport baseret på nøgleindikatorer. Formålet med møderne er for det første, at topledelsen får indsigt i uddannelserne og afdelingernes niveau af kvalitet i opgaveløsningen (accountability), og for det andet at den lokale ledelse viser, at opgaveløsningen er på linje med UCL s overordnede strategiske beslutninger (alignment). Endelig skal møderne understøtte uddannelserne og afdelingernes kvalitetsudvikling og være en fast struktur for organisatorisk læring. Til slut samles resultaterne af disse møder i form af en kvalitetsrapport til bestyrelsen. Ledelsesinformationsmøderne følger det fælles koncept for processen. Området for Tværgående Uddannelsesudvikling giver støtte til udviklingen og udførelsen af det tværgående kvalitetsarbejde, herunder organisering af møder i kvalitetsgruppen, som går på tværs af de tre hovedområder. Den samlede organisering kan skitseres således: Professionshøjskolen UCL s fælles kvalitetssystem Fælles intern audit af kvalitetsarbejde UCL performance (nøgletal) Ledelsesinformationsmøder med direktion Udviklingskontrakt og S2020 Fælles beskrivelse hjemmeside Orientering til bestyrelsen Sekretariatssupport Grunduddannelserne Hovedområdets kvalitetssystem Afrapportering Jævnlige audits Evalueringsnetværk Videndelingsseminarer 9 uddannelser 12 udbudssteder Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler Hovedområdets kvalitetssystem Løbende status på kvalitet Jævnlige audits Forskning og Innovation Hovedområdets kvalitetssystem Løbende status på kvaliteten Jævnlige audits 14

16 Fælles koncept for ledelsesinformationsmøder Tværgående Uddannelses- og Kvalitetsudvikling tager initiativ til og organiserer møderne mellem direktionen og vicedirektørerne. Tværgående Uddannelses- og Kvalitetsudvikling samler og udsender desuden inden mødet resultaterne af uddannelsen eller afdelingens indikatorer i en rapport. Valget af indikatorer aftales med vicedirektørerne. Indikatorerne skal have kontinuitet og løbende skiftes ud efter behov. Mødet struktureres ud fra følgende model: Statusfasen: Vicedirektørerne udvælger udfordringsfyldte områder og præsenterer, hvad opgørelserne og evalueringerne har vist. Der gøres desuden kort status på, om sidste års handleplan (se forventningsfasen) er gennemført. Analysefasen: Vicedirektøren udfolder sin analyse af, hvorfor netop disse resultater fremkommer. Analysen leder hen til næste fase. Handlingsfasen: vicedirektøren redegør for, hvad der kan gøres for at udvikle kvaliteten i lyset af analysen. Direktionen byder ind med, hvordan den kan understøtte udviklingen. Forventningsfasen: Vicedirektør og direktion aftaler, hvordan og hvornår der følges op på dette års handleplan. Vicedirektøren sender umiddelbart efter mødet sin handleplan til sin direktør. Direktionen kan på forhånd bede om, at bestemte emner analyseres og diskuteres. Ledelsesinformationsrapporterne samles pr. fagområde i en kvalitetsrapport og præsenteres for UCL s bestyrelse. Intern audit af kvalitetsarbejdet Kernen i et kvalitetssystem er at sikre, at kvaliteten i den daglige opgaveløsning er høj. Kvalitetsarbejdet er de understøttende individuelle og organisatoriske processer. Ministeriet forventer, at professionshøjskolen selv sikrer begge dele. Det vil sige, at topledelsen med Området for Tværgående Uddannelsesudvikling som dynamo skal være sikker på, at kvalitetsarbejdet bliver gennemført som planlagt, mens intern audit af kvalitetsarbejdet giver status på kvalitetsarbejdet. Formålet med intern audit UCL har stor tillid til, at kvalitetsarbejdet lokalt gennemføres på en meningsfuld måde. Den interne audit har som funktion at: 15

17 Sikre iværksættelsen af det fælles kvalitetssystem. Grad af iværksættelse og eventuelle udfordringer skal være kendt af ledelsen. Understøtte udvikling af kvalitetsarbejdet. Omdrejningspunktet for formen er, at det niveau, der står for udførelsen, får et kollegialt feedback på sit kvalitetsarbejde. Der er flere niveauer i UCL s kvalitetsarbejde. På øverste niveau er UCL s fælles kvalitetssystem fælles for fagområderne. Herunder er der hovedområdernes kvalitetssystemer, og det er udførelsen af disse på lokalt niveau, der er genstand for intern audit. Grunduddannelserne og Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler har hvert sit hovedområdekvalitetssystem, som iværksættes af lokalt. For Forskning og Innovation er fagområdeniveauet og afdelingsniveauet identiske. Ramme for intern audit Grundlaget er afdelingens/hovedområdets samlede mængde af relevante styringsdokumenter (politikker, planer, procespapirer mv.), som er nævnt i hovedområdets kvalitetssystem. Desuden vil de lokale årlige afrapporteringer være centrale. Metoden er feedback fra fagfæller. Auditeringspanelet består af en medarbejder med erfaring fra udførelse af kvalitetsarbejde og en leder. Som udgangspunkt er de fra hver sin uddannelses eller afdeling fra andre hovedområder i UCL. Formelt agerer panelet på vegne af Tværgående Uddannelses- og Kvalitetsudvikling og i sidste ende direktionen. Panelet gennemgår grundlaget og udvælger på stikprøvebasis neddyk, der uddyber den konkrete udførelse, såkaldte audit trails. Produktet er en vurdering delt i tre: 1) eventuelle klare mangler (sikring), 2) styrker ved det lokale kvalitetsarbejde (videndeling) og 3) råd til udvikling/forbedring af det lokale kvalitetsarbejde. UCL forventer, at uddannelsen eller afdelingens efterfølgende status på kvalitetsarbejdet afspejler eventuel anvendelse af råd og udbedring af eventuelle mangler. Tidshorisonten er samlet den seksårige akkrediteringsperiode, og inden for den er alle uddannelser og afdelinger auditeret. Det giver ca. 3 audits pr. år og mulighed for et par ad hocaudits på enkelte hovedområder. Der udarbejdes en tidsplan for hele perioden. Af hensyn til tilrettelæggelse af arbejde skal den konkrete auditproces planlægges ca. 12 måneder før. Som udgangspunkt er en af auditørpanelets uddannelser eller afdelinger den næste, der undergår audit. Den konkrete auditeringsproces favner maksimalt over 2 måneder. Opgaver for den auditerede uddannelse eller afdeling uddannelsen eller afdelingen gør følgende i processen: Tilvejebringer de samlede styringsdokumenter og de sidste to års status på kvaliteten. Tilrettelægger et dialogmøde med auditpanelet (maksimalt 6 timer). Eventuelle specialfunktioner kan deltage (for grunduddannelserne fx international koordinator). 16

18 Fremskaffer uddybelse (audit trails) på auditpanelets ønsker til dialogmødet. Følger op på auditpanelets vurdering. Opgaver for auditeringspanelet Auditeringspanelet gør følgende: Sætter sig ind i uddannelsen eller afdelingens skriftlige materiale. Den årlige kvalitetsrapport giver centralt indblik i udførelsen af kvalitetsarbejdet. Fremsender ønske om uddybelser til diskussion på dialogmødet. Udarbejder kort vurdering (maksimalt 3 A4-sider). Andre opgaver Tværgående Uddannelses- og Kvalitetsudvikling monitorerer processen, især med henblik på det videre arbejde med eventuelle klare mangler i udførelsen. I 2014 afprøves rammen for intern audit, og på baggrund heraf beskrives konceptet mere præcist. 17

19 Udvikling af nye uddannelser I dette koncept samles der op på UCL s erfaringer med udvikling af nye udbud og uddannelser de sidste år. Der skitseres en standardproces eller best practice som fremover sikrer udviklingsprocesserne. Konceptet hviler på UCL s hidtidige erfaringer og Evalueringsinstituttets rapport Udfordringer ved at udvikle og planlægge nye uddannelser og udbud (2012). Faser i udviklingen af nye uddannelser eller udbud 1. Erkendelse af behov Identificering af behov for nye uddannelser eller udbud opstår på mange forskellige måder. Undervejs i denne indledende proces afprøves ønsket om nye udbud af eksisterende uddannelser eller udvikling af nye uddannelser (professionsbachelor, master-, diplom- eller akademiuddannelse) tentativt gennem uddannelsesudvalgene for de enkelte uddannelser, gennem dialog med aftagerne og internt i egen organisation. For alle tilfælde gælder, at der fremføres nye eller udækkede behov i UCL s primære rekrutteringsområde eller i lokalt eller nationalt afhængig af det pågældende uddannelsesbehov. Som et led i denne fase og som oplæg til den næste tages der grundlæggende stilling følgende to forhold: Indkredsning af professionsudøverne fra den ny uddannelses virke Dækkes dette virke ikke allerede gennem tilpasning af eksisterende uddannelser, fleksible forløb mv.? 2. Beslutning om ansøgning og organisatorisk forankring Med direktionen drøftes de fremførte ønsker til nye udbud eller nye uddannelser. Ved accept fra direktionen forankres den videre ansøgningsproces enten ved vicedirektør for Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler (diplom- og akademiuddannelser) eller vicedirektør for Tværgående Uddannelses- og Kvalitetsudvikling (professionsbacheloruddannelser). Den videre proces med ansøgning om udbudsret eller ny uddannelse varetages ved områdets vicedirektør. Der udpeges en projektleder, som har indgående kendskab til den nye uddannelses erhvervsområde, videngrundlag og kompetenceprofil samt. Projektlederen samarbejder med ressourcepersoner både eksternt og internt. 3. Ansøgning om nye udbudsrettigheder eller nye uddannelser Som det første skridt gennemføres en behovsundersøgelse. Som grundlag for behovsundersøgelsen udarbejdes et høringsmateriale med beskrivelse af uddannelsens formål, erhvervssigte, praktik i uddannelsen (PB uddannelser), kompetenceprofil og læringsmål. Behovsundersøgelsen gennemføres med udgangspunkt i høringsmaterialet med det formål at afdække om der reelt er et tilstrækkeligt behov for uddannelsen. Ved ansøgning om nye udbud eller nye udbudsrettigheder sker behovsundersøgelsen indenfor UCL s dækningsområde. Ved nye uddannelser er behovsundersøgelserne landsdækkende. I behovsanalyserne afdækkes altid 18

20 om interessenterne ønsker at benytte uddannelsen, dvs. om de har medarbejdere som vil blive tilbudt uddannelsen eller om de ønsker at ansætte medarbejdere med uddannelsens kompetenceprofil. For akademi- og diplomuddannelser gælder at hvis det samlede antal er under 15 årligt fremsendes ikke en ansøgning. Som afslutning på analysen af behovsundersøgelsen tages der grundlæggende stilling følgende to forhold: Præcisering af den ny uddannelses indhold Imødekommer dette indhold manglen på arbejdsmarkedet skitseret i den første fase? 4. Planlægning af den ny uddannelse Efter en positiv behovsanalyse arbejdes der videre med: - faglige kvalifikationer hos medarbejdere - vidensgrundlag i form af udviklingsprojekter/forskningsprojekter - kontakt til miljøer og netværk der kan understøtte fagligheden - etablering af referencegruppe - beskrivelse af indhold så niveau svarer til det relevante niveau i den danske kvalifikationsramme - tilvejebringelse af nødvendige faciliteter og læringsresurser - opstilling af kvalitetssikringssystem ud fra professionshøjskolens fælles tilgang til kvalitetsarbejde - for professionsbacheloruddannelser drøftes derudover muligheder for praktikpladser med centrale interessenter Organisationen vurderer i processen evt. behov for samarbejde med andre uddannelses- og vidensinstitutioner. Beslutningskompetence i forhold til institutionelt uddannelsessamarbejde ligger hos rektor. Hvis behovsundersøgelse og afdækning af ovenstående dokumenterer behov for uddannelsen udarbejdes ansøgning om prækvalifikation jf. Vejledning til prækvalifikation, FIVU. Ansøgningen godkendes og påtegnes ved rektor og fremsendes til ministeriet af udarbejdende vicedirektør. 19

21 Fælles begreber Der anvendes en overordnet, fælles terminologi. Accountability Professionelle valg, processer og resultater heraf præsenteres og begrundes. Alignment Professionelle valg er i overensstemmelse med overordnede retningslinjer, fx en bekendtgørelse eller en strategi. Indikator En angivelse af metode til vurdering af, om mål er opfyldt. Man kan også tale om tegn, der viser, i hvilken grad målene er opfyldt. Indikatorerne vil aldrig afspejle virkeligheden fuldstændigt. Kvalitet Begrebet kvalitet kan forstås på mange forskellige måder. Det er gængs at opdele begrebet i fire: Faglig kvalitet Organisatorisk kvalitet Brugeroplevet kvalitet Samfundskvalitet Den faglige kvalitet drejer sig om medarbejdernes udførelse af deres funktioner i forhold til, hvad man som fagperson vil forvente af opgaveløsningen. Fx kan en underviser eller en projektleder se, om kolleger har løst en opgave på en fagligt kvalificeret måde, mens udenforstående vil have svært ved at vurdere kvaliteten. Det organisatoriske perspektiv på kvalitet drejer sig om, hvordan organisationen arbejder. I forbindelse med kvalitet i kvalitetssystemer er det relevant at se på, om de rette arbejdsprocesser udføres på en hensigtsmæssig måde. Men det kan også omfatte videndeling, arbejdsmiljø mv. Brugerne oplever kvaliteten af den faglige opgaveløsning og organiseringen af opgaveløsningen. Brugerundersøgelser indeholder typisk et mix mellem et perspektiv, hvor brugeren anlægger subjektive følelser, og et perspektiv, hvor brugeren vurderer en indsats ud fra på forhånd opstillede mål eller hensigter med indsatsen. Endelig skal opgaveløsningen være nyttig for det omkringliggende samfund. Det kan være i bred forstand eller handle mere snævert om at opfylde politiske beslutninger. Kvalitetsarbejde Et overbegreb, som rummer både kvalitetssikring og kvalitetsudvikling. 20

22 Kvalitetsniveau Kvalitetsniveauet indikerer, hvor godt det går på et bestemt tidspunkt. Det vil typisk være resultaterne af de seneste undersøgelser af kvaliteten, fx samlet i en form for status. Kvalitetssikring Det arbejde, der handler om at opfylde foruddefinerede mål for de uddannelsesfaglige aktiviteter. Kvalitetsstyring Beslutninger og prioriteringer, der vedrører kvaliteten af den faglige opgaveløsning eller kvalitetsarbejdet. Det kan være på både leder- og medarbejderniveau. Kvalitetsudvikling Det systematiske arbejde med at bruge viden fra kvalitetssikringen til at udvikle kvaliteten af aktiviteterne. 21