Mod Mod H H H old H å o nd a a A ldånd n n d A d l n e l kraft n ekraft eerrkkeen Hvad leder d n e d ls e e lse Du efter!

Transkript

1 Mod Mod Handlekraft Handlekraft Holdånd Holdånd Anerkendelse Anerkendelse Hvad leder Du efter!

2 Kære leder I Kultur og Fritidsforvaltningen er det vores vision at skabe en levevenlig storby og en storby med kant. Københavnerne og de, der kommer til København, skal opleve byen som en særligt attraktiv storby. Vi har derfor en forventning om, at du som leder i Kultur og Fritidsforvaltningen leder med netop det udgangspunkt at gøre København til verdens mest attraktive storby. Det kræver innovation og nytænkning! Kultur og Fritidsforvaltningen har tre overordnede styringsprincipper: Tillid, Borgerne kan selv og Centralisering/Decentralisering. De sætter rammen for dit virke som leder. Din drivkraft skal være lysten til at skabe endnu bedre tilbud for og med københavnerne og byens gæster lysten til spændende nye samarbejder og initiativer. Omdrejningspunktet for ledelsesgrundlaget i Kultur og Fritidsforvaltningen er de fire ledelsesværdier: Handlekraft, Holdånd, Anerkendelse og Mod. God ledelse hos os handler om, at du udfolder din ledelse inden for de rammer, værdierne sætter, og at du omsætter værdierne i din egen ledelsesmæssige kontekst. Du er leder i Kultur og Fritidsforvaltningen, fordi: Du trives med forandringer og formår at omsætte dem i din enhed og hos dine medarbejdere. Du tænker servicebegrebet ud af boksen og stræber efter at levere de bedste service og kulturoplevelser for borgere, brugere og turister i København. Du stræber efter at udvikle og forbedre din egen ledelse. Du er medvirkende til, at Kultur og Fritidsforvaltningen på den ene side kan være fleksibel og handlekraftig og på den anden side har en fast kerne og en stærk identitet. Du samarbejder og er medvirkende til, at vi trækker i samme retning, samtidig med at du udfordrer dine ledelseskollegaer, så vi altid står stærkt som ledelsesteam og gør hinanden endnu bedre. Vi glæder os til at tage fat sammen med jer! Thomas Jakobsen, Olga BrünicheOlsen og Carsten Haurum Du mestrer de fem ledelsesdimensioner: ledelse OP, ledelse NED, ledelse UD, ledelse IND og ledelse på TVÆRS. Du har et selvstændigt ledelsesrum, hvori du praktiserer din ledelse, og ledelsesdimensionerne er styrende for professionel og god ledelse i Kultur og Fritidsforvaltningen.

3 STORBYKULTUR SOM VÆRDIGRUNDLAG København er en levende by med høj livskvalitet. Den stigende urbanisering, udvikling af nye teknologier og en øget forbundenhed til resten af verden stiller krav til København. I Kultur og Fritidsforvaltningen løser vi udfordringerne ved nytænkning og samarbejde. STYRINGSPRINCIPPER TILLID er det bærende element i Kultur og Fritidsforvaltningen. Vi arbejder aktivt med tillidsdagsordnen og går langt for at sikre, at tilliden er til stede i alle dele af forvaltningen og for vores brugere og borgere. København fortættes, og det skal ske uden at gå på kom promis med kvaliteten. Derfor skal vi være reflekterede omkring indretningen af byen. En opgave, der går på tværs af forvaltningerne og sker sammen med københavnerne. Vi skal dele Københavns byrum og faciliteter og københavnernes idéer endnu mere. København skabes af og med inspirerede, entreprenante borgere, organisationer og virksomheder. Der skal være plads til risikovillighed og eksperimenter, skaberevne og vildskab. Vi dyrker forskelligheder og interessemodsætninger som en positiv faktor og en mulighed for at skabe dynamik og nye løsninger. København skal udnytte sit brand, sine relationer og sin digitale førerposition samt bruge byens forbindelser i form af virtuelle og fysiske netværk endnu mere strategisk. Tillid er det vigtigste styringsprincip det er en del af vores DNA. Vi har tillid til hinanden, vores medarbejdere og borgerne. Vores vision for en levevenlig storby og en storby med kant, skal afspejle sig i den viden, vi har i og om forvaltningen. BORGERNE KAN SELV. Vi tror på borgerne. Det er ikke noget nyt, at borgerne er selvkørende og er med til at skabe deres København. Men vi skal servicere en ny generation, som stiller større krav til adgang og udvalg end tidligere og som i langt højere grad er digitale. CENTRALISERING/DECENTRALISERING. Med princippet om at centralisere de tekniske og administrative opgaver og decentralisere det faglige ansvar har vi truffet nogle afgørende valg for forvaltningen. Det handler om at finde en naturlig balance, hvor effektivisering og optimering ikke sker på bekostning af idérigdom, ildsjæle og faglig indsigt. Med princippet om, at borgerne kan selv, træffer vi nogle afgørende valg for fremtiden. Med selvbetjening og fjernbetjening giver vi plads til borgerne. Vi nytænker servicebegrebet med udgangspunkt i fremtidens brugere og borgere og arbejder strategisk med spørgsmålet: Hvad er god service? Forholdet mellem centralisering og decentralisering er vigtigt. Vi skal sikre en god videndeling på tværs af hele forvaltningen og samtidig være tro mod institutionernes autonomi. Når vi vælger at centralisere eller decentralisere, skal det være gennemtænkt, og vi skal kende til konsekvenserne af vores handlinger.

4 Mod fordi vi vil nyt! Som leder i KFF udviser du risikovillighed. Du tør gå nye veje, hvor det kræves også når det er svært. Du udfordrer det eksisterende og sætter dig selv i spil. Mod handler om at turde. At turde træffe beslutninger, der rækker ud mod noget nyt, og at tænke innovation ind i alle led i organisationen. MOD ER NÅR... Vi skaber rammerne for nytænkning af servicen over for borgerne, fordi vi tør tage chancen. Vi skaber rum for innovation, og tør sætte vores egne og vores medarbejderes kompetencer i spil. Københavns Biblioteker indfører ubemandet adgang. Mange udtrykker deres klare bekymringer over tiltaget. Men bibliotekslederne ved, at hvis problemerne skulle opstå, så har vi evne og kapacitet til at løse dem. Så skal vi ikke bare gøre det alligevel? Bibliotekslederne udviser mod og griber en enestående chance for at udfordre det eksisterende og prøve noget nyt. Det viser sig tilmed, at borgerne tager ansvar for sig selv og hinanden i den ubemandede åbningstid. Vi nytænker vores medarbejderes opgaver og funktioner, så de fremover kan skabe innovation i de åbne huse i samarbejde med borgerne. På idrætsanlæg, biblioteker og i kulturhuse skaber vi rammer for, at borgerne selv skaber kultur og tager ansvar for forskellige opgaver. Vi arbejder side om side med frivillige og foreninger og har mod til at give dem ansvar for det kulturelle DNA. Vi har modet til at tro på, at borgernes kunnen og motivation skaber nye meningsfyldte Handlekraft Mod Anerkendelse Holdånd Fotograf Thomas Petri

5 Holdånd fordi vi brillerer, når vi går sammen! Som leder i KFF tager du ansvar for og bidrager til fællesskabet på tværs af KFF. Du bringer dig selv og dine medarbejderes kompetencer i spil i opgaveløsningen på tværs af organisationen. Du motiveres af at dele din viden og inspirere både medarbejdere og kollegaer. Holdånd er grundpillen i KFF og skaber sammenhold og solidaritet på tværs af organisationen. Holdånd handler om det fælles ansvar og om at bidrage til det fælles gode resultat. HOLDÅND er når Vi giver bedre service til borgerne ved at tænke på tværs af vores enheder. Nørrebros tre kulturhuse skaber 48 TIMER festivalen, hvor vi sammen med borgerne fejrer bydelens rige kulturliv. Vi etablerer samarbejder og udnytter hinandens kompetencer og kanaler på tværs af enheder og institutioner, så vores information til borgerne kommer direkte ud til målgruppen. an dle k raft Ane rkende lse Vi gør det, fx når vi giver de unge redskaber til at kunne begå sig i den offentlige, digitale verden. Vi skal fremover møde dem der, hvor de befinder sig i deres fritid på idrætsanlæg, i kulturhuse og på biblioteker. Fotograf Bahadir Berber H Det tætte samarbejde på tværs af institutionerne medfører en unik følelse af fællesskab og succes især når det fælles projekt lykkes. Kulturfestivalen 48 TIMER er så stor en succes, at den kan bredes ud på tværs af alle KFF s institutioner en fælles KFF kulturnat? M od Vi skaber skæve events, som øger kendskab og netværk for medarbejdere og borgere. H old n d å

6 M od Anerkendelse fordi det smitter! Som leder i KFF bruger du anerkendelse som fundamentet for din ledelse. Du anerkender dine medarbejderes indsats og borgerne, så de føler sig set, hørt og forstået. Du ved, at når du anerkender, får du anerkendelse igen. H an dle k raft Ane H old n d å rkende Anerkendelse er en forudsætning for at fremme trivsel og skal bruges som dynamisk løftestang for at lykkes i organisationen. lse ANERKENDELSE er når Vi fejrer de små succeser i hverdagen. Stadsarkivet sætter anerkendelse på dagsordenen på hvert personalemøde og fejrer i fællesskab de små (og store) succeser, som en eller flere medarbejdere har skabt. Anerkendelsen spreder sig som ringe i vandet blandt medarbejderne, som nu arbejder meget bedre sammen, fordi de i højere grad kender hinandens kompetencer. Også de frivillige kræfter får et ekstra skulderklap og belønnes nu med julegaver som tak for deres store indsats med at digitalisere politiets registerblade. Vi inddrager alle relevante parter i tilstrækkelig grad ved indførelse af ny teknologi. Institutionerne indfører et nyt fælles bookingsystem, der tager udgangspunkt i institutionernes forskellige behov og samtidig sætter fokus på brugervenligheden. Medarbejderne tager ejerskab i arbejdet hen imod et nyt fælles bookingsystem og er trygge ved overgangen fra deres individuelle systemer, fordi de bliver inddraget i udviklingen, implementeringen og opfølgningen af det nye system. Fotograf Rune Johansen

7 Handlekraft fordi vi ikke kan lade være! Som leder i KFF lader du ikke stå til. Du går forrest og gør det, du siger. Du skaber resultater gennem ansvar og uddelegering. Handlekraft er det, der skal til for at drive organisationen frem. HANDLEKRAFT er når Vi skaber mere tryghed og åbenhed blandt medarbejderne, ved at handle på et konkret behov, der aldrig før er taget hånd om. Amagerbro Kultur ombygger Kvarterhuset, fordi de kan se en oplagt mulighed for at udnytte lokalerne og sammenhængen med Sundby Bibliotek langt bedre. Team Nordøst i projekt Vild med Dansk tager hånd om et konkret behov for hjælp til sine ordblinde medarbejdere. De gennemfører forandringen, fordi de vurderer, at økonomien er robust nok til at klare et merforbrug. De beslutter, at livet er for kort til KFU. an H I samarbejde med Hovedstadens Ordblindeskole tilrettelægger de et skræddersyet kursus til medarbejderne. Kurset er så stor en succes, at det udbredes til hele forvaltningen som et tilbud til alle medarbejdere. M od Vi skaber bedre organisatorisk sammenhæng for medarbejderne og et bedre tilbud til borgerne, fordi vi handler på en oplagt mulighed. k raft Ane dle H old n d å Fotograf Thomas Petri rkende lse

8 3. Anerkendelse 3. Anerkendelse LedelseOP Jeg efterlever vores vision og strategi og implementerer det, der er besluttet i ledelsesgruppen Jeg spiller aktivt ind til den politiske dagsorden LedelseNED Jeg anerkender og respekterer min medarbejdere og leder ud fra, hvor de hver især er Jeg tager ansvar for, at jeg har de rette kompetencer i min afdeling, i forhold til de opgaver, der skal udføres

9 3. Anerkendelse 3. Anerkendelse 3. Anerkendelse LedelseIND Jeg træffer nødvendige beslutninger og sikrer, at jeg opnår værdifulde resultater Jeg har ansvar for, at jeg har de rette kompetencer, der er i overensstemmelse med de krav, der stilles til mig som leder LedelseUD Jeg skaber innovative samarbejder både inden for KFF og med omverdenen Jeg prioriterer tværgående aktiviteter og tager ansvar for, at min afdeling leverer god service og gode kulturelle oplevelser for borgerne LedelseTVÆRS Jeg samarbejder og sikrer værdifulde løsninger på tværs af KFF Jeg handler helhedsorienteret og skaber rammerne for, at min afdeling er helhedsorienteret