26. marts Hanne V. Moltke

Transkript

1 OM KERNEOPGAVEN OG SOCIAL KAPITAL 26. marts Hanne V. Moltke

2

3 PROGRAM Om social kapital hvad er det? Ledelsesopgaven i relation til kerneopgaven og at sætte retning Social kapital 3 dimensioner: I egen afdeling, på tværs og på langs i organisationen 3 elementer: Oplevelse af tillid, retfærdighed og samarbejdsevne om kerneopgaven. Social kapital i større samfundsmæssig sammenhæng

4 LEDELSESOPGAVEN OG DEN GODE LEDELSES- KOMMUNIKATION Tydeliggøre organisationens behov og fællesskabets behov i forhold til at lykkes - i fællesskab Tanke- og handleværktøjer, social kapital, relationel tænkning, tydelighed i kommunikationen, åbenhed om intentionen Lytte til andres behov, synspunkter og ønsker Velovervejet om egne værdier og holdninger. Bevidsthed om egne mønstre og valg.

5 SOCIAL KAPITAL STYRK MEDARBEJDERENS TRIVSEL OG HØJN KVALITETEN, PRODUKTIVITETEN OG INNOVATIONSEVNEN Virksomhedens sociale kapital er de sociale relationer, som udvikler sig i løsningen af virksomhedens kerneopgave. Det gælder både i relationerne mellem medarbejdere og ledere samt mellem medarbejdere indbyrdes og ledere indbyrdes. Det afgørende er, om disse relationer er præget af tillid, retfærdighed og samarbejdsevne Peter Hasle m.fl.: Ledelse med social kapital. L&R Business, 2010 Med andre ord: Social kapital påvirkes og skabes af HVORDAN vi gør ting sammen mens vi gør det vi skal. Vi er hinandens arbejdsmiljø I samfundsmæssig sammenhæng er det den sammenhængskraft, der opbygges (eller ej), mens vi er samfund på den måde, vi er samfund på

6 SOCIAL KAPITAL I TRE FORSKELLIGE RELATIONER Når man betragter en organisation som helhed fx en hel kommune, en enkelt forvaltning eller en stor institution taler man om tre typer af social kapital, der modsvarer tre typer af relationer: Ledels en Samlende social kapital: relationerne internt i den enkelte enhed eller faggruppe. Brobyggende social kapital: relationerne på tværs af enheder eller faggrupper. Forbindende social kapital: relationerne mellem organisationens forskellige niveauer fx medarbejdere, institutionsledere og topchefer. Kilde: De skjulte velfærdsressourcer, Væksthus for ledelse, 2011 I samfundsmæssig sammenhæng er der tale om eget nærmiljø/område/samfundsmæssige gruppering, forholdet til andre grupperinger og det man kunne kalde magtdistancen i landet

7 SOCIAL KAPITAL I BALANCE Stærke forbindende relationer Optimal effektivitet Stærke samlende relationer Stærke brobyggende relationer Inspireret af: Hasle, Thoft & Gylling Olesen 2010

8 HVAD HJÆLPER PÅ: Samlende social kapital? Brobyggende social kapital? Forbindende social kapital? Hvad kan jeg/vi gøre? Hvad ville jeg/vi ønske os, at de andre gjorde?

9

10 TILLID SAMARBEJDETS GRUNDSTOF Professionel tillid befinder sig et sted mellem de nære relationer og de helt fremmede. På arbejdspladsen mister tillidsbegrebet sin uskyld, men beholder sin værdi. At vise tillid i en organisation er altid at løbe en risiko, at investere uden sikkerhed for afkastet som at give en gave. Det er netop i gavegivningen, at man opbygger den værdifulde sociale kapital. Niels Thyge Thygesen Tillidsbyggere: Konsistent adfærd: Man handler gennemskueligt og forklarligt. Integritet: Man gør, hvad man siger, og siger, hvad man gør Uddelegering af kontrol: Man viser selv tillid ved at give beslutningskompetence til andre. Demonstration af lydhørhed: Man lytter til andres synspunkter og tager dem seriøst. Kilde: De skjulte velfærdsressourcer, Væksthus for ledelse, 2011

11 TILLID Individuel tillid (Luhmann). På den ene side være konsistent i sin selvfremstilling OG på den anden side at lade andres ønsker og forhåbninger sætte sig spor Social tillid (At vi har tillid til de fleste) Systemtillid (At de systemer, der skal sikre og kontrollere, også forvaltes på en måde, så vi kan have tillid til dem. Understøtter muligheden for social tillid og indfører systemkontrol og sanktioner, så vi ikke skal være vores broders vogter )

12 RETFÆRDIGHED GØR MAGTEN LEGITIM Det handler langt fra kun om, at arbejdsopgaver, løn, forfremmelse og anerkendelse bliver retfærdigt fordelt. Retfærdige processer at tingene går ordentligt for sig er mindst ligeså afgørende Tage Søndergård Kristensen Til denne dimension af den sociale kapital regnes tit blandt andet oplevelsen af: At alle berørte parter bliver involveret og hørt i processen At beslutningsgrundlaget er i orden At alle bliver behandlet med respekt og værdighed At ingen bliver favoriseret. Kilde: De skjulte velfærdsressourcer, Væksthus for ledelse, 2011

13 TÆNK PÅ FORSKELLIGE BESLUTNINGSPROCESSER, DU HAR VÆRET MED TIL Indhold opleves positivt Proces opleves negativ Proces opleves positiv Indhold opleves negativt

14

15 TÆNK PÅ FORSKELLIGE BESLUTNINGSPROCESSER, DU HAR VÆRET MED TIL Indhold opleves positivt Proces opleves negativ Proces opleves positiv Indhold opleves negativt

16 LIND & TYLER FORSKNING I PROCESRETFÆRDIGHED FRA DEN JURIDISKE VERDEN Procesretfærdighed er afhængig af: 1) I hvor høj grad parterne oplever at have haft en stemme og mulighed for at udtrykke deres mening 2) I hvor høj grad det forum man får lov til at udtrykke sig I opleves som neutralt 3) I hvor høj grad man har følt sig respekteret og behandlet med værdighed 4) Beslutningstagernes troværdighed

17 KERNEOPGAVEN OG VEJEN DERHEN

18 SAMARBEJDE OM KERNEOPGAVEN (RELATIONEL KOORDINERING) I et virksomhedsperspektiv er hovedformålet med den sociale kapital ikke, at medarbejdere og ledere har det godt sammen med hinanden, men at de er i stand til at arbejde effektivt sammen om den kerneopgave, organisationen er sat i verden for at løse... Denne evne til at samarbejde om kerneopgaven kalde(s) for relationel koordinering Relationel koordinering er særligt afgørende, når mange informationer skal bearbejdes og deles: Forskellige grupper har hver deres specialviden Faggrupperne er afhængige af hinanden for at gøre et godt stykke arbejde Vigtige elementer i opgaveløsningen ikke kan forudsiges Opgaverne skal løses under tidspres. Kilde: De skjulte velfærdsressourcer, Væksthus for ledelse, 2011

19 ..BIDRAG TIL KERNEOPGAVEN Hvad er det vi skal? Og hvordan bidrager vi alle forskelligt til det samme og spiller de andre gode? Hvordan understøtte? Hvordan understøtte? Hvordan understøtte? Hvordan understøtte?

20 AT GØRE HINANDEN GODE I FORANDRINGSPROCESSER Fordel jer på relevante roller/positioner: Diskuter: Hvad er det særlige vi bidrager med? Hvad håber vi på (og har brug for) at de andre bidrager med? Hvordan kan vi sætte dem bedst muligt i stand til at bidrage med det vi håber på/har brug for?

21 ..BIDRAG TIL KERNEOPGAVEN Hvad er det vi skal? Og hvordan bidrager vi alle forskelligt til det samme og spiller de andre gode? Hvordan understøtte? Hvordan understøtte? Hvordan understøtte? Hvordan understøtte?

22 AT GØRE HINANDEN GODE PÅ TVÆRS AF FAGLIGHEDER - I RELATION TIL KERNEOPGAVEN Saml jer i fagligheder: Diskuter: 1) Hvad bidrager vi særligt med til kerneopgaven? 2) Hvad har vi brug for fra de andre fagligheder/grupper for at vi kan blive gode i vores arbejde? 3) Hvad tror vi de andre fagligheder/grupper har brug for fra os for at de bedst muligt kan udføre deres arbejde?

23 MÅLINGERNE KAN MÅLE OG IDENTIFICERE NOGET MEN VISER IKKE, HVORDAN DET KAN SKABES Strukturelle forhold (understøtter de fællesskab og samarbejde?) link til systemtillid Kommunikative forhold (opleves de understøttende for kerneopgaven? Og oplever man fællesskab om kerneopgaven?) link til social tillid Relationelle faktorer (at tænke den andens perspektiv ind) at kunne metakommunikere om kommunikation og forventningsafstemme link til individuel tillid Responsive faktorer (at kunne handle i øjeblikket, så det i bakspejlet opleves som i orden og understøtter fællesskabet) link til individuel tillid

24 RELATIONEL KOORDINERING At tænke cirkulært: Hvordan mon det ser ud fra den andens synspunkt? Hvad ønsker jeg den anden ville gøre for at lette mig mit arbejde i forhold til kerneopgaven? Hvad mon den anden ønsker, at jeg ville gøre for at lette hans/hendes arbejde i forhold til kerneopgaven? Hvordan kan jeg sige eller gøre noget, der får den anden til at gøre det, som jeg håber på?

25 RELATIONEL KOORDINERING Hyppig kommunikation Kommunikation på rette tid og måde Præcis kommunikation Problemløsende kommunikation Delte mål Delt viden Gensidig respekt Hvor ofte kommunikerer du med ansatte I de andre grupper om vigtige arbejdsprocesser eller borgere/kunder? Kommunikerer folk I de andre faggrupper med dig på en ordentlig måde og tidspunkt om vigtige arbejdsprocesser eller borgere/kunder? Kommunikerer de andre faggrupper præcist med dig om vigtige arbejdsprocesser eller borgere/kunder? Når et problem opstår med vigtige arbejdsprocesser eller borgere/kunder, arbejder folk fra de andre faggrupper så sammen med dig om at løse problemet? I hvor høj grad deler de andre faggrupper dine mål og visioner, hvad angår vigtige arbejdsprocesser eller borgere/brugere? Hvor meget ved de andre faggrupper om det arbejde du udfører med vigtige arbejdsprocesser eller borgere/kunder? I hvor høj grad respekterer de andre faggrupper det arbejde du gør med vigtige arbejdsprocesser eller borgerne/brugerne?

26 HVAD KAN DEN ENKELTE GØRE? Selv at gøre ting, der fremmer samarbejdet om kerneopgaven (og lægge mærke til det andre gør) At gøre opmærksom på ting, der bør ændres for at forbedre samarbejdet om kerneopgaven med forslag til hvad man kan gøre At værdsætte, når man vises tillid og selv handle og kommunikere på måder, der skaber tillid At gøre opmærksom på ting og andres handlinger der ikke skaber tillid med forslag til hvad man kan gøre At gøre opmærksom på ting og arbejdsgange, der fremmer oplevelsen af retfærdighed. Selv at handle, så andre oplever det retfærdigt. At gøre opmærksom på ting og arbejdsgange, der forekommer uretfærdige og komme med forslag til ændringer

27 RELATIONEL TANKEGANG Hvis vi godtager præmissen om, at vi skabes i relationerne med hinanden, Hvordan skaber jeg den medarbejder etc., jeg allermest ønsker mig I forhold til selv at kunne bidrage bedst muligt til kerneopgaven? (eller den leder, den samarbejdspartner, den kunde, den (eller den leder, den samarbejdspartner, den kunde, den kollega?).

28 SOCIAL KAPITAL I SAMFUNDSMÆSSIG SAMMENHÆNG BIBLIOTEKERNES BIDRAG Stor tillid til biblioteket som insistution Et unikt mødested for alle Stor betydning for dannelse af social kapital/oplevelse af social kapital Der er en sammenhæng mellem høj social kapital og veludbygget bibliotekssektor men kausaliteten kan vi ikke sige noget om.