Bedre flow i produktionen gennem involvering og samarbejde 20. oktober 2015

Transkript

1 Bedre flow i produktionen gennem involvering og samarbejde 20. oktober 2015 Professor Jan Stentoft Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse Syddansk Universitet Kolding 1

2 Disposition Behovserkendelse Proces for problemidentifikation Valg af indsatsområde(r) Eksekvering og opfølgning INVOLVERING OG SAMARBEJDE 2

3 Indledende budskaber Udvikling af en virksomhed kræver bevidsthed bevidsthed om hvordan nuværende praksis er; bevidsthed om strategiske målsætninger; bevidsthed om hvilke kompetencer, der forefindes, og hvad der er behov for; bevidsthed om metoder og fremgangsmåder; bevidsthed om grænser for egen formåen; bevidsthed om usikkerheder m.v. Udviklingsopgaver består oftest kun af max. 10 % systemer/teknik/faglig viden 90% eller mere handler om mennesker om organisation og ledelse! 3

4 Ramme til at se forbedringer Strategi Behov for forbedringer Udvælgelse Eksekvering Organisation Ressourcer Kompetencer 4

5 Behovserkendelse Behovserkendelse BUDSKABER En af de største barrierer for at gennemføre forbedringer er, at det går jo godt nok Hvis man ikke ved, hvordan rav ser ud, er det svært at finde rav! Hvad skal man se efter? Hvem har initiativpligten til at gøre noget input kan komme både fra driften og fra ledelsen 5

6 Produktivitet og effektivitet Produktivitet Handler om: At få mere ud af de samme ressourcer og/eller; At få det samme ud med færre ressourcer Produktiviteten er forholdet mellem produktionen og det anvendte forbrug af ressourcer. Effektivitet Præstationsmål; virkningsgrad; hvor meget er der opnået i forhold til fastlagte mål Vi kan være effektive men ikke produktive

7 Hvor er potentialet størst? Procestid Spildtid Fokus på procestid Potentiale Fokus på spildtid Spildtid Potentiale 7

8 Indikatorer Vi oplever vækst i omsætningen, men indtjeningen følger ikke med Vi oplever stagnation i både omsætningen og indtjeningen Vi oplever fald i omsætning og røde tal på bundlinjen Hvorfor? Vi producerer produkter med for lav eller ingen profitabilitet; vi sender penge med ud til kunden sammen med produkterne! For meget kø- og ventetid For meget unødvendig transport For mange fejl i produkter, der fører til omarbejde Manglende specifikationer af produkter Procedurer følges ikke Dem der bryder regler belønnes For meget overarbejde Stort antal replanlægninger 8

9 Performance Fact drevet udvikling Tilfredsstillende TO-BE (vision) Performance Processer Systemer Produkter Leverandører Kunder Utilfredsstillende AS-IS (facts) Performance Processer Systemer Produkter Leverandører Kunder Nutid Supply Chain Innovation Fremtid Tid 9

10 Supply Chain Flow Hvad koster det at drive en supply chain? Hvad får vi for pengene? Indkøb og leverandørstyring Produktionslogistik Distributionsstyring Råvare- og komponent leverandører Primære producenter Eget eller 3. parts lager Retailers Slutbrugere Det fysiske vareflow Work in progress Lagerstyring Transport Transport Transport Transport Informationsstyring og ledelse Ordrehåndteringssystemer Demand information Ledelsesinformationssystemer Kontrolsystemer

11 Proces for problemidentifikation Proces for problemidentifikation BUDSKABER Der bruges generelt for lidt tid på at forstå tværgående processer Silotænkning for lov at herske Sæt folk sammen for at udveksle uvidenheder og aflive myter Smid rygmærkerne Der er ofte mange lavthængende frugter 11

12 Vi skal have nedbrudt siloerne Økonomi Supply Chain 12

13 Fra håndværk over industrialisering til internationalisering Karakteristika ved håndværksvirksomheden Karakteristika ved industrialisering Karakteristika ved internationalisering Få procedurer der skal handles Udokumenterede informationsveje Stor lokal og udokumenteret viden Nogen overskuelighed i stort set alle led Stor intern transport Flere procedurer Nogle dokumenterede informationsveje Videndeling sker Faglig specialisering Strømlining Mange procedurer (også internationale) Dokumenterede informationsveje Videndeling nødvendig Faglig specialisering og kulturforskelle Cost og lead-time fokus 13

14 Match mellem virksomhedstype og omfang af dokumenterede processer Type Den globale spiller Den begyndelse industrialisering Håndværksvirksomheden Få Nogle Mange Systematiske og dok. processer 14

15 Sammenhæng i processer som i 4 * 100 m stafetten 15

16 Holistisk forståelse gennem processer Purchasing Manufacturing Sale Customer order Order fulfillment Undgå silomentalitet 16

17 Husk at involver virksomhedens vigtigste ressourcer - medarbejderne Der behøver ikke være så kompliceret Tag udgangspunkt i den praktiske verden 17

18 Hos os er det som at knække en cigar til en 5 er, når man skal bøje sig ned efter en 2 krone

19 Kortlægning af arbejdsgange Fokus er at skabe flow i processer Flow handler om, at processen ikke bliver parkeret, returnerer, har fejl o.l. Formålet med en kortlægning er, at skabe et samlet og struktureret overblik over den kæde af aktiviteter og processer, som skaber et ønsket produkt

20 Hop op på ryggen af virkeligheden Hvilke mere eller mindre formaliserede hovedprocesser findes i dag? Hvilke konkrete aktiviteter sker i processerne? Hvilke og systemer og data bruges / bør bruges i processerne? Er der enighed om hvad system felter/data bruges til i de nuværende systemer? Kan man springe noget over? Er der for meget data? 20

21 Workshopforløb Smid rygmærkerne! Brown Paper metoden foregår som et workshopforløb. Til workshoppen skal der bruges: Brunt papir i en rulle (deraf navnet!) "Post-it"-sedler i forskellige farver (rød for problemområde; grøn for det der virker godt) Penne til at tegne linjer på det brune papir og til at skrive på sedlerne Tape/ konsulent-gummi til at hænge en lang bane brunt papir op på væggen. 21

22 Brown Paper

23 Ordreafvikling Tilbudsproces Shipping PT A PTA Konstruktion Projekttering Produktion Konstruktion Salg Kunde Indkøb PT A Ext. Leveran. Leverandører Database Produktion & Shipping Økonom i Underlev. Externe Pak. Produktion Montage Pakning Shipping Kunde

24 Eksemler på output af brown paper Eksempler på problemområder inden for organisation/ledelse: Mangel på klar, åben og ærlig kommunikation i proces flowet Afdelinger er underbemandede Ledelsen reagerer for langsomt på ændringer (f.eks. behov for uddannelse, barselsorlov, aftrædelser) Mangel på belønning til dem, der følger reglerne Mangel på tværgående dialog (det minder nærmest om kamp) Eksempler på problemområder inden for produktionsplanlægning: Mangel på principper til at prioritere blandt kunder For meget replanlægning Mangel på overblik over igangværende arbejde Dårlig brug af planlægningssystem (er upålideligt) Mangel på gennemsigtighed af kunders færdigvarelager

25 Resultater med kortlægning Inddragelse af alle interessenter i et arbejdsflow er det vigtigste element ved kortlægninger! Synliggørelse og ensretning af flow Øge effektivitet - reducere spild, færre dobbeltprocesser, færre ansvarsskifte, bedre/ens kvalitet og forbedret flow Kortere og mere stabil gennemløbstid Bedre produkter - output Bedre arbejdsmiljø. Ejerskab til processer. Færre frustrationer og mindre stress

26 Valg af indsatsområde(r) Valg af indsatsområde(r) 5 årsager til knowing-doing gap: 1. Vi snakker i stedet for at handle 2. Vi har prøvet det før 3. Frygt forhindrer handling 4. Målinger spænder ben for gode bedømmelser 5. Intern konkurrence venner bliver fjender Pfeffer & Sutton (2000) BUDSKABER Alt kan ikke løses på én gang => prioritering Valg af indsatsområder i.f.t. strategi Skab en master plan og dyrk den Gør processen åben Vær bevidst om et evt. knowing-doing gap => der kan være behov for kompetencetilførsel 26

27 Der er ofte for mange projekter i gang! 1. Start med at skabe et overblik over, hvilker projekter der er liv i nu. 2. Vurder om det er de rigtige i henhold til de strategiske målsætninger. 3. Foretag om nødvendigt en sanering i projekterne og start de projekter, der burde være startet. 4. Etabler simple opfølgningsprocedurer på de projekter, der igangsættes. 5. Bemand projekterne med medarbejdere, der har indsigt i forretningen, for at undgå berøringsangst for virkeligheden. 6. Sæt fokus på eksekvering. Husk at handling giver forvandling! 27

28 Master planen En grafisk præsentation af en strategi, der viser hvad der skal ske af aktiviteter, hvordan de er relateret, og hvad der skal til for at levere aktiviteterne Er et værktøj for videnopsamling og kommunikation Det at udarbejde en master plan er i sig selv en læringsproces, så det kan være nødvendigt med flere iterationer og reviews inden den har en fast og stabil form Meget forståelse kommer ved at se helhedsbilledet 28

29 Ledelsesmæssige udfordringer 1. At beslutte hvilke aktiviteter/projekter som er værd at starte (værdi kriterium) 2. At vælge den rette portefølje af projekter (balance kriterium) 3. At fastholde forståelse og commitment hos de involverede medarbejdere, og specielt hos dem vis projekt måske ikke startes lige nu 29

30 Den gode portefølje Værdi kriterium Hvert individuelt projekt skal repræsentere god værdi til organisationen Valg projekter bør ske ud fra en omkostningseffektiv brug af tilgængelige ressourcer Balance kriterium Projekter med høj risiko skal balanceres med projekter med lav risiko for at sikre, at den samlede risiko er acceptabel (den rette dosering af henholdsvis risikofyldte og ikke risikofyldte projekter) Porteføljen må understøtte virksomhedens strategiske behov Ledelses kriterium Ledelsesprocessen bør være så åben som mulig Den information beslutninger træffes på grundlag bør være baseret på grundige analyser (for at undgå politisk udvælgelse) Hvis projekter stoppes, så sørg for at fasthold motivation 30

31 Strategi Kost & spand Organisation Systemer Processer Portefølje Direkte forbedring Giver lille synlighed Giver stor synlighed Enabler

32 Strategi Kost & spand Organisation Systemer Processer Prioritering Direkte forbedring Giver lille synlighed 4 Giver stor synlighed Enabler

33 Eksekvering og opfølgning Eksekvering og opfølgning BUDSKABER Vær opmærksom på balancen mellem drift og udvikling Husk master planen det løbende overblik og pulsmåling Husk nu på ordningen! Undgå der går hverdag i den Undgå at der går politik i den! 33

34 Udfordringen med eksekvering Man har ikke erkendt behovet for manglende evner til eksekvering Man har erkendt behovet for manglende evner til eksekvering, men gør ikke noget Man har erkendt behovet for manglende evner til eksekvering, og gør noget 34

35 Udfordring: Drift vs. udvikling Den ambedekstrale organisation evnen til at have fokus på drift og udvikling på samme tid Driftsopgaver Gennemføre produktionsordre Bestilling af transport. Planlægge produktion Håndtering af kundeordre Lagerstyring. Udviklingsprægede opgaver Nyt lagerlayout Produkt-/kundesanering samt nyt koncept for servicegrader. Outsourcing af færdigvarelager samt transport. Indførsel af nye IT-systemer Bliver man som driftsperson involveret i udvikling og tildeles for lidt tid til dette, ender man ofte som en kugle i flipperspil 35

36 Centrale adfærdstræk i eksekvering Grundig forberedelse Tilsidesætter alt uvedkommende og bliver i fokus Udviser tro på at ting kan lade sig gøre Gør ting med det samme i stedet for at udsætte Holder ord og aftaler Siger fra når noget strider mod inderste værdier Prioriterer det vigtigste først Udviser ærlighed Arbejder for at ville forstå og blive forstået Lytter godt efter, hvad andre fortæller Dyrker og udvikler andres potentiale Er nysgerrig på egen personlig udvikling og uddannelse 36

37 Sammenfatning At sikre konkurrencekraft er en fælles opgave for produktionsmedarbejdere og administrativt personale det kræver involvering og samarbejde Husk at starte med facts, facts og facts Baserer vi beslutninger på tal og fakta eller på følelser eller holdninger? Er vi tålmodige nok? (organisationen skal kunne følge med) Er vi udfordrende nok? Er vi anderkendende nok? Er målene klare og står vi fast nok? Vælg de rigtige områder ud (i.f.t. strategi) - ofte skal man ikke gå langt for at finde forbedringsområder man skal blot vide hvad man skal lede efter Sæt fokus på drift og udvikling, eksekvering og opfølgning 37

38 God arbejdslyst! Tak. 38