Kriseledelse i nedgangstider v/statsautoriseret revisor Henrik Eeg Knudsen Partner i PricewaterhouseCoopers, Aalborg

Transkript

1 Kriseledelse i nedgangstider v/statsautoriseret revisor Henrik Eeg Knudsen Partner i PricewaterhouseCoopers, Aalborg 22. januar 2009 Transaction Services Agenda 1 Introduktion 2 Virksomhedsledelse i krisetider 3 Løsninger 2 1

2 Introduktion 1 3 Introduktion Markedsbetragtning Den danske økonomi har bevæget sig ind i en recession - faldende bruttonationalprodukt to kvartaler i træk efterfulgt af et kvartal med nær nulvækst, hvorfor kravene til de danske virksomheder om at fremvise positivt afkast og konkurrenceevne er steget Erfaringer fra tidligere recessioner viser, at virksomheder, der klarede sig bedst gennem de svære tider, var de virksomheder, der i årene inden recessionen havde opbygget likviditet, skåret driften til, så resultatet af den ordinære drift var positiv, samt designet en fleksibel forretningsmodel Tesen er, at danske virksomheder, der ønsker at komme igennem recessionen, derfor allerede inden en krise bør forberede sig ved at opbygge en stærk balance med tilstrækkelig likviditet samt stramme driften op og fjerne marginale forretningsområder for dermed at styrke indtjeningen 4 2

3 Introduktion Finansiel uro, stigende priser og øget konkurrence Øget global konkurrence. Subprime-krise i USA, hvilket har resulteret i uro på det finansielle marked Begrænset adgang til likviditet Vilkår for kreditgivning strammet Rentestigninger Faldende huspriser og aktiekurser Mangel på arbejdskraft har givet et højere lønniveau Kraftige udsving i priser på fødevarer og råstoffer Overordnet en situation med højere inflation samt højere renter kombineret med faldende vækst i økonomien 5 Introduktion Tilliden til økonomien er faldende Den globale økonomiske situation har påvirket forbrugernes såvel som erhvervslivets tillid I USA har erhvervstilliden generelt været faldende gennem de sidste fire år. I løbet af det seneste år er den faldet kraftigt i Danmark og resten af Euroområdet I såvel Danmark som USA ligger forbrugertilliden på det laveste niveau siden 1998, og der ses en faldende trend 6 3

4 Introduktion Stigende trend i antallet af konkurser I 1998 var det gennemsnitlige antal konkurser pr. måned 138. Frem til 2005 har dette antal været svagt stigende, men det faldt i Siden 2006 er antallet steget igen, og gennemsnittet af de første otte måneder af 2008 er 244 konkurser pr. måned, hvilket svarer til i alt konkurser. Dette er klart det højeste niveau siden Det relativt høje antal konkurser i slutningen af 2001 skyldtes den kortvarige afmatning i økonomien efter 9/11. Stigningen i antal konkurser de seneste to år skyldes derimod, at de underliggende konjunkturer er forværrede, hvorfor antallet af virksomheder, der går konkurs, må formodes at blive højere nu end ved sidste økonomiske afmatning. 7 Introduktion Ca. 19% af alle virksomheder i IT branchen har negativt afkast båede i 2006 og Kun 4 brancher har en højere andel i

5 Introduktion 9 Introduktion 10 5

6 Virksomhedsledelse i krisetider

7 13 Kriseramt virksomhed Hvornår? Typiske krisetegn / indikationer Bestyrelsen og/eller ledelsen har mistet overblik over virksomhedens markedsmæssige og finansielle situation Der er brug for en omfattende genopretningsplan for at stoppe en negativ udvikling En salgsproces af virksomheden er/var forgæves pga. en dårlig underliggende forretning Der er høj eller stigende kapitalbinding i arbejdskapitalen, pres på likviditeten og uklarhed om rente & valutarisici Ønske om at tilpasse omkostningsbasen i lavkonjunkturen, men har ikke det nødvendige overblik Kunden bliver tvunget til en øget reducering i låneengagementet osv. hvilket typisk sætter virksomheden i følgende situation Begrænset økonomisk handlefrihed Tidsmæssigt pres Manglende tillid fra omverdenen 14 7

8 Kriseramt virksomhed Hvornår? Likviditetsgrad (på kort sigt) Debitorernes omsætningshastighed 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0, ,50 Soliditetsgrad 12,00 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0, ,40 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 Lagerets omsætningshastighed 140, , ,00 125,00 120,00 115,00 110,00 0,30 0,20 0,10 0,00 Kapacitetsgrad , , , , , , , ,00 0,00 Nulpunktsomsætning (DKK) Løsninger

9 Handlinger Situation Kriseramt virksomhed a) Turn-around b) Accelereret salg Fokus Fastlæggelse af aktuel situation Vurdering af mulighed for fremtid Stop primære blødning /stabilisering Optimering af tvunget salg Handlinger Situationsanalyse Løsningsmodeller Accelereret Diagnose Stabilisering Salgsproces / Vendor ass. Optimeringsmoden virksomhed Tidlig/hurtig identifikation af risikoområder Konkret handlingsplan 360 graders diagnose Virksomhedsstyring og - optimering High performers Identifikation af gode investeringsmuligheder Effektiv købsproces Integration af kriseramt virksomhed Distress Due Diligence Distress Integration 17 Kriseramt virksomhed Turn-around (ii) Situationsanalyse Tid Aktivitet Resultat af analyse Uge 1-4 Situationsanalyse: Økonomi, Likviditet, Rentabilitet, budgetter Delkonklusion Lokaler, Anlæg og inventar, Medarbejdere, Indkøb etc. Delkonklusion Modregnet balance Delkonklusion Uge 5 Konklusion mulige løsningsmodeller og handlinger Løsningsmodel implementeres Effektiv analyse med fokus på afdækning af nuværende situation Uafhængig ekstern rådgivervurdering omkring mulige scenarier for bank og ejer! 18 9

10 Kriseramt virksomhed Turn-around (iii) Eksempler på løsningsmodeller TURNAROUND Offensiv/defensiv Reorganisering af ledelsen Omkostningsstyring Restrukturering af aktiver Produkt- og markedsstrategi Repositionering EGENKAPITALLØSNINGER Forøgelse af egenkapital (forbedring af soliditet og likviditet, kort og/eller længere sigt) Kontantindskud Apportindskud Gældskonvertering Gældseftergivelse FINANSIELLE LØSNINGER Egen indtjening Ansvarlig kapital - Kontant indskud - Apportindskud - Tilbagetrædelse Låneoptagelse - Fremtid - Friværdier Realisering af aktiver Leasing (sale and lease back) Salg af (overskudsgivende) aktivitet SELSKABSLØSNINGER Datterselskabsmodel Søsterselskabsmodel - i eller udenfor konkursretligt regi 19 Kriseramt virksomhed Turn-around (iv) Kritiske områder for restruktureringen af virksomhed 1 Indkøb 2 Stort færdigvarelager Produktion Økonomifunktion med ringe gennemslagskraft Højt workload Stresset organisation Lå lavt i benchmark i forhold til peers Uoptimal lagerstruktur intern transport 3 Lager 4 Økonomi Indkøb nedprioriteret store uudnyttede besparelsespotentialer Mange produkter ingen oversigt over rentabilitet 5 Salg Salg løsrevet fra organisation Produktion med lav automatiseringsgrad Stort spild og små seriestørrelser Likviditet under pres Dårlig evne til forecasting 20 10

11 Kriseramt virksomhed Turn-around (v) Datter- /søsterselskabsmodellen (en uddybning) Fælles FORDELE Tavlen viskes ren (problemerne efterlades i det kriseramte selskab) Fokus på fremtidig drift af de sunde aktiviteter og større indtjening Fastholdelse af medarbejderstab, som er et meget væsentligt grundlag for mange selskabers aktiviteter Positiv egenkapital som grundlag for drifts- og leverandørkreditter Højere værdier for aktiver ved overdragelse som going concern, end ved tvangsrealisation ULEMPER Omkostninger Genopretning af kunderelationer Mulig genforhandling af alle aftalekomplekser Debitorskifte ved allerede indgåede ordrer Rekonstruktionen er ikke tilendebragt Kun omflytning af værdier - ikke ejerskifte Alle muligheder for rekonstruktion holdes stadig åbne Det nye selskab kan give underskud, og dermed bruge af det kriseramte selskabs (moderselskabets) penge Selskaber i betalingsstandsning kan ikke stifte nye selskaber Datterselskabsmodel Søsterselskabsmodel Det kriseramte selskab modtager i de fleste tilfælde straks et vederlag til kreditorerne Risiko for omstødelse ved usikkerhed omkring værdiansættelsen. 21 Kriseramt virksomhed Accelereret salg (i) Hurtig og målrettet proces Den accelererede salgsproces tager udgangspunkt i en gennemgang af virksomhedens mest centrale forhold via en målrettet proces Effektiv og dedikeret indsats med henblik på stabilisering af den kriseramte virksomhed Identifikation og kontakt til personer/virksomheder/fonde via stort og etableret netværk internt og eksternt i relation til salg af virksomheden Professionel styring og rådgivning igennem hele processen med mulighed for løbende drøftelse med bank og advokat 22 11

12 Kriseramt virksomhed Accelereret salg (ii) Accelereret Diagnose Analyse af virksomhedens væsentligste forhold, med fokus på drift og likviditet Inddragelse af specialkompetencer i processen (strategi, operations, finance, tax, controlling, etc.) Kan virksomhedens krise stabiliseres så der skabes ro til et salg? Kan der etableres en storyline for salg af virksomheden? Hurtig identifikation af de væsentligste områder som skal håndteres før et salg Øget værdi og forbedrede salgsmuligheder for virksomheden Input til etablering af pålideligt økonomisk grundlag/materiale for potentielle købere Giver banken en hurtig og objektiv vurdering af mulighederne for at nedbringe bankens kreditrisiko 23 Optimeringsmoden virksomhed PwC Diagnose, processen Hvordan undgås at en virksomhed ender i en krisesituation! Gennemgang og indledende vurdering af kritiske områder i virksomheden Oplæg til konkret handlingsplan for udbedring af væsentlige svagheder 24 12

13 Optimeringsmoden virksomhed PwC Diagnose, udvalgte fokusområder Via risikoafdækning på udvalgte områder i virksomheden imødekommes potentielle risici i relation til kriseramt virksomhed, ligesom salgbarheden øges 25 High performers Optimering af muligheder for at lave gode investeringer! Den nuværende finansielle krise og forventede lavkonjunktur de kommende år kan bruges af markedsledende virksomheder til at opkøbe virksomheder, som har et godt potentiale, men som befinder sig i en krise Opkøb af kriseramte virksomheder stiller andre krav til opkøbsprocessen såvel som til den efterfølgende integration Distress Due Diligence Scope tilpasset en kriseramt target virksomhed med fokus på områder som: cash burn, turn-around potentiale, indtjeningspotential primære forretningsområder, o.l. Øvrige sædvanlige due diligence områder kan nedtones for at sikre en hurtig proces, dog afhængig af den konkret target virksomhed Distress Integration Dag 1 og Dag 100 plan planlægges og eksekveres med fokus på de primære turn-around områder Øvrige typiske integrationsområder kommer i fase 2 af integrationen 26 13

14 Kontakt oplysninger: Henrik Eeg Knudsen Partner, statsautoriseret revisor Direkte telefon Mobil nr PricewaterhouseCoopers Skelagervej 1A DK-9000 Aalborg Telefon