Vejledning til opfølgning

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Vejledning til opfølgning"

Transkript

1 Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM SAMTALE 5 4. OBSERVATIONSVÆRKTØJ TIL MEDARBEJDER OG SAMTALELEDER 6 5. OBSERVATIONSVÆRKTØJ KOLLEGA OG KOLLEGA IMELLEM 7 6. EGENREFLEKSION SPØRGSMÅL AT STILLE SIG SELV 8 1

2 Hvad kan vejledning til opfølgning? Denne vejledning fungerer som inspiration og hjælpeværktøj til at følge op på de udviklingsaktiviteter, der iværksættes i forbindelse med FOKUS-udviklingssamtalen. Metoderne i vejledningen kan bruges som de er eller som supplement til at udvikle jeres egne ideer. I kan bruge vejledningen som inspiration, når I hver især forbereder jer til udviklingssamtalen eller som et fælles opslagsværktøj undervejs, når I planlægger og følger op på de konkrete udviklingsaktiviteter. Formålet med at følge op: Udvikling sker i den daglige praksis. Det er afgørende at skabe en ramme omkring udviklingsaktiviteterne, så samtaleleder og medarbejder bedst muligt kan understøtte udviklingen. Hertil er opfølgning et centralt værktøj. Opfølgning handler ikke kun om at sikre, at udviklingsaktiviteterne finder sted. Det er også en måde løbende at revurdere, om de rette udviklingsaktiviteter er sat i værk. Og hvis ikke, hvad der så skal til, for at det kan justeres og imødekommes? Dermed retter opfølgning også blikket fremad, og sikrer at udviklingsaktiviteterne forbliver vedkommende og relevante i forhold til den kompetenceudvikling, I ønsker. Inden I vælger en metode: Før I aftaler, hvordan I vil følge op på den aftalte udviklingsaktivitet, er det vigtigt, at I bliver enige om, hvilken tidsperiode udviklingsaktiviteten kommer til at foregå i. Knytter udviklingsaktiviteten sig til en specifik arbejdsopgave, der afsluttes inden næste udviklingssamtale, eller vil den kunne foregå uafhængigt af, hvilke primære arbejdsopgaver medarbejderen løser? Derudover hjælper I opfølgningen godt på vej, hvis I kan udpege såkaldte milepæle eller særlige begivenheder i udviklingsperioden, som I tænker giver et billede af, hvordan kompetenceudviklingen tager form. Det vil knytte jeres opfølgning op på konkret opgaveløsning og gøre den mest muligt relevant for jeres planlagte udviklingsaktiviteter. Gør derfor to ting, inden I vælger en metode: Fastlæg og afgræns i hvilken periode udviklingsaktiviteterne skal foregå. (Fx: Perioden hvor både medarbejder og samtaleleder er ansat i nuværende stillinger. Eller til og med afslutningen af nuværende projekt). Udpeg - hvis muligt - milepæle i udviklingsperioden (Fx: Øvelsesdage eller projektpræsentation). Måder at følge op på: Forskellige udviklingsaktiviteter giver mulighed for forskellige måder at følge op på. Det kan være forskelligt, hvordan udviklingsaktiviteter knytter sig til opgaveløsning, og dermed også hvordan samtaleleder og medarbejder kan få øje på udviklingen. Særlige omstændigheder i arbejdsrelationen mellem medarbejder og samtaleleder kan gøre én metode til opfølgning mere relevant frem for en anden. Tag derfor udgangspunkt i, hvor I vil kunne få øje på udviklingen samt, hvordan I arbejder sammen i det daglige, når I vælger en metode. Det vil sikre jer det bedst mulige udbytte. 2

3 1. Aftaler og påmindelser i Microsoft Outlook Mange bruger Outlook til at sende og modtage mails og til at strukturere deres arbejdstid vha. kalenderfunktionen. Derfor kan Outlook være et relevant værktøj, når I ønsker at følge op på jeres udviklingsaktiviteter. Uanset om I har udpeget særlige milepæle og begivenheder i udviklingsperioden eller ej, kan I med fordel indføre aftaler eller påmindelser i Outlook i forlængelse af udviklingssamtalen. Det vil give jer en systematisk opfølgning på, hvordan udviklingen tager form. Outlook giver forskellige muligheder: I kalender-funktionen: Samtaleleder eller medarbejder opretter en aftale eller en mødeindkaldelse, hvor den anden deltager inviteres til at acceptere. I kan med fordel angive en bestemt dag, men som ikke-tidsbestemt ved at sætte flueben i Hele dagen. På den måde vil det ikke skabe konflikt med øvrige aftaler i kalenderen samme dag. I opgave-funktionen: Samtaleleder eller medarbejder opretter en opgave i egen kalender og/eller opgaveanmodning, hvor den anden deltager inviteres til at acceptere. I kan angive et tidspunkt for påmindelse om opgaven, som kan være både dage før og samme dag. Opgaven vil fremgå på en liste under fanebladet Opgaver og nederst ved den pågældende kalenderdag. Mundtlig opfølgning: Begge funktioner i Outlook giver jer automatisk en påmindelse om den aftale eller begivenhed, I har valgt at føre ind. Men det sikrer ikke automatisk, at I får brugt lejligheden til at følge op. Derfor er det vigtigt at aftale, hvad I bruger påmindelserne til. Er der tale om konkrete begivenheder, hvor samtaleleder kan være til stede undervejs i medarbejderens opgaveløsning? Eller er det mere relevant at tage en snak ansigt til ansigt eller telefonisk umiddelbart efter? Hvis samtalelederen har mulighed for at være til stede, kan I med fordel benytte observationsværktøjet (metode 4) til at registrere den adfærd, I ser i praksis. Hvis I gerne vil følge op med en samtale, kan I, afhængigt af tiden til rådighed, vælge metode 3 eller lade jer inspirere af nedenstående spørgsmål: Gode evaluerende spørgsmål at stille: 1. Hvordan vil du beskrive, hvad der skete? 2. Hvilke overvejelser gjorde du dig, da du? 3. Hvordan oplevede du, at du overordnet set klarede opgaven? 4. Hvad oplevede du fungerede godt? (nævn kun positive ting) 5. Hvad fungerede mindre godt? 6. Hvilken betydning havde det for opgaveløsningen, at du greb situationen an på denne måde? 7. Hvad kunne du tænke dig at gøre anderledes næste gang, du står i en lignende situation? 8. På denne baggrund, hvad er så det vigtigste, du skal gøre i den kommende periode? Hvem skal ellers gøre noget for at understøtte, at du kan gøre det? Og hvad skal de så gøre? 3

4 2. Samtale ved gensidig feedback I udviklingskontraktens punkt 4 har I gensidigt specificeret udviklingsaktiviteter ( Hvad skal medarbejderen gøre? og Hvad skal samtalelederen gøre? ). Disse udviklingsaktiviteter kan I med fordel bruge som afsæt for løbende feedback-samtaler. Feedback-samtalen kan give jer en gensidig afstemning af, hvordan I oplever, at udviklingen tager form. Det er også en måde at sikre sig, at I gensidigt har blik for den måde den anden forsøger at udvise udvikling på. Det vil gøre jer bevidste om, hvad I allerede er godt på vej med, og hvad der måske kræver særlig opmærksomhed fremadrettet i udviklingsperioden. Konstruktiv fremgangsmåde for feedback-samtale: For at samtalen ikke får en for tilfældig struktur, så I risikerer ikke at komme omkring alle udviklingsaktiviteterne, kan det være en god idé at adskille samtalelederens og medarbejderens feedback. Det betyder fx at samtalelederen starter med at give sin feedback til medarbejderen på baggrund af de udviklingsaktiviteter, der er opstillet i punkt 4 Hvad skal medarbejderen gøre?. Det er vigtigt, at samtalelederen starter med en overordnet tilbagemelding, der knytter sig til, hvordan han eller hun generelt oplever medarbejderen præsterer i forhold til udviklingsaktiviteterne. Dernæst kan samtalelederen give sin feedback på medarbejderens udviklingsaktiviteter enkeltvis ved at knytte an til konkrete eksempler fra hverdagen. Dette er særlig vigtigt for at sikre jer, at I forstår hinandens oplevelser af, hvor I får øje på udviklingen. Når samtalelederen har givet sin feedback, kan medarbejderen med fordel komme med sine kommentarer og tanker om det, samtalelederen har sagt. Derefter kan medarbejderen give feedback efter samme fremgangsmåde til punkt 4 Hvad skal samtalelederen gøre?. Afslutningsvist kan I drøfte i fællesskab, hvad I vil have særligt fokus på fremadrettet. Inspiration til forløb for en feedback-samtale: 1. Samtaleleder: Hvordan oplever jeg medarbejderens udvikling overordnet? 2. Samtaleleder: Hvornår og hvordan har jeg set medarbejderen udvise adfærd ift. udviklingsaktivitet 1? 3. Samtaleleder: Hvornår og hvordan har jeg set medarbejderen udvise adfærd ift. udviklingsaktivitet 2? 4. Samtaleleder: Hvornår og hvordan har jeg set medarbejderen udvise adfærd ift. udviklingsaktivitet 3? 5. Samtaleleder til medarbejder: Hvad tænker du om det, jeg har sagt indtil videre? 6. Medarbejder: Hvordan oplever jeg, at samtalelederen handler ift. udviklingsaktiviteterne overordnet? 7. Medarbejder: Hvornår og hvordan har jeg set samtalelederen udvise adfærd ift. udviklingsaktivitet 1? 8. Medarbejder: Hvornår og hvordan har jeg set samtalelederen udvise adfærd ift. udviklingsaktivitet 2? 9. Medarbejder: Hvornår og hvordan har jeg set samtalelederen udvise adfærd ift. udviklingsaktivitet 3? 10. Samtalelederen runder af med en opsummering af, hvad han har hørt medarbejderen sige 11. I fællesskab: Fremad - hvad skal vi blive med? Hvad kan vi gøre mere af ift. udviklingsaktiviteterne? 4

5 3. Fælles undersøgelse gennem samtale I kan vælge at følge op på en udviklingsaktivitet gennem samtale, hvor I i fællesskab undersøger, hvordan det står til med udviklingen. Denne samtale er en særlig form for dialog, hvor samtaleleder gennem spørgsmål, hjælper medarbejderen til at udvide sin forståelse for egen adfærd og skabe muligheder for nye måder at handle på. Fordi det er medarbejderens kompetenceudvikling, der er i centrum, er det naturligt, at samtalelederen stiller spørgsmål, mens medarbejderen svarer. I kan vælge at lave en enkeltstående samtale på baggrund af en milepæl eller have flere som et slags forløb i udviklingsperioden. Forskellige spørgsmålstyper: Samtalelederens vigtigste redskab er forskellige former for spørgsmål. På den måde undersøges udviklingen fra nye vinkler. Fra vores hverdag er vi vant til at stille spørgsmål, der afklarer og orienterer os (fx Hvad skete der?, hvem var til stede? ). Samtidig er vi vant til at give vores gode råd med (fx Kunne du ikke gøre sådan og sådan? ). I en samtale gennem fælles undersøgelse ønsker man, at medarbejderen selv finder frem til erkendelser og handlemuligheder, som vedkommende har ejerskab til. Derudover skal samtalelederen have sin nysgerrighed rettet mod temaer, som medarbejderen selv er ekspert på og ved mere om end samtalelederen. Det handler derfor ikke om, at samtalelederen skal spørge ledende ind til ting, som han eller hun ønsker et bestemt svar fra medarbejderen på. Det kan man fx gøre ved at stille nedenstående spørgsmål i forhold til en specifik udviklingsaktivitet: I hvilke sammenhænge har du arbejdet med denne udviklingsaktivitet? Hvornår lykkes bedst med det? o Hvad gør du så helt konkret? o Hvad var du særlig opmærksom på at gøre? Hvad var du særligt optaget af? o Hvem var ellers til stede? Hvad gjorde de, som hjalp dig? o Hvem har særligt lagt mærke til, at du har gjort det? Hvad har de særligt kunnet se? o Var der andre omstændigheder, der havde en positiv betydning for, at det lykkedes? Hvornår har det været lettest/sværest at arbejde med din udviklingsaktivitet? o Hvad gjorde du helt konkret? o Hvad var du særlig opmærksom på? Hvad er den mindste ændring, du har gjort, som har gjort en positiv forskel? Hvad skal du være opmærksom på fremover for at blive ved med at lykkes med det? Hvad kan du gøre for at lykkes endnu bedre? Hvem/hvad kan hjælpe? Hvad er det første skridt, du kan tage i den kommende periode for, at du lykkes med det? Hvem skal ellers gøre noget for at understøtte det? Og hvad skal de gøre? Gode råd til den der stiller spørgsmål: Samtalelederen skal spørge nysgerrigt og anerkendende ind til medarbejderens udsagn. Samtidig skal samtalelederen kunne udfordre medarbejderens udsagn. Det er vigtigt, at samtalelederen lytter til, hvad medarbejderen siger og ikke bruger for megen opmærksomhed på at tænke over næste spørgsmål at stille. Det betyder, at det overvejende er medarbejderen, der taler. Samtalelederen skal stille enkle og korte spørgsmål (ét ad gangen) og give plads til tænkepauser. 5

6 4. Observationsværktøj til medarbejder og samtaleleder Dette skema er en skabelon til notering af daglig praksis, som I løbende kan udfylde. I kan bruge skabelonen til at lave en fælles tavle, hvis I deler kontor. Ellers kan I hver især have skemaet elektronisk eller i papirform, som kan opbevares i en lomme eller taske. Hvad har MA foretaget sig? Hvordan kom det til udtryk? Hvor? Hvornår? Hvad har SL foretaget sig? Hvordan kom det til udtryk? Hvor? Hvornår? Hvilken betydning/effekt havde det for opgaveløsningen? Udviklingsaktivitet 1: Skriv her Udviklingsaktivitet 2: Udviklingsaktivitet 3: 6

7 5. Observationsværktøj kollega og kollega imellem Hvis samtalelederen ikke er i stand til at være til stede og se medarbejderens opgaveløsning, kan det være en mulighed at gå to kollegaer sammen om hinandens udviklingsaktiviteter. Det kan være to, der ofte arbejder sammen og derfor har mulighed for at observere hinandens daglige praksis. I kan på samme måde som i metode 4 bruge skabelonen til at lave en fælles tavle, hvis I deler kontor. Ellers kan I hver især have skemaet elektronisk eller i papirform, som kan opbevares i en lomme eller taske. Hvad, hvor og hvornår? Hvilken betydning/effekt havde det for opgaveløsning? Hvad har medarbejder 1 udviklingsaktivitet 1?: Hvad har medarbejder 1 udviklingsaktivitet 2?: Hvad har medarbejder 1 udviklingsaktivitet 3?: Hvad har medarbejder 2 udviklingsaktivitet 1?: Hvad har medarbejder 2 udviklingsaktivitet 2?: Hvad har medarbejder 2 udviklingsaktivitet 3?: 7

8 6. Egenrefleksion spørgsmål at stille sig selv Der kan være tidpunkter, hvor medarbejderen selv oplever at have været i en situation eller have løst en opgave, hvor en eller flere udviklingsaktiviteter har været i spil, men hvor der ikke umiddelbart har været andre at drøfte det med. I disse tilfælde kan det, at stille sig selv en række refleksionsspørgsmål være en god måde at følge op på. Dermed udforsker man, hvordan man selv oplevede situationen, hvad man har lært heraf, og hvordan man kan handle fremover. 1. Hvad skete der i situationen? 2. Hvordan ville andre opleve situationen? (kollega, chef?) 3. Hvad gjorde jeg helt konkret, som gjorde præstationen god? 4. Hvad gjorde jeg helt konkret, som gjorde præstationen mindre god? 5. Hvilke omstændigheder var med til at fremme min præstation? 6. Hvilke omstændigheder var med til at gøre min præstation mindre god? 7. Hvad er det første skridt, jeg kan tage for at for at løse opgaven bedre næste gang? 8. Hvad er det vigtigste, jeg tager med mig fra denne situation? Skriftlig status til samtalelederen på baggrund af egenrefleksion: Hvis du vælger at skrive dine refleksioner ned, kan du med fordel bruge det til at gøre status til samtaleleder som en slags opdatering og skriftligt produkt. Det vil give samtalelederen mulighed for at følge med i, hvordan forskellige udviklingsaktiviteter kommer i spil i opgaveløsningen og kan bruges som udgangspunkt for næste opfølgnings- eller udviklingssamtale. 8

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling

Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling MUS Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling Det daglige arbejde Siden sidst I skal sammen skabe et fælles billede af medarbejderens arbejdsindsats og opgaveløsning i det forgangne år. Hvordan oplever

Læs mere

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV 2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Medarbejder-Udviklings-Samtale KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen 1 Medarbejder-Udviklings-Samtale Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en mulighed for, at du kan drøfte din nuværende

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste:

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson og ansvarlig for at der

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Inspiration til den gode mentor/mentee relation.

Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson Mentee er ansvarlig for

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Elevens mål Elevens mål vil afhænge af det eleven udfordres med og målene kan deles i følgende tre kategorier:

Elevens mål Elevens mål vil afhænge af det eleven udfordres med og målene kan deles i følgende tre kategorier: Den 19. januar 2015 Elevcoaching Elevcoaching er 1 af de 6 indsatser, som projektet Læring for alle afprøver i forbindelse med at bygge en konstruktiv bro mellem et intensivt læringsforløb og skolens almene

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Data til konfiguration

Data til konfiguration Data til konfiguration Server: Url: Gensidig godkendelse: EXCAU001.au.local mail.ucl.dk msstd:mail.ucl.dk Page 1 of 7 Konfigurer en profil Tryk Start Vælg Kontrolpanel Dobbeltklik på Post (eller Mail)

Læs mere

Skabelon til uddannelsesspecifikt fag. Skolen skal angive uddannelsesnavn, varighed og erstatte de firkantede parenteser med tekst:

Skabelon til uddannelsesspecifikt fag. Skolen skal angive uddannelsesnavn, varighed og erstatte de firkantede parenteser med tekst: Skabelon til uddannelsesspecifikt fag Bilag 2 Skolen skal angive uddannelsesnavn, varighed og erstatte de firkantede parenteser med tekst: Uddannelsesspecifikt fag i uddannelsen til: [uddannelsens navn]

Læs mere

360 feedback kompetenceanalyse

360 feedback kompetenceanalyse 360 feedback kompetenceanalyse Ekspert kompetencerapport og interviewguide Janus Mikkelsen Slotmarken 18, 1.th. DK-2970 Hørsholm T + 45 70 20 33 20 I www.summitconsulting.dk E Info@summitconsulting.dk

Læs mere

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide TRUS - TR-udviklingssamtale Guide Oktober 2010 (revideret 12.12.11) Denne guide sendes til TR i god tid forud for TRUS Indholdsfortegnelse 1. Velkommen til TR-udviklingssamtalen (TRUS)... 3 2. Formål...

Læs mere

Talentudvikling i folkeskolen - en strategi

Talentudvikling i folkeskolen - en strategi Talentudvikling i folkeskolen - en strategi Center for Skole 14. november 2014 Baggrund Talentudvikling er på dagsordnen i mange sammenhænge. Det er et vigtigt indsatsområde for udviklingen af børn og

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Evaluering på Mulernes Legatskole

Evaluering på Mulernes Legatskole Evaluering på Mulernes Legatskole Undervisningsevaluering i STX og HF 1. Optimalt bør alle forløb evalueres formativt, men som minimum skal det ske på alle hold mindst to gange om året, og mindst én af

Læs mere

Forberedelses- og samtaleskema

Forberedelses- og samtaleskema Forberedelses- og samtaleskema MUSfor: Medarbejder Stilling Dato for samtalen: Leder: Introduktion til anvendelse Forberedelses- og samtaleskemaet er tænkt som: En hjælp til dig som forberedelse til samtalen

Læs mere

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42 Demo rapport Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by Demo rapport - 1 / 42 Få udbytte af din feedback Det er almindelig kendt at arbejdsglæde og høj performance ofte er sammenhængende. UdviklingsKompas

Læs mere

Talentudvikling i folkeskolen

Talentudvikling i folkeskolen 1 Center for Skole 2015 Talentudvikling i folkeskolen - En strategi Center for Skole 05.05.2015 2 Baggrund Talentudvikling er på dagsordnen i mange sammenhænge. Det er et vigtigt indsatsområde for udviklingen

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Giv feedback. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation

Giv feedback. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation 3 Giv feedback Regionshuset Viborg Koncern Kommunikation Indhold Forord... 3 Lær at give fedback... 4 Konstruktiv feedback... 5 Konstruktiv feedback i praksis... 6 Selv iagttagelserne er komplicerede...

Læs mere

Fratrædelsessamtale. Procedure og vejledning

Fratrædelsessamtale. Procedure og vejledning Fratrædelsessamtale Procedure og vejledning Indholdsfortegnelse Fratrædelsessamtaler... 3 Fratrædelsessamtalen - et vigtigt strategisk værktøj... 3 Fratrædelsessamtaler - et ledelsesværktøj... 5 Processen

Læs mere

GRUNDLÆGGENDE LEDERUDDANNELSE UNG 2. Foto: Christian Nesgaard KURSUSMATERIALE

GRUNDLÆGGENDE LEDERUDDANNELSE UNG 2. Foto: Christian Nesgaard KURSUSMATERIALE GRUNDLÆGGENDE LEDERUDDANNELSE UNG 2 Foto: Christian Nesgaard KURSUSMATERIALE INDLEDNING Ung 2 er en opfølgende samtale på Ung 1 og henvender sig til samme målgruppe henholdsvis seniorvæbnere eller seniorer

Læs mere

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes Anerkendende kommunikation og Spørgsmålstyper Undervisning i DSR. den 6 oktober 2011 Udviklingskonsulent/ projektleder Anette Nielson Arbejdsmarkedsafdelingen I Region Hovedstaden nson@glo.regionh.dk Mobil

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Selvevaluering 2013. I år har vi valgt at fokusere på følgende metoder:

Selvevaluering 2013. I år har vi valgt at fokusere på følgende metoder: Selvevaluering 2013 Introduktion til selvevalueringen Vi forstår evaluering som en systematisk, fremadskuende proces, der har til hensigt at indsamle de oplysninger, der kan forbedre vores pædagogiske

Læs mere

Elevens egen vurdering /evaluering

Elevens egen vurdering /evaluering Elevens egen vurdering /evaluering Inerisaavik Vurdering ved hjælp af portfolio Vurdering af elevpræstationer Elevens egen vurdering /evaluering Møder med eleven i centrum Dette hæfte er et ud af en serie

Læs mere

Opsamling på 2. netværksmøde. Opsamling på 2. netværksmøde. Opsamling på 2. netværksmøde den 3. september 2003

Opsamling på 2. netværksmøde. Opsamling på 2. netværksmøde. Opsamling på 2. netværksmøde den 3. september 2003 Kvalitet i MUS Titel: Opsamling på 2. netværksmøde Til: Deltagerne i Kvalitet i MUS Frederiksberggade 24, 2. DK-1459 København K Tel.: +45 33 18 69 69 Fax: +45 33 18 69 79 E-mail: sckk@sckk.dk Fra: Vedrørende:

Læs mere

Spørgsmål til FOKUS kompetencer

Spørgsmål til FOKUS kompetencer Spørgsmål til FOKUS kompetencer Nedenstående spørgsmål er lavet som eksempler på, hvordan man kan spørge til kompetencer, der er behov for i forhold til jobbet. Kompetencerne i listen er hentet fra FOKUS.

Læs mere

Det vi gør godt og gerne vil kendes på

Det vi gør godt og gerne vil kendes på TEMA Stress Værktøj 5 Det vi gør godt og gerne vil kendes på Sådan finder I sammenhængen mellem hverdag og vision 1 Indhold Introduktion Processen Lav et oplæg til at indlede processen Mening og sammenhæng

Læs mere

MUS. Kom til orde. Gør status. Kik ind i fremtiden. Medarbejderudviklingssamtale

MUS. Kom til orde. Gør status. Kik ind i fremtiden. Medarbejderudviklingssamtale MUS Medarbejderudviklingssamtale Kom til orde Gør status Kik ind i fremtiden Medarbejderudviklingssamtale på AMU SYD - Indkaldelse Til: Fra: Du indkaldes hermed til en Medarbejderudviklingssamtale Dato:

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

Dialogspil. en metode til at kortlægge og forbedre trivslen på arbejdspladsen. Hvad er en dialogmetode? dialogmetode

Dialogspil. en metode til at kortlægge og forbedre trivslen på arbejdspladsen. Hvad er en dialogmetode? dialogmetode dialogmetode Dialogspil en metode til at kortlægge og forbedre trivslen på arbejdspladsen Hvad er en dialogmetode? En dialogmetode er et værktøj til at arbejde med trivslen på arbejdspladsen. Metoden er

Læs mere

Sta Stem! ga! - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? O M

Sta Stem! ga! - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? O M o Sta Stem! ga! o - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? / o T D A O M K E R I Indhold En bevægelsesøvelse hvor eleverne får mulighed for aktivt og på gulvet at udtrykke holdninger, fremsætte forslag

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Outlook 2010 opsætning

Outlook 2010 opsætning Outlook 2010 opsætning Personlig Workflow Nå mere og arbejd mindre Personlig Workflow www.personligworkflow.com kontakt@personligworkflow.com Introduktion til Outlook 2010 guide Microsoft Outlook 2010

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Fælles forståelse af kerneopgaven

Fælles forståelse af kerneopgaven modul 1 tema 1 Fælles forståelse af kerneopgaven Øvelsen kort fortalt I skal arbejde med at definere jeres fælles kerneopgave. I skal ende ud med en fælles forståelse af kerneopgaven, som alle medarbejdere

Læs mere

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Formål dagen Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Kick-off 25. februar 2010 Kirsten M. Poulsen AT SKABE FUNDAMENT for mentor/mentee-samarbejdet for netværket for at opnå et godt udbytte af programmet

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her:

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her: MUS-GUIDEN Vi har her samlet artikler og værktøjer om medarbejderudviklingssamtaler og gruppe- og teamudviklingssamtaler til dig, der vil læse op inden du skal holde samtaler med dine medarbejdere. Materialet

Læs mere

Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske

Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske standarder Indledning I denne manual introduceres det koncept, som er udviklet til kvalitetsovervågning

Læs mere

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig Vores værdier er skabt af medarbejderne. Værdisangen er blevet til på et seminar den 15. januar 2005, hvor alle medarbejdere var med til at udarbejde Frøs Værdier. Denne folder er bl.a. udarbejdet på grundlag

Læs mere

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet 1 TEMA Psykisk arbejdsmiljø Styrkespillet Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet er et enkelt kortspil, som kan bruges på alle typer af arbejdspladser til at udvikle kulturen,

Læs mere

1. Beskrivelse af evaluering af undervisning

1. Beskrivelse af evaluering af undervisning 1 UCL, Læreruddannelsen. Evaluering af undervisning. Orientering til studerende. Marts 2011 Orientering om evaluering af undervisning består af: 1. Beskrivelse af evaluering af undervisning 2. Mål for

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

GØR DET BEDRE SOM NY LEDER. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling

GØR DET BEDRE SOM NY LEDER. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE SOM NY LEDER Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE Som ny leder er et af en række dialogværktøjer udviklet af DufkeResult. Se den komplette liste på www.dufkeresult.dk

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Evaluering af den samlede undervisning på Korinth Efterskole Spejderskolen og plan for opfølgning. Juni 2012

Evaluering af den samlede undervisning på Korinth Efterskole Spejderskolen og plan for opfølgning. Juni 2012 Evaluering af den samlede undervisning på Korinth Efterskole Spejderskolen og plan for opfølgning. Juni 2012 Indledning Hvert år skal skolen lave en evaluering af sin samlede undervisning. Der foreligger

Læs mere

Redskaber til afholdelse af beboerkonferencen

Redskaber til afholdelse af beboerkonferencen Redskaber til afholdelse af beboerkonferencen 1 Indholdsfortegnelse Vejledning til brug af redskaberne............................... 3 Tjekliste til forberedelse af beboerkonferencen......................

Læs mere

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR Faktorer ved Lederen Den udsatte medarbejder Fastholdelse Kollegagruppen F a k t o r e r v e d S u c c e s f u l d e f a s t h o l d e l s e s f o r l ø b Med udgangspunkt i interviews med ledere, udsatte

Læs mere

SMTTE-modellen for Solvang - Ældrepuljen

SMTTE-modellen for Solvang - Ældrepuljen SMTTE-modellen for Solvang - Ældrepuljen Projekttitel: Projekt Ældre Milliard. Projektleder: Ruth Siersbæk. Projektgruppe: Puljepigerne. Læsevejledning: SMTTE modellen er oprindeligt udviklet i Norge,

Læs mere

Erhvervspsykolog Mads Schramm, cand. psych. fra 2000 Københavns Universitet.

Erhvervspsykolog Mads Schramm, cand. psych. fra 2000 Københavns Universitet. Erhvervspsykolog Mads Schramm, cand. psych. fra 2000 Københavns Universitet. Fast ekstern konsulent i Seahealth og for Mærsk training. Speciale i ledertræning, stresshåndtering, konflikthåndtering, psykisk

Læs mere

MUS. Vejledning til dig som leder

MUS. Vejledning til dig som leder MUS Vejledning til dig som leder Den årlige MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling bruges kort sagt til at skabe tid og rum for din medarbejder til at være "enebarn". Et stykke tid, hvor man i modsætning til

Læs mere

COACH DIG SELV TIL EN BEDRE BALANCE

COACH DIG SELV TIL EN BEDRE BALANCE COACH DIG SELV TIL EN BEDRE BALANCE - et refleksions- og handlingsværktøj til at skabe bedre balance mellem arbejdsliv og privatliv VÆRKTØJET I en travl hverdag hvor det kan være svært at få arbejdsliv

Læs mere

Drejebog for håndtering af sygefravær

Drejebog for håndtering af sygefravær Drejebog for håndtering af sygefravær I Gribskov kommune er arbejdsmiljø herunder trivsel, sundhed og arbejdsglæde et fælles anliggende, som ledere og medarbejdere i det daglige arbejder sammen om. Denne

Læs mere

Undersøgelse om mål og feedback

Undersøgelse om mål og feedback Undersøgelse om mål og feedback Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Mellem januar og marts 2008 gennemførte Teglkamp & Co. i samarbejde med StepStone Solutions A/S en internetbaseret undersøgelse

Læs mere

Diplomuddannelse er ikke en privat sag

Diplomuddannelse er ikke en privat sag Transfer fra diplomuddannelse - en pædagogisk ledelsesopgave Anne-Birgitte Rohwedder. Pædagogisk leder på Randers Social - og Sundhedsskole. Master I pædagogisk udviklingsarbejde fra DPU, Aarhus Universitet,

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Målene for praktikken og hjælp til vejledning

Målene for praktikken og hjælp til vejledning Målene for praktikken og hjælp til vejledning Målene for praktikken 2 Det er vejlederens opgave i samarbejde med eleven at lave en handleplan for opfyldelse af praktikmålene. Refleksionsspørgsmålene, der

Læs mere

Ledernes Logbog til Lønforhandling

Ledernes Logbog til Lønforhandling Ledernes Logbog til Lønforhandling Lønhjul Lønsamtale Forberedelse af selve lønsamtalen Evaluering af lønsamtalen Noter dine succeser Opstil mål for det kommende år Noter løbende ændringer i ansvarsområde

Læs mere

Udviklingssamtaler på Social- og Sundhedsskolen. Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler. Få et godt udbytte!

Udviklingssamtaler på Social- og Sundhedsskolen. Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler. Få et godt udbytte! Udviklingssamtaler på Social- og Sundhedsskolen Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler Få et godt udbytte! Indholdsfortegnelse Retningslinier for medarbejderudviklingssamtaler på Socialog

Læs mere

Brugermanual for ledere til RMUK. - Region Midtjyllands system til registrering af udviklingssamtaler og kurser

Brugermanual for ledere til RMUK. - Region Midtjyllands system til registrering af udviklingssamtaler og kurser Brugermanual for ledere til RMUK - Region Midtjyllands system til registrering af udviklingssamtaler og kurser Version Februar 2014 Denne manual beskriver de funktioner der er relevant for dig som leder.

Læs mere

Projektarbejde med børn i daginstitutionen

Projektarbejde med børn i daginstitutionen Projektarbejde med børn i daginstitutionen Fra fascination til fordybelse Af Alice Kjær Indhold Forord................................................................... 5 Indledning..............................................................

Læs mere

Det Fælles Bedste. Sådan holder du din egen samtalemiddag

Det Fælles Bedste. Sådan holder du din egen samtalemiddag Det Fælles Bedste Sådan holder du din egen samtalemiddag Kære vært, tak fordi du vil tage del i Det Fælles Bedste ved at være vært for en samtalemiddag om et af de emner, der ligger dig på sinde. En samtalemiddag

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Karriereudviklingssamtalen

Karriereudviklingssamtalen Karriereudviklingssamtalen Denne guide indeholder inspiration til emner, der sætter fokus på konsulentens karriereudvikling: Konsulentens ønsker om bevægelse og karriereudvikling i tæt sammenhæng med organisationens

Læs mere

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål KOMPETENCESTRATEGI 2. juni 2009 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål Medarbejderne er den vigtigste ressource i forhold til Forsvarsministeriets departements opgaveløsning. Det er afgørende at have

Læs mere

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne!

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Med Service Desken i førersædet! IT chef Lise Wormstrup Onsdag den 29. oktober 2008 Agenda Kort om it-afdelingen

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

Tipskatalog TIPSKATALOG. Gode råd og ideer til kompetenceudvikling i Forsvaret

Tipskatalog TIPSKATALOG. Gode råd og ideer til kompetenceudvikling i Forsvaret TIPSKATALOG Gode råd og ideer til kompetenceudvikling i Forsvaret 1 Indholdsfortegnelse Introduktion s. 3 Del I: Metoder til kompetenceudvikling på jobbet s. 4 Kursus eller læring på jobbet s. 4 På egen

Læs mere

VIDEN K ARRIERE UDVIKLING. Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere

VIDEN K ARRIERE UDVIKLING. Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere K ARRIERE UDVIKLING VIDEN Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere sine egne præstationer. Det er at hjælpe mennesker til at lære, frem for at undervise dem (John Whitmore en

Læs mere

Forberedelsesskema UDVIKLINGSSAMTALE. til medarbejderen

Forberedelsesskema UDVIKLINGSSAMTALE. til medarbejderen Forberedelsesskema UDVIKLINGSSAMTALE 2014 til medarbejderen Leder: Medarbejder: Dato: 1 Velkommen til din udviklingssamtale I DEAS ønsker vi at have fokus på din trivsel og din udvikling både for din og

Læs mere

6 trin til håndtering af mobning

6 trin til håndtering af mobning 6 trin til håndtering af mobning Det tager tid og koster penge at få bugt med mobning på arbejdspladsen. Men hvis du som leder ikke handler, er konsekvenserne på sigt større end omkostningerne. Få her

Læs mere

Vis udskrift: "360 graders ledervurdering_pilot"

Vis udskrift: 360 graders ledervurdering_pilot Vis udskrift: "360 ers ledervurdering_pilot" Side 1 af 6 0% 0% 100% Vejledning til ledervurdering Dette spørgeskema danner baggrund for Ikast-Brande Kommunes 360-ers ledervurdering. Besvarelsen skal bygge

Læs mere

Vold, mobning og chikane

Vold, mobning og chikane Vold, mobning og chikane Retningslinjer om vold, mobning og chikane Baggrund for retningslinjerne Det er en skal-opgave for Hovedudvalget og de lokale MED-udvalg at udarbejde retningslinjer mod vold, mobning

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler ved Skovbrynet

Medarbejderudviklingssamtaler ved Skovbrynet Medarbejderudviklingssamtaler ved Skovbrynet Udviklingssamtalen er: Den værdsættende samtale, hvor medarbejderen er den primære. Samtalen er baseret på dialog. Samtalen skal belyse og evt. justere: Medarbejderens

Læs mere

Mentorordning elev til elev

Mentorordning elev til elev Mentorordning elev til elev Formidling af kontakt mellem elever på 2. og 3. år (mentor) og 1. år (mentee) Farmakonomuddannelsen Indhold Hvad er en mentor og en mentee?, 3 Formål med mentorordningen, 3

Læs mere

GØR DET BEDRE FORANDRINGSLEDELSE. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling

GØR DET BEDRE FORANDRINGSLEDELSE. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE FORANDRINGSLEDELSE Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE Forandringsledelse er et af en række dialogværktøjer udviklet af DufkeResult. Se den komplette liste på www.dufkeresult.dk

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Kvalitetssikringssystem. Kvalitetssikringssystem. Sønderborg Statsskole. Aug. 2013

Kvalitetssikringssystem. Kvalitetssikringssystem. Sønderborg Statsskole. Aug. 2013 Kvalitetssikringssystem Sønderborg Statsskole Aug. 2013 1 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 2. Sønderborg Statsskole - profil... 3 2.1 Organisering af skolen...4 3. Skoleevaluering...5 3.1. Gennemgående

Læs mere

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen I forbindelse med ansættelse af skoleleder ved Ørebroskolen er der udarbejdet et forventningsgrundlag og en funktions- og stillingsbeskrivelse

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

Lectio. Spørgeskema. 1. udgave august 2007 OD

Lectio. Spørgeskema. 1. udgave august 2007 OD Lectio Spørgeskema 1. udgave august 2007 OD Indledning Lectio kan anvendes til mere end notering af fravær, studieplan, studierapport og undervisningsbeskrivelse. Det kan også bruges til at lave spørgeskemaundersøgelser

Læs mere

Kursist- og vejlederteam Intensiv afsnit OUH, Svendborg Sygehus

Kursist- og vejlederteam Intensiv afsnit OUH, Svendborg Sygehus Kursist- og vejlederteam Intensiv afsnit OUH, Svendborg Sygehus Afdelingssygeplejerske Tina Thomsen Uddannelses- og udviklingssygeplejerske Lene Lehmkuhl Program Proces Projekt/opgave afsnit ITA2, OUH

Læs mere

FORÆLDERSKEMA. Indberetning > Spørgeskema til forældre

FORÆLDERSKEMA. Indberetning > Spørgeskema til forældre Indberetning > Spørgeskema til forældre 1 TEMPERATURMÅLINGEN Kommunen vil gerne udvikle kvaliteten i dit barns dagtilbud. Det vil derfor være en stor hjælp, hvis du vil udfylde dette elektroniske spørgeskema.

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

MEDARBEJDER- UDVIKLINGS- SAMTALER PÅ DET NATURVIDENSKABE- LIGE FAKULTET

MEDARBEJDER- UDVIKLINGS- SAMTALER PÅ DET NATURVIDENSKABE- LIGE FAKULTET MUS MEDARBEJDER- UDVIKLINGS- NATURVIDENSKABE- LIGE 2 INDHOLD Indhold 2 Formålet med medarbejderudviklingssamtaler (MUS) på Fakultetet? 3 Hvad er en god MUS? 5 Forberedelse 7 Samtalen 8 Tilbageblik og vurdering

Læs mere

Kære LINAK medarbejder

Kære LINAK medarbejder Værdihåndbog Kære LINAK medarbejder Hvad er en værdihåndbog? For LINAK er det et forsøg på at samle de holdninger, vi har til tingene og de værdier, vi bygger på. De resultater, vi har præsteret sammen

Læs mere