Sammenfattende notat. Kompetenceudvikling til fremtidens borgerservice

Transkript

1 Sammenfattende notat Kompetenceudvikling til fremtidens borgerservice

2 Titel: Sammenfattende notat: Kompetenceudvikling til fremtidens borgerservice Udarbejdet for: Fremfærd Borger i samarbejde mellem HK Kommunal og KL Udarbejdet af: Annemarie Holsbo, Karsten Frøhlich Hougaard og Sisse Resen Kontaktperson: Chefkonsulent Annemarie Holsbo Teknologisk Institut Analyse og Erhvervsfremme Gregersensvej Taastrup Telefon: anh@teknologisk.dk

3 Indholdsfortegnelse 1. Baggrund Metode... 5 Fokusgruppeinterview... 5 Mini-interview med borgere... 5 Workshops... 5 Afgræsning og generaliserbarhed Opgaver og arbejdstilgange... 7 Håndtering af borgerhenvendelser i front... 8 Digital medbetjening... 8 Sagsbehandling i baglandet... 9 Call-center... 9 Bindeled til det offentlige Danmark... 9 Stor opgavediversitet Forventede ændringer inden for borgerrettede opgaver Digitalisering Servicebegrebet under forandring Lovgivning Effektivisering, opgaveflytning og udlicitering Kundegruppen Organisering Input fra borgerne Kompetencekrav til medarbejdere med borgerkontakt

4 1. Baggrund HK Kommunal og KL gennemfører i et Fremfærd Borger-projekt med titlen Kompetenceudvikling til fremtidens borgerservice. Baggrunden for projektet er, at det har været kendetegnende for velfærdsstaten, at fordelingen af velfærdsydelser beroede på en universel tilgang til borgerne. Alle havde ret til samme ydelse uanset den enkeltes livssituation. Denne universelle tilgang er vendt fuldstændig på hovedet, og i dag skal der gives velfærdsydelser, der er differentierede i forhold til borgernes forskellige behov og livssituationer. Borgerne kommer derfor med en forventning om at blive set, hørt og forstået. Dette stiller store krav til medarbejdernes evner til at kunne afkode og aflæse borgernes individuelle behov og livssituation. Borgerens forventning er, at medarbejderen er i stand til at yde en individuel service og have en dialog med borgeren om at finde frem til den velfærdsydelse og løsning, der passer lige præcis til den enkelte borgers behov og livssituation. Digitaliseringen har ligeledes givet en ny virkelighed for medarbejdere og ledere med borgerkontakt og stiller krav til, at medarbejderne skal kunne aflæse, hvilken form for hjælp borgeren har brug for til på sigt at kunne betjene sig selv helt eller delvist. Digitaliseringen af store dele af det kommunale område betyder også, at en stor del af de bedst fungerende borgere i vid udstrækning klarer sig selv og udelukkende interagerer med kommunen digitalt. Der vil imidlertid fortsat være en række borgere, som har behov for kontakt med kommunens medarbejdere pr. telefon og på møder. En del af disse borgere vil have behov for særlig støtte, som medarbejderen forventes at kunne levere. Ligeledes vil en del være utilfredse med, at de ikke blot får den hjælp, de mener, de har behov for og krav på, men forventes at påtage sig et medansvar for eget liv. Borgerkontakten får således på mange måder en anden karakter. For medarbejderne gælder det i mindre udstrækning end tidligere om at kunne regler og lovstof og i højere grad om at kunne kommunikere, samarbejde og finde veje sammen med borgeren. Det kalder på helt nye kompetencer hos medarbejderne med borgervendt kontakt. Men kompetenceudviklingen kommer ikke af sig selv. Det kræver en omstilling hos medarbejderne i forhold til den måde, hvorpå borgerne bliver serviceret, når de henvender sig til en kommune telefonisk eller ved et fysisk fremmøde. Derfor bliver medarbejdernes kompetencer afgørende for, at den omstilling kan lykkes, og for, at borgerne oplever en respektfuld og rimelig service, hjælp og en tilpasset løsning. Teknologisk Institut har afdækket de opgaver og dertil knyttede kompetencekrav, som allerede i dag er og i stigende grad fremover vil blive en del af hverdagen på de arbejdspladser i kommunen, hvor indgangspersonalet møder borgeren. På baggrund af analysen er der udarbejdet en kompetenceprofil for medarbejdere med tæt borgerkontakt. Profilen fremhæver de centrale kompetencer, som er nødvendige for, at medarbejdere med tæt borgerkontakt kan påtage sig den nye opgave med at yde individuel og differentieret service over for borgerne. I det følgende præsenteres analysens metode og hovedresultater. 4

5 2. Metode Afdækningen af opgaver og dertil knyttede kvalifikationskrav til medarbejdere med tæt borgerkontakt er baseret på en række kvalitative data, der er indsamlet i de tre projektkommuner Horsens, Middelfart og Odense i perioden februar-marts 2015: Tre fokusgruppeinterview med kommunale ledere af borgerservice og biblioteker i de tre projektkommuner. Tre fokusgruppeinterview med medarbejdere ansat i borgerservice, i informationen samt i telefoniske kontaktcentre i de tre projektkommuner. 84 mini-interview med borgere, der mødte fysisk op i borgerservice i de tre projektkommuner. Mindre gennemgang og analyse af eksisterende litteratur om udviklingen inden for borgerservice. Workshop med arbejdsgruppe, som udgøres af repræsentanter for de tre projektkommuner. Fokusgruppeinterview De seks fokusgruppeinterview med henholdsvis medarbejdere og ledere på kommunale arbejdspladser med borgerkontakt blev gennemført på baggrund af en semistruktureret interviewguide og havde følgende formål: At afdække de vigtigste opgaver i den borgerrettede del af arbejdet i dag samt forventninger til yderligere ændringer. At afdække de vigtigste kernekompetencer i forhold til at arbejde med borgerservice samt de delfagligheder, der knytter sig til disse funktioner. Forventninger til ændrede kompetencekrav. Interviewene havde en varighed på ca. 1,5 time. Mini-interview med borgere I de tre projektkommuner er der gennemført i alt 84 mini-interview med borgere, som mødte op i Borgerservice på interviewdagene. Borgerne er blevet spurgt om deres oplevelse af de kommunale medarbejderes service samt om deres forventninger og ønsker til, hvordan de gerne vil mødes af kommunens medarbejdere. Derudover er borgerne blevet bedt om at vurdere vejledningen i Borgerservice-centrene, såfremt medarbejderne ikke selv kunne hjælpe borgeren med henvendelsen. Borgerne blev interviewet på deres vej ud af Borgerservice-centrene. Hvert interview havde en varighed på ca. 5 min. Workshops Arbejdet med projektet blev i gangsat på en workshop i Odense i januar, hvor repræsentanter for de tre deltagende kommuner var til stede. På workshoppen blev Teknologisk Instituts oplæg debatteret og justeret i forhold til de deltagende kommuners interesse. 5

6 På workshop nr. to, der blev afholdt i Horsens den 30. april 2015, fremlagde Teknologisk Institut de foreløbige analyseresultater for projektets arbejdsgruppe, som består af repræsentanter på medarbejder- og ledelsesniveau fra alle tre projektkommuner. Der var generelt bred opbakning til analysens resultater, og gruppens kommentarer er søgt indarbejdet. Et centralt budskab fra arbejdsgruppen var, at der var behov for at udarbejde én og kun én kompetenceprofil for medarbejdere med borgerkontakt. Dette til trods for den spændvidde, der er i opgaveporteføljen for denne gruppe af medarbejdere. Gruppens budskab er efterlevet. Afgræsning og generaliserbarhed Metodisk er analysen primært baseret på udsagn fra ledere og medarbejdere fra borgerserviceenheder i de tre projektkommuner. Gyldigheden for den udviklede kompetenceprofil er dog ikke begrænset til medarbejdere inden for borgerservice forstået som den fysiske enhed på rådhuset eller biblioteket. Kompetenceprofilen skal derimod ses som en overbygning til eksisterende kompetenceprofiler i kommunerne og er aktuel for alle medarbejdere med tæt borgerkontakt. 6

7 3. Opgaver og arbejdstilgange Medarbejderne i borgerservice i de tre projektkommuner varetager en meget bred palet af opgaver. For mange borgere er disse medarbejdere kommunens ansigt udadtil, men også indgangen ind i kommunen og videre rundt i systemet. Figuren nedenfor illustrerer diversiteten i opgavesammensætningen. Figur 1: Opgavesammensætningen for medarbejdere med borgerkontakt De mange forskellige opgaver kan groft opdeles i følgende områder: Folkeregisteropgaver og sygesikring Opgaver overtaget fra politiet dvs. udstedelse af pas og kørekort Vielser Sagsbehandling inden for pensionslovens bestemmelser Sagsbehandling inden for aktivlovens bestemmelser Enkeltydelsessager Vejledning og opsamling på opgaver, som er overflyttet til Udbetaling Danmark Opgaver vedrørende SKAT herunder vejledning omkring forskudsopgørelse og årsopgørelse Generel hjælp og vejledning herunder hjælp til selvbetjening. Diversiteten i opgavesammensætningen indebærer en række forskellige tilgange i kontakten med borgeren. Figuren nedenfor illustrerer de forskellige tilgange. 7

8 Figur 2: Fem forskellige tilgange til borgerkontakt Bindeled til det offentlige Danmark Digital medbetjening Call center Sagsbehandling i bagland Håndtering af borgerhenvendelser i front Håndtering af borgerhenvendelser i front Med en enkelt undtagelse har samtlige af landets kommuner en fysisk borgerservice, hvor borgere kan komme ind direkte fra gaden og blive betjent eller vejledt i en given åbningstid. Borgerne bliver mødt af frontpersonale, som enten er i stand til at straksafklare borgeren, eller som kan henvise borgeren videre enten til digital selvbetjening, til en medarbejder i en anden forvaltning, til en såkaldt baglandsmedarbejder eller til andre offentlige forvaltninger og institutioner. Medarbejderen kan i princippet blive mødt med alle former for henvendelser, men i nogle kommuner arbejdes der med en forhåndssortering af henvendelserne, så borgeren ved skranken møder en medarbejder med særlig indsigt i problemstillingen. Observationer fra Odense Kommune viser, at vagten, der står ved indgangen, i høj grad er med til at lave en smidig introduktion til den fysiske borgerservice. Han henviser borgeren til at trække et nummer eller til at søge hen til det sted, der kan hjælpe med netop det problem, borgeren møder med. Vagtpersonalet, som formelt ikke er tildelt en rolle, udfører således en vigtig funktion, som værdsættes af kunderne borgerne. Det diskuteres dog, hvorvidt borgernes første møde med kommunen bør være med en vagt, eller hvorvidt det første møde snarere burde være med en borgerservicemedarbejder. Dette for ikke at optrappe eventuelle konflikter på forhånd. Digital medbetjening Siden 1. november 2014 har det været obligatorisk for borgere i Danmark at kunne modtage digital post fra det offentlige. Samtidig bliver stadig flere offentlige serviceydelser udlagt som digitale selvbetjeningsløsninger. Der er dog fortsat en gruppe af borgere, som ikke mestrer selvbetjeningsløsninger eller har brug for hjælp til at oprette en digital 8

9 postkasse, og som derfor har brug for digital medbetjening. Medarbejderne skal således kunne stille sig ved siden af borgeren og guide vedkommende gennem forskellige selvbetjeningsløsninger. Ifølge flere respondenter i undersøgelsen har dette fundamentalt ændret opgavernes karakter for medarbejdere med borgerkontakt. Som en respondent udtrykker det: Vi er borgerens forlængede arm til at hjælpe ham eller hende til at agere i den digitale forvaltning. Sagsbehandling i baglandet Blandt de interviewede ledere og medarbejdere i projektkommunerne var der stort fokus på, at borgere gerne skal straks-afklares ved første henvendelse til kommunen enten pr. telefon eller af frontpersonalet. I nogle tilfælde kræver henvendelsen dog tungere sagsbehandling, som typisk varetages i en baglandsfunktion, hvis borgeren ikke sendes videre til en fagforvaltning. Eksempler på opgaver, som varetages i en baglandsfunktion, kunne være sagsbehandling inden for Pensionslovens eller Aktivlovens bestemmelser, hvor der typisk træffes afgørelser med konsekvenser for borgerens økonomi. Et andet eksempel er enkeltydelsessager. Call-center Som den første af de tre projektkommuner har Odense Kommune etableret et call-center, kaldet kontaktcenteret, som en central del af den service, der ydes til borgerne. Kontaktcenteret fungerer både som en klassisk omstilling, men også som en sluse til andre forvaltninger, ligesom en stor del af henvendelserne straks-afklares allerede i telefonen. Flere andre steder i landet har lignende koncepter vundet indpas bl.a. i Slagelse og i Roskilde kommuner samt i flere kommuner i Jylland. Blandt de øvrige projektkommuner var call-center-tankegangen heller ikke fremmed, og det vurderes, at stadig flere kommunale opgaver, som indebærer borgerkontakt, i fremtiden vil blive klaret via et callcenter. Bindeled til det offentlige Danmark Medarbejderne i borgerservice fungerer ofte som et bindled mellem borgerne og kommunens øvrige forvaltningsenheder samt mellem borgeren og eksterne aktører eksempelvis Udbetaling Danmark. Det kræver, at medarbejderne har et godt overblik over egen organisation og arbejdsdelingen mellem kommunen og eksterne aktører. Det kræver også, at medarbejderen er bevidst om, hvor langt han eller hun kan gå i afklaringen af en borgerhenvendelse, før det er nødvendigt at sende sagen videre i systemet. Stor opgavediversitet Ved blot at sammenligne de tre projektkommuner kan det konstateres, at diversiteten i opgaver for medarbejdere med borgerkontakt stiller store krav til både bredden og dybden af medarbejdernes kompetencer. I nogle tilfælde er det overblikket over organisationen og kendskabet til en bred palet af serviceydelser, der er central, mens det i andre tilfælde er detailviden om ret og pligt, der tæller. Og med diversiteten følger en forståelse for, hvornår hvilke kompetencer skal sættes i spil: Variationen mellem floor-walking, skrankebetjening og medbetjening, evnen til fordybelse i sagsbehandling i baglandet, hele call-centerfunktionen og endelig evnen til at fungere som bindeled. I nogle tilfælde bærer medarbejderne myndighedskasketten meget synligt, mens de i andre tilfælde fungerer som en coach for borgeren. 9

10 4. Forventede ændringer inden for borgerrettede opgaver Når der udvikles en kompetenceprofil inden for et givent område, er det vigtigt, at kompetenceprofilen ikke udelukkende dækker nuværende opgaver, men er robust i forhold til de forventede ændringer i opgavesammensætningen. Forventede ændringer inden for borgerrettede opgaver var derfor også et tema i de interview, der blev gennemført i de tre projektkommuner. Særligt interviewene med lederne spiller her en vigtig rolle. Med forventede ændringer menes her ændringer, som forventes at finde sted inden for den nære fremtid dvs. frem mod år I det følgende gennemgås seks forhold, som alle, ifølge respondenterne, forventes at få indflydelse på de borgerrettede opgaver i fremtiden. Digitalisering Blandt respondenterne var der bred enighed om, at digitalisering vil fortsætte med at være højt på dagsordenen i de kommende år. Flere opgaver vil blive digitaliseret, og selvbetjeningsløsningerne vil løbende blive udviklet. Dette indebærer, at medarbejderne skal blive fortrolige med stadigt flere digitale løsninger og løbende holde sig opdateret. En anden konsekvens kunne være, at medarbejderne i stigende omfang bliver en slags oversætter mellem borgere og systemudviklere med henblik på at skabe velfungerende og intuitivt forståelige brugerflader. Servicebegrebet under forandring Kommunerne har siden den forrige kommunalreform fra 1970 været i en bevægelse væk fra den traditionelle myndighedskommune og hen mod en servicevirksomhed, hvor borgerne var kunder, og medarbejderne var servicemindede i forhold til borgeren. Med introduktionen af det såkaldte Kommune 3.0-begreb sker der atter et skifte. Siden den seneste kommunalreform fra 2007 har Kommune 3.0-tankegangen fået fat i mange af landets kommuner. Borgerne skal ikke længere være kunder, men skal som udgangspunkt ses som aktive og ressourcestærke borgere i et lokalsamfund, hvor kommunen og borgerne i fællesskab finder løsninger. Denne bevægelse har stor betydning for det servicebegreb, man traditionelt har arbejdet ud fra i kommunerne. Det gælder ikke mindst de medarbejdere, som har borgerkontakt. Hvor succeskriteriet tidligere var kundetilfredshed, er god service i dag nærmere at gøre folk i stand til at klare sig selv. Som en respondent udtalte: man kan også yde for meget service. Der er tale om et paradigmeskifte, hvor mange medarbejdere skal aflære sig både en for stor serviceorientering over for borgeren og samtidig indføre et økonomisk rationale i sagsbehandlingen. Hvad giver bedst mening over for den konkrete borger i den konkrete henvendelse? Hvordan laver vi som kommune den bedste investering, som også på lang sigt giver den bedste mening for borgeren og for kommunen. Dette står i modsætning til at behandle alle borgere ens efter et sæt af principper. Lovgivning Det er interviewpersonernes indtryk, at hastigheden af lovforandringer har været stærkt stigende inden for de seneste år. Samtidig er lovgivningen inden for det enkelte område blevet langt mere kompleks. Et godt billede er Bistandsloven fra 1976, som i omfang og kompleksitet kunne håndteres af den enkelte sagsbehandler. Bistandslovens afløser, Serviceloven, er langt mere omfangsrig, og alene i 2015 har der været tre ændringer af 10

11 loven. Tendensen med en øget hastighed af lovændringer og stigende kompleksitet har stor betydning for medarbejdere med borgerkontakt både i en vejledningssituation og i sagsbehandling. Det kan være vanskeligt for den enkelte medarbejder at holde sig ajour med de lovgivningsmæssige ændringer og forståelsen af disse i den enkelte kommune. Det gælder særligt for borgerservice, hvor medarbejderne ofte skal vejlede inden for en bred vifte af lovgivninger. Effektivisering, opgaveflytning og udlicitering Særligt de interviewede medarbejdere gav udtryk for, at flytning af opgaver til Udbetaling Danmark ikke har været problemfri. Flere vejledningsopgaver falder i praksis fortsat mellem stolene. Vilkåret er, at der også i de kommende år vil være en række sager, hvor medarbejderne skal vejlede borgeren på opgaver, der er flyttet. Samtidig var det en klar forventning, at flere opgaver vil blive effektiviseret, flyttet eller udliciteret i de kommende år. For især mindre kommuner kan det have betydning for, hvorvidt de bliver ved med at opretholde en borgerservicedrift. Et alternativ er at indgå samarbejdsaftaler med større kommuner om denne servicefunktion. Kundegruppen Som tidligere nævnt tilsiger overgangen til Kommune 3.0, at kundebetegnelsen glider ud og erstattes af ressourcestærke borgere i et lokalsamfund. Ræsonnementet bag denne antagelse er, at alle borgere har ressourcer de skal blot fremelskes. Blandt de interviewede ledere og medarbejdere var det dog oplevelsen, at der fortsat var mange borgere, som ikke umiddelbart kan betegnes som ressourcestærke, som er digitale analfabeter, og som har brug for servicehjælp. Det var samtidig vurderingen, at denne gruppe af borgere bliver stadigt tungere. Fremtidens medarbejdere med borgerkontakt har således brug for kompetencer til at kunne håndtere denne gruppe af borgere og måske til at kunne evne at fremelske disse borgeres ressourcer. Organisering Organiseringen af de borgerrettede opgaver forventes også at ændres over tid. Flere respondenter vurderede, at der vil ske en bevægelse væk fra baglandsopgaver og over på frontopgaver enten fysisk eller i regi af et call-center med et dertilhørende skifte i kompetencebehovet. Også sammensætningen af opgaver forventes at ændres over tid. I Odense Kommune arbejdes der eksempelvis på en model, hvor stadig flere opgaver, som indebærer borgerkontakt, overtages af kontaktcenteret for dermed at skabe én indgang ind i kommunen. En anden model kan være en mere opsøgende tilgang over for borgerne. En respondent forestillede sig en medarbejder med en slags kørende sælgerprofil, der kunne tage ud på barselsgangen og møde alle nybagte familier samt ordne alt det administrative omkring det nye barn på stedet eksempelvis opskrive til institution lige fra fødslen. Også medarbejderkulturen hører med til billedet af, hvordan de borgerrettede opgaver organiseres. Både Horsens og Middelfart kommuner fusionerede ved den seneste kommunalreform med flere mindre kommuner. Dette indebar også en fusion af medarbejderkulturer med forskellige forestillinger om, hvordan tilgangen til borgeren skal være, og hvor serviceniveauet skal ligge. Disse kulturforskelle forventes at udjævnes over tid, men for nogle medarbejdere har det betydet nye måder at løse opgaverne på. 11

12 De seks temaer ovenfor beskriver nogle af de vigtigste ændringer, som forventes at påvirke de borgerrettede opgaver i den nære fremtid. Det er naturligvis ikke en udrømmende liste. I en netop gennemført undersøgelse, som Teknologisk Institut har foretaget blandt mere end 500 kommunale fagchefer og stabschefer, blev en række øvrige forhold nævnt. Det gælder øgede krav til innovation, akademisering af medarbejderprofilerne, samling af funktioner i centrale fællesskaber samt øget multikulturalisme. Blandt de chefer i surveyen, som har borgerservice som primært arbejdsområde, var vurderingen dog, at digitalisering, effektivisering og det kommunale paradigmeskifte (Kommune 3.0) er de forhold, som har størst betydning for ændringen af de borgerrelaterede opgaver. Alle tre forhold er indfanget i interviewene med de tre projektkommuner i nærværende analyse. 12

13 5. Input fra borgerne Som en del af projektet er der gennemført 84 mini-interview med borgere, der mødte op i borgerservicecentrene i de tre projektkommuner. Formålet med disse interview var at få et brugerperspektiv på den nuværende opgaveløsning samt en vurdering af medarbejdernes kompetencer i konkrete borgerkontaktsituationer. Det er vigtigt at understrege, at datagrundlaget ikke er solidt nok til, at resultaterne kan ses som faste konklusioner på borgernes oplevelser og erfaringer med betjeningen fra medarbejdere med borgerrettede opgaver. I stedet skal resultaterne forstås som tendenser inden for området. Figur 3 herunder viser, at mere end fire ud af fem borgere oplever, at medarbejderne i Borgerservice kan hjælpe med deres konkrete henvendelse. Figur 3: Fik du svar på eller ordnet det, du kom efter? 17% Ja Nej 83% N=84 Årsagerne til, at nogle borgere oplever, at medarbejderne i Borgerservice ikke kan hjælpe med deres henvendelse, er typisk, at de henvender sig om et fagområde eller med spørgsmål, som ikke længere er placeret i kommunalt regi. Det kan eksempelvis dreje sig om spørgsmål vedrørende årsopgørelser og skat eller om forespørgsler omkring folkepension, hvor borgeren skal henvende sig til enten SKAT eller Udbetaling Danmark. En del borgere fortæller i interviewene, at de selv er årsag til, at medarbejderen i Borgerservice ikke kan hjælpe med deres henvendelse de har nemlig glemt deres NemID. Endelig er der nogle borgere, som forlader Borgerservice uden at have fået den fornødne hjælp, fordi medarbejderne havde for travlt. De tre projektkommuner er enige om, at det er meget beklageligt og ærgerligt, at nogle borgere oplever at gå forgæves. Det skal medarbejderne med borgerkontakt kontinuerligt arbejde for at undgå, samtidig med at 13

14 borgerne skal opfordres til i videst muligt omfang at benytte digitale selvbetjeningsløsninger. Langt de fleste borgere fik straks-afklaret deres henvendelse i Borgerservice på interviewdagene, mens ti borgere blev sendt videre til en anden afdeling eller person i kommunen. Ud af disse borgere oplevede otte borgere (svarende til 80 pct.), at de blev vejledt til den relevante afdeling eller person i kommunen, mens de resterende borgere oplevede, at dette ikke var tilfældet se Figur 4 nedenfor. Figur 4: Blev du vejledt til den relevante afdeling eller person i kommunen? (Hvis medarbejderen i Borgerservice ikke kan straks-afklare henvendelsen) 20% 80% Ja Nej N=10 Borgerne er generelt godt tilfredse med vejledningen i Borgerservice, hvilket Figur 5 viser. 93 pct. af borgerne føler sig rigtig godt eller godt vejledt af medarbejderne i Borgerservice, mens bare 4 pct. af borgerne oplever at blive dårligt vejledt. 3 pct. oplever, at vejledningen er uacceptabel. 14

15 Figur 5: Hvordan blev du vejledt af medarbejderne i Borgerservice? 80% 70% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 23% 4% 3% Rigtig godt Godt Dårligt Uacceptabelt N=70 Borgerne oplever i høj grad også, at medarbejderne i Borgerservice er opmærksomme på dem, og at de bliver set og hørt. Hele 95 pct. af de interviewede borgere følte, at de blev hørt og set af medarbejderne i Borgerservice, hvilket Figur 6 illustrerer. Figur 6: Følte du dig set og hørt af medarbejderne i Borgerservice? 5% Ja Nej 95% N=76 Når borgerne skal fremhæve, hvad de lægger særligt mærke til ved betjeningen i Borgerservice, nævner de typisk, at medarbejderne er smilende og imødekommende samt leverer en god og personlig service. Dernæst betyder ventetiden meget for borgernes 15

16 samlede indtryk af betjeningen i Borgerservice, og at ekspeditionen af den enkelte borger er effektiv. Én ud af fire borgere vurderer, at betjeningen i Borgerservice kan blive endnu bedre, hvilket ses i Figur 7. Figur 7: Hvad skal der til for, at betjeningen bliver bedre i Borgerservice? 23% "Ikke noget" "Betjeningen kan blive bedre" 77% N=74 Borgerne mener for det første, at ventetiden i Borgerservice skal være kortere, hvis de skal have en bedre oplevelse af betjeningen. Derudover fremhæver flere borgere, at god betjening for dem indebærer, at medarbejderne i Borgerservice skal være villige til at hjælpe med alt også forhold, som ligger uden for kommunens domæne (eksempelvis skat, pension mv.). Endelig oplever nogle borgere, at betjeningen ville være bedre, hvis medarbejderne i Borgerservice havde større viden om og indblik i kommunens forskellige afdelinger. Projektkommunerne fortæller om løbende organisationsforandringer, hvilket kan være en forklaring på, at nogle borgere oplever at blive sendt det forkerte sted hen. Samtidig fortæller projektkommunerne, at overblikket over kommunen bliver stadigt vigtigere, da medarbejderne skal kunne guide borgerne til de kanaler, som passer den enkelte. Hvis man betragter resultaterne fra mini-surveyen blandt borgerne isoleret set, må det give anledning til stor tilfredshed blandt projektkommunerne, at så stor en andel af de adspurgte føler sig set og hørt af medarbejderne og generelt er godt tilfredse. I denne type af undersøgelser vil det være næsten umuligt at opnå fuld tilfredshed på alle parametre. Der er ikke nødvendigvis overensstemmelse mellem borgerens måske uberettigede høje 16

17 forventninger til kommunen og den ydelse, kommunen faktisk kan levere. Ligeledes kan borgeren have en forventning om at blive serviceret, mens kommunens politik er, at borgeren skal hjælpes til selvhjælp. Den nok vigtigste refleksion over borgernes input er, at det er uhyre vigtigt at sende de allerdygtigste medarbejdere ud i fronten i mødet med borgeren. Det gavner hele kommunen, at borgerne bliver mødt af kompetente og imødekommende medarbejdere, som er specialister i netop borgerkontakten. 17

18 6. Kompetencekrav til medarbejdere med borgerkontakt Vi er gået fra at være eksperter på et enkelt lovområde til at være en coachende underviser på mange forskellige områder (Medarbejder i Horsens Kommunes Borgerservice). Så enkelt kan essensen af kompetenceprofilen for medarbejdere med borgerkontakt udtrykkes. I dette afsnit opstilles en kompetenceprofil, der udfolder de kompetencer, som er særlige for kommunale medarbejdere med tæt borgerkontakt specialisten i borgerkontakt. Kompetenceprofilen skal forstås som en overbygning, der supplerer de eksisterende kompetenceprofiler i kommunerne. Tabel 1: Kompetenceprofil for specialisten i borgerkontakt Kompetence Beskrivelse af kompetence Kommunikation Have veludviklede kommunikative evner Specialisten i borgerkontakt skal være en dygtig kommunikator, som evner at udtrykke sig klart og præcist i både skrift og tale. Han/hun skal kunne formidle borgerens valgmuligheder og en eventuel videre proces i borgerens sag i et klart og forståeligt sprog. Specialisten i borgerkontakt skal kunne kommunikere i forskelligartede sammenhænge spændende fra én til-énmødet med borgeren over foredrag for små og store forsamlinger til undervisning af borgere. Specialisten i borgerkontakt skal have en veludviklet spørgeteknik, sådan at han/hun kan afdække borgerens ressourcer, behov og ønsker. Medarbejderen skal kunne håndtere konflikter med borgere samt være bevidst om kropsholdning og sprog i forhold til at nedtone konflikter. Pædagogik og coaching Kunne afkode borgeren Endelig skal specialisten i borgerkontakt kunne kommunikere på engelsk og gerne tysk. Specialisten i borgerkontakt skal hurtigt kunne danne sig et førstehåndsindtryk af borgeren samt kunne afkode, hvad borgerens henvendelse i virkeligheden drejer sig om. Derudover skal specialisten i borgerkontakt kunne lave en helhedsvurdering af 18

19 borgerens livssituation og vejlede omkring yderligere forhold med relevans for borgerens henvendelse. Pædagogiske og didaktiske kompetencer Specialisten i borgerkontakt skal kunne sælge, motivere og formidle til borgeren dvs. formidle fordelene ved eksempelvis digitale selvbetjeningsløsninger, så borgeren bliver opmærksom på fordelene ved at anvende disse systemer. Derudover skal specialisten i borgerkontakt kunne undervise og guide de borgere, som har svært ved at benytte digitale løsninger. Kunne medbetjene borgeren Specialisten i borgerkontakt skal kunne stå ved siden af borgeren og assistere borgeren i hans/hendes egen opgaveløsning. Det indebærer, at medarbejderne skal kunne aflære sig den gamle måde at betjene borgerne på og i nogen grad pakke deres hjælpegen væk. Organisatorisk indsigt Viden i bredden frem for i dybden Med andre ord skal specialisten i borgerkontakt kunne coache borgeren, således at borgeren i videst muligt omfang bliver i stand til at betjene sig selv. Specialisten i borgerkontakt skal have en bred viden samt et fagligt overblik over kommunen og det offentlige Danmark, således at han/hun kan fungere som borgerens navigatør i forvaltningssystemet. Medarbejderen skal evne at være på ukendt grund og søge oplysninger sammen med borgeren uden at miste myndighedsrollen i mødet med borgeren. ITkompetencer Være digital kompetent Specialisten i borgerkontakt skal kende snitflader til baglandet samt overholde aftaler herom dvs. vide, hvornår en borgers henvendelse kan straks-afklares kontra sendes videre til behandling i baglandet. Specialisten i borgerkontakt skal mestre en bred vifte af IT-fagsystemer eller vidensdatabasesystemer, og vedkommende skal kunne arbejde på tværs af flere fagsystemer samtidigt. Specialisten i borgerkontakt skal have indgående kendskab til digitale selvbetjeningsløsninger, således at han/hun kan vejlede borgerne i brugen heraf. Han/hun skal desuden kunne arbejde med 19

20 et bredt udvalg af digitale hjælpemidler dvs. iphone, ipad, Android mv. Specialisten i borgerkontakt skal have forståelse for borgervenlige brugerflader og skal kunne oversætte behovet for digitale løsninger til systemudviklere set fra et brugerperspektiv. Personlige kompetencer Være serviceminded Specialisten i borgerkontakt skal desuden kunne udføre informationssøgning på internettet på højt niveau. Specialisten i borgerkontakt skal kunne møde borgeren på en venlig og imødekommende måde og dermed være kommunens ansigt udadtil. Han/hun skal kunne levere en individuel service med udgangspunkt i borgerens ønsker og behov og dermed medvirke til at øge serviceoplevelsen. Specialisten i borgerkontakt skal desuden have forståelse for og kunne vurdere serviceniveauet kontra varigheden af den enkelte henvendelse. Kunne samarbejde Specialisten i borgerkontakt skal kunne lide at arbejde i teams og forstå sig selv som en del af et hold, der tilsammen besidder en både bred og dyb viden. Han/hun skal kende sine kollegers kompetencer, trække på dem, når det er nødvendigt, samt understøtte videndeling mellem kollegerne. Han/hun skal kunne identificere borgernes ressourcer og i videst muligt omfang samarbejde med borgeren om at skabe løsninger. Han/hun skal kunne samarbejde med frivillige organisationer fx i udviklingen af digitale kompetencer og i udviklingen af lokalsamfundet. Evne at være på Specialisten i borgerkontakt skal evne at være på samt kunne levere en vedvarende og effektiv betjening af borgerne. Medarbejderne skal være robuste over for forandringer og trives i en travl hverdag med mange afbrydelser. De skal kunne 20

21 bevare roen og overblikket i hektiske perioder uden at blive stressede. Han/hun skal kunne håndtere konflikter i forhold til borgeren uden at blive personligt stødt. Være kulturelt rummelig Specialisten i borgerkontakt skal kunne rumme, at borgerne er forskellige og har meget forskellige opfattelser af det gode liv, som kan divergere fra medarbejderens egen opfattelse og kan agere professionelt heri. 21