Præevaluering af Den Syddanske Forbedringsmodel

Transkript

1 Præevaluering af Den Syddanske Forbedringsmodel August 2016

2

3 Version 1.0 Side 1 Præevaluering af Den Syddanske Forbedringsmodel Forfattere Udgivelsesdato Version Version 1.0 Indhold Lars Morsø, Lene von Bülow Præevaluering af Den Syddanske Forbedringsmodel... 0 Formål, design og metode... 2 Interview... 2 Den Syddanske Forbedringsmodel Opstart og erfaringer... 4 Inddragelse og motivation... 4 Læring og samarbejde... 5 Udfordringer og barrierer... 6 Resumé af Dokumentgennemgang... 7 Beslutningsprocessen... 7 Præ -kontraktindgåelse ( ) Kontrakten mellem RSD og Virginia Mason Institute... 8 Post-kontraktindgåelse (november 2014 februar 2016) Bilag: Dokumentgennemgang Præevaluering af den Syddanske Forbedringsmodel

4 Version 1.0 Side 2 Formål, design og metode Formålet med præevalueringen er en kortlægning af opstarten af Den Syddanske Forbedringsmodel på sygehusene. Data er indsamlet gennem interviews og dokumenter. Interview a Der er gennemført interviews på forskellige ledelsesniveauer samt interview af den ansvarlige for indsatsen (projektleder)på de enkelte sygehusenheder. Oversigt over interviewede repræsentanter SVS SHS SLB OUH Repræsentant for Direktionen Projektleder Afdelingsledelse/klinikchef Klinikchef Afdelingsledelse Klinikleder Klinikleder Klinikleder Funktionsleder Afd.sygepl. Hver sygehusenhed blev bedt om selv at udpege afdelingsledelse/klinikchef/klinikleder eller funktionsleder, som ikke havde deltaget i uddannelse eller workshops. Dette var muligt i tre ud af fem tilfælde. Varigheden af interviewene var fra ca. 30 til 60 minutter. Interviewene er transskriberet og analyseret i Nvivo. På én sygehusenhed er der kun foretaget interview på direktionsniveau, da enheden har tilsluttet sig forbedringsmodellen på et senere tidspunkt end de øvrige enheder. Fokus har været på: Hvad er sygehusets motivation for at arbejde med indsatsen? Hvornår og hvordan er arbejdet med indsatsen startet? Hvordan er arbejdet organiseret? Hvordan er ledelsesudviklingen etableret? a Interviews er gennemført fra 18. marts til 2. maj Interviews er foretaget af Lars Morsø, MPH, Ph.d. og Lene von Bülow, specialkonsulent, Master i evaluering, Center for Kvalitet. Præevaluering af den Syddanske Forbedringsmodel

5 Version 1.0 Side 3 Hvordan passer indsatsen med sygehusets øvrige udviklingsaktiviteter og overordnede målsætninger? Hvad er de første erfaringer? Hvilke forventninger er der til indsatsen? Den Syddanske Forbedringsmodel. Som det fremgår af ovenstående oversigt er ledere på forskellige niveauer blevet interviewet. Generelt kan det siges, at disse niveauforskelle afspejles tydeligt i den måde Den Syddanske Forbedringsmodel bliver omtalt i interviewene. De fleste interviewpersoner giver udtryk for, at modellen passer ind, eller kan komme til at passe ind, med de øvrige aktiviteter på sygehusene og for nogle er der tale om en integreret overbygning på allerede eksisterende aktiviteter. Samtidig er der en bevidsthed om at arbejdet med modellen kræver omstilling.»som en anden marinesoldat, så må vi simpelthen gøre os klar til når krigen kommer. Så må vi se hvad der sker«. Det kan kræve, at der»ryddes op«i nogle aktiviteter,»da der er grænser for hvor meget mennesker kan rumme«. Kendskabet til hvad arbejdet med modellen indebærer aftager for hvert ledelsesniveau man går ned i organisationen, og for nogen giver det anledning til frustration»når man ikke ved hvad der foregår i organisationen«. At det er et amerikansk koncept modellen bygger på er der forskellige holdninger til. På direktionsniveau forekommer det ikke problematisk, hvorimod det på afdelingsniveau frygtes at det kan støde på modstand i en dansk fagprofessionel bevidsthed. Alle er enige om, at det er besværligt at meget informations- og undervisningsmateriale er på engelsk fordi det for nogle ikke er så tilgængeligt. Det opleves ligeledes, at når der undervises på engelsk, så hæmmer det diskussionen og refleksionen hos deltagerne. Nogle har derfor indført»danish moments«i undervisningen. På direktionsniveau er forventningen, at nu har man et ledelsesredskab, som»ikke blot kan højne kvaliteten på mange områder, men også kan ændre på den måde sygehusvæsenet fungerer på. Forventningen er, at det vil kunne dokumenteres at det er en brugbar model, og at det på sigt vil blive et Præevaluering af den Syddanske Forbedringsmodel

6 Version 1.0 Side 4» koncept, som man ikke kan leve uden«. På projektlederniveau forventes en kulturforandring, hvorimod man på afdelingsledelses og funktionslederniveau har mere konkrete forventninger om mere synlige forandringer i dagligdagen, som fx frigivelse af ressourcer. Der er enighed om, at arbejde med modellen er en langvarig proces og kræver mange ressourcer. Opstart og erfaringer De første erfaringer fra arbejdet med den Syddanske Forbedringsmodel er overvejende positive. På tværs af interviews gives der udtryk for, at gennemførte workshops har skabt forandring på kort tid, fortsat gør»en kæmpe forskel«, og er en»kæmpe øjenåbner«. Samtidig gives der udtryk for at organisationen»skal være på plads«for at forbedringsarbejdet skal kunne fungere, og at forbedringsmodellen kræver en tæt integration mellem ledelse og klinik. Dette er gennemgående udtalelser til trods for, at sygehusene i regionen har valgt at organisere deres indsats meget forskelligt i den enkelte sygehusenheder. På direktionsniveau er man meget opmærksom på den valgte organisering og begrundelser herfor. Under interviewene gives der udtryk for, at arbejdet med Den Syddanske Forbedringsmodel betragtes som en soloindsats for den enkelte sygehusenhed. Én sygehusdirektør efterlyser dog en koncerntankegang, specielt hvad udnyttelse af kompetencer angår. Vigtigheden af fuld ledelsesopbakning angives som et ubetinget succeskriterium og det nævnes at alle skal gå»all in«i processen for det skal fungere. Synlig ledelse nævnes både i forhold til konkrete værktøjer (tavlemøder og report out), men også omkring holdningsmæssig synlighed og beslutningstagen. Det udtales, at en øget ledelsessynlighed har indflydelse på/ændrer ledelsesrummet på flere niveauer. Der har i opstartsperioden været satset på ledelsesuddannelse, en proces som af flere beskrives som særdeles ressourcekrævende. Det fremgår dog at der» dette til trods, skal holdes fast i modellen«, og at kontinuerlig uddannelse er nødvendig, dels for at opnå spredning af forbedringsmodellen, dels for at undgå at man bliver»sårbar på antal«og ikke mindst for at opretholde motivation. Inddragelse og motivation Beslutningsprocessen om at indføre forbedringsmodellen beskrives på tværs Præevaluering af den Syddanske Forbedringsmodel

7 Version 1.0 Side 5 af ledelsesniveau som langvarig. Der er dog forskelle i opfattelsen af hvordan beslutningsprocessen er forløbet. På direktørniveau beskrives det som en proces der»skulle modnes«og derfor blev imødeset med»utålmodighed«på de enheder som var»sultne«efter at komme i gang. På andre ledelsesniveauer beskrives den lange proces som noget der skabte bekymring og skepsis, og som stadig medfører en følelse af de-kobling. Processen beskrives som»top-down styret«, med sparsom information om beslutningsprocessen nedad i ledelsessystemet. Jo mere kliniknær repræsentanten var des større betænkelighed om hvorvidt» det ville blive for meget, og man ville knække halsen«. Det er gennemgående at motivationen er størst hos dem der er/har været inddraget i processen, og interviewene afspejler at det nuværende inddragelsesniveau synes at være nået til afdelingslederniveau. Viden synes at være meget afgørende for repræsentanternes motivation for arbejdet med forbedringsmodellen, bl.a. udtales det»at jo mere jeg ved, jo bedre kan jeg sælge ideen«. Overordnet synes den indledende bekymring på mellemlederniveau at være vendt til en sund skepsis, der er dog stor variation i graden af skepsis på tværs af enheder. Når modellen vurderes på dette niveau forholder de involverede sig til meget konkrete problemstillinger i dagligdagen, mens vurdering af modellen på direktørniveau beskrives som en generel mulighed for udvikling af sundhedsvæsenet. Et gennemgående træk i interviewene er, at der ses en mulighed for at ensarte processer på sygehusene. Således ses forbedringsmodellen som et»værktøj«der kan indgå»i den øvrige værktøjskasse«og»spille sammen med«erfaringer hentet fra LEAN og Patientsikkert Sygehus. Bl.a. udtales det, at»det at modellen stammer fra sundhedsvæsenet i USA giver legitimitet til at anvende den som værktøj her i Danmark«Læring og samarbejde I forhold til muligheden for læring og samarbejde på tværs af afdelinger og enheder er der nuancer, afhængigt af hvilket niveau man befinder sig på. På direktionsniveau er der for de flestes vedkommende stor fokus på at læring er kontekstafhængig. Man kan ikke få resultater/løsninger af andre, man bliver nødt til at have været igennem processen selv. Det er den generelle opfattelse er at læringsprocessen tilhører den enkelte workshop og dens Præevaluering af den Syddanske Forbedringsmodel

8 Version 1.0 Side 6 aktører. På én enkelt sygehusenhed har man dog udbredt en løsning fra en afdeling til flere afdelinger. På afdelingsledelsesniveau byder man gode ideer velkomne, uanset om de kommer fra en anden afdeling/sygehusenhed»for så kan vi jo koncentrere os om noget andet«. På projektlederniveau gives der udtryk for at den sparring, som foregår på erfa-møderne for projektansvarlige/-medarbejdere er meget givtig. Hvad angår den sparring, der foregår mellem Virginia Mason Institute (VMI) og direktionerne er der kun rosende ord, og der er en bevidsthed om hvor vigtig direktionens rolle er i forhold til at skabe den ønskede transformation. Udfordringer og barrierer Der er gennemgående en stor bevidsthed om det store ressourceforbrug som forbedringsmodellen kræver. På direktørniveau ses indførelsen af modellen på den ene side som en udfordring, hvor der er»nogle barrierer der skal brydes ned«og der gives udtryk for at modellen»skal prioriteres trods ressourceforbrug«. Omvendt gives der også udtryk for, at modellen»støder ind i den eksisterende måde at arbejde på og den eksisterende organisering«, hvilket kræver omstilling. Det ses som en udfordring at skabe læringsmiljøer som skal understøtte modellen, samt at overføre»et meget stramt koncept til et andet land end USA«. Jo mere kliniknært repræsentanterne befinder sig, jo mere ses ressourceforbruget som en barriere, og der ses en stor fare i personaleressourcetrækket. Flere giver udtryk for, at det vil være svært at opretholde den kliniske hverdag, samtidig med at skulle afgive ressourcer til forbedringsarbejdet. Præevaluering af den Syddanske Forbedringsmodel

9 Version 1.0 Side 7 Resumé af Dokumentgennemgang a Dokumentgennemgangen omfatter et deskriptivt indblik i indholdet af de dokumenter, som beskriver beslutningsprocessen omkring Den Syddanske Forbedringsmodel. Dokumenterne inkluderet i dokumentgennemgangen er på forespørgsel fra Center for Kvalitet (CfK) blevet fremsendt af Arne Poulstrup b. Arne Poulstrup har, på foranledning af daværende sundhedsdirektør Jens Elkjær, været en af initiativtagerne i det indledende arbejde med opstarten af Den Syddanske Forbedringsmodel og med etablering af samarbejdet med VMI. De fremsendte dokumenter er udarbejdet i perioden juni 2013 til og med februar 2016 og omfatter bl.a. arbejdspapirer, notater, udkast til oplæg, PowerPoint-præsentationer fra oplæg, kontrakten og korrespondance med VMI, samt sygehusenes projektbeskrivelser, organisationsdiagrammer, uddannelsesplaner og statusbeskrivelser. Herudover har CfK indsamlet offentligt tilgængelige dagsordener indeholdende resuméer af relevante sygehusledelseskredsmøder mv., hvor Den Syddanske Forbedringsmodel har været på dagsordenen. Fokus har været rettet mod dokumentation af beslutningsprocesserne forbundet med opstarten af modellen. Hvor det ikke har været muligt at finde information, som har kunnet give yderligere indblik i processerne forbundet med opstarten er dette kommenteret. Den fulde rapport findes som bilag til nærværende rapport. Det følgende er et resumé af rapporten Beslutningsprocessen For at overskueliggøre dokumentgennemgangen er den inddelt i tre perioder. Præ -kontraktindgåelse ( ). Efter en studietur til VMI i Seattle marts 2013 fremgår det, at der nedsættes en arbejdsgruppe, som skal arbejde med reduktion af spild. Det foreslås at en gruppe medarbejdere fra sygehusene i regionen bliver sendt på uddannelse i a Dokumentgennemgangen er gennemført i januar februar 2016 af Pi Leth Lundvig, cand.scient.san.publ. Videnskabelig assistent, CfK. b Arne Poulstrup har været ansat som centerchef i Center for Kvalitet, Region Syddanmark frem til november Han er herefter kommitteret, Læge, Ph.d. Sundhedsområdet, Sundhedssamarbejde og Kvalitet i Region Syddanmark Præevaluering af den Syddanske Forbedringsmodel

10 Version 1.0 Side 8 Seattle i september sammen år, men at projektet som sådan starter op inden sommerferien. Der er ikke beskrevet nogen specifik begrundelse for hvorfor det netop er VMI, der skal indgås samarbejde med. Fokus skal være på spild i forhold til kvalitet, service, patientsikkerhed og produktivitet, men»tiltaget skal således ikke kun ses som en sparedagsorden«. Behovet for en ny forbedringsmodel begrundes med, at»opfattelserne af forbedringsinitiativer på tværs af sygehuse og på tværs i sygehuse er, at ændringerne tager lang tid, at de ofte mister tempo, måske endda sygner hen og at ændringerne ikke bliver implementeret i bund«. Sundhedsdirektionen og Sygehusledelserne ønsker på baggrund af de førnævnte opfattelser at ændre på denne tilstand og at investere i kvalitetsfremmende og besparende forbedringer i sygehusdriften. Der gives ikke nogle eksempler på, hvad disse opfattelser konkret beror på, eller hvem det er, der besidder dem. Forbilledet for opgaven er»virginia Mason som organisationen, der har udviklet sin egen velfungerende sundhedsorganisation og samtidig udviklet et omfattende kursuskatalog, der omfatter 'hele pakken', dvs. såvel kompetenceudvikling som organisatorisk set-up«. Forventningen til udbyttet beskrives at være, at forbedringsmodellen vil være kendt af topledelser og indøvet blandt et større antal kliniske og organisatoriske nøglepersoner, og at modellen i sin grundform skal kunne anvendes til at bygge oven i bestående forbedringsmodeller på sygehusenhederne og til at underbygge den daglige praksis. Virginia Masons model beskrives som en»attraktiv model, der giver det udførende led fuldt mandat til at udføre de overordnede politikker. I praksis har det vist sig at være en model, der både er robust over for tid, kan inkorporere diverse nationale målsætninger og ikke mindst år efter år levere de ønskede resultatmål«. Kontrakten mellem RSD og Virginia Mason Institute Kontrakten er dateret den 20. november 2014, og er underskrevet den 25. november 2014 af henholdsvis Diane Miller og Jens Elkjær. Kontraktens indledende og grundlæggende vilkår omfatter blandt andet, at kontrakten er gældende pr. 20. november 2014 og for en periode på 36 måneder. Herefter kan aftalen forlænges, ligeså vel som aftalen kan opsiges Præevaluering af den Syddanske Forbedringsmodel

11 Version 1.0 Side 9 med 120 dages varsel. Der betales kun for de ydelser, der forbruges. RSD beskrives som værende trainee med mål om at blive a quality leader. VMI indvilger med kontrakten i at tilbyde uddannelse i VMPS til ansatte i RSD, således at RSD kan fremme sin egen vision. Herudover indgår det i kontrakten, at alt materiale vedrørende Virginia Mason Production System (VMPS) tilhører VMI, og at RSD hverken må ændre eller videreformidle indholdet heri, men at materialet må anvendes internt i RSD. VMI er derimod ikke begrænset i at udbyde sine ydelser eller materialer til andre interesserede parter. VMI garanterer ikke for nøjagtigheden og rigtigheden af at anvende teknikkerne eller materialet produceret af VMI, ligesom VMI ikke garanterer for afledte resultater af anvendelsen af ydelserne eller for ydelsernes egnethed til et givent formål. Bilagene til kontrakten beskriver de ydelser, uddannelses- og træningsforløb, der indgår i kontrakten samt priser. For økonomiske overslag, se venligst bilag 2 i den fulde rapport nedenfor. Post-kontraktindgåelse (november 2014 februar 2016). Dokumenterne i denne periode beskriver planer for hvordan arbejdet med forbedringsmodellen planlægges organiseret og ledet. Herudover beskrives hvilke roller de enkelte regionale aktører har, og hvordan samarbejdet med VMI skal forløbe samt mål for arbejdet med modellen. Om samarbejdet beskrives, at»rsd skal finde sin egen måde at organisere et sundhedsvæsen, der konstant kan effektivisere, forbedre og tilpasse sig«, og at RSD i den forbindelse skal igennem en»transformationsproces, der formentlig bliver lang og sej«. På samme måde som VMI har brugt Toyota Production System (TPS) som sin reference til en effektiv organisation, er det forventningen, at RSD kan bruge VM som sin reference-organisation, som RSD kan lade sig inspirere af, spejle sig i og sparre med. Set i forhold til Virginia Mason erkendes det, at RSD har et andet udgangspunkt,»...dvs. et offentligt finansieret sundhedsvæsen, der er velfungerende, og hvor forbedringsarbejde og omstilling, involvering af personale og patientinddragelse er kendte elementer i driften af RSD s sygehuse«, men at der findes problemstillinger forbundet med» utilfredsstillende incitamenter til at få nedbragt spildet i organisationen, Præevaluering af den Syddanske Forbedringsmodel

12 Version 1.0 Side 10 og med at levere tilstrækkeligt sikre sundhedsydelser«til patienterne. Endvidere erkendes det, at behandlingsforløbene i for høj grad er tilrettelagt omkring hensynet til organisationerne og personalet frem for omkring patienterne. På disse områder forventes det at kunne lære af Virginia Masons transformation fra en traditionel (amerikansk) sundhedsorganisation til en omkostningsbevidst, patientsikker og kvalitetssikret organisation«, dog må transformationen i RSD ske med respekt for»tradition, historie, lederskab, faglighed mv«. Samarbejdet med VM omfatter sparring og spejling, uddannelse i anvendelse af VMI s værktøjer og konstant mentoring. For arbejdet med Den Syddanske Forbedringsmodel er følgende resultatmål beskrevet: større patienttilfredshed større patientsikkerhed større personaletilfredshed forbedret innovationskultur større klinisk kvalitet på udvalgte områder mindre spild større eller fastholdt produktivitet mindre forbrug af ressourcer Af dokumenterne fremgår det, at der tages stilling til at indsatsen skal evalueres. Under overskriften»ny Kvalitetsdagsorden«drøftes det blandt andet hvordan samspillet med»nationalt kvalitetsprogram for sundhedsområdet «kan foregå. Beslutninger herom er ikke dokumenteret. Det beskrives, at det fremadrettet er det håbet at skabe en kultur, hvori alle kender og gør sit arbejde, og hvori alle bidrager til at forbedre eget arbejdsområde. Endvidere er det håbet at skabe en kultur, hvori lederskab kigger ned og ind i organisationen og er synligt, hvori lederskabet tilpasser måden man taler om forbedringsarbejdet på igennem hele organisationen og lader innovation være en bottom-up øvelse. Præevaluering af den Syddanske Forbedringsmodel

13 Version 1.0 Side 11 Bilag: Dokumentgennemgang Præevaluering af den Syddanske Forbedringsmodel

14 Version 1.0 Side 1 af 53 Præevaluering af Den Syddanske Forbedringsmodel Dokumentgennemgang som en del af kortlægningen af opstarten af Den Syddanske Forbedringsmodel Forfatter(e) Pi Leth Lundvig, cand.scient.san.publ., videnskabelig assistent i Center for Kvalitet, Region Syddanmark Dato Resumé Dokumentgennemgangen indgår i præevalueringen af Den Syddanske Forbedringsmodel og udgør en del af kortlægningen af opstarten af Den Syddanske Forbedringsmodel. Dokumentgennemgangen omfatter et objektivt og deskriptivt indblik i indholdet af de dokumenter, som beskriver opstarten af Den Syddanske Forbedringsmodel, også kaldet Virginia Mason Indsatsen, på udvalgte sygehusenheder i Region Syddanmark (RSD). Historik Dette er første version af dokumentet. Indhold 1.0. Introduktion Formål Design Metode Forkortelser Dokumentgennemgang Præ-kontraktindgåelse Kontrakten mellem RSD og Virginia Mason Institute Post-kontraktindgåelse Referenceliste Bilagsliste Bilag 1: Oversigt over dokumenter og dokumentindhold Bilag 2: Oversigt over den seneste status på Den Syddanske Forbedringsmodel på SLB, SVS og SHS... 53

15 Version 1.0 Side 2 af Introduktion Denne dokumentgennemgang indgår i præevalueringen af Den Syddanske Forbedringsmodel og udgør en del af kortlægningen af opstarten af Den Syddanske Forbedringsmodel. Dokumentgennemgangen omfatter et objektivt og deskriptivt indblik i indholdet af de dokumenter, som beskriver opstarten af Den Syddanske Forbedringsmodel, også kaldet Virginia Mason Indsatsen, på udvalgte sygehusenheder i Region Syddanmark (RSD) Formål Formålet med dokumentgennemgangen er at påbegynde kortlægningen af opstarten af Den Syddanske Forbedringsmodel. Fokus rettes således mod beslutningsprocesserne forbundet med opstarten af Den Syddanske Forbedringsmodel Design Dokumenterne inkluderet i denne dokumentgennemgang er på forespørgsel fra Center for Kvalitet (CFK) blevet fremsendt af Arne Poulstrup i. Arne Poulstrup har været en af initiativtagerne i det indledende arbejde med opstarten af Den Syddanske Forbedringsmodel og med etablering af samarbejdet med Virginia Mason Institute (VMI). De fremsendte dokumenter forventes således at omfatte relevant materiale, der kan bidrage til kortlægningen af opstarten af Den Syddanske Forbedringsmodel. De fremsendte dokumenter er udarbejdet i perioden juni 2013 til og med februar 2016 og omfatter bl.a. arbejdspapirer, notater, udkast til oplæg, PPpræsentationer fra oplæg, kontrakten og korrespondance med Virginia Mason (VM) samt sygehusenes projektbeskrivelser, organisationsdiagrammer, uddannelsesplaner og statusbeskrivelser. Herudover har CFK indsamlet offentligt tilgængelige dagsordener indeholdende resuméer af relevante sygehusledelseskredsmøder mv., hvor opstarten af Den Syddanske Forbedringsmodel har været på dagsordenen. Disse forventes at kunne bidrage med oplysninger vedrørende beslutninger taget på baggrund af oplæg og drøftelser afholdt på møderne. For at overskueliggøre kortlægningen er dokumentgennemgangen inddelt i tre perioder. (1) Indledningsvis gennemgås tilgængelige dokumenter fra perioden før den endelige kontrakt mellem RSD og VMI blev indgået d. 25. november (2) Dernæst gennemgås hovedtrækkene i selve kontrakten mellem de to førnævnte parter, og (3) afslutningsvis gennemgås tilgængelige dokumenter udarbejdet i perioden efter kontraktindgåelsen mellem de to førnævnte parter. Dokumenterne vil således blive gennemgået i kronologisk rækkefølge og efter oprettelses- eller udgivelsesdato. Som supplement til dokumentgennemgangen kan der i bilag 1 findes en summeret oversigt over indholdet af de inkluderede dokumenter, mens der i i Arne Poulstrup har været ansat som centerchef i Center for Kvalitet, Region Syddanmark frem til november Han er herefter kommitteret, Læge, Ph.d. Sundhedsområdet, Sundhedssamarbejde og Kvalitet i Region Syddanmark

16 Version 1.0 Side 3 af 53 bilag 2 kan findes en oversigt over den seneste status på arbejdet med Den Syddanske Forbedringsmodel på de implicerede sygehusenheder Metode Der anvendes en objektiv og deskriptiv metodisk tilgang til gengivelse af de inkluderede dokumenters indhold som betyder, at der hverken analyseres eller konkluderes på indholdet af de tilgængelige dokumenter. Dokumenternes indhold gengives derimod så præcist som muligt og med respekt for de oprindelige forfattere/udgivere. For at understøtte objektiviteten i nærværende dokumentgennemgang vil der indgå citater og udtryk fra dokumenterne. Disse står skrevet i kursiv. Herudover vil der løbende blive kommenteret på fravær af information, som relateret til formålene beskrevet i oplægget til præevalueringen, kunne have givet yderligere indblik i processerne forbundet med opstarten af Den Syddanske Forbedringsmodel Forkortelser I det følgende beskrives de forkortelser, som anvendes i dokumentgennemgangen: CFK: Center for Kvalitet KPO: Kaizen Promotion Office OUH: Odense Universitetshospital PDSA: Plan-Do-Study-Act RPIW: Rapid Process Improvement Workshop RSD: Region Syddanmark SHS: Sygehus Sønderjylland SLB: Sygehus Lillebælt SVS: Sydvestjysk Sygehus TPS: Toyota Production System VM: Virginia Mason VMI: Virginia Mason Institute VMMC: Virginia Mason Medical Center VMPS: Virginia Mason Production System

17 Version 1.0 Side 4 af Dokumentgennemgang 2.1. Præ-kontraktindgåelse Første del af dokumentgennemgangen indeholder beskrivelser af indholdet af de dokumenter, som relaterer sig til den indledende planlægning og udvikling af en ny forbedringsmodel for sygehusene i RSD, og som er udarbejdet før kontrakten mellem RSD og VMI blev indgået. 3. juni Notat: Udviklingsforløb Ny Systematisk tilgang Det tidligste dokument er et notat udarbejdet d. 3. juni 2013 af Anita Nygaard Junker fra Sundhedsøkonomisk Afdeling i RSD. Notatet indeholder informationer omkring en fremtidig udrulning af en række uddannelses- og træningsforløb blandt medarbejdere i RSD og omkring planlægningen af de første udviklingsprojekter på sygehuse i RSD. Herudover gives der et estimat på udgifter forbundet med Virginia Mason Indsatsen. Planlægningen af de første uddannelses- og træningsforløb I dokumentet står det beskrevet, at der på baggrund af en studietur til Seattle, USA i marts 2013 er blevet nedsat en arbejdsgruppe, som skal arbejde med reduktion af spild ud fra de erfaringer med udviklingsforløb, der er gjort ved Virginia Mason Institute i Seattle. Der foreligger ikke nogen begrundelser for hvorfor, man har valgt at arbejde med reduktion af spild i sygehussektoren, eller hvorfor man har valgt at gøre det ud fra netop de erfaringer, der er gjort ved Virginia Mason Institute i Seattle. Arbejdsgruppen foreslår i notatet, at i alt 13 medarbejdere fra RSD, heriblandt klinisk- og administrativt personale udvalgt af sygehusledelserne, sendes til VMI i 14 dage i september Her skal de uddannes og trænes i at benytte udviklingsværktøjet Rapid Proces Improvement Workshop (RPIW), som forventes at kunne skabe hastighed i udviklingsprocesser på forskellige områder på de enkelte sygehuse såvel som på tværs i regionen. Hensigten med uddannelsen er, at disse medarbejdere fremadrettet skal fungere som facilitatorer på fremtidige udviklingsprojekter på regionens sygehuse. Under uddannelsesopholdet i Seattle skal de udvalgte medarbejdere endvidere have til opgave at udarbejde et bud på en tilpasset model, som kan benyttes som udviklingsværktøj i RSD, ligesom de får til opgave at udarbejde et bud på, hvordan man mest hensigtsmæssigt afrapporterer udviklingsforløbene ved afslutningen af disse. Efter uddannelsesforløbet skal de VMI-uddannede medarbejdere indgå i et netværk, hvor de kan videreudvikle metoden og et 'fælles sprog', udveksle erfaringer på tværs af sygehusene og på sigt sørge for uddannelse af yderligere personer i anvendelse af metoden. I notatet foreslås det, at projektet startes op inden sommerferien 2013, hvor Arne Poulstrup skal stå for kontakten til VMI og planlægningen af uddannelsesopholdet. Udvælgelsen af de medarbejdere, som skal deltage i uddannelsesforløbet foretages af de respektive sygehusledelser fra henholdsvis Sygehus Lillebælt (SLB), Sygehus Sønderjylland (SHS), Sydvestjysk Sygehus (SHS) og Odense Universitetshospital (OUH), men med udgangspunkt i den følgende fordelingen af antallet af medarbejdere fra de

18 Version 1.0 Side 5 af 53 respektive sygehusenheder, som illustreret i Tabel 1. Fordeling af medarbejdere fra de respektive sygehusenheder: Tabel 1. Fordeling af medarbejdere fra de respektive sygehusenheder OUH 5 SLB 3 SHS 3 SVS 2 Regionshuset 1 I alt 14 Som tidligere nævnt beskrives det, at i alt 13 medarbejdere skal uddannes ved VMI i Seattle, USA, mens der i Tabel 1. Fordeling af medarbejdere fra de respektive sygehusenheder kan tælles i alt 14 medarbejdere. Udrulningen af de første udviklingsprojekter på sygehuse i RSD Det står beskrevet, at medarbejderne efter uddannelsesforløbet og i løbet af år 2014 skal arbejde med i alt 100 udviklingsprojekter af forskellig karakter, som hver især identificeres og planlægges af de respektive sygehuse simultant med, at medarbejderne uddannes. Fokusset skal i udviklingsprojekterne være på en bred definition af spild, som kan omhandle både kvalitet, service, patientsikkerhed og produktivitet. Tiltaget skal således ikke kun ses som en sparedagsorden. Hvert udviklingsprojekt forventes at vare mellem 3-14 dage og omfatter typisk en lokal projektgruppe på 7-8 personer, heriblandt en projektejer/tovholder med ledelsesmæssig baggrund. For at sikre fuldt fokus på projekterne planlægges det at benytte en frikøbsordning, som giver omkostningsdækning til sygehusene og som finansieres fra centralt hold. Estimerede udgifter Udgifterne til 100 projekter estimeres til at være omkring 23 mio. kr. Hertil kommer uddannelse af medarbejdere samt forskningsunderstøttelse, som der på dette tidspunkt ikke gives noget økonomisk overslag på. 11. oktober Arbejdspapir: Forbedringsmodel for sygehusene i Region Syddanmark Dokumentet er forfattet af Arne Poulstrup og omfatter indledende beskrivelser relateret til udviklingen af en ny syddansk forbedringsmodel. Dokumentet indeholder begrundelser for behovet for en ny forbedringsmodel for sygehusene i RSD, et indblik i hidtidigt forbedringsarbejde i RSD, baggrundsfakta for valget af Virginia Mason Production System (VMPS), et forslag til procesplan, forventninger til udbytte samt et overslag over økonomiske udgifter forbundet med indsatsen. Behovet for en ny forbedringsmodel i RSD Behovet for en ny forbedringsmodel begrundes med, at opfattelserne af forbedringsinitiativer på tværs af sygehuse og på tværs i sygehuse er, at ændringerne tager lang tid, at de ofte mister tempo, måske endda sygner hen og at ændringerne ikke bliver implementeret i bund. Sundhedsdirektionen og

19 Version 1.0 Side 6 af 53 Sygehusledelsen ønsker på baggrund af de førnævnte opfattelser at ændre på denne tilstand og at investere i kvalitetsfremmende og besparende forbedringer i sygehusdriften. Der gives ikke nogle eksempler på, hvad disse opfattelser konkret beror på, eller hvem det er, der besidder dem. Hidtidigt forbedringsarbejde i RSD Det står beskrevet, at alle RSD s sygehusenheder på dette tidspunkt har igangsat kvalitetsforbedrende tiltag, som arbejder med forbedringsmodeller som Plan-Do-Study-Act (PDSA), og at alle enheder uddanner forbedringsagenter og ledere af forandring med henblik på at skabe en forandrings- eller forbedringskultur på sygehusene. Til at understøtte disse aktiviteter, kan der med fordel investeres yderligere i uddannelse af forbedringsagenter. Forbedringsagentuddannelse beskrives som værende et velgennemarbejdet koncept, men da ønsket er en organisation, som skal være godt rustet til større og mere kompliceret udviklingsarbejde både internt og på tværs af sygehuse bør der gås mere radikalt til værks, og der udtrykkes således villighed til at foretage en betydelig investering i et systematisk og helhedsorienteret initiativ til afprøvning af et koncept, der både kan øge kvaliteten for patienter og samtidig være ressource besparende. VMPS som inspiration for udviklingen af en ny forbedringsmodel i RSD Denne helhedsorienterede transformation på organisationsniveau i RSD skal således omfatte topledelse, afdelingsledelser såvel som klinisk personale, og selve forandringsarbejdet skal ske i den kliniske eller organisatoriske praksis. Forbilledet for opgaven er Virginia Mason som organisationen, der har udviklet sin egen velfungerende sundhedsorganisation og samtidig udviklet et omfattende kursuskatalog, der omfatter 'hele pakken', dvs. såvel kompetenceudvikling som organisatorisk set-up. Forventningen til udbyttet beskrives at være, at forbedringsmodellen vil være kendt af topledelser og indøvet blandt et større antal kliniske og organisatoriske nøglepersoner, og at modellen i sin grundform skal kunne anvendes til at bygge oven i bestående forbedringsmodeller på sygehusenhederne og til at underbygge den daglige praksis. I dokumentet står det desuden beskrevet, at der givetvis kan tilkøbes lignende forløb ved andre organisationer, men der foreligger ikke nogen evidensbaseret begrundelse for, hvorfor man har valgt at benytte netop VMPS som model for udviklingen af en syddansk forbedringsmodel. Forslaget om at gøre brug af VM og deres færdigudviklede og gennemprøvede tilbud hviler således umiddelbart på beskrivelsen af, at tid ikke er det, vi har mest af og på den umiddelbart subjektive holdning til, at udbuddet af forbedringsagentuddannelser ikke på samme måde som VMPS er helhedsorienteret. Udkast til procesplan Udkastet til en procesplan omfatter ledelsestræning, gennemprøvede metoder for at understøtte forbedringsarbejdet, model for databrug, rapportering, kommunikation og innovation. Mere konkret indebærer dette ifølge dokumentet et brush-up kursus til topledelsen, et udvidet health-lean kursus for 20 ansatte og uddannelse af to superbrugere. Der foreligger på dette tidspunkt ikke nogen konkret beskrivelse af indholdet af disse kurser.

20 Version 1.0 Side 7 af 53 I modsætning til i notatet á 3. juni Notat: Udviklingsforløb Ny Systematisk tilgang, hvori det planlægges at uddanne 14 facilitatorer, så foreslås det her at uddanne 20 supervisere, som skal gennemføre de første forbedringsforløb på sygehusene. Da dette dokument er fra oktober 2013, tyder det således ikke på, at planen om at opstarte uddannelsen af medarbejdere i september 2013, som beskrevet i notatet á 3. juni 2013, har holdt. For at undgå forvirring, vil de medarbejdere, som indgår i VMI s kompetence- og ledelsesuddannelse fremadrettet blive omtalt som LEANspecialister frem for facilitatorer, supervisere eller lign. I tråd med notatet á 3. juni Notat: Udviklingsforløb Ny Systematisk tilgang, så foreslås det også her at gennemføre i alt 100 forbedringsprojekter. Endvidere foreslås det at evaluere på proces, effekt, tilfredshed (ydere og brugere), bæredygtighed, potentiale mm. efter gennemførsel af 40 forløb og inden næste fase igangsættes. I modsætning til notatet á 3. juni Notat: Udviklingsforløb Ny Systematisk tilgang, så foreligger der her ingen konkret tidsplan for gennemførslen af de 100 forbedringsprojekter, hvormed det må formodes, at forbedringsprojekterne fortsat er tiltænkt at skulle igangsættes kontinuerligt i løbet af år 2014 som beskrevet i notatet á 3. juni Notat: Udviklingsforløb Ny Systematisk tilgang. Økonomisk overslag Som supplement til det økonomiske overslag på 23 mio. kr. for 100 forbedringsprojekter givet i notatet á 3. juni Notat: Udviklingsforløb Ny Systematisk tilgang, så følger der her en beskrivelse af anslåede udgifter til henholdsvis uddannelse og frikøb af medarbejdere, som er illustreret i Tabel 2. Oversigt over udgiftsposter og omkostninger. Tabel 2. Oversigt over udgiftsposter og omkostninger Omkostninger Udgifter til frikøb Totale Omkostninger CEO-brush up seminar i DK RPIW i Seattle Advanced Health Lean kursus i Seattle USD/deltager + rejseomkostninger for VM deltagere Én projektleder per projekt i tre mdr: 100 projekter svarer til 25 årsværk á kr 4000 USD/deltager 10 personer i 10 dage for 100 projekter svarende til arbejdsdage (syv årsværk) 6500 USD/deltager + rejseomkostninger/ophold/frikøb En chefprojektleder og to regionale projektledere til sikring af uddannelser, opfølgning, netværk mv. 15 mio. kr. 5 mio. kr januar Exhibit B: Education And Training Service Descriptions Dokumentet er udarbejdet af VMI og omfatter en engelsksproget oversigt over og beskrivelse af de forskellige uddannelses- og træningsforløb ved VMI. I det følgende gengives de oprindelige og engelsksprogede titler på de respektive uddannelsesforløb efterfulgt af en, til dansk oversat, opsummering

21 Version 1.0 Side 8 af 53 på, hvad de respektive uddannelsesforløb omfatter, hvem de henvender sig til samt hvad der indholdsmæssigt fokuseres på. OUH's deltagelse fremgår ikke af dokumentet og der foreligger ikke nogen begrundelse herfor. Executive Leadership Seminar at VMI: Omfatter et dagsseminar for transformation guiding team members, dvs. det ledelsesteam på de tre sygehusenheder, som skal sikre overordnet udvikling og implementering af VMPS i RSD. Fokus på; demonstration af potentialet ved at transformere efter principper i VMPS Onsite Leadership Orientation and VMPS overview: Omfatter i alt tre éndagssesioner for topledelsen på henholdsvis SLB, SHS & SVS. Det maksimale deltagerantal er 20 personer. Fokus på; orientering omkring VMPS. Executive Transformation Guiding Team Coaching: Omfatter 16 dages onsite coaching fra en VMI-sensei på hver af de tre sygehusenheder (i alt 48 dage) over hele kontraktperiodens forløb på 36 måneder. Ud over onsite møderne tilkommer der et maksimum af 12 videomøder á to timers varighed til hver af de tre sygehusenheder (i alt 36 timer) samt ubegrænset rådgivning via telefon/mail. Fokus på; coaching på progression i forbindelse med træning, udvikling og implementering relateret til transformationen i RSD. Sponsor Development Session; Value Stream Visioning and Kaizen Planning: Omfatter i alt seks éndagssessioner for de ledere, som skal sikre fremgang i seks på forhånd godkendte værdistrømme. Fokus på; forståelse for de forskellige stadier i en værdistrøm, at visionere et fremtidigt stadie heri og at etablere målsætninger for the Kaizen plan. LEAN Certification: Omfatter Advanced LEAN træning gennem læsning, diskussion, klasseundervisning og arbejdsopgaver for i alt 16 medarbejdere samt coaching fra én VMI-sensei under gennemførsel af i alt 17 RPIW's fordelt på af de tre sygehusenheder. Som en del af certificeringen skal hver medarbejder lede to RPIW's og fungere som henholdsvis teamleder og workshopleder. Det fremgår ikke af dokumentet, hvorfor certificeringen af 16 medarbejdere kræver gennemførsel af 17 RPIW's. VMI-certificerede medarbejdere kan lede RPIW's og Kaizen events. Fordeling af medarbejdere: SLB: 5, SHS: 5, SVS: 4, CFK: 2 VMPS Materials Licensen: Må deles internt i RSD. Inkluderer VM tested standard work instruction, RPIW planlægningsmaterialer og checklister, sponsor agreements, proces owner checklists, preparing the people værktøjer og et teaching day coursework til deltagere i RPIW LEAN for Leaders Training: Omfatter i alt seks træningssessioner af én dags varighed (hver træningssession ligger med 4-6 ugers mellemrum) for 3 kohorter af max 20 ledere. Der vil være en VMI-sensei til stede ved i alt seks af træningssessionerne. Fokus på; udvikling af deltagernes evne til at anvende LEAN-værktøjer på egne arbejdsområder, at coache egne medarbejdere gennem PDSA-cyklusser, at informere eget team om organisatoriske og lokale LEAN-forbedringer, at lede forandringer og at lede todages Kaizen events på egne arbejdsområder. Uddannelsen omfatter endvidere ledelsestræning i at involvere medarbejdere i forbedringsprocesser og at synliggøre disse. To færdigcertificerede LEAN-specialister vil sammen

22 Version 1.0 Side 9 af 53 med en VMI sensei undervise på kurset med henblik på selv at blive i stand til at undervise andre ansatte i RSD. LEAN for Leaders Training Materials License including Kaizen Event Toolkit: Må deles internt i RSD. Omfatter al undervisningsmateriale nødvendig for fremtidig udbredelse af uddannelsen og træningen internt i RSD. Leader Development Training: Omfatter en serie bestående af i alt tre workshops á henholdsvis tre-, to- og todages varighed og med påbegyndelse efter endt LEAN-certificering. To workshops afholdes hos VMI, Seattle, én afholdes I RSD. Fokus på; I. Creating a Culture of Patient Safety II. Using Patient Experience to Drive Improvement III. Promoting Innovation Afholdes i RSD, DK i løbet af andet år i kontraktperioden og tilbydes til op mod 20 ledere, som tidligere har deltaget i LEAN for Leaders uddannelsen. Én af workshopdagene vil blive dedikeret til sensei genba coaching Leader Development Training Materials License: Må deles internt i RSD. Omfatter al undervisningsmateriale nødvendig for fremtidig afholdelse af de tre workshops internt i RSD LEAN Certification Trainer Training: Omfatter avanceret træning i anvendelse af LEAN-værktøjer og metoder såvel som certificering i at undervise i anvendelse af LEAN-metoder og i at lede RPIW's. Forudsætninger for deltagelse indebærer succesfuld gennemførelse af 5 RPIW's. Bevis herpå omfatter RPIW Final Reports, som skal inkludere Project Form, Target Proces Report, Summary and Key Improvements og Newspaper efter 90 dage, som skal godkendes af VMI. Efter VMI s godkendelse af de indsendte Final reports, skal man sammen med en VMI-sensei gennemføre to onsite undervisningssessioner á i alt 56 timer for et maksimum af 12 deltagere per undervisningssession samt i to RPIW's af henholdsvis én uges varighed Advanced LEAN Training Materials License: Må deles internt i RSD. Omfatter al undervisningsmateriale nødvendig for fremtidig afholdelse af undervisning og træning i avanceret LEAN internt i RSD. 4. marts Jens Elkjærs oplæg til sygehusledelseskredsmødet d. 4. marts 2014 Dokumentet omfatter PP-slides fra sundhedsdirektør i RSD Jens Elkjærs mundtlige oplæg ved sygehusledelseskredsmødet afholdt d. 4. marts 2014 vedr. punkt 10: Fokus på spild. Beslutninger taget på baggrund af oplægget søges understøttet af resuméet i den offentligt tilgængelige dagsorden for mødet. Oplægget omfatter en opfølgning på en studietur til VMI d februar Oplægget indledes med opsummerende læringspunkter fra studieturen til VMI og fokuserer på udbytte, fordele og ulemper ved at bruge VM s model i udviklingen af en syddansk forbedringsmodel. Afslutningsvis foreslås det at anvende et modelsygehus til afprøvning af en bred og systematisk tilgang til

23 Version 1.0 Side 10 af 53 sygehusledelse, sygehusdrift og sygehusudvikling i RSD med formål om at skabe markant forbedring og optimering af patient- og procesforløb. Opfølgning på studietur til VMI De opsummerende læringspunkter fra studieturen til VMI omhandler, at det centrale ved VM s model er en stærk værdistyring centreret omkring patienten og patientens behov; patienten, og det der sker omkring patienten, er omdrejningspunktet i organisationens bestræbelser. Organisationsmæssigt handler ovenstående om at gøre det udførende led i organisationen til konger. Det forklares ved, at indsigtsfolk/stabe skal yde processtøtte til det udførende led uden at tage over, sådan at det udførende led bliver dem der lyttes til, dem der er eksperter i eget arbejdsliv, og dem der er omdrejningspunktet i forandringsprocesser. Medarbejdere skal kunne tage ansvar for forbedringer og får således to hovedopgaver; at levere gode faglige ydelser og tilbagevendende forbedringsprocesser. Organisationsmæssigt forventes VM s model at kunne bidrage til en fælles model for, hvordan forandringsprocesser bør gennemføres, så der ikke udvikles konkurrerende modeller for forandring. Målet er, at en fælles model skal kunne frigøre tid og sikre fokus på patienten. VM s kvalitetsligning sætter således fokus på spild såvel som på værdien af ydelser, hvilket forventes at kunne anvendes til at jagte overflødige ydelser. Afslutningsvis stilles der spørgsmålstegn ved om en så fundamentalistisk model passer til RSD, om modellen er velegnet til alle formål, og om modellen er for tung. Diskussionen herom antages at være blevet afholdt mundtligt på mødet, da der ikke foreligger nogle svar på spørgsmålene i de tilgængelige slides fra oplægget. Der foreligger heller ikke noget resumé af mødet i den offentligt tilgængelige dagsorden, som kan understøtte eventuelle beslutninger taget på baggrund af oplægget afholdt på mødet. Modelsygehus til afprøvning af en systematisk udviklingsmetode Det foreslås at anvende et modelsygehus til mere omfattende afprøvning af et syddansk koncept. Forslaget omhandler afprøvning af en 3-årig bred og systematisk fælles tilgang og udviklingsmetode til at adressere de forskelligartede krav og problemer, som frontmedarbejdere og frontledere står med. Dette forventes at skulle ske igennem systematisk udvikling af lederskabet og gennem etablering af et nyt drifts- og udviklingssystem, som foreslås organiseret gennem bl.a. ekspertbistand fra VM, Lederuddannelse og uddannelse af personale. Afslutningsvis lægges der op til at interesserede sygehuse kan byde ind med eget forslag til indhold i et modelsygehus, og at det mest offensive sygehus understøttes i opgaven. 4. marts Dagsorden for sygehusledelseskredsmødet d. 4. marts Vedr. punkt 10: Fokus på spild Dokumentet omfatter en dagsorden for hele mødet inkl. resuméer af de forskellige temaer og spor gennemgået på mødet. Der foreligger dog ikke noget resumé for punkt 10: Fokus på spild, og det er derfor ikke muligt at få indblik i eventuelle beslutninger taget på baggrund af oplægget á 4. marts Jens Elkjærs oplæg til sygehusledelseskredsmødet d. 4. marts 2014

24 Version 1.0 Side 11 af marts Arbejdspapir: Karakteristika af sundhedsorganisationen Virginia Mason Medical Center Dokumentet er et arbejdspapir udarbejdet af Arne Poulstrup og omfatter en introduktion til VM som organisation samt til udviklingen af Virginia Mason Production System (VMPS). Hertil følger en inddragelse i de mest karakteristiske forhold for organisationen VMMC og for VM s forbedringsmodel. VM som organisation og udviklingen af VMPS Det beskrives, at VMMC er både primær og sekundær sundhedstjeneste med ca ansatte i et amerikansk non-profit sundhedsmiljø. VM s forbedringsmodel blev udviklet på baggrund af underskud i driften over en 2- årig periode, som ville medføre konkurs, hvis ikke indtjening øgedes eller omkostningerne reduceredes. VM s ledelse undersøgte derfor forskellige modeller og valgte i 2001 Toyotas produktionssystem for bilfabrikken i Tokyo, kendt som Toyota Production System (TPS). VM har adapteret TPS s filosofi og metoder og transformeret systemet, så det passer til udfordringer (konkurrence), økonomiske forudsætninger (non-profit), kunder (patienter) og produktion (behandling og sundhedsydelser) i en amerikansk sundhedsorganisation. Herefter har VM valgt at benævne sit produktions- og kvalitetssikringssystem; Virginia Mason Production System (VMPS). Karakteristika I dokumentet karakteriseres organisation VM samt organisationens formål gennem syv prioriteringer. Helt overordnet i organisationens formål står patienten, som derfor altid kommer først. De næste tre prioriteter er sideordnede, mens de sidste tre kan tilføjes: 1. Patienten kommer først 2. Sikkerhed for patienten Tankegangen er, at alt hvad der gøres, dvs. planlægges og udføres af VM, skal have værdi for patienten, således at hensynet til fx personale, organisation og arbejdsgange kommer i anden række. Det kommer til udtryk på mindst følgende tre områder: Patientsikkerhed, patientinddragelse og værdistrømme (omhandler identifikation af de dele af et patientforløb, som har direkte værdi for patienten). 3. Hensyn til og respekt for personalet Personale betragtes som værende den største ressource i organisationen, da det er personalet, som yder service til patienten, og som er ambassadører for organisationen. Endvidere er det personalet, der er den største kilde til ideer og forslag til forbedringer i organisationen. Det kræver faste aftaler om, hvad der forventes af en medarbejder i VM, og der findes derfor en fast plan for introduktion og uddannelse i VMPS. 4. Sund økonomi (konkurrencedygtighed)

25 Version 1.0 Side 12 af 53 LEAN er det gennemgående værktøj til at håndtere spildproblematikken og dermed reducere omkostninger. Der anvendes standardiserede værktøjer og forbedringscirklen PDSA er et gennemgående testværktøj. 5. Ledelse Ledelsen skal være meget synlig i VMPS, således at aftalte visioner og strategier ikke alene er mål men også efterleves ude i organisationen hver dag. Det sker fx gennem daglige og ugentlige møder samt walk-arounds for chefer. 6. Forbedringsmodel i form af organisatorisk set-up og metoder 7. Resultater Omfatter klare visioner og mål, fastlagte forbedringsprocesser gennem standardisering og spild-fjernelse ved anvendelse af LEAN-principper, et understøttende organisatorisk set-up bestående af Kaizen Promotion Office (KPO), understøttende processtøtte som RPIW og et begrænset antal evidensbaserede værktøjer som 3P og 5S Der findes resultater på diverse nøgleparametre inden for økonomi, patienttilfredshed, personaletilfredshed, patientsikkerhed og rangordning. 20. marts Arbejdspapir: Bedømmelse af Virginia Mason Medical Center Dokumentet er et arbejdspapir udarbejdet af Ahmed Said Mohammed & Arne Poulstrup. Arbejdspapiret beskriver, hvordan fire uafhængige amerikanske bedømmelsesinstanser har vurderet VMMC ud fra kliniske og patient rettede parametre. De fire bedømmere er: Washington State Hospital Association (WSHA) Health Grades Centers for Medicare and Medicaid Service (CMS) The Leap Frog Group. Det fremgår af arbejdspapiret, at de fire bedømmere ikke vurderer de forskellige parametre eller underkategorier på samme måde, og at det derfor har været en udfordring at sammenligne dem på tværs. Ved udarbejdelsen af arbejdspapiret er der derfor blevet anvendt en metode, der muliggør sammenligning, således at der er blevet foretaget en samlet vurdering. Metoden indebærer, at uanset hvordan de enkelte parametre måles, så sammenlægges det hvor mange succesmålinger VMMC har. For praktiske eksempler herpå henvises der til det originale dokument. Vurderet ud fra de fire uafhængige bedømmere scorer VMMC særdeles godt i de kliniske og patientmæssige parametre (patientsikkerhed og patienttilfredshed). Det beskrives endvidere, at de fleste succesmålinger er en succes på baggrund af, at VMMC ligger på et niveau, der overstiger både staten og nationens gennemsnit. For nærmere detaljer henvises der til det originale dokument. Der fremgår af dokumentet ingen vurdering af VMMC i et internationalt perspektiv.