Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Transkript

1 Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard

2 Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production System = Lean

3 Principperne for Lean 3 1. Forstå, hvad der skaber værdi for kunden

4 Forstå, hvad der skaber værdi for kunden* 4 For at blive Lean, skal vi vide og forstå, hvad der skaber værdi for kunden. Værdiskabelse er lig med de aktiviteter, som kunden reelt ønsker at betale for, når ydelsen produceres, eller som skal leveres i.h.t lovgivning el.lign. Her leverer vi for meget eller gør noget, som kunden ikke efterspørger Det der skaber værdi for kunden Her mangler vi at levere noget kvaliteten lever ikke op til kundens forventninger * Kunden er udgangspunktet men vi skal naturligvis også være opmærksomme på de andre interessenter, jf. Excellence

5 Principperne for Lean 5 1. Forstå, hvad der skaber værdi for kunden 2. Kortlæg værdistrømmen (processen) og fjern de ikkeværdiskabende aktiviteter

6 Kortlæg værdistrømmen og identificer de værdiskabende aktiviteter 6 Kortlægning af værdistrømmen skaber bred forståelse for: - Hvordan sagen bevæger sig gennem systemet overblik over hele forløbet - Hvor lang tid er sagen undervejs hvornår arbejdes der, og hvornår ligger sagen stille? - Hvor stor en del af tiden er værdiskabende?

7 Spild har mange facetter men er ikke lig skyld! 7 De 7 spildtyper Unødvendig bevægelse Ventetid Transport Lager Fejl Dårlige processer Overproduktion Mange udprintninger og papirudgaver Uoptimal brug af IT-systemer klik, vinduer, programmer Gentagelse af arbejde, som allerede er foretaget Afventning på leverance, udtalelser og beslutninger Ventetid på problemhåndtering Ustabile it-systemer Papirer / mapper flyttes fra kontor til kontor Uhensigtsmæssigt placeret arkiv eller kontorlayout Sagsakter sendes rundt i systemet Fyldte indbakker Store bunker af sager Pukler i sagsbehandlingen - Ikke optimal opgavefordeling Findes først af kvalitetskontrol sent i processen Forkert arbejdsgrundlag Indtastning af samme data flere steder Manglende koordinering eller samarbejde Ingen overdragelse af viden Genetablering af mistede informationer Unødig indsamling af informationer Unødig detaljering ift. hvad kunden ønsker (at betale for) For høj service, hvis kundens forventninger ikke kendes

8 Principperne for Lean 8 1. Forstå, hvad der skaber værdi for kunden 2. Kortlæg værdistrømmen (processen) og fjern de ikkeværdiskabende aktiviteter 3. Skab jævnt flow af værdiskabende aktiviteter

9 Skab jævnt flow af værdiskabende aktiviteter 9 Lean indebærer, at sagerne skal flyde gennem processerne med færrest mulige stop og ansvarsskift Det er sagerne, der skal have travlt - ikke medarbejderne Proces Proces Proces Proces Proces Proces Proces Proces For at kunne sikre flow, er vi nødt til at synliggøre, hvordan det går det sker på måltavler ude i afdelingerne der hvor vi arbejder For at skabe flow skal vi sikre, at der er den rigtige bemanding i forhold til de enkelte trin i værdistrømmen

10 Principperne for Lean Forstå, hvad der skaber værdi for kunden 2. Kortlæg værdistrømmen (processen) og fjern de ikkeværdiskabende aktiviteter 3. Skab jævnt flow af værdiskabende aktiviteter 4. Lad kunden trække den ønskede ydelse gennem produktionen

11 Lad kunden trække ydelsen igennem produktionen 11 Producer ydelserne - i den præcist angivne mængde - i den forventede, efterspurgte kvalitet - til det angivne tidspunkt - hverken for tidligt eller for sent, men just in time. Træk indebærer, at man ikke påbegynder og sender en opgave videre til næste proces, før der er kapacitet til at løse den

12 Principperne for Lean Forstå, hvad der skaber værdi for kunden 2. Kortlæg værdistrømmen (processen) og fjern de ikkeværdiskabende aktiviteter 3. Skab jævnt flow af værdiskabende aktiviteter 4. Lad kunden trække den ønskede ydelse gennem produktionen 5. Stræb efter den perfekte proces gennem løbende forbedringer

13 Gennemfør løbende forbedringer 13 Lean indebærer, at der løbende arbejdes med forbedringer (Kaizen) en løbende stræben hen mod det perfekte Lean er også målstyring Succeser fejres! Alle medarbejdere involveres og der skabes kompetencer til at gennemføre løbende forbedringer både blandt ledere og medarbejdere Løbende forbedring skal ske i hverdagen - dér hvor vi arbejder, fx gennem hyppige, effektive kaizen-møder Stående kaizen møde i en styrelse

14 Elementer i Kaizen-møder eksempel på Lean metoder 14 Deltagere og roller Implementering Værktøjer Kommunikation KAIZEN Målstyring Iscenesættelse

15 Deltagere og roller på kaizen møder 15 Tavlefører - Driver kaizen møderne frem - Sørger for aftaler og konklusioner - Opdaterer resultattavler Leder - Holder diskret kaizenmøderne på rette kurs - Hjælper med beslutningskompetence - Tager spørgsmål videre i systemet Medarbejdere - Deltager aktivt på møder - Bidrager med ideer - Tager implementeringsopgaver

16 Implementering - Kaizen tavlen består af fire felter 16 IDEKASSEN HØJ Nye projekter PRIORITERING Quick hits Kaizen-tavle vle FORBEDRINGSHJULET AKTIVITETSTAVLE Tiltag evalueret Tiltaget er afsluttet, og der evalueret er gennemført evaluering Tiltaget med henblik er afsluttet, på at teste og der om er forventet gennemført resultat evaluering er opnået med samt henblik give mulighed på at teste for om ny forventet idégenerering resultat er opnået samt give mulighed for ny idégenerering Tiltag prioriteret Ideer fra idekassen er gennemgået og prioriteret for at vurdere potentialet Effekt i Projektet Problemer og løsninger, som kræver specifikke kompetencer involveret, og som ofte har et længere tidsperspektiv Spring over Aktiviteter, som kan igangsættes umiddelbart "30-dages plan" LAV Problemer med forholdsvis lette løsninger, som kan samles i én eller Tunge problemstillinger, hvor indsatsen ikke kan retfærdiggøre resultatet flere 30-dages planer - afhængigt af antallet LAV Vores evne til at gennemføre tiltag nu HØJ Tiltag begyndt Tiltaget er påbegyndt og under implementering Tiltaget er påbegyndt og under implementering Tiltag planlagt Tiltaget er beskrevet i "bulletform" - nødvendige aktiviteter er identificeret Idé-kassen - Post-it med ideer fra medarbejderne til forbedringer - To farver: a) Ideer, vi selv kan gennemføre, b) Ideer vi skal have assistance udefra til Prioriteringsmatricen Implementerbarhed vs. effekt - Quick-hits -Projekter - 30-dages planen - Spring over Forbedringshjulet Post-it med initiativ placeres alt efter status: Besluttet Planlagt Under implementering Evalueret Aktivitetstavlen Aftaler noteres til opfølgning - Aktiviteter som er planlagt og igangsat. - Ansvar - Deadline - Fremdrift

17 Rundt om Lean principper og spild en forudsætning for succesfuld implementering 17 Handling her og nu lean er en handlingsorienteret kultur (ikke Ting Tager Tidsyndromet!) Synligt kontor visuel målstyring Lean ledelse Lean ønskeseddel: Spild konverteres til bedre kvalitet, bedre arbejdsmiljø, innovation.. Standardisering og løbende forbedring (udfordring og dynamik ligger i kaizen) 1. Værdi for kunden 2. Kortlæg værdistrømmen og fjern spil 3. Skab jævnt flow 4. Lad kunden trække ydelsen 5. Løbende forbedringer Reel involvering af alle medarbejdere som driver kaizen i deres daglige arbejde slip dem løs! Lære at se (spild) Go to Gemba!! Det foregår ude i organisationen Energigivende iscenesættelse og kommunikation

18 Succesfuld implementering af lean 18 Lean projekt Den første (og nemmeste) succes Lean drift Den største (og sværeste) succes At kende de enkelte Lean værktøjer i teori og praksis er ingen garanti for succesfuld Lean implementering. Lean er i bund og grund sund fornuft sat i system. Metoderne er ofte meget simple og virkemidlerne relativt få i forhold til den opnåede effekt. Men som alle andre forandringer det virker kun, hvis personerne i organisationen forstår det, vil det og tror på det. Og Lean er ikke kun et projekt, men en permanent måde at arbejde på og løbende udvikle organisationen De vigtigste områder ved en Lean implementering er derfor: At sikre, at organisationen udviser Lean adfærd og ændrer tænkemåde At ændringen gennemsyrer organisationen på alle niveauer At Lean adfærden løbende efterspørges og vedligeholdes gennem Lean ledelse.

19 Om at komme i gang med Lean 19 Afklar hvor I vurderer, der er en attraktiv mulighed for at reducere spild og skabe bedre flow fx et funktionsområde i organisationen - Det er lettest at starte Lean i en del af organisationen Beslut, hvad de frigjorte ressourcer skal bruges til jeres ønskeseddel Sørg for de nødvendige ressourcer interne og evt. eksterne Etabler en projektorganisation med forankring i den øverste ledelse, og med aktiv deltagelse af de chefer, der er ansvarlige for det valgte procesområde og tilpas organisationen i lyset af, om I ønsker at udbrede Lean til andre dele af organisationen Etabler klare mål og succeskriterier for projektet og for projektorganisationen Lav en projektplan