Ledelse af inkrementel innovation og strategiimplementering med fair proces

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Ledelse af inkrementel innovation og strategiimplementering med fair proces"

Transkript

1 04 Ledelse af inkrementel innovation og strategiimplementering med fair proces BO VESTERGAARD Cand.scient.adm Ledelses- og organisationskonsulent UCN act2learn LEDELSE & HR, mod et strategisk procesdesign for involvering af medarbejderne i udvikling af løsninger på de vigtige udfordringer og skabelsen af en innovativ kultur I denne artikel vil jeg se nærmere på, hvordan man med et systemisk afsæt kan lede inkrementel innovation i organisationer. Jeg starter med en kort beskrivelse af nogle praktiske spørgsmål og udvalgte begreber fra henholdsvis innovationsforskningen og forskning i processuel retfærdighed og strategiimplementering. Inspirationen fra disse forskningsfelter udfoldes derefter i formuleringen af et systemisk, teoretisk begrebsapparat for ledelse af inkrementel innovation og strategiimplementering og en beskrivelse af, hvordan dette kan sættes i spil i form af det jeg kalder fair proces. Hovedpointen er, at ledelsens håndtering af forandringens procesniveau hvilket er noget andet end indholdsniveauet har afgørende betydning for organisationsmedlemmernes engagement i at udvikle og afprøve løsninger, ejerskab til løsninger og villighed til at implementere løsninger ledelsen siger god for samt tillid til kvaliteten af ledelsens beslutninger. HOVEDPOINTEN ER, AT LEDELSENS HÅNDTERING AF FORANDRINGENS PROCESNIVEAU HVILKET ER NOGET ANDET END INDHOLDS- NIVEAUET HAR AFGØRENDE BETYDNING FOR ORGANISATIONS- MEDLEMMERNES ENGAGEMENT I AT UDVIKLE OG AFPRØVE LØS- NINGER, EJERSKAB TIL LØSNINGER OG VILLIGHED TIL AT IMPLEMEN- TERE LØSNINGER LEDELSEN SIGER GOD FOR SAMT TILLID TIL KVALITETEN AF LEDELSENS BESLUTNINGER. Artiklen anviser desuden et strategisk procesdesign, der kan guide lederens forløbsstyring efter principperne for det, jeg kalder fair proces. 52 detpostmodernelederliv

2 04 Ledelse af inkrementel innovation UDFORDRINGEN Som konsulent har jeg ofte truffet afdelingsledere og ledere for ledere, hvis væsentligste udfordring er krav fra topledelsen, om at deres afdelinger skal producere mere, måske endda til en højere kvalitet og uden at bruge flere ressourcer. Det er ikke et forbigående fænomen. På både kort og lang sigt er der et behov for, at ledere i offentlige organisationer og private virksomheder tilegner sig kompetencer i ledelse af inkrementel innovation, der realiserer virksomhedens strategi. INKREMENTEL INNOVATION Inkrementel innovation er små nyskabelser, der frembringer værdi i virksomheden (Darsø 2003). Værdi kan være økonomisk eller relateret til kerneydelsens kvalitet. Der er tale om innovation, når nyskabelsen både anvendes og har en kvalitet, der gør, at den kan frembringe værdi. Værdien kan fx bestå i øget produktivitet, effektivitet og kvalitet i kerneydelserne via små nyskabelser indenfor samarbejdsformer på tværs i virksomheden, eller indenfor arbejdsgange og fremgangsmåder i delprocesser, der er relateret til frembringelse af kerneydelsen. Det kan også bestå i anvendelse af eksisterende teknologi i nye sammenhænge relateret til kerneopgaven: fx videokommunikation mellem borger og hjemmehjælper eller medarbejdere på fysisk spredte lokationer. Det er karakteristisk for inkrementel innovation, at nyskabelsen har relativt lave omkostninger, lav risiko og kort udviklingstid (Darsø 2003) og hurtigt implementeres, så det skaber værdi. Den lokale ledelse ofte en håndfuld afdelingsledere og deres nærmeste leder skal igangsætte en proces, der realiserer topledelsens krav. Hvordan kan ledelsen involvere medarbejderne i hurtigt at udvikle, afprøve og implementere små, nyskabende løsninger på de vigtige udfordringer? Hvordan kan det gøres, så processen bidrager til at skabe eller styrke en innovativ virksomhedskultur en kultur, hvor ledelsen og medarbejdere bliver gode til at samarbejde om frembringelsen af små nyskabelser, der løser vigtige udfordringer? PROCESSUEL RETFÆRDIGHED OG STRATE- GIPROCESSER Forskning i retfærdighedspsykologi og beslutningssprocesser indikerer, at der er inspiration at hente i begrebet processuel retfærdighed (Thibaut og Walker 1975, Lind og Tyler 1988). Processuel retfærdighed der oprindeligt er begrebsliggjort i en juridisk kontekst skal ses i modsætning til fordelingsmæssig retfærdighed, der handler om, hvorvidt organisationsmedlemmerne betragter resultatet som retfærdigt. PROCESSUEL RETFÆRDIGHED HANDLER OM OPLEVELSEN AF PROCESSEN FREM detpostmodernelederliv 53

3 MOD RESULTATET OG KAN BRUGES SOM EN LEDETRÅD I SITUATIONER, HVOR DET ER UMULIGT A PRIORI AT NÅ FREM TIL KONSENSUS OM ET FAIR RESULTAT, ELLER HVOR DET ER UHENSIGTSMÆSSIGT FOR LØSNINGERNES PRAKTISKE BRUGBARHED OG EJERSKABET BLANDT MEDARBEJ- DERNE AT SKÆRE IGENNEM OG TAGE EN TOP-DOWN LEDELSESBESLUTNING, (f.eks. i situationer hvor vi stiller spørgsmål som Hvordan skal arbejdsgangene og arbejdsdelingen se ud efter manglende genbesættelse af en ledig stilling? eller Hvordan skaber vi bedre sammenhæng mellem salgsstrategi, produktion, kundeservice og logistik? ). Det er nemlig ofte lige så vigtigt for organisationsmedlemmerne, at processen der frembringer løsninger og resultater, er retfærdig. Der er endda en tendens til, at mennesker oplever processens resultater som fordelingsmæssigt retfærdige, når de oplever, at processen, der frembringer resultatet, er retfærdig (Lind og Tyler 1988). Hvad skal der så til for at skabe en retfærdig proces, der løser organisationens udfordringer? Forskning i processen fra strategiformulering til implementering indikerer, AT NÅR MEDARBEJDERNE INVOLVERES I UDFORMNINGEN AF LØSNINGSFORSLAG OG KENDER LEDERENS OVERVEJELSER BAG BESLUTNINGER SAMT FORVENTNIN- GERNE TIL DEM, SÅ PÅVIRKER DET DERES HOLDNINGER OG HANDLINGER (KIM OG MAUBORGNE 1997, 1998). Tillid til ledelsen og kvaliteten af beslutningerne øges. Medarbejderne vil være mere tilbøjelige til at dele ud af deres værdifulde viden om, hvordan tingene kan gøres mere smart, og aktivt deltage i implementeringen af de løsninger, ledelsen siger god for. Omvendt viser forskningen, at overtrædes blot ét af de tre principper: involvering, forklaring og klarhed i ledelsens forventninger til medarbejderne, så træder en negativ dynamik i kraft. Medarbejderne får mistillid til ledelsens intentioner og kvaliteten af dens beslutninger. De vil have en tendens til at tilbageholde vigtig viden og være modvillige i implementering af de løsninger, ledelsen siger god for. Dynamikken mellem procesprincipper, holdninger og adfærd er illustreret i modellen nedenfor (figur 1.). Procesprincipperne bliver udfoldet yderligere i næste afsnit. Proces 1. Organisationsmedlemmerne involveres i udvikling og afprøvning af løsninger. 2. Lederens overvejelser bag til/fravalg af løsninger forklares. 3. Organisationsmedlemmerne oplever klare og præcise forventninger fra ledelsen Overtrædelse af mindst et af de tre ovenstående principper Holdning Tillid til ledelsen og kvaliteten af dens beslutning og kvaliteten af strategien Mistillid til ledelsen og kvaliteten af dens beslutninger samt kvaliteten af strategien Adfærd Deler vigtig viden i udvikling af løsninger. Aktiv og frivillig implementering af løsninger, der giver strategien liv Tilbageholder vigtig viden i udvikling af løsninger under strategien. Modvillig i implementering af løsninger Figur 1. Sammenhæng mellem proces, holdning og adfærd (inspireret af Kim og Mauborgne 1997, 1998, 2005). Disse tanker om processuel retfærdighed har inspireret mig til at formulere et systemisk, teoretisk begrebsapparat for ledelse af forandringer med særligt fokus på inkrementel innovation og strategiimplementering i offentlige og private virksomheder. FAIR PROCES Med afsæt i ovenstående præsenterer jeg i det føl- 54 detpostmodernelederliv

4 04 Ledelse af inkrementel innovation gende først tre praksisnære principper for Fair proces (en retfærdig proces) involver, forklar og præciser forventninger. Jeg gennemgår dernæst fem teoretiske begreber, som er hentet primært fra socialkonstruktionismen; kontekst, positionering, agency, gennemsigtighed og anerkendelse, der sammen med de tre praksisnære principper udgør en guide for lederens konkrete arbejde på forandringens procesniveau. Jeg argumenterer for, at lederen via sit arbejde på procesniveauet kan invitere til positioner, der disponerer for holdninger og handlinger, der er særligt hensigtsmæssige for udvikling og implementering af løsninger på vigtige udfordringer. I figur 2 er begrebsapparatet i fair proces præsenteret som et hus, der er kendetegnet ved, at elementerne både har deres egen funktion og støtter de andres funktioner, og dermed skaber en helhed. Involver Forklar Forventninger (Sæt) kontekst Anerkendelse Kognitiv og moralsk tilregnelighed og værdiskabende i praksisfællesskabet Figur 2. Det teoretiske hus for fair proces. TRE PRAKSISNÆRE PRINCIPPER Jeg vil starte med at uddybe de tre praksisnære principper involvér, forklar, præcisér forventninger. Alle tre principper skal være i spil, for at de involverede oplever processen som fair. Mangler blot et af forholdene, opleves processen som unfair, og en negativ dynamik træder i kraft (se figur 1.). Involvér Det første princip består i at involvere organisations- Gennemsigtighed Agency Positionering medlemmerne i udvikling og afprøvning af løsninger, der har indflydelse på deres arbejde. Dette gælder både i udformningen af løsninger og implementeringen af dem. Når medarbejderne involveres, er det afgørende for processens og løsningernes kvalitet, at lederen tydeligt sætter konteksten i form af mål og ramme for opgaveløsningen. I processen er det vigtig både at invitere folk til at komme med deres input samt at udforske andres ideer og antagelser, så der skabes dialogisk kommunikation (Pearce 2007, Losada 2004). 1 Formålet med at involvere medarbejderne er at skabe agency (evnen til at se muligheder og handle ind i dem), så medarbejderne kan omsætte deres værdifulde viden i udvikling og afprøvning af løsninger på de vigtige udfordringer. Målet med at involvere i både udvikling og afprøvning af ideer er, at kun de bedste ideer overlever, hvilket øger løsningernes kvalitet i forhold til strategien, ejerskab til løsningerne og hastigheden af implementering, så løsningerne kan få effekt. Forklar Det andet princip består i at give kendskab til tilblivelsesprocessen og rationalet bag beslutningerne, og kriterierne for, at de enkelte individers input og ideer eventuel blev valgt til eller fra i den endelige beslutning. Forklaring viser, at lederen har brugt tid på at reflektere over medarbejdernes ideer i forhold til virksomhedens udfordringer. Det etablerer gennemsigtighed i beslutningsprocessen og gør det i højere grad muligt at have tillid til lederens beslutninger, selvom ens egne ideer er blevet afvist. Samtidig tydeliggøres konteksten og de konkrete kriterier for lederens til- og fravalg, hvilket gør det muligt for medarbejderne fremover at producere løsningsforslag, der passer ind i den kontekst, som lederen via sin forklaring formidler, eller bevidst og velbegrundet at udfordre den. Præcisér forventninger Det sidste princip består i, at de involverede hele tiden har en klar forståelse af, hvad der forventes af dem, både før, under og efter beslutninger tages (f.eks. at lederen forventer, at alle gør deres bedste for at få de valgte detpostmodernelederliv 55

5 løsninger til at fungere i praksis, herunder at de kommer med forbedringsforslag). Det er ledelsens opgave at skabe klare forventninger. I denne sammenhæng er det vigtigt at være klar omkring målet (om hvad der skal kunne lade sig gøre, som ikke kan lade sig gøre nu) såvel som omkring rammerne for den fremtidige opgaveløsning (hvad der er ikke til diskussion/ligger fast, og hvad er til diskussion/kan der gøres noget ved). Klare og præcise forventninger gør det samtidig muligt at iscenesætte og fokusere dialoger om løsninger og udvælge løsninger til afprøvning og implementering. FEM TEORETISKE BEGREBER De fem teoretiske begreber, som også er væsentlige at forholde sig til, hvis man ønsker at gennemføre en fair proces, består af kontekst, positionering, agency, gennemsigtighed og anerkendelse. Kontekst Enhver handling eller talehandling skal forstås i sin kontekst, den sammenhæng, den indgår i. Her er særligt Gregory Bateson en teoretisk inspirationskilde. Ord, sætninger og handling har ikke fastlagte betydninger i sig selv, men fortolkes ind i en kontekst (Bateson1972). 2 Man må således altid spørge sig selv: I hvilken sammenhæng skal det, jeg siger, forstås?. En kernekompetence for lederen i systemisk praksis er dermed at sætte konteksten og læse konteksten. At læse konteksten består i at lytte til andres udsagn ud fra devisen: Hvad er den meningsgivende kontekst for den andens udsagn eller handling? Hvad er den andens forståelse af situationen/sagen, og hvordan er vedkommende kommet frem til det? At sætte konteksten vil sige at gøre den tydelig for medarbejderne for at mindske graden af misforståelse og give retning og rammer for handling. Lederens opgave på et møde er at sætte konteksten for relationen (f.eks. hvad forventer vi af hinanden? hvordan skal jeg opføre mig for at være en god mødeleder/deltager?) sagen, som er det emne, vi mødes om (hvorfor er vi her, og hvad skal vi have ud af det? Hvad er til diskussion og hvad er ikke? Hvad er formålet? Hvad skal kunne lade sig gøre bagefter, som ikke kan lade sig gøre nu? Hvilken situation skal vi væk fra? Hvilken skal vi hen imod? Hvordan hænger det sammen med organisations øvrige strategi?). I opstarten af en udviklingsproces kan ledelsen med fordel sætte konteksten for hele forløbets baggrund, formål, rammer og retning. Ledelsen fremlægger i denne fase også det strategiske procesdesign for forandringsarbejdet, så det bliver gennemsigtigt, hvordan processen kommer til at forløbe, og hvad ledelsen forventer af medarbejderne og sig selv i den forbindelse (mere om strategisk procesdesign i kapitlets sidste afsnit). Nedenfor har jeg listet nogle spørgsmål, der ofte er hensigtsmæssige for ledelsen at kunne besvare i kontekstsætningen af en udviklingsproces: Hvad er situationen? Hvad skal ske? Hvad er formålet? Hvilken effekt skal det skabe for hvem og hvornår? Hvordan hænger det sammen med organisationens øvrige strategi? Hvad er rammerne hvad er ikke til forhandling, hvad skal vi drøfte, afprøve og blive klogere på? Hvilken situation skal vi væk fra? Hvad skal vi hen imod? Hvad skal kunne lade sig gøre bagefter, som ikke kan lade sig gøre nu? Hvilket (strategisk) procesdesign skal bringe os i mål. Og hvad er mine forventninger til jer i den forbindelse? Hvad er tidsrammen? Hvad er succeskriterierne? (F.eks. samarbejde om udvikling, afprøvning og implementering af små, nyskabende løsninger, der giver værdi for virksomheden. Efter hvilke kriterier vurderer organisationen værdi?). 56 detpostmodernelederliv

6 04 Ledelse af inkrementel innovation Positionering Positioneringsbegrebet, der har afsæt i den social konstruktionistisk inspirerede diskursteori, adskiller sig fra rollebegrebet ved at stille skarpere på dynamikken i samtaler. I enhver talehandling positionerer jeg mig selv, og jeg forsøger samtidig at positionere den anden (Harré 1999). Når lederen siger Jeg synes, handlingsplanen er et god bud for det næste års arbejde, kan det være et forsøg på at positionere sig selv som A) autoritativ leder eller B) involverende leder. At positionere sig selv kaldes 1. ordens positionering. Lederens talehandling er også et positionskald, som inviterer medarbejderen ind i en position som f.eks. A) en underordnet, der forventes uimodsagt at bifalde lederens udtalelse og gennemføre handleplanen, eller B) en medarbejder, der forventes at bidrage med sine tanker og overvejelser vedrørende handlingsplanens kvalitet. 3 Medarbejderen kan så vælge at modtage positionskaldet og indtræde i det eller afvise det. Afviser han det, taler vi om 2. ordens positionering. Hvis intentionen med lederens talehandling er at positionere sig selv som autoritativ leder, og medarbejderen afviser invitationen, er det 2. ordens positionering, når medarbejderen gennem talehandlingen Jeg synes, der er huller i planen positionerer sig selv som en, hvis mening er værd at høre, og forsøgsvis positionerer lederen, som en, der vil høre den. Positioneringsbegrebet bliver centralt i fair proces, fordi accept af en positionering også er en accept af handlingsforpligtigelser (Harre og Davies 1990), som allerede er italesat som en del af positionen. I fair proces positioneres medarbejderen som en, der kan udvikle og vil afprøve løsninger på de vigtige udfordringer. Agency Agency er et begreb som kommer fra den narrativt inspirerede diskursteori og et centralt begreb i narrativ teori og praksis, der som bekendt er en del af den systemiske familie af ideer. At opleve agency er at kunne se muligheder og handle ind i dem. I fair proces er udfordringen gennem tale og handling at positionere medarbejderne, så de inviteres til at tage en agency-position. For at medarbejderne kan koble sig på ledelsens forehavende, skal de derfor inviteres ind i positioner, der disponerer for at se muligheder og handle ind i dem. Det bliver derfor vigtigt, at ledelsen gennem sin organisering af processen både sætter klare forventninger til medarbejderne om at involvere sig i udvikling og afprøvning af løsninger og via facilitering øger agency. Her kan den løsningsfokuserede tilgang være særligt hensigtsmæssig (for introduktion til den løsningsfokuserede tilgang, se f.eks. Langslet 2006, Dahl og Granhof Juhl 2009). Den løsningsfokuserede tilgang har meget konkret fokus på det, vi vil opnå, deltagerens praksiserfaringer og små handlingsorienterede skridt fremad. At opleve agency altså at kunne gøre noget godt ved situationen er befordrende for medarbejderens anerkendelsesrelation til sig selv og anerkendelsesrelationen mellem leder og medarbejder (se afsnittet om anerkendelse senere i dette kapitel). Gennemsigtighed I fair proces er forklaring som nævnt vigtig: Hvorfor blev lederens beslutning, som den blev? Hvad skal det nytte? Hvad er overvejelserne bag? Hvad er overvejelserne bag at vælge specifikke ideer fra? Den pointe korresponderer med begrebet transparens eller gennemsigtighed på dansk. For at opbygge medarbejdernes forståelse for beslutningen samt have tillid til ledelsen er det vigtigt for medarbejderne, at processen er gennemsigtig. Det gælder også, når kompleksiteten råder, situationen momentant er uoverskuelig, og der ikke findes gode, færdige forklaringer og svar. I sådanne situationer kan lederen også ty til at gøre sin overvejelse om situationens uoverskuelighed tilgængelige for medarbejderne: At lederen er gennemsigtig i forhold til sin viden, sine overvejelser og intentioner kan øge medarbejdernes tillid til ledelsen og processen. Transparens dækker dermed mere og andet end begrebet forklaring. Det følger af autopoiesis-pointen om, at det er modtageren, der bestemmer budskabet, at det er medarbejderne, der definerer, om processen er tilstrækkelig transparent eller gennemsigtig til, at de har tillid til ledelsen. detpostmodernelederliv 57

7 Anerkendelse Det sidste af de teoretiske begreber jeg vil gennemgå er anerkendelse. Her vil jeg inddrage Axel Honneths sociologiske anerkendelsesbegreb, der ligger lidt udenfor de anerkendelsesbegreber, der i bogen her associeres med den systemiske familie af ideer. Honneth (2006) argumenterer for, at der i menneskers bestræbelser for at leve et godt (arbejds)liv udfoldes et grundlæggende behov for og stræben efter at blive anset som kognitivt og moralsk tilregnelige og som nogle, hvis handlinger skaber værdi i praksisfællesskabet (Honneth 2006: ). 4 Anerkendelse er en væsentlig motivationsfaktor, der bidrager til dynamikken i fair proces. Opleves en proces af flere organisationsmedlemmer som unfair, skabes en negativ dynamik (se figur 1). Opleves processen derimod som fair, skabes en konstruktiv dynamik for udvikling og afprøvning af løsninger. Om processen i sig selv opleves som fair eller unfair, er koblet til, om man i processen skabes som et organisationsmedlem, der af væsentlige andre i praksisfællesskabet opfattes som tilregnelig og værdiskabende eller det modsatte. Det gælder både for ledelsen og medarbejderne. Når ledelsen involverer medarbejderne i processen (med at udvikle og afprøve løsninger), tilbydes medarbejderen en position, der skaber identitet. Medarbejderen positioneres som en, der kan anerkendes som tilregnelig og værdiskabende i den aktuelle organisatoriske kontekst, ledelse har rammesat. Ønsket om at blive anerkendt som tilregnelig og værdiskabende er så grundlæggende en motivation, at medarbejderne vil have en tendens til at tage imod ledelsens invitation til at involvere sig helhjertet i udvikling og afprøvning af løsninger (jævnfør Honneths pointe om behovet for anerkendelse). Samtidig er det afgørende for medarbejdernes motivation, at det bliver muligt etisk og fagligt at etablere et forhold til sig selv som tilregnelig og værdiskabende for praksisfællesskabet, når man giver sig i kast med det forehavende, ledelsen rammesætter. Medarbejderen skal have en oplevelse af, at han/hun kan være og er med til at bringe organisationen et bedre sted hen, f.eks. at vedkommende kan se, at egen indsats i udvikling og afprøvning af løsninger kan nedbringe ventelisten, øge salget, optimere produktionen, skabe bedre kvalitet i sagsbehandling eller opretholde antallet af operationer på trods af færre personaleressourcer. Hvad skal der til for, at medarbejderne kan koble sig på ledelsens forehavende? I EN FAIR PROCES ER LEDERENS KOMMU- NIKATIVE HANDLINGER I CENTRUM FOR SKABELSEN AF EPISODER OG POSITIO- NERINGER, DER ER HENSIGTSMÆSSIGE FOR IMPLEMENTERING AF STRATEGIEN. SÆRLIGT LEDERENS EVNE TIL AT SÆTTE KONTEKSTEN OG FACILITERE TILPAS FORSTYRRELSE GENNEM KONSTRUK- TIVE DIALOGER BLIVER VIGTIG FOR, AT DE INDIVIDUELLE AUTOPOIETISKE SYSTE- MER (MEDARBEJDERNE) OPLEVER ANER- KENDELSE, KOBLER SIG PÅ LEDELSENS FOREHAVENDE OG INDTAGER EN AGENCY- POSITION. Når ledelsen gennem sin konkrete facilitering sætter klare forventninger til medarbejderne, sætter den set i systemisk sprog en klar kontekst for medarbejderne; den præciserer mål og ramme for opgaven og for, hvilken adfærd der forventes: f.eks. at man involverer sig i udvikling og afprøvning af løsninger. Jo tydeligere lederen er med at sætte konteksten (for forventninger til medarbejderne), desto nemmere er det for dem at agere i forhold til denne og dermed skabe sig selv som nogle, der kan anerkendes. Hvis lederen er utydelig omkring konteksten, herunder forventninger til medarbejderne, bliver det nemmere for lederen at opleve medarbejderne som nogle, der ikke kan anerkendes (Det de gør, er hverken værdiskabende eller udtryk for tilregnelighed). Det er netop ledelsens grad af tydelighed omkring konteksten, der sætte betingel- 58 detpostmodernelederliv

8 04 Ledelse af inkrementel innovation ser for, om medarbejderne bevidst kan stræbe efter at leve op til den kontekst (mål, rammer, forventninger og præmisser), som er forudsætningen for, at de kan anerkendes. Samtidig er ledelsens mulighed for at bekræfte positionen som tilregnelig og værdiskabende betinget af særlige handlingsforpligtigelser for medarbejderne. Det er ikke alt, der kan anerkendes i den organisatoriske kontekst. Det er dog vigtigt at huske pointen om, at enhver handler logisk ud fra den kontekst, vedkommende er i. Lederen kan med fordel først udforske den kontekst, som medarbejderne agerer i, hvorefter de sammen finder ud af, hvordan det giver mening af gå videre på en måde, der holder de organisatoriske mål og rammer for øje. Anerkendelse er derfor ikke en neutral proces. Ledelsen forsøger med sit positionskald at konstruere medarbejderne i en særlig form. For det er nemlig ikke alle former for adfærd, den enkelte leder vil anerkende som hensigtsmæssig for løsning af de organisatoriske udfordringer. Hvis ledelsen ikke er gennemsigtig i forhold til, hvad der er gang i, ikke sætter klare og præcise forventninger til medarbejderne og ikke forklarer sine overvejelser om til- og fravalg af løsninger ved hjælp af kobling til organisationens mål, så bliver det også sværere for medarbejderne at opretholde den holdning at ledelsen er tilregnelig og bringer værdi til praksisfællesskabet. Lederens arbejde med at sætte en tydelig kontekst, bliver dermed en forudsætning for etableringen af gensidige anerkendelsesrelationer, hvor lederen kan anerkende såvel som blive anerkendt af medarbejderne. FAIR PROCES I PRAKSIS MED ET SOCIALKONSTRUK- TIONISTISK AFSÆT For at bedrive fair proces må man tage det socialkonstruktionistiske afsæt til sig: At vi bliver til i relationen - i konteksten. Hvis lederen skaber en proces med fair proces-kvaliteter, inviterer han medarbejderne ind i positioner, hvor de bevidst kan stræbe efter at blive tilregnelige og værdiskabende i forhold til den opgave, han stiller dem og de vil have en tendens til at tage imod invitationerne. FOR AT BEDRIVE FAIR PROCES MÅ MAN TAGE DET SOCIALKONSTRUKTIONISTISKE AFSÆT TIL SIG: AT VI BLIVER TIL I RELA- TIONEN - I KONTEKSTEN. Det vil jeg demonstrere nedenfor i en case fra en operationsafdeling på et større sygehus. Omvendt: hvis man overtræder principperne for fair proces, inviterer det til positioner, hvor medarbejderne indtager holdninger og handlinger, der er uhensigtsmæssige for løsning af de vigtige udfordringer. F.eks. vil de udvise manglende tillid til ledelsens intentioner og kvaliteten af ledelsens beslutninger. De vil få sværere ved at se, hvad de selv kan gøre for at løse de vigtige udfordringer. De kommer oftere til at mene, det er ledelsen, der tager de forkerte beslutninger, den anden afdeling, der løser opgaven forkert, eller politikere, der sparer de forkerte steder. Det er de andre, der skal løse problemerne. Medarbejderne vil blive fodslæbende i implementeringen af de løsninger, ledelsen udstikker, og vil ikke gøre en særlig indsats for at få tingene til at fungere godt i praksis. De vil med andre ord have en tendens til at miste fodfæste i agency-positionen (altså i evnen til at se muligheder og handle ind i dem). Der sker også andet i medarbejdernes sociale verden, som får betydning for, hvilke positioner de indtager, og hvilke holdninger og handlinger de udviser. Medarbejderne kan f.eks. være etisk og fagligt uenige i forandringens formål og indhold. Fair proces disponerer for positioner, holdninger og adfærd. Fair proces determinerer ikke. detpostmodernelederliv 59

9 CASE FRA OPERATIONSAFDELING Jeg vil demonstrere fair proces i praksis med en case fra en operationsafdeling på et større sygehus. Casen stammer fra en effektevaluering af en række kurser i fair proces for ledere i sundhedsvæsnet. Fremstillingen sker i tre akter: Den problematiske første akt, den eksemplariske anden akt og den kulturforandrende tredje akt. Første akt: Mailen om den nedlagte stilling Casen starter en torsdag, hvor afdelingssygeplejersken sender en vigtig besked via mail til alle medarbejderne. Beskeden er, at en funktion med udlånt personale fra en anden afdeling nedlægges med effekt 14 dage senere, og at personalet forventes at påtage sig funktionens opgaver. Den funktion, der skal nedlægges, står for bestilling og klargøring af operationsredskaber, så de fagprofessionelle blot skal koncentrere sig om at udføre selve operationerne. Dagen efter udsendelse af mailen tager afdelingslederen på seks måneders uddannelsesorlov. I løbet af den næste uge vokser utilfredsheden og utrygheden blandt de ansatte. Flere medarbejdere taler om nedlæggelsen af jobfunktionen som første skridt i ledelsens hemmelige plan om yderligere nedlæggelse af jobfunktioner i afdelingen. Flere taler om at søge væk fra afdelingen for at udgå fyring, og fordi de synes, at 14 dage er en urimelig kort frist til at få reorganiseret arbejdet, så de fortsat kan udføre lige så mange operationer uden at gå på kompromis med kvaliteten. Afdelingens arbejdsmiljørepræsentant (AMR) lytter til de mange samtaler, der er udtryk for utilfredshed med både beslutningen og processen og for en oplevelse af utryghed i ansættelsen. Efter en uge har medarbejderne endnu ikke udarbejdet en plan for, hvordan arbejdsopgaven skal reorganiseres. AMR kan høre, at flere og flere udtrykker mistillid til ledelsens intentioner og til kvaliteten af den konkrete beslutning, og drager den konklusion, at stemningen næppe ændrer sig til det bedre. AMR er bekymret for, at folk vil søge væk fra afdelingen, hvilket også vil gøre det endnu sværere at løfte kerneopgaven tilfredsstillende. AMR tager kontakt til oversygeplejersken og udtrykker sin bekymring over situationen. Anden akt: Ledelsen inviterer til samarbejde Oversygeplejersken og den konstituerede afdelingssygeplejerske indkalder medarbejderne til et møde dagen efter. De to ledere beskriver baggrunden for, at funktionen nedlægges, herunder, at det er afdelingens bidrag til de samlede, planlagte besparelser for sygehuset, og at der ikke skal spares yderligere på driften i afdelingen. Samtidig gør ledelsen det klart, at nedlæggelsen af jobfunktionen ligger fast, samt at det nuværende antal operationer skal fastholdes. Ledelsen fortæller, at der 60 detpostmodernelederliv

10 04 Ledelse af inkrementel innovation for at det kan lykkedes er brug for medarbejdernes viden om arbejdsgangene og ideer til, hvordan arbejdet konkret kan reorganiseres. Ledelsen understreger dog også, at de forventer, at medarbejderne gør deres bedste for at finde en hurtig løsning på problemet. På mødet har medarbejderne flere ideer til, hvordan arbejdet kan reorganiseres, som ledelsen hjælper med at folde ud. De ender med en foreløbig skitse til løsning af problemet, og samtidig beder medarbejderne om en ekstra uge til at få ændringerne kørt ind i praksis. Ledelsen godkender tidsrammen og gør det klart, at de sørger for, at nedlæggelsen af jobfunktionen skydes en uge, mens medarbejderne afprøver og forbedrer implementeringsplanen. Samtidig gøres det klart, at stillingen herefter bliver nedlagt, og antallet af operationer skal være på niveau med tidligere. En uge senere præsenterer medarbejderne deres foreløbige erfaringer med de nye arbejdsgange og forslag til forbedringer. Da de to uger er gået, er arbejdsgangene fuldt implementeret og antallet af operationer på det aftalte niveau. Tredje akt: Tilblivelsen af en innovativ samarbejdskultur Episoden afstedkommer en dybere og vedvarende ændring i medarbejderens positionering af sig selv og ledelsen. Tolv uger efter episoden siger både ledelse og medarbejdere, at medarbejdernes holdninger og handlinger i forhold til ledelsen og den konkrete opgave er mærkbart ændret. Ingen mener længere, at den gamle jobfunktion er nødvendig. Flere mener, at arbejdsgangene fungerer bedre end før. Ingen taler længere om at finde et nyt job. Både ledelsen og medarbejderne beretter, at episoden skabte viden og håb om, at ledelse og medarbejdere sammen kan lykkes med at løse svære udfordringer. Faktisk blev oplevelsen et forgreningspunkt for samarbejdet mellem ledelsen og medarbejderne: hver tredje uge afholdes nu morgenmøder mellem ledelsen og medarbejderne, hvor det drøftes, hvad der går godt, hvad der kan blive bliver bedre samt vanskelige udfordringer, der er på vej, og hvordan de kan løses. Lederen efterspørger aktivt medarbejdernes løsningsforslag. Det er selvfølgelig ikke altid, at lederen vælger at støtte eller implementere medarbejdernes forslag. Men ledelsen gør sig umage for at forklare sit rationale bag beslutningerne. Medarbejderne beretter selv, at de får en større viden om de organisatoriske vilkår, mål og rammer, hvilket gør det nemmere at lave løsningsforslag, der kan bruges i praksis. De beretter også, at den øgede indsigt i organisatoriske vilkår og ledelsens perspektiver gør det nemmere at have tillid til ledelsens intentioner og kvaliteten af ledelsens beslutninger. detpostmodernelederliv 61

11 PROCESSENS IMPLIKATIVE KRAFT Interessant i denne sammenhæng er processens implikative kraft. Barnett Pearce bruger begrebet implikativ kraft som udtryk for, at begivenheder skaber en ændring i en eller flere implicerede personers opfattelse af konteksten (Pearce 2004 og se kapitel kapitel 4 om CMM). Pearce skelner her mellem forskellige kontekstuelle niveauer: talehandling (f.eks. ordre, joke, forespørgsel), episode og relation mellem de implicerede, selvet/ identitet/livsmanuskript og kultur. I CMM- termer skaber ledelsen med fair proces-strategien episoder, som via en implikativ kraft påvirker relationen mellem ledelse og medarbejdere såvel som kulturen i afdelingen. Brugen af fair proces disponerer med andre ord for indtagelse af særlige positioner, holdninger og handlinger på samme måde som overtrædelse af principperne for fair proces disponerer for indtagelse af andre positioner, holdninger og handlinger. I første del af casen består afdelingslederens proces af en envejskommunikerende . Konteksten for besparelsen er uklar, rationalet bag beslutningen om, at netop denne stilling skulle nedlægges, er mangelfuld, og ledelsen involverede ikke medarbejderen i, hvordan problemet løses. Ledelsen udtrykker en klar forventning til, at opgaven løses, men medarbejdernes løsningsforslag efterspørges ikke. I de følgende dage indtager medarbejderne ikke en agency-position i forhold til problemets løsning (de ser ikke mulighederne og handler ind i dem). I stedet udtrykker de mistillid til ledelsens intentioner og kvaliteten af beslutningen (de positionerer lederen som utilregnelig samtidig med, at de positionerer sig selv som utilregnelige for løsningen af udfordringen). Da oversygeplejersken og den konstituerede afdelingssygeplejerske efterfølgende iværksætter en helt anden processtrategi, indtager medarbejderne næsten med det samme en agency-position. Medarbejdernes holdning til ledelsen såvel som medarbejdernes handlinger forandres væsentligt. Begivenhedsforløbet i casen illustrerer således den socialkonstruktionistiske pointe: Vi er ikke. Vi bliver. I modellen nedenfor (figur 3.) illustreres begivenhedsforløbet og de kontekstuelle skift i ledermedarbejderrelationen og afdelingskulturen. UNFAIR PROCES Kultur: Ingen agency Relation: Mistillid, indgår ikke i et gensidigt anerkendelsesforhold og samarbejde Gammel ledelse udsender om nedlæggelse af stilling og tager straks derefter på uddannelsesorlov FAIR PROCES Kultur: agency Relation: Gensidig tillid, anerkendelse og samarbejde om udvikling af løsninger Ledelsen mødes med medarbejderne og sætter konteksten Medarbejderne forstår det som første skridt i en fyringsrunde Medarbejderne løser opgaven Medarbejderne går ikke i gang med at løse opgaven. Flere taler om at søge væk Ledelse og medarbejdere mødes hver 3. uge for at drøfte løsninger af udfordringer i kerneopgaven Figur 3. Processkiftet til fair proces fik implikativ kraft på medarbejdernes og ledelsens relationer og afdelingens kultur. MOD ET STRATEGISK PROCESDESIGN FOR FAIR PRO- CES Kimberly Pearce (2010) skelner mellem tre perspektiver på ledelse og design af forandringsprocesser: Øjebliksfacilitering, mødedesign, og strategisk procesdesign (SPD). Kompetencer i håndtering af alle tre perspektiver bliver vigtige for, at principperne og de teoretiske begreber i fair proces kan blive til praksis i lederens forandringsarbejde. Et forandringsarbejde, der skal løse vigtige organisatoriske udfordringer og skabe en innovativ kultur. Jeg gennemgår nedenfor kort de tre perspektiver. Øjebliksfacilitering: Lederens konkrete facilitering på et møde kan kaldes øjebliksfacilitering. Det kalder på nogle kompetencer som facilitator af procesniveauet, f.eks. at kunne sætte konteksten og mestre spørgsmålstyper såsom sagsafklarende, handlingsafklarende, cirkulære, refleksive, løsningsfokuserede osv., og i det hele taget at kunne bevæge sig på mødets procesniveau, hvorfra fair proces skabes (om øjebliksfacilitering, se f.eks. Hornstrup 2005, Dahl og Juhl 2009, Langslet 2006). Mødedesign: Et møde består af flere øjebliksfacili- 62 detpostmodernelederliv

12 04 Ledelse af inkrementel innovation teringer, der tilsammen udgør mødets procesniveau. Hvordan processen på et møde skal forløbe for at skabe fair proces, kan med fordel planlægges. Det kræver kompetencer i mødedesign (se f.eks. Bjerring og Lindén 2008, Hornstrup 2006 og 2007, Holman 2007). Mødedesignet bør være gennemtænkt i forhold til målene for den store udviklingsproces, som mødeepisoden er en del af. Det kræver kompetencer i strategisk procesdesign. Strategisk procesdesign: I en fair proces tilstræbes et tydeligt strategisk procesdesign for forandringsprocessen. Strategisk henviser til, at der er et tydeligt mål for forandringsarbejdets procesniveau (at skabe en innovativ agency-kultur) og forandringsarbejdets indholdsniveau (at løse de organisatoriske udfordringer). Procesdesign henviser til, at der tilstræbes en klar kobling mellem de planlagte episoder (rækken af mødedesign), så de samlet bidrager til de processuelle og indholdsmæssige mål for forandringsarbejdet. Strategisk procesdesignperspektivet er forholdsvis ubeskrevet i den systemiske ledelseslitteratur. ET FEMFASET STRATEGISK PROCESDESIGN FOR FAIR PROCES Jeg har arbejdet med fair proces som strategisk procesdesign for udviklingsprocesser i sundhedsvæsnet, kommunale forvaltninger og private produktions- og servicevirksomheder. Jeg har trænet ledere i fair proces, som har anlagt et SPD-perspektiv. Mange ledere er blevet overrasket over den hastighed og kvalitet, hvormed medarbejderne pludselig kan udvikle, afprøve og implementere løsninger af høj kvalitet. Når processen håndteres stramt og tydeligt, giver det ofte medarbejderne bedre mulighed for at koncentrere sig om indholdet. Det bliver nemmere for dem at levere løsninger, der både afspejler deres professionelle indsigt, og som kan fungere i praksis og dermed bidrage til at løse de strategiske udfordringer. Afslutningsvist vil jeg derfor i figur 4. vise faserne i en (cyklisk) fasemodel for et strategisk procesdesign (SPD) for fair proces. Designet har fem faser: 1. Sæt kontekst for innovationsprocessen 2. Involvér i udvikling af løsninger 3. Udvælg løsninger til afprøvning i praksis, og forklar dit rationale bag til- og fravalg 4. Involvér medarbejderne i at afprøve løsningerne i praksis. 5. Udvælg løsninger til implementering, og forklar dit rationale bag til- og fravalg Figur 4. Cyklisk fasemodel for et strategisk procesdesign. Faserne er fremstillet i kronologisk tid. De enkelte faser kan udfyldes af et eller flere mødedesign, der designes til den lokale kontekst. De fem faser gennemløbes på 2-8 uger, hvorefter de gentages (efter behov). Ved at gennemgå flere korte cyklusser, skabes en bedre ramme for at levere løsninger på de organisatoriske udfordringer og skabe en innovativ agency-kultur. Fase 1: Sæt konteksten Lederen sætter konteksten for forandringens baggrund, formål, rammer og retning. Ledelsen fremlægger i denne fase også det strategiske procesdesign for forandringsarbejdet, så det bliver gennemsigtigt, hvordan processen kommer til at forløbe, og hvad, ledelsen forventer af medarbejderne og sig selv i den forbindelse. Nedenfor inspiration til spørgsmål, der ofte er hensigtsmæssige for ledelsen at kunne besvare i kontekstsætningen: Hvad er situationen? Hvad skal ske? Hvad er formålet? Hvilken effekt skal det skabe for hvem og hvornår? Hvordan hænger det sammen med organisationens øvrige strategi? Hvad er rammerne hvad er ikke til forhandling, hvad skal vi diskutere og blive klogere på? Hvilken situation skal vi væk fra? Hvad skal vi hen i mod? Hvad skal kunne lade sig gøre bagefter som ikke kan lade sig gøre nu? detpostmodernelederliv 63

13 Hvilket (strategisk) procesdesign skal bringe os i mål. Og hvad er mine forventninger til jer i den forbindelse. Hvad er tidsrammen? Hvad er succeskriterierne? (fx samarbejde om udvikling, afprøvning og implementering af små, nyskabende løsninger, der giver værdi for virksomheden. Efter hvilke kriterier vurderer organisationen værdi ) Fase 2: Involver i udvikling af løsninger Medarbejderne involveres i udformning af løsninger med henblik på at skabe agency og løsning af de vigtige udfordringer. Lederen sætter løbende konteksten for forandringen ved at stille spørgsmål til koblingerne mellem løsningsforslag og konteksten for forandringen. Desuden stilles spørgsmål til koblingerne mellem medarbejderens løsningsforslag, hvor hurtigt forslagene kan omsættes til praksis og den forventede værdi heraf. Lederen faciliterer, så medarbejderen kan opleve agency (se muligheder og handle ind i dem). Den løsningsfokuserede tilgang, der har meget konkret fokus på det vi vil opnå, deltagerens praksiserfaringer og små handlingsorienterede skridt fremad, er en hensigtsmæssig metode til facilitering, der muliggør agency (for introduktion til den løsningsfokuserede tilgang se fx Langslet 2006, Dahl og Granhof Juhl 2009). Fase 3: Udvælg løsninger til afprøvning i praksis og forklar dit rationale bag til- og fravalg. Lederen forklarer sine overvejelser og kriterier for at til- og fravælge løsninger til afprøvning i praksis. Forklaring betyder, at give kendskab til tilblivelsesprocessen og rationalet bag beslutninger, og hvorfor de enkelte individers løsningsforslag blev valgt fra eller til i den endelige beslutning. Forklaring viser, at lederen har brugt tid på at reflektere over medarbejdernes ideer i forhold til virksomhedens udfordringer og løsningers mulighed for at blive implementeret, så de skaber værdi for virksomheden. Dermed bliver det oftere muligt, at have tillid til ledelsen selv om ens egne ideer er blevet afvist. Samtidig tydeliggøres konteksten, og de konkrete kriterier for lederens til- og fravalg, hvilket gør det muligt for medarbejderen fremover at producere løsningsforslag, der passer ind i den kontekst som lederen via sin forklaring formidler. Eller bevidst og velbegrundet at udfordre den. Fase 4: Involver medarbejderne i at afprøve løsningerne i praksis Lederen giver medarbejderen mulighed og ansvar for at afprøve løsningerne i praksis (skaber agency). Lederen sætter klare forventninger til medarbejderen om at gøre deres bedste for at få løsningerne til at virke i praksis, herunder at komme med ideer til tiltag, der kan få løsningerne til at fungere (bedre). Medarbejderne inviteres til at dele deres overvejelser om løsningens hensigtsmæssighed i forhold til afdelingens/organisationens mål, så der skabes kvalificeret viden om handlemuligheder, der er i overensstemmelse med organisatoriske mål. Lederen indsamler løbende praksishistorier A) om de små fremskidt der gøres. og hvad der skaber dem B) de problemer medarbejderne møder undervejs, hvordan de eventuelt løste dem eller hvad ledelse og medarbejderne i fællesskab kan gøre for at løse dem. Her holder lederen igen fokus på at skabe agency. Den løsningsfokuserede tilgang er en velegnet metode til samtaler om små fremskridt, der giver en oplevelse af agency. Fase 5: Udvælg løsninger til implementering og forklar dit rationale bag til- og fravalg Hvilke løsninger overgår til drift? Lederen forklarer sine overvejelser og kriterier for at til- og fravælge løsninger til implementering i praksis, herunder hvordan løsningerne skaber værdi i konkrete arbejdsprocesser og i forhold til realisering af virksomhedens strategi. ENDNOTES 1. Barnett Pearce (2007: 196) skriver, at dialogisk kommunikation handler om, at samtaleparterne lytter, stiller spørgsmål til den andens perspektiv, prøver at forstå andres synspunkter og forklare egne og finder veje til at komme fremad sammen. Dialogisk kommunikation handler 64 detpostmodernelederliv

14 derfor både om evnen til at forklare eget synspunkt og udforske den andens synspunkt. Losada (2004) viser en klar sammenhæng mellem dialogiske kommunikationsstrukturer og teams forretningsperformance. 2. Bateson (1972) definerer kontekst som: Enhver sammenhæng, som et budskab, en hændelse eller en samtale forekommer i, og som derved klassificerer/kategoriserer samtalen/budskabet. 3. Afsenders positionering af sig selv og positionskaldet er i princippet skjult for modtageren. Her må modtageren ty til sin forståelse af konteksten for at tolke positionskaldet (og de tilknyttede handlingsforpligtigelser: Hvad forventes jeg at gøre? ). 4. Honneth udpeger tre anerkendelsesformer (Honneth 2006: 172 ff.), hvor jeg tolker de to nævnte som særligt betydningsfulde for inkrementel innovation, strategi- og forandringsprocesser. Det tredje anerkendelsesforhold refererer til kærlighed og venskab. I en organisatorisk kontekst handler det om, at vi kan lide hinanden uafhængigt af, om vi ofte kan blive i tvivl om den andens kognitive og moralske tilregnelig og bidrag til praksisfællesskabet. Der er noget betingelsesløst i den form for anerkendelsesrelation, som passer bedre på tætte familierelationer end på det organisatoriske livs diskurser. Derfor udelader jeg dette anerkendelsesforhold. LITTERATUR Bateson, Gregory (1972): Steps to an Ecology of Mind. Ballantine Books. Bjerring, Pia Halkier og Lindén, Annika (2008): Anerkendende procesøvelser. Dansk Psykologisk Forlag Dahl, Kristian og Juhl, Andreas Granhof (2009): Den professionelle proceskonsulent. Gyldendal Akademisk. Darsø, Lotte (2003): Findes der en formel for innovation. Børsens ledelseshåndbøger. Harre, Rom & Langenhove, Luk van (1999) (editors): Positioning theory moral contexts of intentional action. Blackwell Publishers. Harre, Rom og Davies, Bronwyn (1990): Positioning: the Discoursive Production of Selves. Journal for the Theory of Social Behaviour. Vol. 20, issue 1, s , Marts Holman, Peggy &Devane, Tom & Cady, Steven (2007): The Change Handbook: The Definitive Ressource on Today s Best Methods for Engaging Whole Systems. Berreth Koehler. Hornstrup, Carsten og Loehr-Petersen, Jesper (2007): Appreciative Inquiry - en konstruktiv metode til positive forandringer. DJØF Forlag. Hornstrup, Carsten og Loehr-Petersen, Jesper (2006): Udviklingssamtaler i grupper. Djøfs Forlag. Hornstrup, Carsten og Loehr-Petersen, Jesper (2005): Systemisk ledelse den refleksive praktiker. Dansk Psykologisk Forlag. Kim, W. Chan og Mauborgne, Renée (1998): Procedural Justice. Strategic Decision Making and the Knowledge Economy. Strategic Management Journal, vol. 19, Kim, W. Chan og Mauborgne, Renée (1997): Fair Proces: Managing in the Knowledge Economy. Harward Business Review, July-August, Kim, W. Chan og Mauborgne, Renée (2005): Blue Ocean Strategy - de nye vinderstrategier. Børsen Forlag Lang, Peter & Cronen, Vernon & Little, Martin (2005): Den systemisk professionelle handlingsdomæner og spørgsmålet og neutralitet. I: Erhvervspsykologi vol. 3, nr. 2 juni Langslet, Gro Jonsrud (2006): LØFT for ledere. Dansk Psykologisk Forlag. Lind & Tyler (1988): What is Procedural Justice. Law and Society Review, 22. p Maturana og Varela (1998): The Tree of Knowledge - The biological roots of human understanding. Revised edition. Shambhala. Marcial F. Losada (2004): The Role of Positivity and Connectivity in The Performance of Businessteams. I: The American Behavourial scientist, Feb. 2007;47. 6 Pearce, Barnett (2007): Kommunikation og skabelsen af social verdener. Dansk Psykologisk Forlag. Pearce, Barnett (2004): Using CMM. Version 1.1 August, 1999, Revised, January 7, Pearce, Kimberly (2010): Public Engagement and Civic Maturity. Lulu Enterprises/Pearce Associates. Steensen, Elmer Fly(2008): Virksomheders strategiprocesser og præstationer: Top-down styring skader effektiviteten. Ledelse & Erhvervsøkonomi, Årg. 72, Nr. 1 (2008) Thibaut, J. & Walker, L. (1975): Procedural Justice: A Psycological Analysis. Erlbaum. Hillsdale. NJ. Tyler, T.R (1990): Why People Obey the Law. Yale University Press. Newhaven. detpostmodernelederliv 65

Ledelse af upopulære forandringer og hverdagens innovation med fair proces

Ledelse af upopulære forandringer og hverdagens innovation med fair proces Ledelse af upopulære forandringer og hverdagens innovation med fair proces - mod et strategisk procesdesign for involvering af medarbejderne i udvikling af løsninger på de vigtige udfordringer og skabelsen

Læs mere

Ledelse af upopulære forandringer, Fair Proces, beslutningsproces-design og organisatorisk effektivitet

Ledelse af upopulære forandringer, Fair Proces, beslutningsproces-design og organisatorisk effektivitet SAMMEN GØR VI DIG BEDRE Ledelse af upopulære forandringer, Fair Proces, beslutningsproces-design og organisatorisk effektivitet Bo Vestergaard, Ledelses- og organisationskonsulent, act2learn professionel

Læs mere

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP Prisvindende praktisk teori til samarbejde om hurtig udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk Best paper Boston 2012 Uddrag bragt i... 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk

Læs mere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. "Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret...let læst.. konkret og brugbar..." Anmeldt af 16 ledere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret...let læst.. konkret og brugbar... Anmeldt af 16 ledere Prisvindende praktisk teori til involvering af medarbejderne i udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk s e B r e p a tp n2 sto o B 012 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk...

Læs mere

Strategiprocesser med bundlinieeffekt. - Fra forskningsresultater til next practice

Strategiprocesser med bundlinieeffekt. - Fra forskningsresultater til next practice Strategiprocesser med bundlinieeffekt - Fra forskningsresultater til next practice Erfaringsbaseret paper Bo Vestergaard 1 Konsulent, HR- Ledelse & Organisationsudvikling, Region Nordjylland Udfordringen

Læs mere

Strategiprocesser med bundlinieeffekt. - Fra forskningsresultater til next practice

Strategiprocesser med bundlinieeffekt. - Fra forskningsresultater til next practice Strategiprocesser med bundlinieeffekt - Fra forskningsresultater til next practice Erfaringsbaseret paper Bo Vestergaard 1 Konsulent, HR- Ledelse & Organisationsudvikling, Region Nordjylland Udfordringen

Læs mere

proces facili- tering

proces facili- tering proces facilitering DESIGn to improve life education - den procesfaglige vinkel Design to Improve Life Education - den procesfaglige vinkel Design to Improve Life handler om at forbedre livet for mennesker

Læs mere

Bo Vestergaard. Diplomuddannelse i ledelse. To hovedteorier bag social kapital. Fair proces og relationel koordinering

Bo Vestergaard. Diplomuddannelse i ledelse. To hovedteorier bag social kapital. Fair proces og relationel koordinering Diplomuddannelse i ledelse To hovedteorier bag social kapital Fair proces og relationel koordinering Bo Vestergaard Gratis artikler på www.fairproces.dk Udvikler og skriver teori om social kapital NY BOG

Læs mere

FREDERICIA KOMMUNE TEMADAG KONFLIKTHÅNDTERING, TRIVSEL OG SOCIAL KAPITAL

FREDERICIA KOMMUNE TEMADAG KONFLIKTHÅNDTERING, TRIVSEL OG SOCIAL KAPITAL FREDERICIA KOMMUNE TEMADAG KONFLIKTHÅNDTERING, TRIVSEL OG SOCIAL KAPITAL PROGRAM 13.00 Velkomst ved Fredericia Kommune og program 13.15 Oplæg om konflikthåndtering og social kapital v/ Dorthe Jensen og

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Bo Vestergaard. Diplomuddannelsen i ledelse. To hovedteorier bag social kapital. Fair proces og relationel koordinering

Bo Vestergaard. Diplomuddannelsen i ledelse. To hovedteorier bag social kapital. Fair proces og relationel koordinering Diplomuddannelsen i ledelse To hovedteorier bag social kapital Fair proces og relationel koordinering Bo Vestergaard Gratis artikler på www.fairproces.dk Udvikler og skriver praktisk teori om social kapital

Læs mere

Domænerne og den systemiske teori

Domænerne og den systemiske teori Domænerne og den systemiske teori Upubliceret artikel af Kit Sanne Nielsen og Sune Bjørn Larsen Juli 2005 I denne artikel vil vi gøre et forsøg på at gennemgå teorien om domænerne og den systemiske teoris

Læs mere

SAMMEN GØR VI DIG BEDRE. Modelskolesamarbejdet Organisatoriske forandringer og fair processer

SAMMEN GØR VI DIG BEDRE. Modelskolesamarbejdet Organisatoriske forandringer og fair processer SAMMEN GØR VI DIG BEDRE Modelskolesamarbejdet Organisatoriske forandringer og fair processer 1 Pædagogisk ledelse Program for d. 12. og 13. marts 2015 D. 12. marts 10.00 Velkommen til 3. undervisningsgang

Læs mere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. "Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret... læst.. konkret og brugbar..." Anmeldt af 16 ledere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret... læst.. konkret og brugbar... Anmeldt af 16 ledere www.fairproces.dk Bo Vestergaard: Foredrag og konsultation med fokus på effektiv ledelse af forandringer PRISVINDENDE PRAKTISK TEORI TIL LEDELSE AF FORANDRINGERteori til involvering af medarbejderne i

Læs mere

Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid

Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid Af Gert Dremark, Jørgen Gjengedal Madsen, Carsten Hornstrup og Thomas Johansen Januar 2014 Vi giver i denne artikel et bud på, hvordan man som skoleledelse

Læs mere

Procesledelse og interaktion

Procesledelse og interaktion 1 Gergen, Kenneth: "Selv-beretninger i det sociale liv" 1 Kilde: Virkelighed og relationer Dansk Psykologisk Forlag, 1997 ISBN: 877706160X 2 Stelter, Reinhard: "Hvad er coaching?" 15 Kilde: Coaching -

Læs mere

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner! 5* i JP

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner! 5* i JP Prisvindende praktisk teori til involvering af medarbejderne i udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk Best paper Boston 2012 Uddrag bragt i... 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk

Læs mere

Byg bro mellem siloerne

Byg bro mellem siloerne Oplæg ved LEDERTRÆF 23.9..2014 Københavns kommune Byg bro mellem siloerne Øg kvaliteten Servicer flere Spar penge Bo Vestergaard Konsulenthuset Fair Proces & Professional Partner, Relational Coordination

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

Strategisk management i et systemisk perspektiv

Strategisk management i et systemisk perspektiv Christian Biering Strategisk management i et systemisk perspektiv At skabe sammenhæng mellem et systemisk ledelsesgrundlag og et lineært strategisk managementsystem Indledning I denne artikel vil jeg gerne

Læs mere

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner 5* i JP

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner 5* i JP Prisvindende praktisk teori til samarbejde om hurtig udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk Best paper Boston 2012 Uddrag bragt i... 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

At sætte bevægelse i en organisation. - 3 vektorer, der gør en forskel

At sætte bevægelse i en organisation. - 3 vektorer, der gør en forskel At sætte bevægelse i en organisation - 3 vektorer, der gør en forskel Af Christoffer Rude, Arbejdstilsynet juni 2009 Kan systemteori levere praktiske og konstruktive værktøjer til det komplekse kommunikationsarbejde?

Læs mere

rolle og redskaber Psykologens

rolle og redskaber Psykologens Psykologens rolle og redskaber Organisationspsykologernes force er den teoretiske forankring. den platform, der giver redskaberne liv og mening, og som gør, at de kan forvalte redskabsbrugen både effektivt

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Udfordringer og styrker Hvad er jeres styrker

Læs mere

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Facilitator uddannelsen Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Future Performance udbyder en af Danmarks bedste certifikatgivende uddannelser som facilitator. Uddannelsen

Læs mere

Systemisk proceskonsulent uddannelse

Systemisk proceskonsulent uddannelse Systemisk proceskonsulent uddannelse Systemisk proceskonsulentuddannelse for konsulenter i DUF s medlemsorganisationer. Uddannelsen udbydes i et samarbejde mellem DUF, Dansk Ungdoms Fællesråd, og konsulentfirmaet

Læs mere

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes Anerkendende kommunikation og Spørgsmålstyper Undervisning i DSR. den 6 oktober 2011 Udviklingskonsulent/ projektleder Anette Nielson Arbejdsmarkedsafdelingen I Region Hovedstaden nson@glo.regionh.dk Mobil

Læs mere

Forandring, udvikling og Innovation

Forandring, udvikling og Innovation Velkommen til modul 4b af DOL modulet: Forandring, udvikling og Innovation Undervisere: Randi Juul-Olsen Dorte Venø Jakobsen 15. November 2012 Velkomst og sang Dagsorden for i dag Dagens program og logbøger

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

NGO-Konsulent Formidling Ledelse af frivillige Konfliktløsning Håndtering af partnerskaber Mødeledelse

NGO-Konsulent Formidling Ledelse af frivillige Konfliktløsning Håndtering af partnerskaber Mødeledelse NGO-Konsulent Formidling Ledelse af frivillige Konfliktløsning Håndtering af partnerskaber Mødeledelse Facilitering Flow og fremdrift af arbejdsprocesser NGO ere er medlems- og frivillighedsbaserede vidensorganisationer,

Læs mere

Procesledelse og interaktion

Procesledelse og interaktion 1 Gergen, Kenneth: "Selv-beretninger i det sociale liv" 1 Kilde: Virkelighed og relationer Arbejdspsykologisk Forlag, 1997 ISBN: 877706160 2 Stelter, Reinhard: "Hvad er coaching?" 15 Kilde: Coaching -

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE

STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE EFFEKTFULDE FORANDRINGER I PRAKSIS UDDANNELSE BYGHOLM PARKHOTEL AUGUST 2015 DECEMBER 2015 LEDELSE WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE Strategisk relationel

Læs mere

PROCESLEDER / KONSULENT

PROCESLEDER / KONSULENT PROCESLEDER / KONSULENT UDFYLDER KRAVENE DOL & DIL / 10 ECTS For tilmelding eller yderligere BLIV PROCESKONSULENT MED KANT OG TEORETISK BALLAST Bliv klædt på til udvikling, fascilitering og evaluering

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 2, København, oktober 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I

Læs mere

RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS

RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 12.05.2014 LEDELSE WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS Offentlige institutioner oplever i disse år et stigende

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Roller og samarbejde i en travl hverdag Temadag for arbejdsmiljøledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter

Roller og samarbejde i en travl hverdag Temadag for arbejdsmiljøledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter Roller og samarbejde i en travl hverdag Temadag for arbejdsmiljøledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter D. 19. jan. 2015, kl. 9.00-17.00 v/ Lykke Mose & Timo Bohni, Perspektivgruppen Roller og samarbejde

Læs mere

Mere om at give og modtage feedback

Mere om at give og modtage feedback Mere om at give og modtage feedback Der synes bred enighed om principperne for god feedback. Jeg har i 2006 formuleret en række principper her: http://www.lederweb.dk/personale/coaching/artikel/79522/at

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

PKU V - Proceskonsulentuddannelsen for vejledere

PKU V - Proceskonsulentuddannelsen for vejledere PKU V - Proceskonsulentuddannelsen for vejledere Systemisk valgfagspakke på diplomniveau PKU V er en særlig proceskonsulentuddannelse til vejledere. Det er uddannelsen, du tager, når du vil udfordre din

Læs mere

Ressourcebaserede metoder i byplanlægningen

Ressourcebaserede metoder i byplanlægningen Netværk for Yngre Planlæggere 28. februar 2005 Invitation til kursus i Ressourcebaserede metoder i byplanlægningen Vil du være med til at sætte nye standarder for planlægning i Danmark og eksperimentere

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Strategisk aktionslæring er skoleudvikling, hvor medarbejdere og ledelse lærer sammen

Strategisk aktionslæring er skoleudvikling, hvor medarbejdere og ledelse lærer sammen Tema: Skoleledelse i en reformtid Strategisk aktionslæring er skoleudvikling, hvor medarbejdere og ledelse lærer sammen Implementering af folkeskolereformen kræver en synlig skoleledelse, der sætter retning

Læs mere

New Nordic Leadership

New Nordic Leadership 01 New Nordic Leadership - fair ledelse og strategi Peter Larsen Ledelses- og organisationskonsulent, UCN act2learn LEDELSE & HR, lektor, sociolog, redaktør, associate partner i New Nordic Leadership Institute.

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

ALGARY-CAMBRIDGE GUIDEN TIL KOMMUNIKATION MELLEM PATIENT OG SUNDHEDSPROFESSIONEL

ALGARY-CAMBRIDGE GUIDEN TIL KOMMUNIKATION MELLEM PATIENT OG SUNDHEDSPROFESSIONEL C ALGARY-CAMBRIDGE GUIDEN TIL KOMMUNIKATION MELLEM PATIENT OG SUNDHEDSPROFESSIONEL Denne guide er en let bearbejdet oversættelse fra bogen Skills for Communicating with Patients af Jonathan Silverman,

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen Trivselsrådgivning Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske Af Janne Flintholm Jensen Roskilde Universitet Arbejdslivsstudier K1 August 2011 Det følgende indeholder et kort referat

Læs mere

Tværfagligt samarbejde til gavn for inklusion. Hvad gør vi i praksis?

Tværfagligt samarbejde til gavn for inklusion. Hvad gør vi i praksis? Tværfagligt samarbejde til gavn for inklusion Hvad gør vi i praksis? Samtaleformer - mødeformer Fokus på enighed Fokus på forskellighed Mange historier Ingen (enkelt) historie kan indfange hele det levede

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Trumf på rådgivningen

Trumf på rådgivningen Trumf på rådgivningen EN TEORIBOG 55 FORORD Rådgivning skal skabe effekt. Hvis ikke rådgivningen medfører forandringer til det bedre, har den ikke værdi for landmanden, og så er rådgiverens arbejde spildt.

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Systemisk proceskonsulent uddannelse

Systemisk proceskonsulent uddannelse Side 1 af 7 Systemisk proceskonsulent uddannelse Systemisk proceskonsulentuddannelse for centralt placerede ansatte konsulenter i DUFs medlemsorganisationer. Uddannelsen udbydes i et samarbejde mellem

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Systemisk proceskonsulent uddannelse

Systemisk proceskonsulent uddannelse Side 1 af 7 Systemisk proceskonsulent uddannelse Systemisk proceskonsulentuddannelse for centralt placerede ansatte konsulenter i DUFs medlemsorganisationer. Uddannelsen udbydes i et samarbejde mellem

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Er du en sensitiv leder?

Er du en sensitiv leder? Er du en sensitiv leder? 15-20 procent af alle mennesker er sensitive, og rigtig mange ender i en lederstilling, fordi man som sensitivt menneske er rigtig god til at mærke stemninger i grupper og tune

Læs mere

MacMann Berg morgenmøde 2014 Return On Investment værdiskabende ledelse

MacMann Berg morgenmøde 2014 Return On Investment værdiskabende ledelse MacMann Berg morgenmøde 2014 Return On Investment værdiskabende ledelse Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til morgenmøde Vores ambitioner med morgenmøder Kan det betale sig? En hurtig

Læs mere

LEDERVÆRKTØJ - AFSKEDIGELSE Når du skal afskedige en medarbejder, er der en række ting, du som leder bør være opmærksom på. Læs mere i denne folder.

LEDERVÆRKTØJ - AFSKEDIGELSE Når du skal afskedige en medarbejder, er der en række ting, du som leder bør være opmærksom på. Læs mere i denne folder. FORSVARETS PERSONELTJENESTE LEDERVÆRKTØJ - AFSKEDIGELSE Når du skal afskedige en medarbejder, er der en række ting, du som leder bør være opmærksom på. Læs mere i denne folder. MARTS 2013 FØR SAMTALEN

Læs mere

Uddannelsesplan. Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse

Uddannelsesplan. Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse Uddannelsesplan Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse Undervisere: Jens Andersen, psykolog, Ledelses- og organisationskonsulent, act2learn, mail: jna@ucnact2learn.dk, mobil: 72690408 Ane Davidsen,

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

GOD MØDELEDELSE. - det klassiske og innovative møde!

GOD MØDELEDELSE. - det klassiske og innovative møde! GOD MØDELEDELSE - det klassiske og innovative møde! GOD MØDELEDELSE - det klassiske og innovative møde! BAGGRUND Hvordan får vi skabt effektive, fokuserede, innovative og meningsfulde møder, hvor alle

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Large-Scale Change. Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014

Large-Scale Change. Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014 Large-Scale Change Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014 Hvad handlede dagen om? Gå-hjem-møde om Large-Scale forandringsprocesser Den 21. august inviterede Spark netværket til at udforske, hvad Large-Scale

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategisk relationel ledelse, hold 4, København, 2015-2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Diskursteori, kommunikation, og udvikling

Diskursteori, kommunikation, og udvikling Diskursteori, kommunikation, og udvikling Program Introduktion til diskursteori og kommunikation som understøtter og skaber forandring CMM Coordinated management of meaning Forandringsteori som udviklingsredskab

Læs mere

Elevens mål Elevens mål vil afhænge af det eleven udfordres med og målene kan deles i følgende tre kategorier:

Elevens mål Elevens mål vil afhænge af det eleven udfordres med og målene kan deles i følgende tre kategorier: Den 19. januar 2015 Elevcoaching Elevcoaching er 1 af de 6 indsatser, som projektet Læring for alle afprøver i forbindelse med at bygge en konstruktiv bro mellem et intensivt læringsforløb og skolens almene

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

K REATIVITET I NNOVATION E NTREPRENØRSKAB

K REATIVITET I NNOVATION E NTREPRENØRSKAB K REATIVITET I NNOVATION E NTREPRENØRSKAB MODELLEN HVAD ER KIE-MODELLEN? KIE-modellen er et pædagogisk, didaktisk redskab til planlægning af innovativ læring. Modellen kan bruges til at beskrive og styre

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Systemisk proceskonsulent uddannelse

Systemisk proceskonsulent uddannelse Side 1 af 7 Systemisk proceskonsulent uddannelse Systemisk proceskonsulentuddannelse for centralt placerede ansatte konsulenter i DUFs medlemsorganisationer. Uddannelsen udbydes i et samarbejde mellem

Læs mere

Netværk for kontaktforældre - hvordan og hvorfor?

Netværk for kontaktforældre - hvordan og hvorfor? Netværk for kontaktforældre - hvordan og hvorfor? Lyngby 27-9-2013 1 Hvad skaber et succesfuldt netværk? 1. Klar retning, formål og effektønsker 2. Mindst 1 person der brænder 3. Facilitering, facilitering

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Guide til tovholderne og deres AMUledere

Guide til tovholderne og deres AMUledere Guide til tovholderne og deres AMUledere TUP-projektet: Underviserens nye muligheder med innovative læringsarenaer November 2012 ILVEU: Guide til tovholderne og deres AMU-ledere Side 2 af 10 [Indholdsfortegnelse]

Læs mere

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Facilitator uddannelsen Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Future Performance udbyder en af Danmarks bedste certifikatgivende uddannelser som facilitator. Uddannelsen

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

For at en virksomhed skal kunne optages i foreningen, skal den have et godt omdømme for faglig ekspertise og god erhvervsetik.

For at en virksomhed skal kunne optages i foreningen, skal den have et godt omdømme for faglig ekspertise og god erhvervsetik. 1. marts 2004 BRANCHEKODEKS Præambel Medlemmerne i DMR er forpligtede til at følge Branchekodeks. Betydningen af principperne fastlægges af Erhvervsetisk nævn. Kendelser fra Erhvervsetisk Nævn fungerer

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

Indledning. Ole Michael Spaten

Indledning. Ole Michael Spaten Indledning Under menneskets identitetsdannelse synes der at være perioder, hvor individet er særlig udfordret og fokuseret på definition og skabelse af forståelse af, hvem man er. Ungdomstiden byder på

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10

INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10 1 INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10 Fire dage fra 5. september til 2. oktober 2013 Kursusleder: Per Krull Undervisning og træning i: Procesdesign og ledelse Systemisk teori, -tænkning og -ledelse

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

+ RESURSE ApS. Ansøgning om LBR projekt. Metodeudvikling til håndtering af borgere på ledighedsydelse

+ RESURSE ApS. Ansøgning om LBR projekt. Metodeudvikling til håndtering af borgere på ledighedsydelse Ansøgning om LBR projekt Metodeudvikling til håndtering af borgere på ledighedsydelse Formål Projektets overordnede ide og mål er at få afprøvet en virksomhedsrettet model der kan være medvirkende til

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Du og jeg, Alfred. Udarbejdet af Anja Giessing Markussen

Du og jeg, Alfred. Udarbejdet af Anja Giessing Markussen Du og jeg, Alfred Udarbejdet af Anja Giessing Markussen Inklusiv praksis i et individuelt perspektiv Modul 2 Ballerup Kommune Professionshøjskolen UCC Modul 113135, Foråret 2011 Vejleder Martin Kirkegaard

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015

Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015 Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015 Vi arbejder ud fra fem strategiske principper 1. Vi arbejder ud fra et helhedssyn og med et langsigtet perspektiv 2. Vores tilgang er praksisnær

Læs mere

PARADOKSLEDELSE VOL. 2

PARADOKSLEDELSE VOL. 2 NY UDDANNELSE PARADOKSLEDELSE VOL. 2 HVORDAN DU KAN BRUGE PARADOKSLEDELSE I DET STRATEGISKE OG PERSONLIGE LEDERSKAB Clavis ApS Klostergade 60 8000 Århus C Tlf.: 2426 1611 Kontakt@clavis.dk 2 www.clavis.dk

Læs mere

Roskilde d. 28 marts - 2011

Roskilde d. 28 marts - 2011 Roskilde d. 28 marts - 2011 Temadag om mødeledelse for tovholdere i LP- grupper Psykolog Jens Andersen jna@ucn.dk Tlf. 21760988 Dagens program 9.00 9.15 Præsentation af program og hinanden 9.15 9.45 Arbejde

Læs mere