Signe Hvid Maribo (SHM) Sekretær LSU: Bettina Houlberg (BH) Gæst: Laura Beck (HR)

Transkript

1 ARTS AARHUS UNIVERSITET Dagsorden 25. maj 2018 Mødeemne: Fællesmøde LSU/LAMU i ACA d. 1. juni 2018 Mødedato: Den 1. juni 2018 kl. 10:00-11:00 Mødested: Aarhus lokale , Emdrup lokale A011 Side 1/2 Deltagere: B-siden/medarbejdere LSU Ivy Kirkelund (IK), næstformand Marianne Bech Birn (MBB) Knud Holt Nielsen (KHN) Sigurbjørg O. Christensen (SOC) Torben Sommer (TS) Susanne Vork (SV) Samantha Tøt Roorda (STR) LAMU Lars Friis (LF), næstformand Berit Granum (BG) Brit Knudsen (BK) Kristine Kirk Mørk (KKM) A-siden/ledere LSU Ole Jensen (OJ), formand Leo Normann Pedersen (LNP) LAMU Ole Jensen (OJ), formand Lars Mitens (LM) Signe Hvid Maribo (SHM) Øvrige deltagere: Referent: Anne Risager (AMR) Sekretær LSU: Bettina Houlberg (BH) Gæst: Laura Beck (HR) Afbud: Steen Weisner (SW) 1. Godkendelse af dagsorden 2. Opfølgning på Fællesmøde LSU/LAMU d. 2. marts 2018 Bilag: Referat fra fælles LSU/LAMU møde d. 2. marts Opfølgning: Seminar d. 1. maj Den sunde arbejdsplads Motivering: Evaluering af seminaret d. 1. maj samt status vedr. den fremadrettede proces. Bilag: Oplæg lederne 1. maj, Oplæg 1. maj Øvrige bilag eftersendes forud for mødet. 4. Opfølgning: Kursus vedr. den gode tone Motivering: Output fra kursus vedr. den gode tone d. 9. marts Bilag: God omgangstone workshop ACA, Inspirationsguide til God omgangstone AU 2017, Mødebilag fra seance vedr. god omgangstone og kommunikation 5. Orientering: Arbejdsmiljøstatistikker Q1 Motivering: Arbejdsmiljøstatistikker for første kvartal Bilag: Arbejdsmiljøstatistik _udpluk Q Opfølgning: Psykisk APV handlingsplan Motivering: Status vedr. arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø. Administrationscenter Arts Aarhus Universitet Tåsingegade Aarhus C

2 ARTS AARHUS UNIVERSITET Dagsorden 25. maj 2018 Link: Bilag: Top 12 til det gode arbejdsmiljø Side 2/2 7. Orientering: Prepair (FirstAgenda) Motivering: Nyt mødestyringssystem. 8. Orientering/drøftelse: Næste møder: I andet halvår er der indkaldt til møder følgende datoer: - D. 14. september D. 30. november 2018 Drøftelse vedr. mulighed for fællesmøde i Aarhus kombineret med relevant tema med deltagelse af såvel LSU som LAMU. 9. Meddelelsespunkt Motivering: Mundtlige eller skriftlige meddelelser fra medlemmer af LSU/LAMU. - Persondataforordning 10. Eventuelt Ole Jensen Ivy Kirkelund Lars Friis Formand Næstformand LSU Næstformand LAMU

3 ARTS AARHUS UNIVERSITET Referat Ole Jensen Dato: 23. marts 2018 Mødeemne: LSU/LAMU fælles møde i ACA Mødedato: Den 2. marts 2018 kl. 10:00-11:00 Mødested: Aarhus lokale , Emdrup lokale 011 Side 1/3 Deltagere: B-siden/medarbejdere LSU Ivy Kirkelund (IK), næstformand Marianne Bach Birn (MBB) Knud Holt Nielsen (KHN) Sigurbjørg O. Christensen (SOC) Torben Sommer (TS) Morten Jacobsen (MJ), stedfortræder for Susanne Vork (SV) Samantha Tøt Roorda (STR) LAMU Lars Friis (LF), næstformand Berit Granum (BG) Brit Knudsen (BK) A-siden/ledere LSU Ole Jensen (OJ), formand Leo Normann Pedersen (LNP) Steen Weisner (SW) LAMU Ole Jensen (OJ), formand Lars Mitens (LM) Øvrige deltagere: Referent: Bettina Houlberg Rådgiver HR: Mask B. Andersen (MBA) Afbud: Susanne Vork, Kristine Kirk Mørk, Signe Hvid Maribo, Anne Mørk Risager Fælles LSU/LAMU-møde kl. 10:00-11:00 1. Godkendelse af dagsorden OJ nævnte, at der er skrevet et afsnit ind i forretningsordnerne vedr. LSU under 11 hhv. LAMU under 6 med nogenlunde følgende ordlyd: Overskrift: Delforretningsorden for Fællesmøde LSU/LAMU i ACA. Møderne i LSU ACA og i ACA s LAMU søges koordineret tidsmæssigt, således at der afholdes fællesmøde LSU/LAMU i relation til LAMU hhv. LSU-møderne. Formanden udarbejder dagsorden til møderne i fællesskab med næstformand for hhv. LSU og LAMU. De mødeprocessuelle aspekter (referat og information) følger delforretningsordenens bestemmelser i forretningsordenen for hhv. LAMU og LSU. Årsplan for LSU/LAMU møderne generelt er med som punkt på dagsordenen til LAMU og LSU møderne særskilt. Dagsordenen blev herefter godkendt. 2. Eventuel opfølgning på LSU/LAMU fællesmødet den 7. december 2017 OJ fulgte, som besluttet på mødet den 7. december 2017, op på punktet om personaleomsætning i ACA. Han oplyste, at AR Studier i 2015, 2016 og 2017 i runde tal har haft en personaleomsætning på henholdsvis ca. 6 %, 3 % og 18 %, svarende til et gennemsnit på 9 %, hvoraf besparelseskravene alene tegner sig for 4 %. OJ nævnte, at perso- Administrationscenter Arts Aarhus Universitet Tåsingegade Aarhus C

4 ARTS AARHUS UNIVERSITET Referat Ole Jensen Dato: 15. marts 2018 naleomsætningen i staten i samme periode var ca. 12 % om året. På AU ligger personaleomsætningen erfaringsmæssigt på 8 10% om året. Der laves dog ikke standardiserede opgørelser, og det har derfor ikke været muligt at fremlægge et egentligt talmateriale til punktet. Han vil dog forsøge at fremskaffe tal for ACA. Side 2/3 Fra B-siden blev der udtrykt bekymring i forhold til den procentmæssige høje personaleomsætning på 18 %, der har været i Studier i det forløbne år. B-siden var bekymrede for, om trivselsproblemer kunne være en direkte årsag til de høje tal, men pegede ikke på eksempler, der kunne underbygge dette. LNP pointerede, at han ikke delte denne bekymring og var af den opfattelse, at personaleomsætningstallene i de seneste år ikke kan anses for alarmerende, men snarere naturlige og forventelige i en organisation med kontinuerlige forandringer i struktur og opgaveløsning. Han opfordrede til at holde fokus på, hvad vi har konkret viden om. Der var enighed om, at det er vigtigt at kigge fremad, men fortsat have opmærksomhed på området. LNP informerede om, at han allerede holder møder med TR og AMR hver anden måned, hvor forholdene i Studier løbende drøftes. Det indgår desuden i de faste møder mellem OJ og LNP. Punkter til drøftelse eller beslutning: Orienteringspunkter: 3. Arbejdsmiljøstatistikker Bilag: Arbejdsmiljøstatistikker Q OJ gennemgik kort tallene og konstaterede, at der i forhold til antallet af langtidssyge ser ud til at være en lille positiv udvikling. OJ oplyste, at sygefraværsprocenten generelt for ACA i 2017 ligger højt med over 13%, og at projektet med nedbringelse af sygefravær er sat i gang. OJ nævnte, at forbruget af psykisk rådgivning ligger stabilt, og at der i øvrigt ikke er bemærkninger til rapporten. Der blev ytret tilfredshed med, at sygefraværstallene nu er opdelt i plus og minus langtidssyge. 4. Fælles ACA Arbejdsmiljø temadag den 1. maj Bilag rundsendt forinden mødet samt rundedelt under mødet OJ gennemgik overordnet det foreløbige program for dagen, som består af flere dele med henholdsvis oplæg og gruppearbejde. Programmet vil blive udsendt primo uge 10. Der lægges op til, at arrangementet slutter af med en sandwich i tidsrummet 11:30-12:30, hvorefter medarbejderne, afhængigt af om arbejdets tarv tillader det, holder fri resten af dagen. 5. Sygefraværsprojekt ACA OJ oplyste, at den 1.maj betragtes som kick of for projektet og styres og planlægges af den nedsatte arbejdsgruppe. 6. Mål ACA orientering

5 ARTS AARHUS UNIVERSITET Referat Ole Jensen Dato: 15. marts 2018 Bilag: ACA mål 2018 OJ orienterede om, at målene anført i bilaget er de overordnede fælles mål for hele ACA, og at der bagved disse er mere udfoldede mål pr. funktionsområde. Oversigten over de samlede mål drøftes med Arnold Boon på møde den 2. marts. OJ opfordrede til at melde evt. manglende projekter til listen ind til ham. Side 3/3 Meddelelsespunkter: 7. Planlagte møder i 2018, den 1. juni, den 14. september, den 30. november. Der gøres opmærksom på, at der i den oprindelige dagsorden ved en fejl står anført den 19. september. Det er den 14. september, der er indkaldt til i Outlook. 8. Eventuelt Der blev stillet forslag om oprettelse af et fællesdrev til arkivering af bilag. BH undersøger muligheden. MJ ytrede ønske om at blive inviteret til kommende møder og arrangementer i LSU-regi som suppleant, da han gerne vil have aftalerne liggende i sin kalender. Ole Jensen Ivy Kirkelund Lars Friis Formand Næstformand LSU Næstformand LAMU

6 Hjælp til at lede medarbejdere med stressreaktioner? Undersøgelse fra NFA: Manglende ros eller anerkendelse fra chefen kan udløse depression hos medarbejdere Psykolog advarer: Danskerne dør af dårlig ledelse - dårlig ledelse er ligeså skadeligt for medarbejdernes helbred som passiv rygning Stress-ekspert: Man skal nærmest være elitesoldat for at være ansat i det offentlige i dag Psykoterapeut: Lad følelserne blive hjemme når du går på job

7 Min forskning ét nedslag Fokus på at beskrive mekanismer ifm. modsatrettede krav undersøge det der foregår under overfladen det irrationelle og følelsesmæssige Skam står i vejen for anerkendelse - An-erkendelse - at kunne tage imod nye erkendelser Jo tættere på sygefravær- jo mere sort/hvis lukker om sig selv Ledelsesopgaven: Vikarierende samvittighed

8 Nye realistiske løsninger Gabet mellem hvad vi gerne vil og hvad der er muligt er blevet et vilkår & en ledelsesudfordring Fokus på måder, hvorpå en leder, kollegaer og den enkelte kan håndtere dette Intet lederskab uden følgeskab begge parter har et ansvar redskaber til alle parter

9 Lederen: Skellet mellem det gerne at ville sit arbejde som frontkæmper - det ens faglighed egentlig står for overfor hvordan virkeligheden er og navigere indenfor den, det tænker jeg er et kæmpe problem. Der er en masse idealisme, som er enormt godt, men det er også en meget hård virkelighed at acceptere, at mange af de ting man laver er noget helt andet end det der har et fagligt perspektiv.

10 Mulig effekt: Konflikter Det der fylder allermest er de mellemmenneskelige konflikter (Leder) Tit så stopper jeg faktisk en ordstrøm og siger, prøv lige at hør her, i siger fuldstændig det samme. I sidder og siger nej til hinanden, men indholdet af det I sidder og siger det er fuldstændig ens, men jeres ører er lukkede for det som den anden side. I lytter ikke. (Leder)

11 God ledelse top 5-svar At blive anerkendt for det jeg laver. Kan give en god feedback - gå i dialog Tilliden- når jeg kommer og siger at det her er et problem, at han har tillid til at det er rigtigt - Lytte til det jeg siger og selv om han er uenig accepterer han at jeg har en anden mening Overblik. Ved hvor folk er henne - tager ansvar Er interesseret i at passe på mig - Når jeg kommer tilbage fra ferie dejligt at vide at jeg har været savnet

12

13 2 forskellige former for hjælp Problemløser Relationsmester Faglighed og moral bliver synonyme. Ubærlig erkendelse: Jeg kan ikke præstere som jeg gerne vil Tydelig og synlig ledelse Vikarierende samvittighed Undgå at tabe ansigt Kort og kontant: Ja, der er mange opgaver pt., hvad kan jeg gøre Skitser rammer, tydeliggør bidrag Giv mulighed for at man kan handle Tillægger andre hensigter Ubærlig erkendelse: Jeg er ikke så vellidt som jeg gerne vil være Tydelig og synlig ledelse Vikarierende samvittighed At blive lyttet til Det er jeg ked af at høre Lyt, nik og tilbyd hjælp og støtte Giv plads til at lufte bekymringer uden at blive mødt med en løsning eller en dom

14 Relationer leder-medarbejder- Lederens krydspres Klemt mellem krav: Indefra Krav fra samvittigheden til, hvad en god leder skal Oppefra Organisationens/kontraktens krav Nedefra medarbejdernes krav Gennemføre ubehagelige beslutninger, der vil møde modstand Afvejning: Skal både tage hensyn til medarbejderne og må også mange gange hæve sig op over dem

15 Mellemlederens (u)mulighedsbetingelser Rammevilkår og råderum At lede med tillid at blive ledt med mistillid Mellemlederen som Buffer Formidler Oversætter Meningsskaber

16 Ensomhed Det kan være enormt ensomt at være leder. Jeg føler at jeg tit står meget alene (Leder) Jeg fortæller at jeg synes de gør et godt arbejde for patienterne men jeg tænker at anerkendelse må gå begge veje, både medarbejdere og ledere har brug for anerkendelse Skal ledere rumme alt? (Leder)

17 Spørgsmål Kan I genkende forskningens fund af moralske konflikter og forskellige måder at håndtere dem på hos dine medarbejdere? Hvordan har I oplevet moralske konflikter enten hos jer selv eller jeres medarbejdere? Tage højde for relationsmønstre - hvad har I brug for?

18 På arbejde med liv og sjæl Kunsten at kommunikere og anerkende ved stressreaktioner Phd, post.doc. Pernille Steen Pedersen, Institut for ledelse, Politik og filosofi, CBS

19 En alvorlig sag Jeg måtte selvfølgelig ringe til hospitalet og sige: Det kan simpelt hen ikke lade sig gøre, for jeg ved, at jeg sidder alene inde på kontoret. Og de fortalte, at der ville gå tre måneder, før min søn kunne få en ny tid til sin øjenoperation. Og jeg svarede: Jamen så må der gå tre måneder, for de kan ikke undvære mig på arbejdet.

20 Udpluk fra forskningen I dag En rejse ind i min forskning min livsopgave - Ingen quick-fix- ingen facitliste - nye tanker og refleksioner til at understøtte jeres trivsel Ikke evidens men en kvalitativ belysning af ét aspekt ved et omdiskuteret begreb: Stress - som tal og statistikker ikke kan belyse Jeg præsenterer et supplement til - men ikke erstatning for et nødvendigt fokus på om rammer og vilkår

21 Pernille Steen Pedersen 10 år i Beskæftigelsesministeriet 4 år på en psykiatrisk/psykologisk klinik ph.d.-afhandling om ledelsesmuligheder for at forebygge stressrelateret sygefravær Forsker i praksis: Fra skrivebordet og bøgerne til praksis Særligt fokus på offentlig ledelse Post.doc på CBS, Institut for Ledelse, Politik og Filosofi Bog: Slip stress ud af skammekrogen- et forsvar for arbejdsfællesskabet

22 Stress: Hvad er problemet?

23 Traditionelle svar Arbejdsmiljøforskningen (De 6 guldkorn) Problem: Udefrakommende krav Løsning: Omgivelserne skal ændres. Belastninger skal nedsættes Individorienterede løsninger (Coaching, mental robusthed, arbejdsglæde Problem: Indefra kommende belastninger individets indstilling Løsning: Medarbejderen skal ændres. mv.

24 Behov for nye løsninger Arbejdsmiljøforskningen: Vi kan ikke altid nedsætte belastninger politiske målsætninger, bundlinje, systemimplementeringer mv. Individorienterede løsninger: Individualiserer giver medarbejderne redskaber - lederen uddelegere ansvaret til coaches. Hvad er anerkendelse og hvordan kan man anerkende én, der ikke selv kan anerkende det, man skal gøre?

25 Supplement: Relationskompetencer Fra opkvalificering af individer til opkvalificering af relationerne på arbejdspladsen Træning af ledere og medarbejdere til i kommunikationen at tage højde for problemer, som kan føre til sygefravær Men hvilke problemer?

26 Grundlaget Grundlag Ph.d.-afhandling om ledelse af stressede medarbejdere, Institut for Ledelse, Politik og Filosofi CBS og PPclinic 20 interviews: Ledere forskellige brancher 30 interviews: Medarbejdere der har været sygemeldt på grund af psykiske helbredsproblemer forskellige brancher 5 interviews: Medarbejdere med psykiske helbredsproblemer, der ikke har været sygemeldt Observationer i tre år på psykiatrisk klinik Nyt forskningsprojekt: Forskning i sundhedssystemet 50 Kvalitative interviews med ledere og medarbejdere ifm. nyt forskningsprojekt

27 Forskningsproces: tre analysetrin Empirisk analyse Fra teori til praksis Teoretisering Ledelsesproblem

28 Problemstilling 1 Det er man som leder ikke trænet til at håndtere Hun sammenligner sig selv med resten af verden, så hvis hun ikke hvert eneste år er den bedste, så kan jeg sige til hende nok så meget, at jeg er tilfreds med, at hun bliver nummer fem i år. Det er hun ikke. Hun gør for meget, af det, hun skal. Det er man som leder ikke trænet til at håndtere. Det er meget, meget nemmere at håndtere de medarbejdere, der ikke giver dig det, du skal have.

29 Problemstilling 1 Det følte jeg bare ikke at jeg kunne Min chef havde sagt til mig mange gange, at jeg skulle geare ned. Og at jeg skulle lade være med at bruge så lang tid på opgaverne. Men jeg kunne ikke lade være. Det følte jeg bare ikke at jeg kunne.

30 Problemstilling 2 Det jeg troede var en hjælp er faktisk blevet et angreb Jeg har konkret oplevet noget, jeg har gjort for at hjælpe, hvor min medarbejder har misforstået mig og opfattet det som om jeg tog over. Det fik den modsatte effekt. Det jeg troede var en hjælp er faktisk blevet et angreb.

31 Problemstilling 2 han kunne gøre mig skade Jeg ved ikke om jeg var bange for ham eller om det var respekt, jeg havde for ham? Måske kan man have noget lige midt imellem-agtigt? Jeg tror måske, det har været en eller anden form for i anførselsestegn bange for ham, fordi jeg godt har været klar over, at han kunne gøre mig skade.

32 Gennemgående problemstilling Kerneproblem: Moralsk konflikt Kløft mellem ideal og faktiske muligheder: Uoverensstemmelse mellem det, vi gerne vil gøre og det, vi skal udføre Jeg kan ikke stå inde for det jeg leverer, selv om min arbejdsplads er tilfreds Dilemma mellem loyalitet overfor arbejdspladsen og egen faglighed Oplevelse af modsatrettede forpligtelser: Føle sig forpligtet til at levere en kvalitet, der er højere end, hvad der er muligt

33 Modsatrettede forpligtelser Ydre forpligtelser Standard for, hvad omgivelserne kræver for, at personen lever op til sine forpligtelser. Indre forpligtelser Standard for, hvad personen selv kræver for at føle, at leve op til sine forpligtelser ift. egne værdier og idealer. Omgivelser Virksomheden Lovgivning, kvalitetskrav m.v. Kollegaer Hjemmefronten

34 Indsigt Jeg er bange for at blive afsløret Jeg er bange for at blive afsløret. Det er helt eksistentielt. Jeg er bange for, at de andre skal se, hvor forfærdeligt det er, det der jeg laver. Jeg er bange for at blive afsløret i slet ikke at have styr på det, og jeg tænker, at de andre har forventninger om, at jeg kan mere end jeg kan, og det er pinligt, simpelthen pinligt, at jeg ikke kan løse den her.

35 Kernebegreb Skam Tanken om, hvad andre tænker om mig. Angsten for at blive afsløret Grundangsten i skam er frygten for at blive forkastet Skam opstår, når spændingen mellem ideal og faktiske muligheder bliver for stor og vi opdager, at vi ikke lever op til vores egne forventninger og føler, at vi ikke har gjort, som vi burde gøre Skam er vigtig for at opretholde vores tilknytning til flokken og undgå skamløshed men kan udvikle sig til at være skadelig Skadelig skam gør det svært at bede om hjælp og støtte OG gør det svært at tage imod hjælp og støtte

36 Skam og skyld Begge angår negativ selvvurdering her finder vi de mest ondartede dele af hele det menneskelige følelsesregister Skyld: Knyttet til en konkret handling (i fortiden) Skam: Ikke handlingen, men den handlende - følelse af at gøre noget forkert, selv om man gør det, man skal. Knyttet til fremtiden: Man forestiller og foregriber sig selv som den der fejler Kan ikke tage det ind, andre siger, selvom man måske faktisk forstår

37 Pointe Samvittighedsdom Min fornuft spørger: Gør jeg det godt (nok)? Min leder svarer: Ja Min samvittighed svarer: Nej Skammen tænker: Hvornår afslører de mig i ikke at gøre det godt?

38 Indsigt Følelsen af at det var ufortjent Jeg kunne slet ikke modtage min leders anerkendelse af mit arbejde. Jeg gjorde hende opmærksom på, at den ros, hun gav mig faktisk ikke var fortjent. Min leder forsøgte at gøre mig klart, at hun mente det. Jeg kunne godt høre, hvad hun sagde til mig, og jeg var bestemt også glad for det, men jeg blev ved med at have følelsen af, at det var ufortjent, og at jeg havde "snydt" hende.

39 Pointe Forskel på stress og travlhed Ikke kun ydre krav og det der kan måles og vejes men afmagtsfølelse Fra at tænke: Der er travlt, jeg har svært ved at nå mine opgaver Til at tænke: Jeg kan ikke nå mine opgaver - det er fordi jeg er som jeg er og jeg er umoralsk Idealets standard opleves som en moralsk standard - faglighed og moral bliver synonyme

40 Pointe Skam står i vejen for tillid og anerkendelse Hvad kan vi gøre for at håndtere skam og forebygge stressrelateret sygefravær sammen med andre og ikke hver for sig? Problemløser-reaktioner Relationsmester-reaktioner Ikke personlighedstyper - Forskellige reaktioner på den samme følelse (Skam) Vi har begge former de skal anerkendes forskelligt!

41 Reaktionsmønstre To reaktionsmønstre Problemløserreaktioner Skam knyttet til egne præstationer Jeg kan ikke præstere godt nok frygt for sin egen samvittighed. Følelse af at svigte andre. Skammer sig over sin egen uformåen og at være afhængig af andre. Relationsmesterreaktioner Skam knyttet til en leder eller kollega Jeg er ikke en vellidt medarbejder Inkluderer hensigt- Føler sig udenfor og svigtet af andre. Min leder har til hensigt at skade mig. Skammer sig over ikke at være værdig til andres opmærksomhed.

42 Reaktionsmønstre Problemløser Selvfølelse bundet op på det man bidrager med til fællesskabet. Føler sig forpligtet til at levere til fællesskabet Kan ikke udholde at tabe ansigt Sårbar situation: At påtage sig opgaver, man ikke er god til, at skulle levere 80 procent, at bede om hjælp Relationsmester Selvfølelse bundet op på det at være en del af fællesskabet. Føler sig forpligtet på at levere i fællesskabet Kan ikke udholde at være i opposition til andre, Sårbar situation: At stå alene, irettesættelser og dårlig stemning Vil gerne løse opgaver selv og ikke have uopfordret råd og hjælp Bekymring: Opgaven Kan jeg klare det? Jeg kan ikke løse opgaven Vil gerne hjælpe og have uopfordret råd og hjælp Bekymring: Relationen Kan de andre lide mig? Min leder kan ikke lide mig

43 Reaktionsmønstre Problemløser Relationsmester Copingstil: Søger indad og bagatelliserer og ignorerer Planlægger en handlingsstrategi i sit hoved. Strategien dæmper stress Handler for at kunne forme sin forståelse Opfyldelse af målet giver et kick Diskussion af et problem, der ikke kan løses, giver stress Copingstil: Søger aktivt hjælp udefra Bygger op og dæmper stress ved at forholde sig til og tale med andre. Processen med at formulere en strategi, analysen, dæmper stress. Former sin forståelse sammen med andre for at kunne handle Vejen til at opfylde målet giver et kick At diskutere et problem og få bekræftelse i at det er et problem dæmper stress

44 Problemløserreaktion Jamen går det galt, så snakker vi altså om noget, der virkelig kunne gå galt. Her var det sikkerheden for både itsystemer og it-netværk. Dvs. at hvis det gik galt, betød det, at flere tusinde mennesker, ikke kunne sidde og arbejde med deres computere. Jeg havde svært ved at sige: Ok men det er ikke mit ansvar. Så jeg kommer jo til at tage noget af lederens ansvar over på mig, og det er jo ret uheldigt. Som medarbejder

45 Relationsmester-reaktion Hvad siger de om mig bag min ryg når jeg ikke er der. Der har de jo i min optik været der og snakket grimt om mig og synes det er pissetræls at jeg skal være hjemme med barn syg igen. Og jeg følte virkelig da jeg kom ind den der med åh gud, der kommer hun nu igen hvad har hun af undskyldninger. Det var den der indgangsvinkel de kom med. Og den kom også lidt fra ledelsen på samme måde.

46

47 Næste skridt: Ny anerkendelsespraksis En anerkendelsespraksis med en nuanceret forståelse af den indre psykologis møde med den ydre verden - herunder en leder - og hvad sker der i dette møde Et sprog for dilemma som den enkelte har indeni sig selv som leder og som kollega kan man tage noget af trykket væk og forflytte konflikten fra den indre kampplads til en ydre arene, hvor vi ikke kun selv er egen værste dommer

48 Nyt forskningsprojekt - fremfærd, CBS og 3 kommuner Skanderborg Kommune Børne-unge-området Københavns Kommune Social-forvaltningen Rudersdal Kommune - Ældreområdet Udvikle ny viden og afprøve nye relationelle refleksionsværktøjer til både ledere og medarbejdere Forske i komponenterne i støttende forhold mellem leder og medarbejder og kollegaer indbyrdes i et moderne arbejdsliv med forandringer og moralske konflikter

49 Fokus på reaktionsmønstree Jeg kan virkelig genkende det med de to reaktionsmønstre. Jeg kan jo se, at min kollega ligger i den anden kategori. Det er meget spændende, for jeg kan mærke at paraderne falder hos mig. Det giver meget mening, for vi vægter forskellighed som en ressource, men vi mangler denne forståelse.

50 Ny anerkendelsespraksis Fokus på at arbejde med løsninger indenfor de givne rammer - fjerne nogle af effekterne af stress ved at se på relationerne Tage højde for at der er en individuel komponent, uden at individualisere løsningerne alle har et ansvar One size does not fits all det der kan være en anerkendelse for den ene kan være en krænkelse for den anden det der opfattes som belastning for én kan opfattes som en forløsning af en anden

51 Arbejdsmiljø noget vi gør sammen hver dag Tale positivt til hinanden, men det kan satme godt være svært nogle gange Hvad: Relationen, hverdagsledelsen Hvem: Hele arbejdspladsen Intet lederskab uden følgeskab Hvornår: Særligt i de forebyggende stadier Hvordan: Viden til arbejdspladsen. Der er mange der glemmer at vi alle sammen er mennesker - det skal man lige huske. Hvis man tænker på det, så

52 Anden-erkendelse medarbejder SÅ VAR DET, jeg læste artiklen om dit arbejde, og så tudede jeg en hel weekend og jeg gik til mine mest allierede kolleger og min leder for at fortælle, at jeg havde fundet noget, jeg mente, beskrev min situation ret præcist.

53 En fælles ansvar og anliggende at kæmpe for et sundt arbejdsmiljø

54 Følg forskningen på

55 EN FÆLLES AU INDSATS GOD OMGANGSTONE LAMU og LSU ACA, 9/ Eva Damsgaard AU HR, Udvikling og Arbejdsmiljø Mail: Tlf AU AARHUS UNIVERSITET

56 PROGRAM Velkommen Forudsætninger for god omgangstone Hvorfor er det vigtigt med god omgangstone på arbejdspladsen? Metode 1: Forgreningspunkter Frokost Metode 2: IP-SKOP Metode 3: Positiv reformulering Afrunding Tak for i dag AU AARHUS UNIVERSITET

57 INDHOLD OG FORHOLD Indhold Enighed Uenighed Forhold Tillid Mistillid Harmoni Formelt Dynamik Destruktion

58 SOCIAL KAPITAL SOM FUNDAMENT AU AARHUS UNIVERSITET

59 OK-OK-INDSTILLING AU AARHUS UNIVERSITET

60 LEDEREN SOM DEN ØVERSTE KULTURRAMMESÆTTER Lederen af en gruppe/enhed er den eneste med legitim ret til at sige, hvad der er ok, og hvad der ikke er. Hvis lederen ikke slår ned på uhensigtsmæssig adfærd, er det det samme som at godkende den. AU AARHUS UNIVERSITET

61 HÅRDE ORD RAMMER OG DÅRLIG TONE SMITTER AU AARHUS UNIVERSITET

62 DE STØRSTE ARBEJDSGLÆDEDRÆBERE? 1. Brok fra kollegerne 2. Manglende ros og anerkendelse for det arbejde, du laver 3. Manglende hjælp og opbakning fra min leder 4. Min chef + Manglende eller uklare rutiner og politikker 5. Travlhed Kilde: Arbejdsglæde.nu, 2015 AU AARHUS UNIVERSITET

63 HJERNEFORSKNING BAKKER OP!!! Negativitet former faktisk hjernen NEJ! AU AARHUS UNIVERSITET

64 HJERNEFORSKNING OM NEGATIVITET I det øjeblik en person udtrykker selv den mindste smule negativitet, forøger det negativitet i hjernen både hos den der taler og den der lytter!! (p. 17) Forskning viser, at den bedste måde at håndtere negativitet på er et observere det uden at reagere og uden at fordømme. Det næste skridt er bevidst at omformulere hver enkelt negativ følelse og tanke og dirigere den i en positiv, medfølende og løsningsorienteret retning (p. 17) Words can change your brain Newberg & Waldman, 2012 AU AARHUS UNIVERSITET

65 DE NEGATIVE SIDER AF HÅRD OMGANGSTONE Hård omgangstone: er stressende flytter fokus fra arbejdets kvalitet til selvforsvar hæmmer kreativitet Illustration: Samuel Valasco Alle ved, at de kognitivt går helt i stå, hvis de får en verbal lussing! Hans Henrik Knoop, DPU, AU AU AARHUS UNIVERSITET

66 SAMMENHÆNG: POSITIV KULTUR OG POSITIVE RESULTATER Myten om at højt pres og hård tone er lig høj produktivitet holder ikke vand! "Samlet set er en positiv arbejdsplads mere succesfuld over tid (...) Når organisationer udvikler positive kulturer med høje moralske standarder, opnår de betydeligt højere niveauer af organisatorisk effektivitet - herunder økonomiske resultater, kundetilfredshed, produktivitet og medarbejderinddragelse. "Selv om der er en antagelse om, at stress og pres får medarbejderne til at udføre mere arbejde, bedre og hurtigere, mangler cut-throatorganisationer at medregne de skjulte omkostninger, den tilgang koster." AU AARHUS UNIVERSITET Egen oversættelse fra: Cameron & Seppälä, 2015: Proof That Positive Work Cultures Are More Productive

67 HVILKET SPROG DOMINERER I JERES DIALOGER? Mangelsprog Ressourcesprog AU Adskilles / isoleres Ydmyges Føler sig utilstrækkelige/ misforståede AARHUS UNIVERSITET Samles Føler sig forståede og kompetente En del af et fællesskab Inspireret af K. Gergen 14

68 PERSPEKTIVER PÅ MODSTAND #1 Bag ethvert problem ligger en frustreret drøm Peter Lang AU AARHUS UNIVERSITET

69 PERSPEKTIVER PÅ MODSTAND #2 MOD STAND Noget, som er vigtigt, er endnu ikke blevet hørt AU AARHUS UNIVERSITET

70 KLIPPEKORTET En kollega, der administrerer enhedens klippekort til toget, har lånt et klippekort ud for to måneder siden til en anden kollega. Den generelle aftale er, at man låner det, når man skal rejse med tog og kommer ind med det, når man kommer hjem igen ellers skal der ligge alt for mange kort i skuffen, og det er jo for dyrt. Hun har mindet kollegaen på det et par gange og nu vil hun altså have orden på det så hvad gør hun? AU AARHUS UNIVERSITET

71 AT SPILLE HINANDEN GODE går hen til kollegaen og spørger med et kækt grin på læben og en drillende tone: Mon du har et klippekort, du gerne vil af med? For så kan jeg da godt hjælpe dig Kollegaen braser sammen i et grin, undskylder og finder kortet frem fra tasken med det samme. AU AARHUS UNIVERSITET

72 FORGRENINGSPUNKTER Enhver samtale/handlingsforløb indeholder forgreningspunkter = punkter hvor det er muligt at handle anderledes kommunikativt Barnett Pearce, 2007 Kommunikation og skabelsen af sociale verdener AU AARHUS UNIVERSITET

73 FORGRENINGSPUNKTER Øjeblikke, som forandrer verden Steder i samtalen, hvor det er muligt at ændre samtalens videre forløb Styrk bevidsthed om disse punkter + evnen til at opdage dem OG handle klogt Hvad er det du gerne vil være medskaber af hvad kan du aktivt GØRE? AU AARHUS UNIVERSITET

74 FORGRENINGSPUNKTER I KOMMUNIKATION, SOM FORANDRER VERDEN AU AARHUS UNIVERSITET

75 FORGRENINGSPUNKTER I KOMMUNIKATION, SOM FORANDRER VERDEN Freedom itself is under attack We stand together to win this war against terror Our war against terror begins with Al Qaeda AU AARHUS UNIVERSITET Obama om ikke at sige radical islam : Groups like ISIL and Al Qaeda want to make this war a war between Islam and Amerika or between Islam and the west ( ) If we fall into the trap of paiting all muslims with a broad brush and imply that we are in war with an entire religion then we re doing the terrorist work for them. The situation with ISIS has to be dealt with firmly and strongly I m gonna bomb the shit out of ISIS I don t care! They gotta be stopped!

76 ET VIRKELIGT EKSEMPEL TELEFONSAMTALE 1. Vagthavende: San José Politi.. 2. Bilist: Øh, ja. Jeg ville fortælle, at der ligger en madras midt på motorvejen. Bilisterne forsøger at undvige til den ene eller den anden side. 3. Vagthavende: Midt på motorvejen? 4. Bilist: Ja, midt på motorvejen. 5. Vagthavende: O.k. så må De ringe til motorvejspatruljen. 6. Bilist: (sukker) Hvorfor ringer De ikke for mig? Ellers må vi jo bare lade den ligge. Jeg mener, det er 85! Hovedvej 85! 7. Vagthavende: Er der nogen grund til, at De er så oprørt? 8. Bilist: Nu tog det mig en evighed at komme frem, og folk ligger og undviger den madras, så jeg ville bare.. 9. Vagthavende: O.k. Men det, jeg siger Dem frue er, at San José Politi ikke er ansvarlig for motorvejen. Det er motorvejspatruljens område. Jeg vil meget gerne give Dem deres telefonnummer, hvis De vil. 10 Bilist: Det er lige meget. Så må jeg bare lade en eller anden blive dræbt. (lægger på). AU AARHUS UNIVERSITET Barnett Pearce, 2007 : Kommunikation og skabelsen af sociale verdener p. 17

77 FORGRENINGSPUNKTER I JERES HVERDAG Tænk på en situationen fra din dagligdag det kan være et svært samarbejde, et projekt eller en opgave, som du ikke synes er som du ønsker. Prøv at skrive ned hvordan forskellige parter helt konkret taler til hinanden; hvem siger hvad? Drøft med din sidemand: Hvilke forgreningspunkter kan I finde? Hvad sker der HELT KONKRET på dette sted i samtalen? Hvem siger hvad (skriv formuleringer ned) Hvilken drejning kunne samtalen også have taget? Hvad kunne man også have sagt? Og hvad kunne effekten af det være? Dialog på plenum AU AARHUS UNIVERSITET

78 IP-SKOP PIP WIP HIP TIP DIP SCIP AU AARHUS UNIVERSITET Karl Tomm: Mønstre i interpersonelle interaktioner, 2015

79 WIP (WELLNESS INTERPERSONAL PATTERNS) Eksempler på mellemmenneskelige mønstre, der skaber trivsel: Give konstruktiv feedback Modtage feedbacken og rette/justere det, der nævnes Vise respekt Værdsætte det og vise respekt tilbage AU AARHUS UNIVERSITET

80 HIP (HEALING INTERPERSONAL PATTERNS) Eksempler på mellemmenneskelige mønstre, der virker helende: Undskylde Tilgive Anerkende målrettet Modtage og bruge AU AARHUS UNIVERSITET

81 PIP (PATHOLOGIZING INTERPERSONAL PATTERNS) Eksempler på mellemmenneskelige mønstre, der skaber kamp/strid: Kritisere Forsvare Kontrollere Modsætte sig Forfølge Tage afstand AU AARHUS UNIVERSITET

82 DIP (DETERIORATING INTERPERSONAL PATTERNS) Eksempler på mellemmenneskelige mønstre, der virker nedbrydende: Tilbageholde information Ikke opnå læring Nærstudere den andens præstation Utilpas selvbevidsthed, akavet præstation AU AARHUS UNIVERSITET

83 TIP (TRANSFORMATIVE INTERPERSONAL PATTERNS) Eksempler på mellemmenneskelige mønstre, der skaber udvikling: Spørge til erfaringer Dele erfaringer Stille refleksive spørgsmål Få øje på nye muligheder AU AARHUS UNIVERSITET

84 TIP (TRANSFORMATIVE INTERPERSONAL PATTERNS) Eksempler på mellemmenneskelige mønstre, der skaber udvikling: Spørge om undtagelser i PIP-mønstre Få øje på hjælpsomme nuancer Spørge til ønsket retning Få øje på nye muligheder AU AARHUS UNIVERSITET

85 SCIP (SOCIO-CULTURAL INTERPERSONAL PATTERNS) Eksempler på mellemmenneskelige mønstre, der reproducerer bestemte kulturelle normer: Patriarkalske overbevisninger om privilegier for mænd Mænd er dominerende over for kvinder Overbevisninger om ligeret for køn Mænd og kvinder deler magten AU AARHUS UNIVERSITET

86 SKAB ET MØNSTER 1) X siger + Y siger = Næste gang kunne jeg godt tænke mig, + = WIP at vi startede i bedre tid 2) Du må undskylde, at jeg fik inddraget + = HIP dig så sent i processen AU AARHUS UNIVERSITET

87 SKAB ET MØNSTER (FORTSAT) 3) Næste gang kunne jeg godt tænke + = PIP mig, at vi startede i bedre tid 4) + Uha, nu bliver jeg usikker på, = DIP om jeg har valgt det rigtige AU AARHUS UNIVERSITET

88 SKAB ET MØNSTER (FORTSAT) 5) + Ahaaa, nu ved jeg lige, hvad jeg = TIP skal gøre Det gav en ny vinkel! 6) Du må undskylde, at jeg fik inddraget + = SKIP dig så sent i processen AU AARHUS UNIVERSITET

89 POSITIV REFORMULERING Det er (også) responsen, der definerer, hvilket udtryk et udsagn får!!! En positiv omformulering fra problem-, kritik- og mangelsprog til ressource og mulighedssprog er afgørende for menneskers lyst og evne til udvikling og læring. (Kohut IN: Hermansen, 1998). AU AARHUS UNIVERSITET

90 METODE: POSITIV REFORMULERING at lokalisere energi, mod, vilje, ønsker og intensioner og gå med dette: Vi er simpelthen så elendige til at tackle episoder, hvor vi taler forbi hinanden Hmm, så hvordan kunne du bedre tænke dig vi gjorde? eller: Så det er vigtigt for dig,at vi bliver dygtige til at tale MED hinanden? AU AARHUS UNIVERSITET 37

91 POSITIV REFORMULERING Vores møder er spild af tid! Okay, så vil du ikke prøve at pege på, hvad der skulle til for at de kunne blive bedre? Enhver kan jo se, at de ikke gider at tage ansvar i den forskningsgruppe!!! Hmm. kunne der være andre forklaringer mon? Hvordan tror du, de selv opfatter det? AU AARHUS UNIVERSITET 38

92 POSITIV REFORMULERING Helt ærligt, hvad er det for en måde at svare på? Synes du ikke, han er for meget? Hmmm, jeg tænker på hvad han mon selv har set som den gode grund? Aiiii, altså!! Jeg synes ikke, det her fungerer. Vi arbejder i alle mulige retninger! Okay Så du savner en fælles retning for vores arbejde? AU AARHUS UNIVERSITET 39

93 POSITIV REFORMULERING Jeg synes det er svært, at vi hele tiden skal omstille os til nye arbejdsmetoder! - Tak fordi du kommer og siger det. Det er godt, at du taler højt om det, der er både svært og vigtigt - det har vi brug for. Hvad er allervigtigst for dig, at vi holder fast i - og hvordan skal vi sikre, at vi også GØR det? AU - AARHUS UNIVERSITET 40

94 PRØV POSITIV REFORMULERING 2&2 Skriv typiske brokkeudsagn fra dagligdagen på sedler: Eet på hver gul seddel Hjælp hinanden med at lave positive reformuleringer En på hver pink seddel AU AARHUS UNIVERSITET

95 NORMER FOR DET DAGLIGE ARBEJDSLIV PÅ AU At universitetet og alle ansatte: AU AARHUS UNIVERSITET

96 GOD OMGANGSTONE PÅ FORSKELLIGE NIVEAUER Større effekt, mindre synligt Mindset Værdier Principper Praksisser Mindre effekt, mere synligt Værktøjer /metoder AU AARHUS UNIVERSITET

97 GOD OMGANGSTONE PÅ FORSKELLIGE NIVEAUER Mindset Ledelsen Hvad kan vi gøre hos os? LAMU/LSU Værdier Principper Praksisser Værktøjer /metoder AU AARHUS UNIVERSITET

98 AFRUNDING Hvad kan jeg sige om god omgangstone, som jeg ikke kunne sige, da jeg tog hjemmefra i morges? For at tage de næste gode skridt i arbejdet med god omgangstone hos os lokalt, er det vigtigt at AU AARHUS UNIVERSITET

99 GOD OMGANGSTONE INSPIRATIONSGUIDE MED KONKRETE VÆRKTØJER TIL BRUG PÅ ARBEJDSPLADSEN UDVIKLET TIL EN WORKSHOP FOR LEDERE OG MEDARBEJDERE I SAMARBEJDSUDVALGENE OG ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

100 2 GOD OMGANGSTONE PÅ AARHUS UNIVERSITET GOD OMGANGSTONE PÅ AU Man kan ikke råbe sig igennem universitetet, men man kan samarbejde. Og til det er der brug for god omgangstone. Respekten for hinanden er en grundlæggende værdi for Aarhus Universitet og indgår blandt andet i personalepolitikkens normer for det daglige arbejdsliv. Måden, vi taler til og om hinanden på, er afgørende for vores oplevelse af, om vi føler os værdsat, hørt og respekteret. Flere undersøgelser har vist, at det er en afgørende faktor for psykisk velbefindende og også for vores effektivitet. Derfor er der flere gode grunde til at arbejde bevidst med omgangstonen på arbejdspladsen. Universitetets seneste psykiske arbejdspladsvurdering viste os som bekendt, at der var plads til forbedring og der er sidenhen blevet arbejdet målrettet med dette i AU s lokale enheder. Det er min klare oplevelse, at det arbejde har båret frugt. Men den gode omgangstone er et indsatsområde, der kræver løbende opmærksomhed. Vi har som ledere og medarbejdere i samarbejdsudvalgene og arbejdsmiljøorganisationen en særlig rolle i forhold til at sikre dette i vores arbejde med at sætte rammen for den daglige kommunikation. Ligesom vi har et ansvar for at gå forrest i den kontinuerlige indsats for at fremme den. Brian Bech Nielsen Rektor på Aarhus Universitet

101 3 GOD OMGANGSTONE PÅ AARHUS UNIVERSITET OM DENNE INSPIRATIONSGUIDE Alle ansatte er med deres samlede kommunikation med til at skabe den omgangstone, der er i arbejdsdagligdagen. I denne inspirationsguide får du tre konkrete metoder, der kan bruges til arbejdet med god omgangstone. Indsatser bør drøftes og aftales med afsæt i konkrete, lokale forhold, og arbejdet med god balance mellem samarbejde, retfærdighed og tillid. Læs mere om dette her: Et andet godt afsæt for at arbejde med god omgangstone er de otte normer for det daglige arbejdsliv, der er vedtaget i personalepolitikken på Aarhus Universitet. Normerne er, at universitetet og alle ansatte: Denne folder er udarbejdet som materiale til en workshop for ledere og medarbejdere i samarbejdsudvalgene og arbejdsmiljøorganisationen. Folderen indeholder de tre konkrete metoder til at arbejde med god omgangstone, som er blevet gennemgået på workshoppen. respekterer og understøtter ytringsfrihed og forskningsfrihed bidrager til at skabe åbenhed, tillid og rettidig kommunikation på alle niveauer har god ledelse og gode kollegiale relationer i hverdagen respekterer balancen mellem arbejds- og privatliv bidrager til et sammenhængende og samarbejdende universitet udviser gensidig respekt og ordentlighed værdsætter mangfoldighed blandt kolleger prioriterer personlig og faglig udvikling.

102 4 GOD OMGANGSTONE PÅ AARHUS UNIVERSITET FORGRENINGSPUNKTER EN METODE TIL AT ÆNDRE RETNINGEN I KOMMUNIKATION Måske har du prøvet at deltage i en samtale, der ikke forløb helt, som du havde håbet på? Og måske kender du også til bagefter at tænke over: Hvad var det, der gik galt hvor kunne vi/jeg have styret kommuniktionen i en bedre retning? I relation til god omgangstone på arbejdspladsen er det vigtigt at kunne navigere i sådanne situationer. Derved kan du være med til at få samtaler og kommunikation tilbage på sporet og i forlængelse heraf bidrage til velfungerende arbejdsfællesskaber. OM METODEN Idéen bag metoden er at forestille sig samtaler og kommunikation som et væld af løbende forgreninger lidt som et træ, hvor stammen deler sig i grene, der deler sig i tyndere grene, som igen deler sig i kviste. Forgreningspunkter skal så forstås som steder i samtaler og kommunikation, hvor det er muligt aktivt at PÅVIRKE det videre forløb. Det er med andre ord den replik i en samtale, hvor det, den gør, vil få samtalen til at bevæge sig i en bestemt retning frem for en anden (Pearce, 2007). Forgreningspunkter findes hele tiden i al kommunikation og kan hjælpe os med at få øje på, hvor og hvornår, det er muligt at påvirke kommunikationen og de mønstre, der opstår i den. I arbejdsdagligdagen kan vi have glæde af at bruge forgreningspunkter til at fremme den konstruktive dialog og tage aktivt stilling til, hvor vi gerne vil hen med samtalen. Tag f.eks. denne dialog: Kollega A: Kollega B: Kollega A: Kollega B: Kollega A: Hej, jeg har brug for, at vi får afsluttet opgaven med Jamen hej godmorgen! Jeg har faktisk allerede booket tid i din kalender, så vi kan få den lukket. Hrm, jeg har altså nogle andre vigtige aftaler så det er jeg ikke sikker på, jeg sådan kan flytte rundt med Nå, men du så ellers ledig ud Så må jeg jo lave den færdig selv. Hvor og hvornår kunne disse to kolleger have talt anderledes til hinanden, hvis præmissen er, at det havde været gunstigt i situationen at de samarbejdede om opgaven? Hvilke helt konkrete steder i samtalen er det muligt aktivt at PÅVIRKE samtalens videre forløb, og dermed resultat? Forgreningspunkter går ud på at lære at se og handle i disse situationer. FORGRENINGSPUNKTER HOS JER 1. Refleksion individuelt: Brug 10 min. til at tænke på en situation fra dagligdagen: Det kan være et svært samarbejde, et projekt eller en opgave, der ikke er, som du ønsker. Prøv at skrive ned i sætninger, hvordan forskellige parter helt konkret taler til hinanden: Hvem siger f.eks. hvad? Og hvordan bliver der f.eks. svaret? 2. Drøft med din kollega (2 x 5 min): Hvilke forgreningspunkter kan I finde? Hvad sker der HELT KONKRET på dette sted i samtalen? Hvem siger hvad hvordan lyder formuleringerne? Hvilken drejning kunne samtalen også have taget? Hvad kunne man også have sagt? Og hvad kunne effekten af det være? LITTERATUR: Metoden forgreningspunkter er udviklet af W. Barnett Pearce, der var professor i kommunikation. Læs evt. mere her: PEARCE, W. BARNETT, 2007: KOMMUNIKATION OG SKABELSEN AF SOCIALE VERDENER. 3. Afrund med en dialog om læring (10-15 min): Hvordan kan dette bruges i arbejdsdagligdagen?

103 5 GOD OMGANGSTONE PÅ AARHUS UNIVERSITET POSITIV REFORMULERING EN METODE TIL AT GRIBE DE GODE IDEÉR OG VENDE ENERGIEN I NEGATIV KOMMUNIKATION Mange har været i en situation, hvor en sur kommentar røg over bordet eller sneg sig ud mellem sidebenene. Og mange er også gået med i brokkeriet. I relation til god omgangstone på arbejdspladsen er det vigtigt at kunne bruge disse situationer aktivt for her er der et oplagt potentiale, og det virker tilmed også befriende for den, der kommer med kommentaren. OM METODEN Tanken bag metoden er, at det (også) er responsen, der er med til at definere, hvilket udtryk et udsagn får! Hvis nogen f.eks siger: Hold fast, et dårligt møde, så er svaret på ytringen med til at pege på, om den, der sagde det, er et brokkehoved eller en konstruktiv kollega, som ikke ønsker at spilde hverken sin egen eller gruppens tid. Svarer man: Ja, okay gad vide, hvad der egentlig kunne gøres med de møder? fremmer man det konstruktive. Men svarer man: Ja, det var virkelig et af de ringe! Vi når simpelthen aldrig i mål, fremmer man brokkeriet. Idéen er, at man med sit svar griber energien i det, den anden kommer med og sender det tilbage på en måde, hvor energi, mod, vilje, ønsker og ikke mindst intentioner bag det sagte, lokaliseres og bringes i spil. Det handler samtidig om at vende problem-, kritik- og mangelsprog til ressource- og mulighedssprog og dette virker godt for begge parter, fordi det er afgørende for menneskers lyst og evne til udvikling og læring. (Kohut IN: Hermansen, 1998). Her følger nogle eksempler: Jeg er så træt af, at vi hele tiden taler forbi hinanden!! Okay, så du vil gerne, at vi bliver bedre til at tale MED hinanden? Hvornår er det især, du har brug for dette? Hvorfor er der heller ikke nogen, der træffer de nødvendige beslutninger? Hvilke beslutninger tænker du særligt på? Er der noget, vi kan gøre sammen? Argh, nu er IT-systemet i gang med at opdatere IGEN! Ja, det kender jeg! Er der noget, du har brug for her og nu, som jeg kunne hjælpe med? Hold op, vi arbejder simpelthen i hver sin retning her. Hvor er det frustrerende! Okay, så du savner en fælles retning? POSITIV REFORMULERING HOS JER 1. Refleksion individuelt: Brug 5 min. hver især til at skrive typiske brokkeudsagn ned (med læselig skrift). Notér ét eksempel på ét stykke papir. Er I flere, så send jeres sedler halvvejs rundt om bordet, når de 5 min. er gået. 2. Brug 10 minutter på at finde på positive reformuleringer. Når disse er formuleret, læser I på skift udsagn og forslag op. Succeskriteriet er, at ophavsmanden til brokkeudsagnet oplever, at han/hun ville føle sig mødt og hørt på sit behov, sit ønske eller sin intension. Fortsæt til I er runden rundt. 3. Afrund med en dialog om læring (10-15 min): Hvordan kan dette bruges i arbejdsdagligdagen? LITTERATUR: Metoden positiv reformulering er inspireret af Kenneth Gergen, professor og grundlægger af socialkonstruktionisme. Læs evt. mere her: HERMANSEN, 1998: LÆRINGENS HORISONT.

104 6 GOD OMGANGSTONE PÅ AARHUS UNIVERSITET IP-SKOP EN METODE TIL AT SKABE KONSTRUKTIVE OG OPBYGGELIGE MØNSTRE I KOMMUNIKATION Der skal to til at skændes siges det og denne metode viser os, hvordan vi selv medvirker til at skabe forskellige mønstre i vores kommunikation med hinanden. I relation til god omgangstone på arbejdspladsen er det fornuftigt at kende til disse mønstre og bevidst vælge, hvilke man ønsker at være medskaber af. OM METODEN Der findes mikroskoper, stetoskoper, teleskoper, gyroskoper, periskoper etc. og de er allesammen apparater, der gør det muligt for os at se eller fokusere på noget bestemt. Det samme gælder IP-skopet, der er udviklet for at gøre det muligt for os at fokusere mere på de mønstre, vi skaber i vores gensidige kommunikation og samspil, end på de specifikke personer, der deltager. IP er en forkortelse for Interpersonal Patterns, altså mellemmenneskelige mønstre. IP-skopet består af seks forskellige mønstertyper, som vi løbende møder: Wellnes Interpersonal Patterns (WIP) Healing Interpersonal Patterns (HIP) Pathologizing Interpersonal Patterns (PIP) Deteriorating Interpersonal patterns (DIP) Transformative Interpersonal Patterns (TIP) Socio-cultural Interpersonal Patterns (SCIP) WELLNESS INTERPERSONAL PATTERNS (WIP): Mønstre, som skaber trivsel. De skabes f.eks, når der kommunikeres således: GIVE KONSTRUKTIV FEEDBACK MODTAGE FEEDBACKEN OG RETTE/JUSTERE DET, DER NÆVNES VISE RESPEKT HEALING INTERPERSONAL PATTERNS (HIP): Mønstre med helende virkning. De skabes f.eks, når der kommunikeres således: UNDSKYLDE VÆRDSÆTTE DET OG VISE RESPEKT TILBAGE SELEKTIVT BEMÆRKE OG ANERKENDE TILGIVE UDFØRE MERE KOMPETENTE HANDLINGER PATHOLOGIZING INTERPERSONAL PATTERNS (PIP): Mønstre, hvor parterne kæmper med hinanden. I længden kan de have uhensigtsmæssige effekter. De skabes f.eks, når der kommunikeres således: KRITISERE KONTROLLERE FORFØLGE FORSVARE GØRE MODSTAND TAGE AFSTAND

105 7 GOD OMGANGSTONE PÅ AARHUS UNIVERSITET DETERIORATING INTERPERSONAL PATTERNS (DIP): Mønstre med nedbrydende virkning. De skabes f.eks, når der kommunikeres således: TILBAGEHOLDE INFORMATION NÆRSTUDERE DEN ANDENS PRÆSTATION SOCIO-CULTURAL INTERPERSONAL PATTERNS (SCIP): Mønstre, som fastholder forskellige gruppers syn på hinanden. Det kan f.eks være mellem VIP/TAP, juniorer/ seniorer og faggrupper, eller helt generelt mellem køn, alder, overbevisninger mv. De skabes f.eks, når der kommunikeres således: PATRIARKALSKE OVERBEVISNINGER OM PRIVILEGIER FOR MÆND OVERBEVISNINGER OM LIGERET FOR KØN IKKE OPNÅ LÆRING UTILPAS SELVBEVIDSTHED, AKAVET PRÆSTATION MÆND ER DOMINERENDE OVER FOR KVINDER MÆND OG KVINDER DELER MAGTEN TRANSFORMATIVE INTERPERSONAL PATTERNS (TIP): Mønstre med udviklende effekt. De skabes f.eks, når der kommunikeres således: Idéen er ikke, at vi partout skal undgå alle de nedbrydende mønstre (DIP) eller dem, der lægger op til kamp (PIP). Men at vi kan spotte de mønstre, der er i spil og dermed vælge, om vi vil blive i dem eller skabe andre mønstre, f.eks med TIP, WIP eller HIP. SPØRGE TIL ERFARINGER STILLE REFLEKSIVE SPØRGSMÅL DELE ERFARINGER SPØRGE OM UNDTAGELSER I PIP-MØNSTRE FÅ ØJE PÅ HJÆLPSOMME NUANCER FÅ ØJE PÅ NYE MULIGHEDER SPØRGE TIL ØNSKET RETNING FÅ ØJE PÅ NYE MULIGHEDER IP-SKOP HOS JER 1. Refleksion individuelt: Brug 5 minutter på hver især at komme i tanker om eksempler på, hvordan I kan opleve de forskellige mønstre i jeres enhed/gruppe. Notér gerne stikord på papir. 2. Drøftelse i gruppen: Gennemgå de 6 mønstre og tal om, hvornår de typisk kan komme i spil hos jer (45 min afhænger af gruppens størrelse). Det er vigtigt, at alle byder ind. Tal også gerne om, hvordan nedbrydende mønstre (DIP) eller mønstre, der lægger op til kamp (PIP), kan ændres ved hjælp af transformative mønstre (TIP). 3. Afrund med en drøftelse i forhold til læring (10-15 min): Hvordan kan dette bruges i arbejdsdagligdagen? LITTERATUR: Metoden IP-skop er udviklet af Karl Tomm, professor i psykiatri. Læs evt. mere her: TOMM, KARL ET AL. (RED), (2015): MØNSTRE I INTERPER- SONELLE INTERAKTIONER.