Vejledning til opfølgning

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Vejledning til opfølgning"

Transkript

1 Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM SAMTALE 5 4. OBSERVATIONSVÆRKTØJ TIL MEDARBEJDER OG SAMTALELEDER 6 5. OBSERVATIONSVÆRKTØJ KOLLEGA OG KOLLEGA IMELLEM 7 6. EGENREFLEKSION SPØRGSMÅL AT STILLE SIG SELV 8 1

2 Hvad kan vejledning til opfølgning? Denne vejledning fungerer som inspiration og hjælpeværktøj til at følge op på de udviklingsaktiviteter, der iværksættes i forbindelse med FOKUS-udviklingssamtalen. Metoderne i vejledningen kan bruges som de er eller som supplement til at udvikle jeres egne ideer. I kan bruge vejledningen som inspiration, når I hver især forbereder jer til udviklingssamtalen eller som et fælles opslagsværktøj undervejs, når I planlægger og følger op på de konkrete udviklingsaktiviteter. Formålet med at følge op: Udvikling sker i den daglige praksis. Det er afgørende at skabe en ramme omkring udviklingsaktiviteterne, så samtaleleder og medarbejder bedst muligt kan understøtte udviklingen. Hertil er opfølgning et centralt værktøj. Opfølgning handler ikke kun om at sikre, at udviklingsaktiviteterne finder sted. Det er også en måde løbende at revurdere, om de rette udviklingsaktiviteter er sat i værk. Og hvis ikke, hvad der så skal til, for at det kan justeres og imødekommes? Dermed retter opfølgning også blikket fremad, og sikrer at udviklingsaktiviteterne forbliver vedkommende og relevante i forhold til den kompetenceudvikling, I ønsker. Inden I vælger en metode: Før I aftaler, hvordan I vil følge op på den aftalte udviklingsaktivitet, er det vigtigt, at I bliver enige om, hvilken tidsperiode udviklingsaktiviteten kommer til at foregå i. Knytter udviklingsaktiviteten sig til en specifik arbejdsopgave, der afsluttes inden næste udviklingssamtale, eller vil den kunne foregå uafhængigt af, hvilke primære arbejdsopgaver medarbejderen løser? Derudover hjælper I opfølgningen godt på vej, hvis I kan udpege såkaldte milepæle eller særlige begivenheder i udviklingsperioden, som I tænker giver et billede af, hvordan kompetenceudviklingen tager form. Det vil knytte jeres opfølgning op på konkret opgaveløsning og gøre den mest muligt relevant for jeres planlagte udviklingsaktiviteter. Gør derfor to ting, inden I vælger en metode: Fastlæg og afgræns i hvilken periode udviklingsaktiviteterne skal foregå. (Fx: Perioden hvor både medarbejder og samtaleleder er ansat i nuværende stillinger. Eller til og med afslutningen af nuværende projekt). Udpeg - hvis muligt - milepæle i udviklingsperioden (Fx: Øvelsesdage eller projektpræsentation). Måder at følge op på: Forskellige udviklingsaktiviteter giver mulighed for forskellige måder at følge op på. Det kan være forskelligt, hvordan udviklingsaktiviteter knytter sig til opgaveløsning, og dermed også hvordan samtaleleder og medarbejder kan få øje på udviklingen. Særlige omstændigheder i arbejdsrelationen mellem medarbejder og samtaleleder kan gøre én metode til opfølgning mere relevant frem for en anden. Tag derfor udgangspunkt i, hvor I vil kunne få øje på udviklingen samt, hvordan I arbejder sammen i det daglige, når I vælger en metode. Det vil sikre jer det bedst mulige udbytte. 2

3 1. Aftaler og påmindelser i Microsoft Outlook Mange bruger Outlook til at sende og modtage mails og til at strukturere deres arbejdstid vha. kalenderfunktionen. Derfor kan Outlook være et relevant værktøj, når I ønsker at følge op på jeres udviklingsaktiviteter. Uanset om I har udpeget særlige milepæle og begivenheder i udviklingsperioden eller ej, kan I med fordel indføre aftaler eller påmindelser i Outlook i forlængelse af udviklingssamtalen. Det vil give jer en systematisk opfølgning på, hvordan udviklingen tager form. Outlook giver forskellige muligheder: I kalender-funktionen: Samtaleleder eller medarbejder opretter en aftale eller en mødeindkaldelse, hvor den anden deltager inviteres til at acceptere. I kan med fordel angive en bestemt dag, men som ikke-tidsbestemt ved at sætte flueben i Hele dagen. På den måde vil det ikke skabe konflikt med øvrige aftaler i kalenderen samme dag. I opgave-funktionen: Samtaleleder eller medarbejder opretter en opgave i egen kalender og/eller opgaveanmodning, hvor den anden deltager inviteres til at acceptere. I kan angive et tidspunkt for påmindelse om opgaven, som kan være både dage før og samme dag. Opgaven vil fremgå på en liste under fanebladet Opgaver og nederst ved den pågældende kalenderdag. Mundtlig opfølgning: Begge funktioner i Outlook giver jer automatisk en påmindelse om den aftale eller begivenhed, I har valgt at føre ind. Men det sikrer ikke automatisk, at I får brugt lejligheden til at følge op. Derfor er det vigtigt at aftale, hvad I bruger påmindelserne til. Er der tale om konkrete begivenheder, hvor samtaleleder kan være til stede undervejs i medarbejderens opgaveløsning? Eller er det mere relevant at tage en snak ansigt til ansigt eller telefonisk umiddelbart efter? Hvis samtalelederen har mulighed for at være til stede, kan I med fordel benytte observationsværktøjet (metode 4) til at registrere den adfærd, I ser i praksis. Hvis I gerne vil følge op med en samtale, kan I, afhængigt af tiden til rådighed, vælge metode 3 eller lade jer inspirere af nedenstående spørgsmål: Gode evaluerende spørgsmål at stille: 1. Hvordan vil du beskrive, hvad der skete? 2. Hvilke overvejelser gjorde du dig, da du? 3. Hvordan oplevede du, at du overordnet set klarede opgaven? 4. Hvad oplevede du fungerede godt? (nævn kun positive ting) 5. Hvad fungerede mindre godt? 6. Hvilken betydning havde det for opgaveløsningen, at du greb situationen an på denne måde? 7. Hvad kunne du tænke dig at gøre anderledes næste gang, du står i en lignende situation? 8. På denne baggrund, hvad er så det vigtigste, du skal gøre i den kommende periode? Hvem skal ellers gøre noget for at understøtte, at du kan gøre det? Og hvad skal de så gøre? 3

4 2. Samtale ved gensidig feedback I udviklingskontraktens punkt 4 har I gensidigt specificeret udviklingsaktiviteter ( Hvad skal medarbejderen gøre? og Hvad skal samtalelederen gøre? ). Disse udviklingsaktiviteter kan I med fordel bruge som afsæt for løbende feedback-samtaler. Feedback-samtalen kan give jer en gensidig afstemning af, hvordan I oplever, at udviklingen tager form. Det er også en måde at sikre sig, at I gensidigt har blik for den måde den anden forsøger at udvise udvikling på. Det vil gøre jer bevidste om, hvad I allerede er godt på vej med, og hvad der måske kræver særlig opmærksomhed fremadrettet i udviklingsperioden. Konstruktiv fremgangsmåde for feedback-samtale: For at samtalen ikke får en for tilfældig struktur, så I risikerer ikke at komme omkring alle udviklingsaktiviteterne, kan det være en god idé at adskille samtalelederens og medarbejderens feedback. Det betyder fx at samtalelederen starter med at give sin feedback til medarbejderen på baggrund af de udviklingsaktiviteter, der er opstillet i punkt 4 Hvad skal medarbejderen gøre?. Det er vigtigt, at samtalelederen starter med en overordnet tilbagemelding, der knytter sig til, hvordan han eller hun generelt oplever medarbejderen præsterer i forhold til udviklingsaktiviteterne. Dernæst kan samtalelederen give sin feedback på medarbejderens udviklingsaktiviteter enkeltvis ved at knytte an til konkrete eksempler fra hverdagen. Dette er særlig vigtigt for at sikre jer, at I forstår hinandens oplevelser af, hvor I får øje på udviklingen. Når samtalelederen har givet sin feedback, kan medarbejderen med fordel komme med sine kommentarer og tanker om det, samtalelederen har sagt. Derefter kan medarbejderen give feedback efter samme fremgangsmåde til punkt 4 Hvad skal samtalelederen gøre?. Afslutningsvist kan I drøfte i fællesskab, hvad I vil have særligt fokus på fremadrettet. Inspiration til forløb for en feedback-samtale: 1. Samtaleleder: Hvordan oplever jeg medarbejderens udvikling overordnet? 2. Samtaleleder: Hvornår og hvordan har jeg set medarbejderen udvise adfærd ift. udviklingsaktivitet 1? 3. Samtaleleder: Hvornår og hvordan har jeg set medarbejderen udvise adfærd ift. udviklingsaktivitet 2? 4. Samtaleleder: Hvornår og hvordan har jeg set medarbejderen udvise adfærd ift. udviklingsaktivitet 3? 5. Samtaleleder til medarbejder: Hvad tænker du om det, jeg har sagt indtil videre? 6. Medarbejder: Hvordan oplever jeg, at samtalelederen handler ift. udviklingsaktiviteterne overordnet? 7. Medarbejder: Hvornår og hvordan har jeg set samtalelederen udvise adfærd ift. udviklingsaktivitet 1? 8. Medarbejder: Hvornår og hvordan har jeg set samtalelederen udvise adfærd ift. udviklingsaktivitet 2? 9. Medarbejder: Hvornår og hvordan har jeg set samtalelederen udvise adfærd ift. udviklingsaktivitet 3? 10. Samtalelederen runder af med en opsummering af, hvad han har hørt medarbejderen sige 11. I fællesskab: Fremad - hvad skal vi blive med? Hvad kan vi gøre mere af ift. udviklingsaktiviteterne? 4

5 3. Fælles undersøgelse gennem samtale I kan vælge at følge op på en udviklingsaktivitet gennem samtale, hvor I i fællesskab undersøger, hvordan det står til med udviklingen. Denne samtale er en særlig form for dialog, hvor samtaleleder gennem spørgsmål, hjælper medarbejderen til at udvide sin forståelse for egen adfærd og skabe muligheder for nye måder at handle på. Fordi det er medarbejderens kompetenceudvikling, der er i centrum, er det naturligt, at samtalelederen stiller spørgsmål, mens medarbejderen svarer. I kan vælge at lave en enkeltstående samtale på baggrund af en milepæl eller have flere som et slags forløb i udviklingsperioden. Forskellige spørgsmålstyper: Samtalelederens vigtigste redskab er forskellige former for spørgsmål. På den måde undersøges udviklingen fra nye vinkler. Fra vores hverdag er vi vant til at stille spørgsmål, der afklarer og orienterer os (fx Hvad skete der?, hvem var til stede? ). Samtidig er vi vant til at give vores gode råd med (fx Kunne du ikke gøre sådan og sådan? ). I en samtale gennem fælles undersøgelse ønsker man, at medarbejderen selv finder frem til erkendelser og handlemuligheder, som vedkommende har ejerskab til. Derudover skal samtalelederen have sin nysgerrighed rettet mod temaer, som medarbejderen selv er ekspert på og ved mere om end samtalelederen. Det handler derfor ikke om, at samtalelederen skal spørge ledende ind til ting, som han eller hun ønsker et bestemt svar fra medarbejderen på. Det kan man fx gøre ved at stille nedenstående spørgsmål i forhold til en specifik udviklingsaktivitet: I hvilke sammenhænge har du arbejdet med denne udviklingsaktivitet? Hvornår lykkes bedst med det? o Hvad gør du så helt konkret? o Hvad var du særlig opmærksom på at gøre? Hvad var du særligt optaget af? o Hvem var ellers til stede? Hvad gjorde de, som hjalp dig? o Hvem har særligt lagt mærke til, at du har gjort det? Hvad har de særligt kunnet se? o Var der andre omstændigheder, der havde en positiv betydning for, at det lykkedes? Hvornår har det været lettest/sværest at arbejde med din udviklingsaktivitet? o Hvad gjorde du helt konkret? o Hvad var du særlig opmærksom på? Hvad er den mindste ændring, du har gjort, som har gjort en positiv forskel? Hvad skal du være opmærksom på fremover for at blive ved med at lykkes med det? Hvad kan du gøre for at lykkes endnu bedre? Hvem/hvad kan hjælpe? Hvad er det første skridt, du kan tage i den kommende periode for, at du lykkes med det? Hvem skal ellers gøre noget for at understøtte det? Og hvad skal de gøre? Gode råd til den der stiller spørgsmål: Samtalelederen skal spørge nysgerrigt og anerkendende ind til medarbejderens udsagn. Samtidig skal samtalelederen kunne udfordre medarbejderens udsagn. Det er vigtigt, at samtalelederen lytter til, hvad medarbejderen siger og ikke bruger for megen opmærksomhed på at tænke over næste spørgsmål at stille. Det betyder, at det overvejende er medarbejderen, der taler. Samtalelederen skal stille enkle og korte spørgsmål (ét ad gangen) og give plads til tænkepauser. 5

6 4. Observationsværktøj til medarbejder og samtaleleder Dette skema er en skabelon til notering af daglig praksis, som I løbende kan udfylde. I kan bruge skabelonen til at lave en fælles tavle, hvis I deler kontor. Ellers kan I hver især have skemaet elektronisk eller i papirform, som kan opbevares i en lomme eller taske. Hvad har MA foretaget sig? Hvordan kom det til udtryk? Hvor? Hvornår? Hvad har SL foretaget sig? Hvordan kom det til udtryk? Hvor? Hvornår? Hvilken betydning/effekt havde det for opgaveløsningen? Udviklingsaktivitet 1: Skriv her Udviklingsaktivitet 2: Udviklingsaktivitet 3: 6

7 5. Observationsværktøj kollega og kollega imellem Hvis samtalelederen ikke er i stand til at være til stede og se medarbejderens opgaveløsning, kan det være en mulighed at gå to kollegaer sammen om hinandens udviklingsaktiviteter. Det kan være to, der ofte arbejder sammen og derfor har mulighed for at observere hinandens daglige praksis. I kan på samme måde som i metode 4 bruge skabelonen til at lave en fælles tavle, hvis I deler kontor. Ellers kan I hver især have skemaet elektronisk eller i papirform, som kan opbevares i en lomme eller taske. Hvad, hvor og hvornår? Hvilken betydning/effekt havde det for opgaveløsning? Hvad har medarbejder 1 udviklingsaktivitet 1?: Hvad har medarbejder 1 udviklingsaktivitet 2?: Hvad har medarbejder 1 udviklingsaktivitet 3?: Hvad har medarbejder 2 udviklingsaktivitet 1?: Hvad har medarbejder 2 udviklingsaktivitet 2?: Hvad har medarbejder 2 udviklingsaktivitet 3?: 7

8 6. Egenrefleksion spørgsmål at stille sig selv Der kan være tidpunkter, hvor medarbejderen selv oplever at have været i en situation eller have løst en opgave, hvor en eller flere udviklingsaktiviteter har været i spil, men hvor der ikke umiddelbart har været andre at drøfte det med. I disse tilfælde kan det, at stille sig selv en række refleksionsspørgsmål være en god måde at følge op på. Dermed udforsker man, hvordan man selv oplevede situationen, hvad man har lært heraf, og hvordan man kan handle fremover. 1. Hvad skete der i situationen? 2. Hvordan ville andre opleve situationen? (kollega, chef?) 3. Hvad gjorde jeg helt konkret, som gjorde præstationen god? 4. Hvad gjorde jeg helt konkret, som gjorde præstationen mindre god? 5. Hvilke omstændigheder var med til at fremme min præstation? 6. Hvilke omstændigheder var med til at gøre min præstation mindre god? 7. Hvad er det første skridt, jeg kan tage for at for at løse opgaven bedre næste gang? 8. Hvad er det vigtigste, jeg tager med mig fra denne situation? Skriftlig status til samtalelederen på baggrund af egenrefleksion: Hvis du vælger at skrive dine refleksioner ned, kan du med fordel bruge det til at gøre status til samtaleleder som en slags opdatering og skriftligt produkt. Det vil give samtalelederen mulighed for at følge med i, hvordan forskellige udviklingsaktiviteter kommer i spil i opgaveløsningen og kan bruges som udgangspunkt for næste opfølgnings- eller udviklingssamtale. 8

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere

Skab engagement som coach

Skab engagement som coach Skab engagement som coach Dette er et værktøj til dig, som vil Skabe motivation, engagement og ejerskab Sikre bedre performance i opgaveløsningen og samarbejdet Skabe udvikling og læring Dette værktøj

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling

Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling MUS Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling Det daglige arbejde Siden sidst I skal sammen skabe et fælles billede af medarbejderens arbejdsindsats og opgaveløsning i det forgangne år. Hvordan oplever

Læs mere

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV 2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Vejledning til MUS for Ph.d.-studerende på AU

Vejledning til MUS for Ph.d.-studerende på AU Vejledning til MUS for Ph.d.-studerende på AU MUS for ph.d.- studerende på AU Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en årligt tilbagevendende udviklingssamtale mellem leder og medarbejder. MUS tager udgangspunkt

Læs mere

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV 2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste:

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson og ansvarlig for at der

Læs mere

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Medarbejder-Udviklings-Samtale KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen 1 Medarbejder-Udviklings-Samtale Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en mulighed for, at du kan drøfte din nuværende

Læs mere

Guide til Medarbejder Udviklings Samtaler

Guide til Medarbejder Udviklings Samtaler Her får du en guide til, hvordan du kan forberede, gennemføre og følge op på en medarbejder-udviklingssamtale (MUS). Der findes et utal af skemaer og anbefalinger til, hvordan en MUS skal forløbe. Det

Læs mere

Giv feedback. Dette er et værktøj for dig, som vil. Dette værktøj indeholder. Herunder et arbejdspapir, der indeholder.

Giv feedback. Dette er et værktøj for dig, som vil. Dette værktøj indeholder. Herunder et arbejdspapir, der indeholder. Giv feedback Dette er et værktøj for dig, som vil skabe målrettet læring hos din medarbejder blive mere tydelig i din ledelseskommunikation gøre dit lederskab mere synligt og nærværende arbejde med feedback

Læs mere

Inspiration til den gode mentor/mentee relation.

Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson Mentee er ansvarlig for

Læs mere

Vejledning til bedømmelsesdelen

Vejledning til bedømmelsesdelen Vejledning til bedømmelsesdelen Denne vejledning fungerer som et hjælpeværktøj til, hvordan du udfærdiger en bedømmelse og afholder en bedømmelsessamtale i FOKUS. Personelbedømmelsens formål FOKUS bedømmelsen

Læs mere

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece 1 Arbejdsark og vejledning til en Pernilledebat på jeres arbejdsplads til den ansvarlige Hvis I har lyst til at starte

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtale i Landsskatteretten

Medarbejderudviklingssamtale i Landsskatteretten Medarbejderudviklingssamtale i Landsskatteretten Introduktion basisemner og tilvalg Medarbejderudviklingssamtalen kan tage udgangspunkt i 4 basisemner: tilbageblik på det seneste år se fremad det kommende

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

MENTALISÉR DIN KOLLEGA

MENTALISÉR DIN KOLLEGA MENTALISÉR DIN KOLLEGA (inspireret af Bevington & Fuggle, 2012) Formålet med værktøjet er: Dels at skabe et fast rum til refleksion i hverdagen for at understøtte personalets evne til at mentalisere. Dels

Læs mere

Forberedelse og gennemførsel af MUS Sådan får du MUS med kvalitet, mening og effekt

Forberedelse og gennemførsel af MUS Sådan får du MUS med kvalitet, mening og effekt Forberedelse og gennemførsel af MUS Sådan får du MUS med kvalitet, mening og effekt For at du som leder kan komme godt i gang med årets MUS-runde, får du her en guide til processen. Uanset om du har stor

Læs mere

Elevcoaching Tænkningen bag Elevcoaching

Elevcoaching Tænkningen bag Elevcoaching Elevcoaching Elevcoaching er en indsats, der i 4 år har været afprøvet i forbindelse med at bygge en konstruktiv bro mellem Plan T og elevernes skoler. Vi oplever, at elever der har været på Plan T, kan

Læs mere

Udvikling. samtale. Samarbejde. Sparring. Fokus. Kompetencer. Fælles mål. gruppe-/teamudviklingssamtaler. Faglighed. Koordinering.

Udvikling. samtale. Samarbejde. Sparring. Fokus. Kompetencer. Fælles mål. gruppe-/teamudviklingssamtaler. Faglighed. Koordinering. samtale Dialog Opgaveløsning Trivsel GRUS TUS Uddannelse Inspiration AU Sparring Samarbejde Fælles kerneopgave Fælles mål Tillid Udvikling Fokus Koordinering Faglighed Kompetencer Inspirationsmateriale

Læs mere

U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS. U- konceptet CSB

U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS. U- konceptet CSB U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS U- konceptet CSB bevægelse og sammenhæng - en forudsætning for udvikling CSB udvikler sig gennem sine medarbejdere.

Læs mere

Systematik og overblik

Systematik og overblik 104 Systematik og overblik Gode situationer god adfærd Beskrevet med input fra souschef Tina Nielsen og leder John Nielsen, Valhalla, Nyborg Kommune BAGGRUND Kort om metoden Gode situationer god adfærd

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

MUS. Vejledning til dig som leder

MUS. Vejledning til dig som leder MUS Vejledning til dig som leder Den årlige MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling bruges kort sagt til at skabe tid og rum for din medarbejder til at være "enebarn". Et stykke tid, hvor man i modsætning til

Læs mere

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide TRUS - TR-udviklingssamtale Guide Oktober 2010 (revideret 12.12.11) Denne guide sendes til TR i god tid forud for TRUS Indholdsfortegnelse 1. Velkommen til TR-udviklingssamtalen (TRUS)... 3 2. Formål...

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Vejledning til MUS-skemaet

Vejledning til MUS-skemaet Vejledning til MUS-skemaet Denne vejledning har til formål at give inspiration til dialogen om de forskellige emner i MUS-skemaet. Vejledningen henvender sig både til ledere og medarbejdere. Hvis du under

Læs mere

Evaluering på Mulernes Legatskole

Evaluering på Mulernes Legatskole Evaluering på Mulernes Legatskole Undervisningsevaluering i STX og HF 1. Optimalt bør alle forløb evalueres formativt, men som minimum skal det ske på alle hold mindst to gange om året, og mindst én af

Læs mere

Tid Tema Formål Indhold/Procesværktøjer/Ansvar/Husk

Tid Tema Formål Indhold/Procesværktøjer/Ansvar/Husk UDVIKLINGSDIALOGER HOLD B FØRSTE MØDE Formål med det samlede forløb Udbytte - Du får indsigt og viden om dig som leder - Du får værktøjer til at forbedre din kommunikation og dine dialoger - Du træner

Læs mere

STYRKEBASEREDE UDVIKLINGSSAMTALER

STYRKEBASEREDE UDVIKLINGSSAMTALER STYRKEBASEREDE UDVIKLINGSSAMTALER Vejledning til medarbejderen 2 Styrkebaserede udviklingssamtaler vejledning til medarbejderen INTRODUKTION Den styrkebaserede udviklingssamtale er en årlig, fortrolig

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Mus for medarbejdere 2004/2005 i Uddannelses- og Ungdomsforvaltningens Centralforvaltning og serviceinstitutioner (CI, CV, SPC, PPR og CU)

Mus for medarbejdere 2004/2005 i Uddannelses- og Ungdomsforvaltningens Centralforvaltning og serviceinstitutioner (CI, CV, SPC, PPR og CU) Mus for medarbejdere 2004/2005 i Uddannelses- og Ungdomsforvaltningens Centralforvaltning og serviceinstitutioner (CI, CV, SPC, PPR og CU) Københavns Kommune Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen Intern

Læs mere

Masterplan for Rødovrevej 382

Masterplan for Rødovrevej 382 2011 Masterplan for Rødovrevej 382 Kompetenceudvikling i botilbud i Rødovre Kommune og Hvidovre Kommune Introduktion Denne masterplan er udarbejdet på baggrund af det kompetenceudviklingsforløb, som personalet

Læs mere

Introduktion til MUS i Personalestyrelsen

Introduktion til MUS i Personalestyrelsen Introduktion til MUS i Personalestyrelsen 5. februar 2009 ECK Medarbejderudviklingssamtalen MUS er en fast tilbagevendende årlig begivenhed i Personalestyrelsen, hvor chef og medarbejder tager sig tid

Læs mere

Formand, Majbrit Berlau

Formand, Majbrit Berlau Formand, Majbrit Berlau Fokus på klubberne Stærke klubfællesskaber Nyt? Nej men vigtigt Kl. 11.00 11.35 Hvorfor skal vi styrke vores fællesskaber? Kl. 11.00 11.35 Fagbevægelsen er udfordret på styrken

Læs mere

Sta Stem! ga! - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? O M

Sta Stem! ga! - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? O M o Sta Stem! ga! o - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? / o T D A O M K E R I Indhold En bevægelsesøvelse hvor eleverne får mulighed for aktivt og på gulvet at udtrykke holdninger, fremsætte forslag

Læs mere

GRUNDLÆGGENDE LEDERUDDANNELSE UNG 2. Foto: Christian Nesgaard KURSUSMATERIALE

GRUNDLÆGGENDE LEDERUDDANNELSE UNG 2. Foto: Christian Nesgaard KURSUSMATERIALE GRUNDLÆGGENDE LEDERUDDANNELSE UNG 2 Foto: Christian Nesgaard KURSUSMATERIALE INDLEDNING Ung 2 er en opfølgende samtale på Ung 1 og henvender sig til samme målgruppe henholdsvis seniorvæbnere eller seniorer

Læs mere

Logbog. -På vej mod Recovery-orienteret Rehabilitering. Efterår 2015

Logbog. -På vej mod Recovery-orienteret Rehabilitering. Efterår 2015 Logbog -På vej mod Recovery-orienteret Rehabilitering Efterår 2015 Aarhus Kommune Socialforvaltningen Det Sociale Akademi Socialpsykiatri og Udsatte Voksne Velkommen til Basisuddannelsen - på vej mod Recovery-orienteret

Læs mere

VEJLEDENDE SPØRGEGUIDE TIL MUS

VEJLEDENDE SPØRGEGUIDE TIL MUS VEJLEDENDE SPØRGEGUIDE TIL MUS Indledning En god medarbejderudviklingssamtale (MUS) starter med en god forberedelse. Forud for samtalen læses vejledningen til MUS igennem af både leder og medarbejder.

Læs mere

Karriereudviklingssamtalen

Karriereudviklingssamtalen Karriereudviklingssamtalen Denne guide indeholder inspiration til emner, der sætter fokus på konsulentens karriereudvikling: Konsulentens ønsker om bevægelse og karriereudvikling i tæt sammenhæng med organisationens

Læs mere

Fratrædelsessamtale. Procedure og vejledning

Fratrædelsessamtale. Procedure og vejledning Fratrædelsessamtale Procedure og vejledning Indholdsfortegnelse Fratrædelsessamtaler... 3 Fratrædelsessamtalen - et vigtigt strategisk værktøj... 3 Fratrædelsessamtaler - et ledelsesværktøj... 5 Processen

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Konsulentens forberedelse til Karriereudviklingssamtalen

Konsulentens forberedelse til Karriereudviklingssamtalen Konsulentens forberedelse til Karriereudviklingssamtalen hvad skal være din næste bevægelse? Formålet med samtalen Formålet med karriereudviklingssamtalen er at understøtte din karriereudvikling. Samtalen

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler ved Skovbrynet

Medarbejderudviklingssamtaler ved Skovbrynet Medarbejderudviklingssamtaler ved Skovbrynet Udviklingssamtalen er: Den værdsættende samtale, hvor medarbejderen er den primære. Samtalen er baseret på dialog. Samtalen skal belyse og evt. justere: Medarbejderens

Læs mere

Helene Nygaard HR- Udvikling MUS HVORFOR OG HVORDAN

Helene Nygaard HR- Udvikling MUS HVORFOR OG HVORDAN MUS HVORFOR OG HVORDAN Hvad siger 3 Parts- forhandlingerne om MUS og kompetenceudvikling? 1.Ret til medarbejderudviklingssamtale 5 Medarbejdersamtaler og udviklingsmål Stk. 1 På den enkelte arbejdsplads

Læs mere

Redskaber til afholdelse af beboerkonferencen

Redskaber til afholdelse af beboerkonferencen Redskaber til afholdelse af beboerkonferencen 1 Indholdsfortegnelse Vejledning til brug af redskaberne............................... 3 Tjekliste til forberedelse af beboerkonferencen......................

Læs mere

Lederfeedback i Jammerbugt Kommune Guide til ledere

Lederfeedback i Jammerbugt Kommune Guide til ledere Lederfeedback i Jammerbugt Kommune Guide til ledere Jammerbugt Kommune Version 1 d. 10.03.2008 Udviklingsafdelingen Forord Der er fokus på lederudvikling i Jammerbugt Kommune. Som ét af initiativerne i

Læs mere

samfundsengageret Jeg stemmer, når der er valg

samfundsengageret Jeg stemmer, når der er valg Jeg ved, hvordan demokrati fungerer i praksis Jeg er samfundsengageret og følger med i det politiske liv Jeg diskuterer samfundets indretning med andre Jeg stemmer, når der er valg Jeg udvikler ideer til

Læs mere

Ingeniørhøjskolen i Århus

Ingeniørhøjskolen i Århus Ingeniørhøjskolen i Århus Vejledning for Medarbejderudviklingssamtaler (MUS) 03. marts 2006 1. INTRODUKTION TIL MUS 1.1 Hvad er en medarbejderudviklingssamtale? 3 1.2 Fordele ved en medarbejderudviklingssamtale

Læs mere

Workshop om læringsmiljø Hvad, hvorfor og hvordan?

Workshop om læringsmiljø Hvad, hvorfor og hvordan? Workshop om læringsmiljø Hvad, hvorfor og hvordan? CBS/ELU konference: Videnmedarbejdere i Staten og deres kompetenceudvikling. Symbion, 26. okt. 2006 - Bent Gringer, SCKK (bg@sckk.dk) Vores antagelse:

Læs mere

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Den anerkendende opfølgningsproces Pernille Lundtoft og Morten Bisgaard Ennova A/S Agenda 1 Introduktion (10:10 10:30) Lidt om anerkendende tilgang 2 ERFA og

Læs mere

Formandssamtalen - En dialogsamtale mellem formand og uddeler/varehuschef

Formandssamtalen - En dialogsamtale mellem formand og uddeler/varehuschef Formandssamtalen - En dialogsamtale mellem formand og uddeler/varehuschef Uddeler: Formand: Dato: Indhold: Vejledning - Formålet med formandssamtalen Dialogskema -6 Opsamling på Dialogen 7 Vejledning -

Læs mere

KONCEPT FOR MEDARBEJDER- UDVIKLINGSSAMTALE (MUS) OG GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALE (GRUS)

KONCEPT FOR MEDARBEJDER- UDVIKLINGSSAMTALE (MUS) OG GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALE (GRUS) DIALOG RESULTATER TRIVSEL MUS GRUS KONCEPT FOR MEDARBEJDER- UDVIKLINGSSAMTALE (MUS) OG GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALE (GRUS) 1. INDLEDNING I Syddjurs Kommune gennemføres samtaler i form af medarbejderudviklingssamtaler

Læs mere

Hvad er kompetenceudvikling?

Hvad er kompetenceudvikling? Hvad er kompetenceudvikling? 17.11.06 Kompetenceudvikling handler om at udvikle den enkelte medarbejders og personalegruppers kompetencer, så kvaliteten i opgaveløsningen sikres nu og i fremtiden. Af Væksthus

Læs mere

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes Anerkendende kommunikation og Spørgsmålstyper Undervisning i DSR. den 6 oktober 2011 Udviklingskonsulent/ projektleder Anette Nielson Arbejdsmarkedsafdelingen I Region Hovedstaden nson@glo.regionh.dk Mobil

Læs mere

GODE RÅD TIL MØDELEDER

GODE RÅD TIL MØDELEDER GODE RÅD TIL MØDELEDER Dette dokument er beregnet til dig som mødeleder. Dokumentet giver dig alle de nødvendige oplysninger og gode råd, så du bedst muligt kan forberede og afholde mødet. Det forventes

Læs mere

Det Fælles Bedste. Sådan holder du din egen samtalemiddag

Det Fælles Bedste. Sådan holder du din egen samtalemiddag Det Fælles Bedste Sådan holder du din egen samtalemiddag Kære vært, tak fordi du vil tage del i Det Fælles Bedste ved at være vært for en samtalemiddag om et af de emner, der ligger dig på sinde. En samtalemiddag

Læs mere

Forberedelses- og samtaleskema

Forberedelses- og samtaleskema Forberedelses- og samtaleskema MUSfor: Medarbejder Stilling Dato for samtalen: Leder: Introduktion til anvendelse Forberedelses- og samtaleskemaet er tænkt som: En hjælp til dig som forberedelse til samtalen

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

Vejledning af eleven

Vejledning af eleven 1 Vejledning af eleven 2 Vejlederens funktioner Rådgive og vejlede eleven Oplære / dele viden teoretisk og praktisk Undervise og instruere Støtte eleven i at bearbejde det lærte Være rollemodel Udfordre

Læs mere

Gruppeudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Gruppeudviklingssamtaler på Københavns Universitet Gruppeudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisation September 2009 GRUS-koncept GRUS er en organiseret gruppesamtale af nogle timers varighed, der kan sikre sammenhæng mellem enhedens

Læs mere

Guide til arbejdet med pædagogiske læreplaner og børnemiljøvurdering på dagtilbudsområdet

Guide til arbejdet med pædagogiske læreplaner og børnemiljøvurdering på dagtilbudsområdet Guide til arbejdet med pædagogiske læreplaner og børnemiljøvurdering på dagtilbudsområdet Udarbejdet februar 2014 0 INDLEDNING Denne pjece er udarbejdet med henblik på at støtte og inspirere Kalundborg

Læs mere

Lukke-øvelser til dine processer. En e-bog om at afslutte og samle op på processer

Lukke-øvelser til dine processer. En e-bog om at afslutte og samle op på processer Lukke-øvelser til dine processer En e-bog om at afslutte og samle op på processer I denne e-bog får du tre øvelser, du kan bruge, når du skal afslutte en proces. Øvelserne har til formål at opsamle idéer

Læs mere

Anfør eget navn: Hvordan oplever du din leders strategiske ledelseskompetencer? I hvilken grad oplever du, at. din leder videreformidler

Anfør eget navn: Hvordan oplever du din leders strategiske ledelseskompetencer? I hvilken grad oplever du, at. din leder videreformidler Anfør eget navn: Hvordan oplever du din leders strategiske ledelseskompetencer? I høj grad din leder videreformidler politiske beslutninger? din leder bakker op om de politiske beslutninger? din leder

Læs mere

MUS. Kom til orde. Gør status. Kik ind i fremtiden. Medarbejderudviklingssamtale

MUS. Kom til orde. Gør status. Kik ind i fremtiden. Medarbejderudviklingssamtale MUS Medarbejderudviklingssamtale Kom til orde Gør status Kik ind i fremtiden Medarbejderudviklingssamtale på AMU SYD - Indkaldelse Til: Fra: Du indkaldes hermed til en Medarbejderudviklingssamtale Dato:

Læs mere

Stresshåndtering på gruppeplan øvelsen er delt i opgave A, B, C og D

Stresshåndtering på gruppeplan øvelsen er delt i opgave A, B, C og D Stresshåndtering på gruppeplan øvelsen er delt i opgave A, B, C og D Opgave A: Det psykiske arbejdsmiljø Det psykiske arbejdsmiljø i en personalegruppe kan enten være med til at skabe eller begrænse stress,

Læs mere

Mentorordning elev til elev

Mentorordning elev til elev Mentorordning elev til elev Formidling af kontakt mellem elever på 2. og 3. år (mentor) og 1. år (mentee) Farmakonomuddannelsen Indhold Hvad er en mentor og en mentee?, 3 Formål med mentorordningen, 3

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

MUS BESKÆFTIGELSESMINISTERIET

MUS BESKÆFTIGELSESMINISTERIET MUS BESKÆFTIGELSESMINISTERIET INDHOLD INTRODUKTION TIL MUS.................................. 4 VEJLEDNING OG FORBEREDELSE TIL MUS.......... 6 KOMPETENCEBAROMETER.............................. 13 MUS-KONKLUSIONSSKEMA..............................

Læs mere

Så er det tid til den årlige MUS

Så er det tid til den årlige MUS Så er det tid til den årlige MUS Forberedelse til MUS MUS er vores årlige medarbejderudviklingssamtale. Samtalen erstatter ikke den løbende dialog mellem dig og din leder og skal derfor helst heller ikke

Læs mere

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen Fakta om medarbejderudviklingssamtalen 2 Fakta om MUS FORORD Denne lille guide om medarbejderudviklingssamtalen er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HRområdet. Folderne er tænkt,

Læs mere

MUS - medarbejderudviklingssamtale

MUS - medarbejderudviklingssamtale MUS - medarbejderudviklingssamtale Navn, dato, år Forberedelse til medarbejderudviklingssamtalen MUS er et redskab til videreudvikling af medarbejderens kompetencer og værdi for arbejdspladsen. Samtalen

Læs mere

Ballum Skole. Mobbe- og samværspolitik

Ballum Skole. Mobbe- og samværspolitik Ballum Skole Mobbe- og samværspolitik Ballum Skoles mobbe- og samværspolitik videreudvikles og revideres løbende. Det vil sige en overordnet forpligtende aftale, der afklarer forventninger og handlemuligheder.

Læs mere

Forberedelse til MUS. KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen. Skab en god arbejdsplads. Navn, dato, år

Forberedelse til MUS. KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen. Skab en god arbejdsplads. Navn, dato, år Forberedelse til MUS Skab en god arbejdsplads Navn, dato, år KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen En god arbejdsplads Vi vil alle sammen gerne have en god arbejdsplads. Det er vigtigt, at vi

Læs mere

Fællesseminar STU Viborg Kommune. Golf Hotel Viborg Lørdag d. 14. marts 2015

Fællesseminar STU Viborg Kommune. Golf Hotel Viborg Lørdag d. 14. marts 2015 Fællesseminar STU Viborg Kommune Golf Hotel Viborg Lørdag d. 14. marts 2015 Velkomst v. Kim PRÆSENTATION AF MADS OG THOMAS RAMMESÆTNING Forløbets formål Formålet med forløbet er at træne og kvalificere

Læs mere

Vejledning til udfyldelse af selvevalueringsskema for standarder i Dansk kvalitetsmodel på det sociale område

Vejledning til udfyldelse af selvevalueringsskema for standarder i Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Vejledning til udfyldelse af selvevalueringsskema for standarder i Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Indledning og formål Denne vejledning henvender sig til dig, der skal gennemføre jeres årlige

Læs mere

KONFLIKTHÅNDTERINGSNØGLE

KONFLIKTHÅNDTERINGSNØGLE KONFLIKTHÅNDTERINGSNØGLE a. Introduktion til konflikthåndteringsnøglen I Etikos arbejder vi med konflikthåndtering og - mægling på baggrund af etikken og den gode dialog. Vi betragter konflikter som udfordringer

Læs mere

Sådan kan I styrke arbejdet med at differentiere undervisningen på jeres skole

Sådan kan I styrke arbejdet med at differentiere undervisningen på jeres skole Sådan kan I styrke arbejdet med at differentiere undervisningen på jeres skole GUIDE Denne guide er til jer, der ønsker at dele jeres erfaringer med at gennemføre en undervisning, der tager højde for jeres

Læs mere

Evalueringer Der gennemføres 3 evalueringer i løbet af det samlede uddannelsesforløb for alle skolens elever.

Evalueringer Der gennemføres 3 evalueringer i løbet af det samlede uddannelsesforløb for alle skolens elever. EVALUERING AF UNDERVISNING HVORFOR OG HVORNÅR EVALUERES DER? SOSU Sjælland ønsker at målrette evalueringen undervisningen for at opnå et fælles evalueringsgrundlag og -kultur for hele organisationen. Hensigten

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet

Læs mere

Arbejde med Kvalitet I Dagtilbud i. Slagelse Kommune - KIDS

Arbejde med Kvalitet I Dagtilbud i. Slagelse Kommune - KIDS Arbejde med Kvalitet I Dagtilbud i Slagelse Kommune - KIDS Mandag den 23.1.2012 Turnusanalyse på dagtilbudsområdet INDHOLDSFORTEGNELSE 1. Indledning... 1 2. Workshop det vi fik med... 2 2.1. Hvordan kan

Læs mere

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR Faktorer ved Lederen Den udsatte medarbejder Fastholdelse Kollegagruppen F a k t o r e r v e d S u c c e s f u l d e f a s t h o l d e l s e s f o r l ø b Med udgangspunkt i interviews med ledere, udsatte

Læs mere

Formål og baggrund/intentionerne om MUS på THL

Formål og baggrund/intentionerne om MUS på THL Formål og baggrund/intentionerne om MUS på THL Formålet med den årlige medarbejderudviklingssamtale er, at den skal understøtte personaleudviklingen til gavn for den enkelte medarbejder samt for THL som

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

Vejledning til afholdelse af MUS/GRUS

Vejledning til afholdelse af MUS/GRUS Vejledning til afholdelse af MUS/GRUS BAGGRUND Af Personaleudviklingspolitikken på Roskilde Universitet fremgår det, at: Alle medarbejdere med mere end 1 års ansættelse skal have en obligatorisk medarbejderudviklingssamtale

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse Udarbejdet af Arbejdsmiljø København November 2016 Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 5 Sørg for at

Læs mere

GENTOFTE KOMMUNE. Delpolitik for jobbesøg og jobrotation

GENTOFTE KOMMUNE. Delpolitik for jobbesøg og jobrotation GENTOFTE KOMMUNE Delpolitik for jobbesøg og jobrotation 1. Indledning Denne politik omhandler muligheden for jobbesøg og jobrotation for alle ansatte i Gentofte Kommune og er en delpolitik til Politik

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

Gode råd til dig, der snart skal afholde Mus

Gode råd til dig, der snart skal afholde Mus UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Gode råd til dig, der snart skal afholde Mus HR og Kommunikation 1. Gode råd til dig, der snart skal afholde Medarbejderudviklingssamtale (Mus) Skal du snart afholde din årlige

Læs mere

Tal om løn med din medarbejder EN GUIDE TIL LØNSAMTALER FOR DIG SOM ER LEDER I STATEN

Tal om løn med din medarbejder EN GUIDE TIL LØNSAMTALER FOR DIG SOM ER LEDER I STATEN Tal om løn med din medarbejder EN GUIDE TIL LØNSAMTALER FOR DIG SOM ER LEDER I STATEN Dialog om løn betaler sig At udmønte individuel løn handler ikke kun om at fordele kroner og øre. Du skal også skabe

Læs mere

Vis udskrift: "360 graders ledervurdering_pilot"

Vis udskrift: 360 graders ledervurdering_pilot Vis udskrift: "360 ers ledervurdering_pilot" Side 1 af 6 0% 0% 100% Vejledning til ledervurdering Dette spørgeskema danner baggrund for Ikast-Brande Kommunes 360-ers ledervurdering. Besvarelsen skal bygge

Læs mere

Hvordan kan der i organisationen udover fleksibilitet og effektivitet skabes rum for refleksion?

Hvordan kan der i organisationen udover fleksibilitet og effektivitet skabes rum for refleksion? Hvordan sikre vi os en god og ordentlig kommunikation? Hvilke forventninger er der til dig? Hvad kan være vores lokale AM gruppes næste bedste skridt imod en øget anerkendelse af eksperimenterende handlinger

Læs mere

Hvor var det nu vi kom fra?

Hvor var det nu vi kom fra? Hvor var det nu vi kom fra? Korte møder: Sidste gang arbejdede vi med den professionelle samtale samtalens faser og spørgeteknik. Hvilke refleksioner har det givet dig efterfølgende? Har du anvendt nogen

Læs mere

Dialogspil. en metode til at kortlægge og forbedre trivslen på arbejdspladsen. Hvad er en dialogmetode? dialogmetode

Dialogspil. en metode til at kortlægge og forbedre trivslen på arbejdspladsen. Hvad er en dialogmetode? dialogmetode dialogmetode Dialogspil en metode til at kortlægge og forbedre trivslen på arbejdspladsen Hvad er en dialogmetode? En dialogmetode er et værktøj til at arbejde med trivslen på arbejdspladsen. Metoden er

Læs mere

Koncept for medarbejderudviklingssamtaler (MUS)

Koncept for medarbejderudviklingssamtaler (MUS) Koncept for medarbejderudviklingssamtaler (MUS) - med supplerende skemaer til brug ved seniorsamtaler (SUS) og lederudviklingssamtaler (LUS). I dette dokument er samlet alle skemaer, hjælpespørgsmål, vejledning

Læs mere

MUS-SAMTALEN. AFHOLDELSE Der tages udgangspunkt i trekantens 4 hovedtemaer.

MUS-SAMTALEN. AFHOLDELSE Der tages udgangspunkt i trekantens 4 hovedtemaer. MUS-SAMTALEN FORBEREDELSE Før MUS-samtalen skal I forberede jer grundigt ud fra trekantens 4 temaer som giver mulighed for at komme omkring relevante emner, der er vigtige for både organisationen, lederen

Læs mere

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN Folderen er tænkt som inspiration til at få sat fokus på samarbejdet mellem jer som arbejdsmiljørepræsentant (AMR) og tillidsrepræsentant

Læs mere